Fuld udskrift: Samarbejde og konkurrence - Videnprojektet

Samarbejde og konkurrence - The Knowledge Project

: (musik) Velkommen til Farnam Street-podcasten »The Knowledge Project«. Jeg er din vært, Shane Parrish, kuratoren bag Farnam Street-bloggen, som er et onlinefællesskab med fokus på at mestre det bedste af det, andre allerede har fundet ud af. I »The Knowledge Project« taler vi med interessante mennesker for at afdække rammer, du kan bruge til at lære mere på kortere tid, træffe bedre beslutninger og leve et lykkeligere og mere meningsfuldt liv. I dag har vi Margaret Heffernan med i programmet. Som tidligere administrerende direktør for fem virksomheder har hun lært, hvordan menneskelige tankemønstre kan føre os på afveje. Hun er forfatter til bogen *Willful Blindness*, der undersøger, hvorfor virksomheder og de mennesker, der leder dem, ignorerer det indlysende og de deraf følgende konsekvenser, samt bogen *Beyond Measure*, der ser på, hvordan små ændringer kan have en enorm indvirkning. Nyd samtalen. (musik)

: Inden jeg går i gang, kommer her et kort indslag fra vores sponsor.

: Denne episode præsenteres af Inktel. Enhver virksomhed har brug for fremragende kundeservice for at skille sig ud og opnå en konkurrencemæssig fordel. Alligevel har mange virksomheder svært ved at levere kundeservice i verdensklasse til deres kunder. Inktel Contact Center Solutions er en nøglefærdig løsning til alle dine behov inden for kundeservice. Inktel uddanner deres kundeservicemedarbejdere til at kende din virksomhed næsten lige så godt som du selv og hjælpe dig med at opbygge dit brand. Det kan være en kompliceret, dyr og tidskrævende opgave at drive et callcenter, og alligevel lykkes det måske ikke for dig at gøre det godt. Så gør som mange førende virksomheder og outsource jeres kundeservicebehov til en partner, der er specialiseret i at varetage jeres kontaktcenterbehov. Inktel kan levere alle kontaktkanaler til jeres virksomhed, herunder telefon, e-mail, chat og sociale medier. Som lytter til denne podcast kan du få op til $10.000 i rabat, hvis du går ind på Inktel.com/shane. Det er I-N-K-T-E-L punktum com skråstreg Shane.

: Velkommen, Margaret.

: Tak.

: Først og fremmest har du skrevet en bog med titlen *Beyond Measure*, der ser på, hvordan små ændringer fører til store forandringer. En anmelder på Amazon skrev: “Denne bog er fyldt med konkrete og meningsfulde eksempler på, hvordan man kan forandre arbejdsmiljøet for ikke blot at forbedre præstationer og resultater, men også de kollektive og individuelle oplevelser for alle medarbejdere.” Lad mig starte med dette: Jeg vil gerne høre om den mindste forandring, du har set, der har gjort den største forskel i en lang række organisationer.

: Tja, det er nok nemmest for mig at fortælle om det, jeg gjorde i et af mine egne virksomheder. Som I sikkert ved, har jeg tilbragt det meste af mit liv i England, men i 1994 flyttede jeg til USA. Min mand fik en stilling på Harvard. Efter at have set mig lidt omkring endte jeg med at lede teknologivirksomheder for et venturekapitalfirma. I den første virksomhed, jeg ledede, gjorde jeg det, man kunne forvente: Jeg ansatte alle mulige ekstraordinære og fantastiske mennesker og gav dem alle mulige svære problemer at løse. Og min observation var, at alle mødte ind på arbejde, arbejdede meget flittigt og så tog hjem igen. Det, jeg især husker, er, at det ikke føltes helt rigtigt. Der var ikke den der, som jeg opfatter som en slags munter summen. Og det lød bestemt ikke som de virksomheder, jeg havde ledet i Storbritannien. Jeg tænkte over det og prøvede at finde ud af, hvad der var galt. Er det bare, fordi man ved, at det her er USA og ikke Storbritannien, og at virksomhederne er forskellige? Men jeg følte bare, at det hele var lidt for opgaveorienteret, det var lidt for taktisk. Og jeg – ved du, hvad jeg især huskede fra mine virksomheder i Storbritannien? Det var, at når arbejdsdagen var slut, og helt sikkert om fredagen, tog folk på pubben og ventede på, at den forfærdelige londonske myldretid skulle lægge sig.

