Transcription complète : Collaboration et concurrence - Le projet Knowledge

Collaboration et concurrence - Le projet Knowledge

: (musique) Bienvenue au podcast de Farnam Street intitulé « The Knowledge Project ». Je suis votre animateur, Shane Parrish, responsable du blog Farnam Street, une communauté en ligne qui vise à tirer le meilleur parti des connaissances déjà acquises par d’autres. Dans « The Knowledge Project », nous discutons avec des personnalités passionnantes afin de mettre en lumière des cadres de réflexion que vous pouvez utiliser pour en apprendre davantage en moins de temps, prendre de meilleures décisions et mener une vie plus heureuse et plus épanouissante. Margaret Heffernan est notre invitée aujourd’hui. Ancienne PDG de cinq entreprises, elle a compris comment les schémas de pensée humains peuvent nous induire en erreur. Elle est l’auteure d’un ouvrage intitulé *Willful Blindness*, qui examine pourquoi les entreprises et leurs dirigeants ignorent l’évidence et les conséquences qui en découlent, ainsi que d’un autre ouvrage intitulé *Beyond Measure*, qui explore comment de minuscules changements peuvent avoir un impact gigantesque. Bonne écoute. (musique)

: Avant de commencer, voici un petit message de notre sponsor.

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: Bienvenue, Margaret.

: Merci.

: Tout d’abord, vous avez écrit un livre intitulé *Beyond Measure*, qui examine comment de minuscules changements mènent à de grands changements. Un critique sur Amazon a déclaré : “ Ce livre regorge d’exemples concrets et pertinents sur la manière de transformer l’environnement de travail afin d’améliorer non seulement les performances et les résultats, mais aussi les expériences collectives et individuelles de tous les employés. ” Permettez-moi de commencer par cela : j’aimerais que vous nous parliez du plus petit changement qui, selon vous, a eu le plus grand impact au sein d’un large éventail d’organisations.

: Eh bien, je pense que l’exemple le plus simple à évoquer est celui que j’ai vécu au sein de l’une de mes entreprises. Comme vous le savez sans doute, j’ai passé la majeure partie de ma vie en Angleterre, mais en 1994, j’ai déménagé aux États-Unis. Mon mari avait obtenu un poste à Harvard. Après avoir un peu cherché, j’ai fini par diriger des entreprises technologiques pour une société de capital-risque. Dans la première entreprise que j’ai dirigée, j’ai fait ce à quoi on pouvait s’attendre : j’ai embauché toutes sortes de personnes extraordinaires et formidables, et je leur ai confié toutes sortes de problèmes complexes à résoudre. Et ce que j’ai constaté, c’est que tout le monde venait travailler, s’appliquait avec beaucoup de diligence, puis rentrait chez soi. Ce dont je me souviens surtout, c’est que cela ne me semblait pas normal. Il manquait cette sorte de « bourdonnement joyeux », si je puis dire. Et cela ne ressemblait certainement pas aux entreprises que j’avais dirigées au Royaume-Uni. J’ai réfléchi à la question et j’ai essayé de comprendre ce qui n’allait pas. Est-ce simplement parce que, vous savez, on est aux États-Unis, pas au Royaume-Uni, et que les entreprises sont différentes ? Mais j’avais juste l’impression que tout était un peu trop axé sur les tâches, un peu trop tactique. Et moi… vous savez, ce dont je me souvenais surtout de mes entreprises au Royaume-Uni, c’est qu’à la fin de la journée, et surtout le vendredi, les gens allaient au pub et attendaient que l’horrible heure de pointe londonienne s’estompe.

: Bien.

: Et je me suis dit : « Bon, on est à Boston, et tu sais, il fait l’hiver environ huit mois par an, tout le monde conduit et il n’y a pas de pubs. Donc c’est clairement pas une option. » (petit rire) Et alors je me suis dit : « Et puis zut. » Vendredi, je vais simplement dire à tout le monde de poser les outils chez Hoppus, et chaque semaine, trois personnes vont nous présenter qui elles sont et pourquoi elles sont là.

: Et c'était vraiment plus que gênant, je dois dire, parce que ça donnait une impression de lourdeur, mais honnêtement, j'étais à bout de ressources et je ne savais tout simplement plus quoi faire. Alors je me suis dit : “ Et puis zut, essayons quand même. ” Et vous savez, pour être honnête, les ingénieurs faisaient surtout des présentations PowerPoint et les gens du marketing faisaient surtout des sketchs de stand-up. Mais ça a eu pour effet d’empêcher les gens de se considérer les uns les autres en fonction de leur rôle et de les amener à se voir comme des êtres humains. Et cela a complètement transformé la façon dont les gens ont commencé à interagir les uns avec les autres, à discuter, à échanger à la cantine, et parfois même à passer du temps ensemble — aller au cinéma, se voir le week-end, etc. C’était d’ailleurs assez intéressant, car bien des années plus tard, j’ai évoqué cette expérience lors d’une conférence sur les ressources humaines à Boston. À mon insu, l’une de mes anciennes collaboratrices assistait justement à cette conférence. Et lors de la séance de questions-réponses, elle a levé la main et m’a dit : « J’étais là. Ça a vraiment tout changé. » Et elle se souvenait pratiquement de chaque détail de ces séances. Et vous savez, je pense donc que c’est on ne peut plus simple. Mais c’était en réalité ma tentative, plutôt maladroite mais efficace, d’amener les gens à se considérer les uns les autres comme des êtres humains, et non comme des titres, ni simplement comme des tâches à accomplir, ni comme des experts, et certainement pas comme des rivaux, mais simplement pour, vous savez, ce que j’appellerais aujourd’hui « construire du capital social ».

: Pourquoi pensez-vous que nous nous sentons plus en phase avec notre environnement de travail, que nous sommes plus productifs ou plus heureux lorsque nous entretenons des liens humains avec les personnes avec lesquelles nous passons une grande partie de notre temps ?

: Eh bien, je pense que l’essentiel, c’est que dans toute organisation, vous savez, le principe même de la vie en organisation repose sur le fait qu’ensemble, on peut accomplir davantage que chacun de son côté. Mais cela ne fonctionne que si les gens sont en lien les uns avec les autres. Cela ne fonctionne vraiment que s’ils se font confiance et s’entraident. Et cela ne va pas de soi ; j’irais même jusqu’à dire – et je l’ai déjà longuement expliqué – qu’en réalité, il se passe beaucoup de choses dans la vie des gens au cours de leur enfance qui font que, même s’ils agissaient naturellement ainsi au départ, ils finissent par apprendre à ne plus le faire. Au contraire, ils apprennent à se considérer comme des rivaux et des concurrents. Ainsi, vous ne tirerez réellement profit de la vie en organisation que dans la mesure où les gens commencent à se sentir en sécurité les uns avec les autres, à se faire confiance et à vouloir s’entraider.

: Et la façon dont j’envisage cela ces derniers temps, sans surprise, c’est que je le considère comme un réseau. Et je pense que tout le savoir collectif de l’organisation circule à travers ce réseau. Ce qui entrave cette circulation, c’est la méfiance, la rivalité ou le fait de ne pas savoir ce dont les autres ont besoin. Ainsi, dans la mesure où les gens font preuve d’ouverture et de générosité et où l’information circule rapidement, celle-ci finira par trouver le problème qu’elle est destinée à résoudre. Mais toutes les distances qui séparent les gens, toute la méfiance ou simplement l’ignorance quant à qui sont les autres et à ce qui leur tient à cœur ralentissent ce flux.

: Pensez-vous que de nombreuses organisations créent involontairement des rivalités avec leurs systèmes d'incitation ? Ou comment cela se produit-il ? Lorsque l'on considère une organisation comme une entité globale, les objectifs sont très similaires, mais lorsqu'on la décompose en sous-entités, on peut se retrouver face à des objectifs concurrents ou contradictoires.

: Oui.

: Selon vous, pourquoi les organisations développent-elles de telles rivalités ?

: Eh bien, je pense qu’il y a plusieurs aspects à prendre en compte. Je dirais qu’il y a en quelque sorte des « péchés par omission » et des « péchés par action ». En d’autres termes, certaines choses se produisent naturellement, tandis que d’autres, malheureusement, sont le fruit d’une intention délibérée. Ce qui relève de l’intention délibérée tient au fait qu’il existe indéniablement des dirigeants qui pensent que plus la concurrence est forte au sein d’une organisation, plus celle-ci sera performante et efficace. Ils ont interprété Darwin de manière tout à fait erronée.