: Ja.

: Og jeg tænkte: »Nå ja, det her er Boston, og du ved jo, at det er vinter omkring otte måneder om året, og alle kører bil, og der er ingen pubber. Så det er helt sikkert ikke en mulighed.« (griner) Og så tænkte jeg: »Nå, hvad pokker.« Jeg har bare tænkt mig, at hver fredag skal jeg bare sige til alle, at de skal lægge arbejdet fra sig hos Hoppus, og hver uge skal tre personer fortælle os, hvem de er, og hvorfor de er her.

: Og det var – det var virkelig mere end akavet, må jeg sige, for det fik det til at virke meget klodset, men jeg var ærligt talt helt rådvild og vidste simpelthen ikke, hvad jeg ellers skulle gøre. Så jeg tænkte: “Hvad pokker, lad os da prøve det her.” Og ved du hvad, for at være ærlig holdt ingeniørerne for det meste PowerPoint-præsentationer, mens marketingfolkene for det meste lavede en slags stand-up-komedie. Men det, det gjorde, var, at det fik folk til at holde op med at se på hinanden ud fra deres funktion og i stedet begynde at se på hinanden som mennesker. Og det var en fuldstændig forvandling i den måde, folk begyndte at forholde sig til hinanden og tale med hinanden på – du ved, snakke med folk i frokoststuen og nogle gange endda tilbringe tid sammen – du ved, gå i biografen sammen eller ses i weekenden eller hvad det nu måtte være. Og det var ret interessant, for mange, mange år senere talte jeg om dette på en HR-konference i Boston. Og uden at jeg vidste det, var en af mine tidligere medarbejdere faktisk til stede på konferencen. Og under spørgerunden rakte hun hånden op og sagde: »Jeg var der. Det var en fuldstændig forvandlende oplevelse.« Og hun kunne huske stort set alle detaljer fra disse sessioner. Og jeg tror faktisk, at det her er så simpelt, som det overhovedet kan blive. Men det var egentlig mit ret beskedne, men effektive forsøg på at få folk til at se hinanden som mennesker – ikke som titler, ikke bare som opgaver, ikke som eksperter og bestemt ikke som rivaler – men blot for, som jeg nu ville kalde det, at opbygge social kapital.

: Hvorfor tror du, at vi føler os mere hjemme på vores arbejdsplads, er mere produktive eller gladere, når vi har en menneskelig forbindelse til de mennesker, vi tilbringer så meget af vores tid sammen med?

: Tja, jeg tror, det grundlæggende er, at i enhver organisation – du ved – er hele udgangspunktet for livet i en organisation, at man sammen kan udrette mere, end man kan alene. Men det fungerer kun, hvis folk har en forbindelse til hinanden. Det fungerer kun rigtigt, hvis de stoler på hinanden og hjælper hinanden. Og det sker ikke af sig selv, og jeg vil endda hævde – og har hævdet udførligt – at der faktisk sker en masse med mennesker, mens de vokser op, som gør, at selvom de måske gjorde det naturligt i starten, så lærer de, hvordan man ikke skal gøre det. I stedet lærer de at betragte hinanden som rivaler og konkurrenter. Så man får kun virkelig værdi ud af livet i en organisation i den grad, at folk begynder at føle sig trygge ved hinanden, at stole på hinanden og at ønske at hjælpe hinanden

: Og den måde, jeg ser på det i disse dage, er – ikke overraskende – at jeg betragter det som et netværk. Og jeg tror, at al organisationens samlede viden strømmer gennem dette netværk. Og det, der hindrer denne strøm, er mistillid, rivalisering eller manglende viden om, hvad andre har brug for. Så i den grad, at folk er åbne og imødekommende, og informationen flyder hurtigt, vil den finde det problem, den er bestemt til at løse. Men alle afstandene mellem mennesker, al mistilliden eller blot uvidenheden om, hvem folk er, og hvad de går op i, bremser den strøm.

: Tror du, at mange organisationer uforvarende skaber rivalisering gennem deres incitamentssystemer? Eller hvordan opstår det egentlig? Når man betragter en organisation som en samlet enhed, har den meget ensartede mål, men når man opdeler den i underenheder, kan der opstå konkurrerende eller modstridende mål.