Et tu sais, Darwin… Il n’y a aucune preuve que Darwin ait été un darwiniste social. Et ils ont mis en place des systèmes comme le classement forcé. Or, le classement forcé a pour effet de monter tout le monde les uns contre les autres. Et n’oubliez pas que, aux États-Unis en tout cas — et, pour être honnête, au Royaume-Uni aussi —, la plupart des gens sont issus de systèmes éducatifs très compétitifs. Ils ont peut-être eu des parents très exigeants et ambitieux. Vous savez que les métaphores les plus courantes pour décrire le monde des affaires aux États-Unis s’inspirent du sport de compétition. Il y a donc énormément de mentalité de compétition qui s’installe dans une entreprise, que vous le vouliez ou non. Et quand on ajoute à cela des systèmes comme le classement forcé et les hiérarchies, on alimente inévitablement des rivalités de statut. Et tout cela implique que si je t’aide, tu pourrais obtenir de meilleurs résultats, ce qui signifie par déduction que j’obtiendrai de moins bons résultats. Du coup, je ne suis pas vraiment d’humeur à t’aider : si je réfléchis à tout ça et que je me sens menacé ou anxieux, je ne vais pas t’aider. Et je connais peut-être exactement la personne qui pourrait t’aider à résoudre ton problème, ou précisément l’information qui t’aiderait à développer ton produit ou quoi que ce soit d’autre. Mais je pourrais être assez réticent à le faire en raison des formes de concurrence, tant implicites qu’explicites, qui existent au sein de la culture d’entreprise. Et je pense que, même si l’on répète sans cesse que « nous sommes tous dans le même bateau » ou que « nous devons tous nous entraider », il faut réfléchir très attentivement à la question suivante : d’où proviennent les sources de concurrence ? Et que puis-je faire pour qu’il soit plus avantageux pour les gens de s’entraider plutôt que de se faire concurrence ?

: Face à cela, de nombreuses entreprises semblent penser qu’elles doivent opérer des changements radicaux pour avoir un impact considérable. Une partie de votre argumentation porte sur le fait que, vous savez, je pense à toutes ces grandes restructurations dont on entend parler presque chaque semaine dans la presse économique. Et une partie de votre argumentation est que ce n’est pas nécessairement le cas.

: Eh bien, je veux dire que les données indiquent que la plupart d’entre elles ne fonctionneront pas. Bien sûr, les gens ont tendance à raisonner en termes de « silos » ; du coup, ce qu’ils font littéralement, c’est abattre des cloisons, ce que je trouve un peu ridicule. (petit rire) Ils abattent donc les cloisons, installent tout un tas de canapés, puis pensent que le tour est joué. Et c’est vraiment intéressant : j’ai eu l’occasion de travailler avec une grande multinationale du secteur chimique il y a quelques années, et c’est exactement ce qu’ils ont fait. Et deux choses se sont produites. D’une part, c’est vraiment l’une des cultures d’entreprise les plus férocement compétitives que j’aie jamais vues de ma vie.

: Et donc, rien de tout cela n’a changé. En fait, les gens étaient encore plus renfermés, car ils n’avaient même plus de bureaux où ils pouvaient se sentir en sécurité et se montrer généreux envers les rares personnes en qui ils avaient confiance. Et puis, le directeur des opérations m’a avoué que, en réalité, le vrai… vous savez, ils prônaient la collaboration pour la forme, mais en réalité, la raison pour laquelle ils l’ont fait, c’est simplement que cela leur a permis d’économiser une fortune en frais immobiliers. Je pense donc qu’il y a beaucoup de ces restructurations qui ne sont pas nécessairement stratégiques, même si elles sont présentées comme telles. Et je pense aussi que beaucoup de ces restructurations ne tiennent pas compte du fait que ce qui est réellement crucial ici, ce sont les liens sociaux entre les personnes. Et cela ne nécessite pas forcément une fortune, mais cela prendra du temps. Et cela exigera que les gens comprennent pourquoi c’est important d’un point de vue commercial. Ce n’est pas comme si nous étions tous soudainement devenus des éclaireuses et des éclaireurs. Et cela exige que les gens comprennent quels sont les comportements essentiels qui vont réellement changer une culture, ce qui est après tout une tâche extrêmement difficile à accomplir.

: Quelles sont les choses que les gens font pour changer la culture qui se prêtent à augmenter la probabilité ? Je crois avoir lu quelque part, lorsque je faisais mon MBA, que la probabilité de changer une culture est, vous savez, inférieure à 5%. Mais il doit y avoir des choses que les gens peuvent faire qui sont corrélées à l'amélioration des chances.

: Oui. Eh bien, je pense… Je pense que c’est très… Je veux dire, évidemment, le choix des personnes que l’on recrute est vraiment important. Les signaux que l’on leur envoie quant aux types de comportements que l’on attend d’eux sont vraiment importants. Je pense que le fait d’avoir des personnes dotées d’un esprit critique qui savent apprécier la générosité est une caractéristique propre à l’entreprise. Ce n’est pas quelque chose que l’on réserve uniquement à sa vie privée. (petit rire) Je pense que c’est vraiment fondamental. Vous savez, si vous croyez vraiment que la valeur de la collaboration réside dans la mise en commun ou la synergie des talents et de la créativité, alors vous devez créer un environnement dans lequel les gens sont réellement prêts à s’entraider. Et les gens ne seront vraiment prêts à s’entraider que s’ils ont le sentiment qu’ils seront à leur tour aidés en cas de besoin. Et si vous avez le sentiment que, sans exagération mais de manière respectable, vous pourriez obtenir un peu de reconnaissance pour votre contribution, car les gens n’aiment pas se sentir invisibles, à juste titre. Alors…

: En gros, les gens ne veulent pas avoir l'impression qu'on va profiter d'eux.

: C'est certain — vous savez, Adam ___ est bien sûr brillant sur ce sujet. Ils ne veulent pas avoir l'impression qu'on va profiter d'eux. Et comme Adam l'a montré, les gens savent très bien repérer ceux qui ne font que prendre. Mais je pense qu’ils aiment aussi avoir le sentiment que leur contribution a de la valeur. Et la meilleure façon pour eux de le ressentir, c’est que quelqu’un le leur dise. Ça ne veut pas dire pour autant qu’il faille, chaque jour, aller au travail et prononcer un discours digne d’un Oscar, vous voyez. Mais ça veut dire qu’il faut en quelque sorte se souvenir de ceux qui vous ont aidé. Et les personnes que les autres ont envie d’aider sont très douées pour se souvenir de ce genre de choses. Je veux dire, pour moi, l’un des aspects les plus agréables de l’écriture d’un livre – en fait, le plus agréable – c’est de rédiger les remerciements, parce que c’est vraiment un plaisir de se souvenir et, dans la mesure du possible, de répertorier toutes les personnes qui vous ont aidé. Mais c’est aussi… c’est aussi une façon de dire merci.

: Pourquoi avez-vous commencé à écrire des livres ?

: (petit rire) Bonne question. Eh bien, j’avais monté cinq entreprises et j’en étais arrivée à me dire : “ Je ne veux plus faire ça. ” J’avais embauché et licencié tellement de monde que j’étais complètement épuisée. Et je me souviens d’être allée à notre première retraite d’entreprise avec des gens qui étaient, je ne sais pas, des écrivains et, je crois, des personnes qu’ils trouvaient intéressantes. Et quelqu’un là-bas – honte à moi de ne plus me souvenir de qui –, m’a dit : “ Tu sais, Margaret, ce n’est pas parce que tu es douée pour quelque chose que tu dois le faire toute ta vie. ”

: Et ça m’a vraiment marqué. Je me suis dit : “ Bon, je ne suis pas obligé de diriger des entreprises pour toujours. C’est cool. ” Je me suis dit : “ Ce que je veux faire ensuite, c’est lancer une activité qui ne nécessite aucun salarié. ” À ce stade-là, les options sont assez limitées. Et d’ailleurs, à l’époque – on était au début des années 2000 –, le coaching était un domaine assez sauvage, à la manière du Far West. Et ce n’était pas un domaine dans lequel j’avais envie de me lancer. Un de mes amis, agent littéraire à Londres, m’a alors dit : “ Margaret, tu devrais écrire un livre sur Internet. ” J’y ai longuement réfléchi et je me suis dit : “ En fait, c’est soit trop tôt, soit trop tard. Je ne sais pas trop lequel des deux, mais… je n’ai rien de très intéressant à dire et le monde regorge de livres qui n’ont rien de très intéressant à dire. Alors autant ne pas en rajouter. ” Mais ça m’a quand même fait réfléchir : “ Eh bien, sur quoi aimerais-je écrire ? ” Et donc je pense, vous savez, à toutes ces différentes choses : l’envie d’une entreprise sans salariés, les encouragements de mon ami l’agent littéraire, et la grande question, c’est : savez-vous ce qui vous intéresse suffisamment pour que vous ayez quelque chose à dire à ce sujet ? Je pense que c’est en gros cette combinaison d’événements qui m’y a conduite. Et on peut dire qu’avant cela, j’avais déjà écrit plusieurs scénarios de cinéma, des pièces radiophoniques et des émissions de radio, et les gens m’avaient toujours dit : “ Waouh, Margaret, tu écris vraiment bien ”, donc ça ne me semblait pas être une idée complètement farfelue.

: Je voudrais revenir sur le fait que vous avez écrit des pièces de théâtre, mais avant cela, y a-t-il… Vous avez dirigé cinq entreprises : observez-vous des schémas récurrents dans l’irrationalité qui se manifeste au sein des organisations que vous avez observées de l’extérieur et que vous avez dirigées ? Considérez-vous cela en termes d’irrationalité, ou bien les phénomènes que vous décrivez sont-ils simplement des conséquences naturelles du fait de rassembler des groupes et des personnes pour atteindre des objectifs ?

: Je ne réfléchis pas vraiment en termes de rationalité contre irrationalité. Je veux dire, je suis plutôt allergique à tout ce qui est binaire, ce qui est sans doute étrange vu que j’ai dirigé des entreprises de logiciels. Mais vous savez, chaque fois que j’entends dire « c’est soit ça, soit ça », je sais qu’on essaie de me faire avaler n’importe quoi. D’après mon expérience, il y a toujours plus d’intelligence et de talent dans les organisations que ce qui parvient à s’exprimer, à émerger et à être mis à profit. Et je me suis toujours demandé pourquoi, où cela va, pourquoi cela se produit, où cela reste bloqué et piégé, et pourquoi. Je pense aussi avoir toujours eu le sentiment que c’est précisément au sein des organisations que des personnes très compétentes peuvent dérailler. Et j’ai toujours été fasciné par les raisons et la manière dont cela se produit.

: Comment cela se fait-il ?

: Eh bien, tu sais, c’est… c’est tout le sujet de mon livre : *Willful Blindness* explique justement comment cela se produit. Mais j’ai toujours eu le sentiment que cela n’avait rien à voir avec la rationalité ou l’irrationalité, mais plutôt avec toutes sortes de choses qui détournent l’attention ou font faire des détours aux gens, les éloignant d’eux-mêmes. Et je me demandais, je me demande encore pourquoi. Et vous savez, je me demandais pourquoi tant de personnes créatives finissaient par faire un travail très peu créatif. Je me demandais comment tant de personnes tout à fait honnêtes pouvaient en venir à faire des choses vraiment horribles. Vous savez, je pense que ma grande motivation pour diriger des entreprises venait de mon désir d’éviter cela. Et c’est très caractéristique des femmes entrepreneures : cette sorte de sentiment qui me pousse à vouloir prouver qu’il est possible de réussir sans commettre certaines des bêtises que les directions traditionnelles commettent systématiquement.

: Je pense donc — je pense que tous ces éléments ont été, vous savez, des sources de motivation très, très importantes, tant dans les entreprises que j’ai dirigées que dans les livres que j’ai écrits. Bien sûr, c’est très… c’est très effrayant, n’est-ce pas ? Parce que j’ai dirigé cinq entreprises et écrit cinq livres. Et maintenant, je pense que si j’étais numérologue, je serais extrêmement anxieux et je serais en train de chercher une nouvelle carrière en ce moment même.

: Je veux revenir sur ce que vous avez dit à propos des gens qui pensent en noir et blanc. A votre avis, qu'est-ce qui pousse les gens à penser de cette façon ?

: Eh bien, c’est beaucoup plus simple. C’est beaucoup plus simple. C’est beaucoup plus simple de penser que quelque chose est soit bon, soit mauvais, soit noir, soit blanc, soit vivant, soit mort. Et bien sûr, il y a des oppositions binaires dans la vie humaine, n’est-ce pas ? Soit on est en vie, soit on ne l’est pas. Et c’est beaucoup plus dramatique, et on aime le drame. Je pense simplement que cela ne reflète pas très bien la complexité ni la richesse de la vie. Et je pense que cela simplifie à l’extrême, au point que tout ce qui est merveilleux, amusant et plein d’opportunités dans la vie passe un peu à la trappe quand on simplifie à ce point. Et c’est assez intéressant, parce que j’y pense beaucoup, dans le sens où je trouve que beaucoup d’éléments de mon livre sont probablement plus complexes que ne le souhaite le genre, mais, paradoxalement, ça ne me dérange pas vraiment. (petit rire)

: Bien.

: Parce que j’essaie vraiment de parler de ce que je perçois comme se produisant, plutôt que de tout réduire à quelques conseils du genre : « Faites ces trois choses et tout ira bien », car je ne crois tout simplement pas que ce soit vrai. Et je… Ça va paraître vraiment prétentieux et pompeux, mais j’ai la conviction profonde que, comme l’a dit l’écrivain Cyril Connolly, un écrivain devrait être un détecteur de mensonges. C’est pourquoi j’accorde sans doute une importance démesurée à la précision, ce qui signifie que les choses ne seront pas simples.

: Quand on écrit, c'est vraiment… c'est sans doute plus facile d'aborder les sujets avec nuance, mais dans la vie de tous les jours, quand on se surprend à raisonner en noir et blanc, comment fait-on… comment s'en sort-on ?

: Eh bien, je me dis assez souvent : “ Bon, Margaret, si tu penses que c'est aussi simple que ça, tu te trompes forcément. ” (rires) Alors….

: J'aime ça.

: Il doit bien y avoir un détail qui t’échappe, il y en a forcément un qui t’échappe, alors quel est le contre-argument ? Et en partie, c’est que… enfin, j’ai juste l’impression qu’il y a une sorte de petit diable sur mon épaule qui me dit : “ Ah oui, vraiment ? Qui dit ça ? Comment tu le sais ? ” Et puis, bien sûr, dans mon livre *Willful Blindness*, il est question de l’épidémiologiste Alice Stewart, qui menait une étude sur les cancers infantiles, et de sa formidable collaboration avec le statisticien George Neal. Et George, qui était très introverti, a dit un jour à propos de son travail avec Alice : “ Mon travail consiste à prouver qu’elle a tort, car si je n’y parviens pas, elle sait qu’elle doit persévérer. ” Et vous savez, je trouve que c’est un modèle de collaboration tout simplement phénoménal, car, vous savez, la discussion est un cadeau. Et j’applique cette réflexion aussi bien au monde des affaires qu’à l’écriture ou à la vie de famille. Vous savez, quelqu’un qui est prêt à vous écouter et à comprendre suffisamment bien ce que vous dites pour pouvoir vous contredire. C’est quelqu’un qui se soucie de vous. Et donc c’est juste… c’est, vous savez, c’est tout simplement un élément fondamental de ma façon de penser.

: Si souvent, nous considérons l'argument comme une menace, non seulement pour nous, mais probablement pour nous. Pourquoi pensez-vous que c'est le cas ?

: Bon, parfois, bien sûr, c'est le cas. N'est-ce pas ? Je veux dire, je ne suis pas naïve. Je sais qu'il m'est arrivé que des gens se disputent avec moi au travail, tu sais, non pas parce qu'ils avaient mon intérêt à cœur, mais parce que je voulais mon budget. N'est-ce pas ? Donc, ce genre de choses arrive bel et bien. Mais je pense que, vous savez, quand on évolue dans un environnement de collaboration vraiment sain, la discussion porte sur le fait que ce n’est pas assez bien, et sur la manière de l’améliorer. C’est là le dialogue essentiel — le dialogue crucial qu’il faut avoir. Bien sûr, les gens vont vous contredire parce que leurs idéologies sont différentes ; dans ce cas, ils voient peut-être quelque chose que vous ne voyez pas, et il est donc dans votre intérêt de les écouter. Et cela affine certainement votre propre compréhension si vous êtes prêt à en tenir compte et à vous demander : « Eh bien, si c’était vrai, qu’est-ce que cela signifierait par rapport à ma vision des choses ? » Est-ce que quelque chose m’échappe ? Mais je pense, vous savez, qu’il est évident que nous traversons une période où, pour la plupart, les gens ne sont pas prêts à débattre entre eux. Elles s’insultent en public, elles s’insultent sur les réseaux sociaux, mais elles ne mènent pas ce que je considère comme une véritable discussion, c’est-à-dire explorer ensemble ce sujet sous différents angles et essayer de comprendre ce qui se passe réellement.

: Beaucoup de personnes avec lesquelles je discute, qui ont dirigé des entreprises ou occupé des postes de direction, finissent souvent par s'en rendre compte plus tard. Au début, elles considèrent que ce genre de débats, de désaccords ou de remises en question réfléchies ne font que les ralentir.

: Um-hmm.

: Et plus tard, seulement plus tard, ils en viennent à considérer que cela les propulse en avant. Pourquoi pensez-vous que c'est le cas ?

: Eh bien, je pense que tu sais que souvent, surtout quand on n’est pas encore tout à fait adulte, on a vraiment tendance à prendre les choses personnellement. Untel se dispute avec moi, ça veut dire qu’il ne m’aime pas. N'est-ce pas ? Il faut donc une certaine maturité pour voir plus loin que ça, et surtout si on a un esprit très compétitif, bien sûr, il faut en quelque sorte dépasser ça. Ça demande donc un certain degré de maturité. Ça demande une certaine rigueur intellectuelle. En gros, est-ce qu’on veut bien faire les choses ou est-ce qu’on veut juste gagner ? N’est-ce pas ?

: Bien.

: Ce sont deux choses très différentes. Et je pense que ça prend beaucoup de temps, peut-être… et peut-être que je ne parle que de moi. Je pense qu’il faut beaucoup de temps pour prendre du recul et se dire : “ Bon, dans ces situations-là, j’ai fait du bon travail, et dans celles-là, j’ai fait un travail moins bon. “ Quelle était la différence ? Parce que, évidemment, c’est moi dans les deux cas. Alors, quelles étaient les conditions dans lesquelles il m’était plus facile de mieux travailler ? Et c’est intéressant parce que je pense que, vous savez, on a souvent tendance à se dire : ” Bon, si j’ai bien travaillé, c’est grâce à moi. » N’est-ce pas ? Et je pense que l’une des choses que je m’efforce constamment d’explorer, c’est que bien sûr, c’est vous, mais c’est aussi l’environnement et le contexte dans lesquels vous évoluez. Alors, quel est l’environnement qui favorise vraiment, vous voyez, la créativité, la productivité, le perfectionnisme ou tout ce que vous recherchez ? Car je pense que cette idée selon laquelle on peut faire un travail formidable quel que soit le contexte est romantique et naïve.

: Je serais 100% d'accord avec cela. Quel environnement vous a permis, lorsque vous dirigiez ces entreprises, de faire un travail formidable ?

: Eh bien, j’avais un investisseur avec qui je me disputais pas mal. (petit rire) C’était un type brillant. Et je pense qu’on comprenait tous les deux que ce n’était pas personnel, ce qui était formidable. J’avais un noyau dur de collaborateurs avec lesquels je travaillais depuis assez longtemps et avec lesquels j’avais développé, vous savez, un niveau très élevé de confiance, de respect, de liberté et de sécurité, ce qui nous permettait d’être très ouverts les uns avec les autres. Je pense qu’il y avait une certaine pression. Je pense que… quand je travaillais à la BBC, j’ai réalisé un documentaire pour lequel j’avais un budget énorme et énormément de temps. Et c’est sans conteste la chose la plus ennuyeuse que j’aie jamais faite. Je veux dire, pas pour moi, pour le public. (rires) Vous savez, c’est juste que j’ai fait des recherches à outrance.

: Bien.

: Et ce que cela m'a appris, c'est qu'en fait j'aime avoir une certaine pression, vous savez, pas une pression folle, mais je me débrouille plutôt bien sous pression.

: Vous avez besoin d'une contrainte.

: J'ai besoin d'une contrainte. Et en réalité, mon plus grand danger, c'est d'accepter des contraintes insensées et de ne réaliser qu'après coup : “ Margaret, tu viens d'accepter de faire quelque chose d'impossible. ” Mais j'aime les contraintes. J'aime faire des choses que je n'ai jamais faites auparavant. J'aime essayer de faire quelque chose dont je sais, en y regardant de plus près, que ça va être difficile.

: Lorsque vous dirigiez ces entreprises, comment preniez-vous vos décisions ? Aviez-vous une structure pour ce faire ?

: Oh, je suis presque sûr que non. (petit rire) Ce qui veut dire que, dans la mesure où nous avions une structure, nous disposions, vous savez, d’une bonne équipe de direction au sein de laquelle le débat s’engageait assez facilement. Je me souviens par exemple avoir compté parmi les membres de mon équipe de direction un type vraiment charmant qui s’appelait Will Richmond. Et Will était ce que je considère, peut-être à tort, comme un diplômé typique de la Harvard Business School, ce qu’il était d’ailleurs. Donc, très — je pense que c’est ce qu’on appellerait rationnel, très logique, très rigoureux, très prudent, très différent de moi, en d’autres termes. Et —

: Il vous a complimenté.

: Et il posait toujours des questions vraiment difficiles qui me laissaient sans voix à chaque fois, mais qui amélioraient toujours tout ce que nous faisions. Je pense qu’il nous trouvait plutôt déroutants. Et je pense que certains d’entre nous le trouvaient déroutant, mais il ne faisait aucun doute qu’il était animé d’une bonne volonté et d’une intention sincère. Je pense donc que, dans la mesure où nous avions un processus, nous devions tous avoir le sentiment, chacun à notre manière, que les décisions prises étaient pour le bien de l’entreprise. Et cela a été en quelque sorte, je suppose qu’on pourrait dire, mon cheval de bataille. En effet, j’ai toujours pensé qu’en tant que directeur général, mon travail consistait à faire ce qui était juste pour l’entreprise, ce qui n’était pas nécessairement ce que je voulais, ce que j’aimais, ce qui était amusant ou ce qui était facile. Vous savez, je pensais simplement que la seule définition de mon poste, c’était de faire ce qui était bon pour cette entreprise. Et je pense que nous avons tous, vous savez, je pense que nous avons tous ressenti qu’à un certain moment, lorsque nous en venions à discuter de décisions cruciales, c’était la seule question qui se posait.

: J'apprécie la façon dont cela encadre le débat : même si chacun peut avoir un point de vue différent, tous partent d'une intention presque identique.

: Ouais, et tout le monde voulait ce qu’il y avait de mieux pour l’entreprise. Enfin, c’était, tu sais, l’hypothèse de départ. Et je pense que, d’une manière générale, c’était vrai. Mais ce n’est pas, tu vois, ça ne concerne pas que moi et ça ne consiste pas à me faire de la lèche. Et je pense que, vous savez, c’est un autre thème récurrent dans mon travail : le pouvoir est incroyablement perturbateur. Et il faut s’en méfier et faire tout son possible pour ne jamais avoir à y recourir.

: Parlons un peu plus en détail de votre travail et de la « cécité sélective », ou de ce que vous appelez la « cécité volontaire ». Pouvez-vous définir ce que vous entendez par ce concept ? Quelle est la différence entre une cécité qui s'installe a posteriori et une cécité qui aurait pu ou dû être perçue en temps réel ?

: Ouais. L'aveuglement volontaire est un terme juridique que j'ai rencontré pour la première fois lorsque j'ai écrit deux pièces pour la BBC sur l'effondrement d'Enron. Dans le procès de Jeff Skilling et Ken Lay, le juge Simeon Lake en a parlé dans son résumé au jury. Il l'a décrit comme suit : s'il y a des choses que vous auriez pu et dû savoir et que vous avez réussi à ne pas savoir, la loi considère que votre ignorance a été un choix et que vous êtes responsable du choix que vous avez fait.

: Et donc, quand j’ai écrit ce livre, vous savez, le critère déterminant pour le choix des cas que j’ai retenus était qu’il devait y avoir de nombreuses preuves montrant que les informations qui avaient été ignorées étaient facilement et librement accessibles. Par exemple, à un moment donné, j’ai pensé me pencher sur le cas d’un homme – dont j’ai oublié le nom. Il y avait cette horrible affaire d’un homme en Autriche qui avait enfermé sa fille dans une cave pendant des années, l’avait violée à plusieurs reprises, avait eu un enfant avec elle, etc. Et je me suis dit — alors que sa femme et le reste de sa famille vivaient à l’étage. Je me suis demandé : “ S’agit-il d’un cas d’aveuglement volontaire ? ” Et aussi déplaisante que fût cette affaire, j’ai lu tout ce que j’ai pu trouver à ce sujet. Et j’ai conclu qu’en réalité, il était impossible de savoir que c’était ce qui se passait. Et il n’y avait aucune preuve que quiconque savait ce qui se passait ; dans ce cas, il ne s’agissait pas d’aveuglement volontaire, mais simplement d’ignorance. N’est-ce pas ? L’ignorance n’était donc pas un choix, il n’y avait tout simplement aucun élément sur lequel s’appuyer. Alors que si l’on prend, par exemple, ce que j’ai écrit au sujet des eaux profondes — non, pas des eaux profondes, mais de l’accident de Texas City à l’usine BP. Il existe des années de rapports d’experts soulignant à quel point le site est dangereux.

: Pour que vous le sachiez, ces documents avaient été commandés par BP et se trouvaient dans des armoires d'archivage chez BP. C'était donc là la caractéristique déterminante de chaque cas que j'ai examiné : était-il possible d'en avoir connaissance ? Car si ce n'était pas possible, on ne peut pas parler d'aveuglement volontaire.

: D'accord. Selon vous, quelles circonstances poussent les gens à pratiquer l'aveuglement volontaire ? Si l'on peut en avoir connaissance, je veux dire : quel est le fondement de l'aveuglement sélectif ou volontaire au sein des organisations ? Est-ce parce qu'il est trop difficile d'affronter la réalité telle qu'elle est ? Du coup, on préfère nier la réalité, ou y a-t-il quelque chose qui nous pousse à agir ainsi ?

: Eh bien, il y a beaucoup de choses différentes. Je veux dire, je pense que nous… Il y a donc tout un tas de choses. L’une d’entre elles, c’est que, vous savez, nous avons tous des modèles mentaux qui nous expliquent comment fonctionne le monde. C’est indispensable, car sinon, nous ne pourrions pas donner un sens au monde si nous devions repartir de zéro chaque jour. Et le problème avec les modèles mentaux, tout comme avec les modèles économiques ou les modèles d’entreprise, c’est qu’ils attirent les données qui les confirment et qu’ils rejettent, marginalisent ou banalisent celles qui les contredisent. Ainsi, ce qu’Alan Greenspan appelle notre « idéologie » sera très utile pour nous apporter des informations et hiérarchiser celles que notre modèle suggère comme étant importantes. Mais elle ne mettra pas en évidence ce que le modèle mental considère comme sans importance. Nous aimerions penser que, de par la nature même de la vie en organisation, nous sommes entourés de personnes différentes de nous et que celles-ci viendront donc vers nous sans apporter d’éléments de preuve contradictoires. Mais bien sûr, nous sommes individuellement très attirés par les personnes qui nous ressemblent.

: Nous avons donc très probablement tendance — ou choisissons — de nous entourer de personnes qui, en gros, partagent les mêmes modèles mentaux et qui, par conséquent, verront les mêmes choses que nous et ne verront pas celles que nous ne voyons pas. Elles peuvent donc en quelque sorte amplifier notre aveuglement. De plus, vous savez, il existe cette fabuleuse étude sur le silence organisationnel menée par Morrison et Millikan à l’université de New York (NYU), qui montre que les gens ont des problèmes et des préoccupations au travail, mais qu’ils ne les expriment pas, soit parce qu’ils craignent d’être qualifiés de fauteurs de troubles.

: Ouais.

: Ou alors… personne n’y prêtera attention, alors à quoi bon ? Ça ne vaut pas la peine. Et en plus de tout ça, bien sûr, en tant qu’êtres humains, nous sommes très obéissants, très conformistes, nous voulons faire partie d’un groupe. Et si on voit que quelque chose ne va pas et que personne d’autre n’en fait toute une histoire, on s’aligne sur les autres et on se dit : “ Eh bien, peut-être… peut-être que ça va. Peut-être que tout le monde sait quelque chose que j’ignore et que tout va bien. ” Et je pense que certaines caractéristiques de la hiérarchie exacerbent ce phénomène. Je lève donc les yeux et je vois que mon patron a l’air plutôt content, alors je ne vais pas faire de vagues, car ma mission, telle que je la conçois, est la suivante : satisfaire le patron. Je pense donc que la hiérarchie exacerbe ce phénomène. Je pense que la bureaucratie exacerbe ce phénomène. J’ai donc une fiche de poste, 25 indicateurs clés de performance (KPI) et 37 objectifs, et aucun d’entre eux ne précise : « Si la maison est en feu, appelez les pompiers. » Du coup, quand la maison est en feu, je n’appelle pas les pompiers parce que je suis bien trop concentré sur ces KPI. Et je ne peux penser qu’à une seule chose à la fois ; je suis déjà débordé et probablement assez fatigué. Si l’on met tout cela bout à bout, on obtient des cas comme Wells Fargo, Volkswagen, General Motors, la crise économique, et ainsi de suite.

: Qu’est-ce qui pousse certaines personnes à aller à contre-courant de cette tendance ? Est-ce un trait de personnalité ? Est-ce une sorte de croisade ? Est-ce que… Nous avons tous, enfin, j’ai moi-même travaillé dans des organisations où certaines personnes sont, je dirais, implacables, mais leurs intentions sont louables, elles n’agissent pas par malveillance. Mais elles remettent constamment en question le statu quo et veillent à ce que les autres ne puissent pas ignorer certaines informations. Qu’est-ce qui explique ce comportement ?

: Ce qui est vraiment intéressant – et c’est une question à laquelle il est très, très difficile de répondre –, c’est qu’il existe, comme vous le savez, beaucoup de mythes autour de ces personnes que l’on qualifie généralement de « lanceurs d’alerte », bien que ce terme soit assez complexe. Il y a donc un mythe selon lequel il s’agirait principalement de femmes, mais les recherches ne le confirment pas. Il existe une idée reçue selon laquelle ce sont des personnes croyantes, mais les recherches ne corroborent pas cette hypothèse. La seule chose que j’ai pu constater, et j’ai interrogé des centaines de ces personnes, c’est qu’elles ont tendance à être un peu « geeks ». Et j’insiste sur le « un peu », car ce n’est pas de manière spectaculaire, mais ce sont sans aucun doute des personnes qui aiment le détail. Et du fait de cet intérêt pour les détails, elles sont peut-être légèrement plus douées que la moyenne pour reconnaître des schémas. Elles commencent donc à remarquer des éléments qui suscitent des questions.

: Hmm, j'aime ça.

: Et ils sont très doués pour ça — vous savez, c’est ainsi qu’Hannah Arendt définissait la réflexion. Ils sont très doués pour mener un dialogue intérieur du genre : “ Hum, qu’est-ce que ça veut dire ? Est-ce que ça a de l’importance ? Si ça en avait, qu’est-ce que je pourrais voir d’autre ? Oh, je viens justement de voir ça aussi. Oh, c’est délicat. ” Donc, ils… Et ils font ça tout le temps. Vous savez, ce n’est pas… ce n’est pas en général, c’est déclenché par un problème. C’est leur façon de vivre leur vie. Donc je pense qu’il y a ça. Je pense qu’en général, et bien sûr il y a toujours des exceptions, mais en général, ces personnes sont profondément dévouées à l’organisation qu’elles servent. Elles veulent donc la protéger. Elles veulent… Elles lui imposent instinctivement des normes très élevées. Et donc, quand elles constatent des manquements, elles sont très préoccupées.

: C'est tout à fait contre-intuitif, car les organisations considèrent souvent ces personnes comme des fauteurs de troubles, ou estiment qu'elles compliquent la vie des autres, qu'elles ralentissent le travail, ou bien d'autres choses encore.

: D'accord, eh bien je pense que c'est vrai. Mais c'est vraiment intéressant. Je discutais avec le chef de l'armée britannique la semaine dernière et il m'a dit : “ Vous savez, on se rend compte aujourd'hui que ces personnes sont utiles parce qu'elles peuvent voir les choses avant nous, et on en a besoin. ” Et j’ai entendu exactement la même chose de la part du PDG d’une grande chaîne de supermarchés ici au Royaume-Uni, qui a connu d’importants problèmes comptables ayant entraîné, vous savez, des rectifications de résultats, etc., ainsi que des problèmes liés à la qualité des aliments. Je pense donc que cela s’explique en partie par le fait que nous avons fini par comprendre que, dans les cas d’aveuglement volontaire, il y a presque toujours des personnes qui s’en rendent compte très tôt. En réalité, si nous ne nous précipitions pas pour les licencier ou les réduire au silence, mais que nous avions au contraire le sang-froid et le courage de les écouter, ils pourraient constituer un système d’alerte précoce vraiment exceptionnel.

: Je pense que c'est une bonne façon d'aborder la question. Pourrions-nous parler un peu d'Enron ? Je sais que c'est un sujet sur lequel vous avez beaucoup travaillé et que vous avez même adapté en pièce de théâtre. Je sais que ce n'est pas d'actualité, mais rien de ce dont nous parlons sur Farnam Street n'est vraiment d'actualité. C'est un épisode de l'histoire des affaires qui me fascine, comme il devrait d'ailleurs fasciner tout le monde.

: Absolument.

: Selon vous, quelle était la raison principale pour laquelle Ken Lay refusait de voir la réalité en face et d’y remédier ? Comment Enron est-elle passée d’une entreprise plutôt ennuyeuse et stable, presque destinée aux retraités, à la machine corrompue et agressive qu’elle a fini par devenir ? Et pourquoi pensez-vous que personne, ni en interne ni en externe, n’ait mis fin à cette situation plus tôt ?

: Oui, c'est… Je veux dire, je pourrais en parler pendant des heures. Je trouve que Lay est un personnage vraiment très intéressant. En partie parce qu’il est fils de pasteur et qu’il vient d’un milieu très, très modeste. C’est, je pense, quelqu’un de profondément croyant. Et je crois qu’il avait une très forte conviction d’être, moralement parlant, une personne intègre. Je sais que cela peut paraître absurde. Mais je pense… J’ai interviewé tellement de personnes qui l’ont connu, qui ne défendent pas forcément Enron, mais qui sont prêtes à en parler. Y compris son pasteur à Houston, qui s’extasiait sur les efforts déployés par Lay pour mettre en place des transports en commun à Houston afin que les personnes démunies puissent se rendre à leur travail.

: Je pense donc, comme vous le savez, que ma théorie concernant Lay est que l’image qu’il avait de lui-même en tant que « bonne personne » était si farouchement défendue qu’il ne pouvait pas concevoir que son entreprise puisse commettre des actes répréhensibles. J’ai d’ailleurs eu une longue conversation avec Albert Bandura à ce sujet, car bien sûr, l’œuvre de toute une vie de Bandura porte sur la mesure dans laquelle nous devons nous considérer – nous percevoir comme des personnes bienveillantes. Et nous allons adapter notre expérience de la vie pour préserver intacte cette image positive de nous-mêmes. Je pense donc que c’est ce qui s’est passé avec Lay. Et bien sûr, il est également important de se rappeler ce qui se passe lorsque tout le monde vous dit que vous êtes le meilleur de tous les temps et qu’on vous comble d’éloges, de richesse et de distinctions. C’est très séduisant. N’est-ce pas ? Je pense donc que cela explique pourquoi il ne s’en est pas rendu compte. Cela n’explique pas pourquoi les choses ont mal tourné. Pourquoi ont-elles mal tourné ? J’ai tendance à croire que cela tient davantage à Skilling qu’à Lay, même si je suis peut-être en train de le disculper.

: Vous voyez ? Skilling croyait manifestement au darwinisme social à l’extrême et jouait sans aucun doute sur l’instinct de compétition des employés de l’entreprise. Et toute la culture d’entreprise était conçue autour de cela. Cela dit, je pense qu’il est également vrai qu’Enron regorgeait de personnes qui étaient très mal à l’aise face à ce qui se passait. Je me souviens d’en avoir parlé avec Sherron Watkins et qu’elle m’avait dit, vous savez, que c’était… Je crois que c’est avec Skilling qu’ils avaient décidé d’organiser une sorte de spectacle de Noël sur le thème du Magicien d’Oz. Vous voyez, c’est presque l’indice le plus révélateur qu’on puisse imaginer, n’est-ce pas ?

: Ouais.

: Que vous sachiez que tout cela n'est qu'une illusion. Il y a donc une sorte de prise de conscience collective. Et elle a également dit quelque chose de vraiment intéressant. Elle a expliqué avoir remarqué que beaucoup de personnes de son entourage prenaient beaucoup de poids. Et elle s'est demandé quel vide elles essayaient de combler. En d’autres termes, elles avaient en quelque sorte le sentiment que quelque chose n’allait pas et elles étaient poussées à l’excès à se réconforter. Elle a également évoqué, vous savez, des conversations privées qu’elle a eues avec des gens pendant qu’elle travaillait là-bas, du genre : « Est-ce que c’est ce qui s’est passé en Allemagne ? » Et donc je pense, vous voyez, je veux dire que Sherron se distingue bien sûr par le fait qu’elle a eu le courage d’essayer de faire quelque chose à ce sujet.

: Mais je pense… il y a des preuves que beaucoup, beaucoup, beaucoup de gens savaient que ça tournait très mal. Je pense que vous savez que Skilling était un personnage très intimidant, assez… vous savez, extraordinairement agressif. Donc, si les gens ont peur – ce qui est inévitable dans un environnement aussi compétitif – et qu’ils sont fortement incités à se taire et à faire leur travail, c’est ce qu’ils feront. On le sait bien.

: Que pouvons-nous faire pour éviter un sort similaire ?

: Eh bien, c’est une excellente question. Je pense qu’il faut faire preuve d’une grande humilité face à la fragilité de notre perception du bien et du mal. Et vous savez, Stanley Milgram a brillamment écrit à ce sujet. Il expliquait que lorsque nous intégrons une organisation, notre priorité morale passe essentiellement du désir d’être une bonne personne à celui de bien faire notre travail. Et nous partons implicitement du principe que bien faire notre travail, c’est faire ce qu’on nous demande. Et de nombreux aspects de notre vie au sein d’une organisation créent, si l’on veut, une sorte d’identité particulière pour nous. La personne que vous êtes au travail n’est pas identique à celle que vous êtes chez vous. Ce qui n’est probablement pas non plus tout à fait en accord avec la personne que vous êtes sur un parcours de golf ou, disons, sur un terrain de baseball. Vous savez, nos identités ne sont pas aussi absolues et figées que nous avions l’habitude de l’imaginer. Nous devons donc être très attentifs à la façon dont nous évoluons dans différents environnements et prêter attention à ce que nous laissons de côté et à ce qui est mis en avant. Et c’est… Je veux dire, je pense que c’est un problème très difficile. Je travaille ici en Angleterre sur un programme appelé « Responsible Leadership Program » (Programme de leadership responsable) où, vous savez, nous travaillons d’arrache-pied avec des cadres supérieurs pour essayer de les sensibiliser aux dangers qui existent dans la vie organisationnelle. Non pas parce que les organisations sont mauvaises, mais simplement parce qu’elles existent. N’est-ce pas ? Et bien sûr, certains lieux de travail sont plus dangereux que d’autres. Mais l’hypothèse selon laquelle on est simplement… vous savez… cette hypothèse que Ken Lay a formulée, si vous voulez : « Je suis quelqu’un de bien, donc rien de ce que je fais ne peut être mauvais. » Ce n’est tout simplement pas sans risque.

: Je pense que c'est un bon moment pour clore la discussion sur Enron.

: Et il va falloir qu'on ait un cas Enron…

: Je pense que oui. Oui, on devrait vraiment faire un épisode. On pourrait juste décortiquer cette affaire.

: Je sais. Mais c'est vraiment drôle, parce que je me souviens d'une conversation avec Frank Partnoy. Il m'a raconté que c'était à l'époque où il enseignait la finance d'entreprise à l'université de San Diego. Et il m'a dit : « Tu sais, la plupart des étudiants n'en ont même jamais entendu parler. ».

: Oh, c'est vraiment triste.

: Et lui… on plaisantait, et il a dit : “ Tu sais, ce qu’il nous faut, c’est un calendrier de bureau répertoriant toutes les catastrophes professionnelles ” (rires), parce que sinon, tout le monde oublie.

: Ouais, et tu es en quelque sorte condamné à les répéter.

: Et on ne fait que répéter ces trucs.

: Oui. J’aimerais aborder un sujet peut-être un peu délicat et passer à des questions un peu plus personnelles. Le croisement de plusieurs thèmes sur lesquels vous avez beaucoup écrit semble désormais occuper le devant de la scène : la place des femmes au travail et ce concept de « cécité volontaire » dont nous avons parlé. Pensez-vous que cette liste impressionnante de cas de harcèlement sexuel, dont on n’avait pas entendu parler auparavant et qui refait aujourd’hui surface, soit en quelque sorte un excellent exemple de la façon dont les gens ont fermé les yeux pendant toutes ces années ? Et qu’est-ce que le fait d’assister à tout cela a signifié pour vous personnellement ?

: Eh bien, c'est intéressant. C'est sans aucun doute un exemple épique d'aveuglement volontaire. Et d’ailleurs, suite à cela, mes éditeurs viennent de commander une édition mise à jour du livre. (petit rire) Vous savez, et pas seulement pour cette raison, car il y a évidemment eu de nombreux cas, des affaires très médiatisées, qui se sont produites depuis la sortie du livre. Mais tout cela n’est en réalité qu’une véritable épidémie. N’est-ce pas ? Alors pourquoi ? J’ai aussi été très mal à l’aise il y a quelques semaines, quand, vous savez, les gens démissionnaient de tous côtés, et j’avais l’impression d’assister à une représentation de “ The Crucible ”. Et j’ai parlé à un de mes amis qui est avocat et je lui ai simplement dit : « Mais qu’est-ce qui se passe ici ? Tu sais, ça me met mal à l’aise que ça prenne une telle ampleur. »

: Et elle a ajouté : “ Eh bien, Margaret, ces personnes sont licenciées aujourd’hui parce que les entreprises ont constitué des dossiers à leur sujet. Elles étaient toutes au courant. Mais tant qu’elles pouvaient s’en tirer à bon compte, ces personnalités de premier plan apportaient une réelle valeur ajoutée à l’entreprise. Et elles sont en mesure de les licencier très rapidement, car elles disposent des informations nécessaires. ”.

: Ah, c'est intéressant. Je n'y avais pas pensé.

: Moi non plus, et ça m’a un peu rassurée, même si, tu sais, il n’y a rien là-dedans qui devrait vraiment réjouir qui que ce soit, sauf peut-être le fait que ça va maintenant cesser, ou du moins diminuer. Donc, le premier… tu sais, le premier chapitre de *Willful Blindness* traite des préjugés. Et bien sûr, vous savez que nous évoluons dans un environnement professionnel qui a été construit par des hommes, pour des hommes, à leur image, et qui, sans surprise, favorise les hommes. Je pense que cette concentration du pouvoir est toujours dangereuse. Et je pense que tout le monde a des préjugés. La biologie suggère d’ailleurs que tout le monde a des préjugés. Et donc, lorsqu’un groupe détient le pouvoir et que tous ses membres ont des préjugés, on aboutit à ce que les économistes appellent des « résultats pervers ». Mais on peut aussi voir les choses sous un autre angle. Lorsque j’ai écrit mon premier livre sur la carrière des femmes en entreprise, j’ai beaucoup réfléchi au pouvoir et… parce que…

: Et si j’y ai réfléchi, c’est parce que de nombreuses femmes m’ont dit qu’elles n’aimaient pas vraiment l’idée du pouvoir. Et je me suis toujours dit : “ Vraiment ? Comment allons-nous pouvoir accomplir quoi que ce soit sans cela ? ” Et je pense avoir conclu que ce n’est pas que les femmes n’aiment pas du tout le pouvoir, mais que nous le concevons différemment. Bon nombre des femmes qui ont connu un immense succès et que j’ai interviewées pour ce livre, ainsi que pour mon deuxième ouvrage consacré à l’essor de l’entrepreneuriat féminin, *Women On Top*, considéraient le pouvoir comme une capacité à orchestrer, le pouvoir de rassembler les gens pour accomplir collectivement ce qu’ils ne pourraient pas faire seuls. Je pense qu’il existe une autre conception du pouvoir, celle qui relève de la domination. Et je pense que c’est précisément ce type de pouvoir que les femmes disaient rejeter. Je pense qu’il existe certainement de nombreuses organisations, de nombreuses cultures d’entreprise où le pouvoir est synonyme de domination. Et dans ces environnements, le type de harcèlement et d’intimidation que nous avons observé est possible. Et vous savez, le harcèlement est un abus de pouvoir ; il se produit parce que certaines personnes ont du pouvoir sur d’autres.

: Pensez-vous que nous sommes sur le point d'assister à un changement durable ?

: Je ne sais pas. Je pense… J’ai en fait deux questions. La première est : est-ce que tout ça va finir par s’estomper et que tout le monde se dira : « Oh, Dieu merci, c’est fini, on peut reprendre le cours normal des choses, quoi que cela puisse signifier » ? Et j’ai une deuxième question, à savoir : est-ce que ça va avoir des répercussions ? Je me souviens d’avoir interviewé une jeune femme qui travaillait dans un concessionnaire automobile et qui parlait de harcèlement sexuel. Vous voyez, ce n’est pas une jeune femme célèbre qui travaille dans un endroit peu connu pour un patron peu connu, et ma question est la suivante : est-ce que sa vie, sa vie professionnelle, va s’améliorer ? Parce que si ce n’est pas le cas, alors ce n’est pas suffisant. Bon. Et je n’en sais vraiment rien. Je veux dire, on a vraiment l’impression — et je sais que tout le monde le dit — qu’il s’agit d’un véritable tournant. Et j’aimerais vraiment croire que c’est le cas, mais je pense que pour que cela ait un impact durable, il faut plus que des têtes qui tombent. Il faut, vous savez, aller au-delà de cette approche négative qui consiste à se débarrasser de ce problème. Il faut une approche positive : quel concept de pouvoir va le remplacer ? Et je ne sais pas si cela prendra racine. Je me demande aussi dans quelle mesure il s’agit en réalité d’une manœuvre de diversion, car certaines personnes au pouvoir ne peuvent pas être écartées. Je ne sais pas. J’espère vraiment que cela marque le début de quelque chose de tout à fait différent. Mais il est bien trop tôt pour le dire.

: Je partage votre espoir.

: Ouais. Je veux dire, c’est, tu sais, c’est tout simplement incroyable que des femmes aillent travailler et soient sous-payées et victimes d’intimidation physique, tu vois ? Et les gens disent : « Eh bien, ça change vraiment la donne pour les hommes quand ils ont des filles, tu vois, là, ils prennent ces choses au sérieux. » Et je me surprends à penser : « Mais enfin, est-ce qu’aucun d’entre eux ne se souvient qu’ils ont tous eu une mère ? » (rires).

: Oui.

: Franchement, vous savez, ces… vous savez, cette idée selon laquelle, enfin, on n’avait pas vraiment compris et on avait des filles, ça me semble vraiment ridicule. Mais clairement, c’est… clairement, on est très, très, très prisonniers de nos préjugés. Je me souviens avoir entendu Satya Nadella parler de la terrible gaffe qu’il avait commise lors de la conférence Grace Hopper pour les femmes dans l’informatique, lorsqu’on lui avait posé une question sur l’écart salarial entre les sexes. Et un an plus tard, il parlait encore — il parlait encore de la prise de conscience que cette polémique lui avait apportée, et de la façon dont sa mère et sa femme lui avaient fait remarquer : « Tu n’as donc pas vu à quel point ça avait été difficile pour elles ? » Vous savez, Nadella est un être humain très réfléchi et sensible, et pourtant, d’une manière ou d’une autre, cela lui avait échappé, ce qui suggère que, vous savez, nous sommes vraiment, vraiment prisonniers de nos propres préjugés.

: Nous espérons pouvoir aider les gens à prendre du recul et à avoir un peu plus de perspective et de contexte, dans le sens où nous pouvons apprendre certaines de ces choses avec une progression durable.

: Je l'espère bien. Je l'espère vraiment.

: Quels sont les enseignements les plus importants que vous avez tirés au cours de votre carrière et qui ne sont peut-être pas suffisamment appréciés à leur juste valeur par les autres ?

: Oh, mince alors. Qu’est-ce que j’ai appris ? Est-ce que j’ai appris quelque chose ? (rires) Bien sûr, j’ai appris des choses, d’une manière ou d’une autre. Je veux dire, le problème avec l’apprentissage, quand il est efficace, c’est qu’il finit par faire partie de qui on est, et on en vient à oublier qu’on ne l’a pas toujours eu. N’est-ce pas ? C’est comme s’il nous était difficile de nous souvenir de ce qu’était la vie avant de savoir lire. Je pense que le fait de ne pas prendre les arguments ou l’opposition personnellement est vraiment fondamental. Je pense que garder à l’esprit cette idée que je peux toujours me tromper est vraiment fondamental. Tu sais, il y a cette excellente question : “ Si j’avais tort, que verrais-je ? ” Ça fait vraiment partie de moi maintenant. Et c’est en partie parce que… parce qu’il m’est arrivé d’avoir tort. Je pense qu’il y a une question sur laquelle j’ai beaucoup réfléchi, et je pense que beaucoup de gens en font de même : quand est-ce que je m’obstine vraiment, et quand est-ce que je lâche prise ? Pour sortir de l’abstrait, il y a eu une fois où j’ai produit une énorme coproduction internationale pour la BBC. Et pour toutes sortes de raisons, vous savez, c’était d’une complexité logistique ridicule. Entre autres choses, cela impliquait plusieurs émissions en direct depuis les lieux de tournage. Je n’avais jamais fait d’émission en direct de ma vie, et d’habitude, je suis vraiment partante pour les défis difficiles et les choses que je n’ai jamais faites auparavant. Mais en plus de toutes les autres émissions que je produisais, c’était tout simplement beaucoup, beaucoup trop. Et je me souviens d’être allée voir mon patron de l’époque et de lui avoir dit : “ Je n’ai aucune expertise. Je n’ai aucune expérience. Je ne pense pas que cela corresponde à mes points forts. Je croule littéralement sous les dix autres émissions dont je suis responsable. J’ai besoin d’aide. ” Et il a passé son bras autour de mon… il a passé ses bras autour de mes épaules et m’a dit : « Margaret, ton seul problème, c’est que tu manques tout simplement de confiance en toi. »

: Et je me suis dit : “ Bon, je suppose qu’il a raison. Je veux dire, je ne suis pas si sûr de moi que ça. Alors peut-être que je peux y arriver. ” Et pour aller droit au but, c’est l’une des pires émissions jamais diffusées sur la BBC. C’était une véritable catastrophe. Quand j’y repense aujourd’hui, je me dis qu’il a eu tort de dire ça et de ne pas écouter ce que j’avais à dire. Mais j’ai eu tort de le laisser faire. J’aurais dû dire : “ Non, en fait, je ne peux pas faire ça. J’ai tout simplement atteint mes limites. Non. ” Et donc, vous savez, je pense que ce sont des décisions très difficiles à prendre. À partir de quel moment s’agit-il d’un objectif ambitieux et à partir de quel moment est-ce de la folie ? Donc, vous savez… Je pense que c’est quelque chose que j’ai appris à mes dépens. Je veux dire, on apprend toujours les choses à la dure, vous savez.

: Disposez-vous d'un processus de réflexion sur vos échecs qui vous permette d'en tirer des enseignements ?

: Eh bien, je ne pense pas avoir de méthode particulière. Je crois que les erreurs m’intéressent énormément. Et je suis tout à fait disposé à les reconnaître lorsqu’elles se produisent, en partie parce que je veux que les personnes qui travaillent avec moi se sentent tout à fait en confiance pour en faire de même. Et elles ne le feront pas si elles ne me voient pas en faire aussi.

: Bien.

: Je pense donc que, comme j’ai… j’ai le sentiment depuis assez longtemps que je n’ai aucun mal à m’avouer : “ Waouh, tu as vraiment tout raté là, Margaret. ” Et je m’assois alors assez rapidement pour essayer de réfléchir : “ Bon, comment ça a pu arriver ? ” Alors ne disons pas que c’était un coup de chance. Ça aurait pu en être un, mais partons du principe que ce n’en était pas un. Quels sont les éléments qui ont conduit à cette situation et qui ont provoqué cet incident ? Et est-ce que certains de ces éléments peuvent être modifiés ?

: Et parfois, on sait bien que la réponse, c’est : « Non, en fait, tout s’est bien passé, c’est juste que tu as tout gâché. » (petit rire) Mais la plupart du temps, on se rend compte, tu vois, qu’il n’y avait tout simplement… aucune marge d’erreur, pas assez de marge d’erreur, ou alors je m’efforçais trop de satisfaire tout le monde, ou je n’ai pas repéré certains signes avant-coureurs, ou… — Tu sais, l’erreur classique que j’ai commise plus d’une fois, c’est de penser que je pouvais m’en sortir avec moins d’argent que ce dont j’avais besoin, ou avec moins de ressources que ce qu’il fallait. Donc je suppose, tu vois, que je n’ai pas tendance à considérer ça comme un jugement à mon égard. C’est Margaret. Es-tu quelqu’un de bien ou non ? J’ai plutôt tendance à me demander : « Qu’est-ce que tu pourrais retenir de cette expérience ? »

: Je pense que c'est une bonne façon de voir les choses.

: Et tu sais, j’ai eu beaucoup de chance, car mon principal investisseur m’a dit un jour : “ Tu sais, Margaret, ça ne me dérange pas que tu fasses des erreurs. Mais je vais vraiment m’énerver si tu refais deux fois la même erreur, car ça voudra dire que tu n’as pas été attentive. ” Et j’ai trouvé ça génial. Alors j’ai répondu : “ D’accord, je te promets que je ferai des erreurs différentes à chaque fois. ” (rires).

: C'est une belle promesse. Quel genre de livres lis-tu ? Par exemple, qu'y a-t-il sur ta table de chevet en ce moment ?

: Oh, waouh. Toutes sortes de choses. Je lis des romans l’été ou quand je n’écris pas. En fait, je lis surtout des romans l’été parce que je trouve que ça me fait du bien et que ça stimule mon esprit. J'essaie de réfléchir, je jette un œil autour de moi dans mon bureau. Qu'est-ce que je lis ? Je lis en ce moment un livre intitulé *The Curse of History*. *Analogies at War* est un autre livre que je suis en train de lire. Je lis donc pas mal d'ouvrages historiques en ce moment. Et j’ai toujours lu beaucoup d’ouvrages historiques, on peut le dire. Il y a un livre sur Thomas Beckett posé sur mon bureau. Je lis donc beaucoup d’ouvrages historiques. Je lis beaucoup de romans. Je lis pas mal de poésie. Je lis pas mal d’ouvrages sur l’histoire de l’art. Je lis très, très peu de livres sur le monde des affaires.

: Ça a toujours été comme ça ou est-ce que ça s'est fait au fur et à mesure que tu as grandi ?

: Je crois que ça a toujours été comme ça. Je lis beaucoup de biographies. Juste en face de moi, dans mon bureau, se trouve une superbe biographie double consacrée à Mary Wollstonecraft et Mary Shelley, une mère et sa fille. Oui, enfin, je… je lis bien quelques livres sur le monde des affaires, mais très peu.

: Comment procédez-vous lorsque vous lisez un livre ? Êtes-vous du genre à le prendre et à le dévorer d'une traite, de la première à la dernière page ? Feuilletez-vous les pages au hasard ? Consultez-vous le sommaire ? Comment lisez-vous concrètement ce livre ?

: Eh bien, ça dépend. Si je le lis dans le cadre de mon travail, je le lis assez vite ; en général, je le lis sur mon iPad et je le note avec beaucoup de soin. Si je ne lis pas dans un but précis, je prends mon temps et j’arrête si ça ne me plaît pas. J’accorde beaucoup d’importance à la façon dont les choses sont écrites. Je crois qu’il y a quelques mois, je lisais le livre de Lionel Schriver, *The Mandibles*, et ça m’a littéralement cloué sur place parce qu’il y avait une phrase tout simplement magnifique. Et je me suis dit : « Oh, waouh ! » Waouh, c’est vraiment bien écrit. (petit rire) Donc, en quelque sorte, je prête inconsciemment attention à ce genre de choses.

: Je lis pas mal d’ouvrages d’auteurs décédés. Je lis donc beaucoup de romans du XIXe siècle et du début du XXe siècle. Je lis beaucoup de vieux livres. Je veux dire, tu sais, il y a quelques mois, je lisais *Profiles in Courage* de Kennedy, qui n’était pas du tout ce à quoi je m’attendais. Je trouve ça très intéressant, tu vois, de voir à quel point il y a plein d’œuvres géniales dont on croit connaître la nature, mais on se trompe. (petit rire) La même chose m’est arrivée quand j’ai lu *When Prophecy Fails*, ce merveilleux ouvrage de Festinger dans lequel il développe la théorie de la dissonance cognitive. Et c’est… Je veux dire, je trouve que c’est une lecture assez hilarante, car c’est clairement un ouvrage savant, mais vous savez, la situation dans son ensemble est tellement absurde que le contraste entre le style académique et cette situation complètement folle est en quelque sorte involontairement hilarant. Vous voyez ce que je veux dire ?

: Ouais.

: Et je lis ce que je considère comme des livres d'affaires sur les accidents de voiture. Vous savez, des livres sur des affaires qui tournent mal. Et j'ai lu quelques livres sur, vous savez, des livres d'affaires qui finissent bien. Ainsi American Icon, sur le redressement de Ford, m'a beaucoup plu.

: Elle était bonne.

: Oui, j’ai trouvé que c’était un très bon livre. Et c’était fascinant : j’étais chez Ford la semaine dernière, j’ai discuté avec des gens là-bas et j’ai réfléchi à ce qui se passe entre-temps, tu vois, c’est vraiment utile. Et la conversation que j’ai eue — que j’étais en train d’avoir — avec Frank Partnoy au sujet, tu sais, du calendrier de bureau « Business Catastrophe » tenait en grande partie au fait que nous déplorions tous les deux à quel point les hommes d’affaires ont souvent très peu de sens de l’histoire et — et que l’histoire n’est presque jamais enseignée dans les écoles de commerce. Ce sont des études de cas concrets ou des études de cas dont on connaît la fin et qui, par conséquent, semblent implicitement et structurellement prédéterminées. Et je pense simplement qu’il est vraiment important d’avoir une vision d’ensemble de l’histoire à plus long terme.

: Je suis d'accord avec ça. Tu as mené une vie très variée. Tu t'es impliqué dans tant de choses au fil du temps. Y avait-il un grand projet derrière tout ça, ou as-tu simplement avancé pas à pas ?

: (rires)

: Que diriez-vous à un jeune qui voudrait suivre vos traces ?

: Eh bien, certainement pas — absolument aucun plan d’ensemble. Absolument aucun. Je veux dire, j’ai clairement testé plein de choses. Je pense donc que le conseil que je donne à mes enfants, c’est d’essayer des choses. Essayez des choses et, quoi que vous décidiez de faire, essayez de le faire avec… avec des gens qui excellent vraiment dans leur domaine. Essayez donc simplement de travailler avec des gens qui, selon vous, prennent vraiment leur travail au sérieux. Ne perdez pas votre temps. Si vous vous lancez, faites-le avec les meilleures personnes que vous puissiez trouver. Car même si vous décidez ensuite que ce n’est finalement pas votre truc, vous aurez été exposés à une réflexion ou à une pratique de très haut niveau.

: Ouaip.

: Et c’est tout simplement toujours plus intéressant. Je veux dire, c’est intéressant parce que quand je… mes deux enfants ont fréquenté cette école ici en Angleterre, qui est réputée pour être une école de musique vraiment exceptionnelle, mais ils ne se sont pas spécialisés en musique. Et ce qui était intéressant, et ils me l’ont dit eux-mêmes, c’est que la musique à l’école est tellement exceptionnelle qu’elle vous donne tout simplement une idée de ce qu’est l’excellence.

: Bien.

: Et j'ai trouvé que c'était une très bonne façon de le dire.

: C'est vraiment très instructif, ouais.

: Ouais. Je dirais donc : essayez des choses, mais essayez-les dès que vous en avez l'occasion. Et contribuez autant que possible, soyez généreux. Soyez curieux, soyez fiable. Je pense que la fiabilité est la qualité la plus sous-estimée. Si vous dites que vous allez faire quelque chose, faites-le quoi qu'il arrive.

: Ouais.

: Tu sais, il faut s'intéresser aux autres, car ils sont tous intéressants ; peu importe qui ils sont, ils sont intéressants. C'est à toi de découvrir ce qu'il y a d'intéressant chez eux, mais ça se trouve bien là, quelque part.

: C'est ce que je dis à mes enfants : on peut apprendre quelque chose de tout le monde. Votre rôle, c'est de jouer les détectives et, en quelque sorte, de découvrir ou de mettre au jour ce que c'est.

: Oui, ça doit être ce qui te plaît le plus dans ce que tu fais en ce moment : pouvoir avoir de superbes conversations avec les gens.

: Oui, et tu y contribues clairement.

: Ouais, mais toi aussi, tu contribues à ça, tu sais.

: Merci. Ouais. Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur vous ?

: Mon site web, c'est tout simplement www.mheffernan.com, et c'est là que vous trouverez toutes les informations nécessaires.

: Génial. Merci, Margaret, beaucoup -

: — vous en apprendrez beaucoup sur moi au cours des neuf prochains mois, car je ne donnerai plus de conférences afin de pouvoir me concentrer pleinement sur l'écriture d'un projet différent.

: Eh bien, j'attends avec impatience de voir quand ça sortira.

: Moi aussi. (rires)

: Merci beaucoup d'avoir accepté de venir sur The Knowledge Project. Cette conversation a été absolument merveilleuse.

: Eh bien, j'ai beaucoup apprécié cette discussion, et… Adam m'avait dit que ce serait le cas. Je vous remercie donc d'avoir pris le temps de m'accorder cet entretien et de m'avoir posé des questions aussi intéressantes, car je pense souvent qu'il faut beaucoup plus d'efforts pour trouver une bonne question que pour trouver une bonne réponse.

: Je ne sais pas si c'est vrai, mais nous essayons en tout cas de trouver des questions intéressantes à poser aux invités, des questions qu'on n'a encore jamais entendues dans leurs interviews. Et le processus que nous suivons pour le podcast demande beaucoup de travail et prend beaucoup de temps, compte tenu de l'effort que nous consacrons à chaque épisode.

: Hum, mais tout est dans la préparation, n'est-ce pas ? Pas vrai ? Ça ne veut pas forcément dire que les choses se passeront comme on l'imagine, mais si on est bien préparé, je pense qu'il se passera des choses plus intéressantes.

: Je suis d'accord avec ça, c'est pour ça qu'on fait ce qu'on fait. Je ne sais pas comment certains arrivent à sortir des émissions toutes les deux semaines, alors qu'on a déjà du mal à en faire une par mois à l'heure actuelle.

: Mais tout dépend de ce qui compte pour toi, n'est-ce pas ? Tu préfères faire plein de choses ou faire une seule chose vraiment bien ?

: Oh, exactement. Ouais.

(musique)

: Salut tout le monde, c’est encore Shane. Juste quelques petites choses avant de conclure. Vous trouverez les notes de l’émission d’aujourd’hui sur FS.blog/podcast. Vous y trouverez également des informations sur la manière d’obtenir la transcription. Et si vous souhaitez recevoir chaque semaine un e-mail de ma part rempli de toutes sortes de matière à réflexion, rendez-vous sur FS.blog/newsletter. La newsletter regroupe toutes les pépites que j’ai trouvées sur Internet cette semaine, que j’ai lues et partagées avec mes amis proches, les livres que je suis en train de lire, et bien plus encore. Enfin, si vous avez apprécié cet épisode ou tout autre épisode de The Knowledge Project, pensez à vous abonner et à laisser un commentaire. Chaque commentaire nous aide à améliorer l’émission, à élargir notre audience et à partager notre message avec davantage de personnes, et cela ne prend qu’une minute. Merci de nous écouter et de faire partie de la communauté Farnam Street. (musique)

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