: Ja.

: Hvorfor tror du, at organisationer udvikler sådanne rivaliseringer?

: Tja, jeg tror, der er et par ting. Så jeg tror, der er en slags »undladelsessynder« og »handlingssynder«. Med andre ord sker nogle ting helt naturligt, mens andre desværre sker bevidst. Det, der sker bevidst, har helt klart at gøre med, at der er ledere derude, der tror, at jo mere folk konkurrerer inden for en organisation, jo klogere og bedre bliver organisationen. De har på ganske spektakulær vis misfortolket Darwin.

Og du ved jo, Darwin, der er ingen beviser for, at Darwin var socialdarwinist. Og de har indført systemer som tvungen rangordning. Og tvungen rangordning sætter i praksis alle op mod hinanden. Og husk, i hvert fald i USA, at de fleste mennesker – i USA og, for at være ærlig, også i Storbritannien – kommer fra konkurrenceprægede uddannelsessystemer. De har måske haft meget konkurrenceorienterede, påtrængende forældre. Du ved, at de mest fremtrædende metaforer for erhvervslivet i USA drejer sig om konkurrencesport. Så der er en frygtelig masse konkurrencepræget tankegang, der kommer ind i en virksomhed, uanset om man har bedt om det eller ej. Og når man oven i købet tilføjer systemer som tvungen rangordning og hierarkier, skaber man uundgåeligt statuskonkurrencer. Og det betyder i praksis, at hvis jeg hjælper dig, vil du måske klare dig bedre, hvilket indirekte betyder, at jeg klarer mig dårligere. Så jeg er ikke ligefrem, du ved, hvis jeg tænker over det her og føler mig truet eller ængstelig, så vil jeg ikke hjælpe dig. Og jeg kender måske præcis den person, der kunne hjælpe dig med at løse dit problem, eller præcis den information, der ville hjælpe dig med at udvikle dit produkt eller hvad det nu måtte være. Men jeg kan være ret tilbageholdende med at gøre det på grund af både den implicitte og den eksplicitte form for konkurrence, der findes i virksomhedskulturen. Og jeg tror, at uanset hvor meget man siger, at vi alle er i samme båd, eller at vi alle skal hjælpe hinanden, så er man nødt til at tænke meget nøje over, hvor – hvor kommer konkurrencen fra? Og hvad kan jeg gøre for at gøre det fordelagtigt for folk at hjælpe hinanden i stedet for at konkurrere med hinanden?

: Mange organisationer synes som reaktion herpå at tro, at de er nødt til at gennemføre gennemgribende forandringer for at skabe gennemgribende virkninger. En del af det, du argumenterer for, er, at – du ved – jeg tænker på alle disse store omstruktureringer, vi ser i erhvervsnyhederne næsten hver uge. Og en del af dit argument er, at det ikke nødvendigvis er tilfældet.

: Tja, jeg mener, tallene tyder på, at de fleste af dem ikke vil fungere. Det, folk gør, er selvfølgelig at tænke i siloer, så det, de bogstaveligt talt gør, er at rive vægge ned, hvilket jeg synes er lidt komisk. (griner) Så de river vægge ned og anskaffer en hel masse sofaer, og så tror de, at de er færdige. Og det er virkelig interessant – jeg arbejdede for nogle år siden med en stor multinational kemivirksomhed, og de gjorde præcis det samme. Og der skete to ting. For det første er de virkelig en af de mest brutalt konkurrenceprægede kulturer, jeg nogensinde har set i mit liv.

: Og så ændrede intet sig. Faktisk blev folk mere tilbagetrækne, fordi de ikke længere engang havde kontorer, hvor de kunne føle sig trygge og være generøse over for de få mennesker, de stolede på. Og den anden ting er, at driftschefen indrømmede over for mig, at den egentlige – du ved, de talte smukt om samarbejde, men i virkeligheden var grunden til, at de gjorde det, blot, at det sparede dem en formue i ejendomsomkostninger. Så jeg tror, du ved, jeg tror, der er mange – der er mange af disse omstruktureringer, der ikke nødvendigvis er strategiske, selvom de præsenteres som sådan. Og jeg tror også, at der i mange af disse omstruktureringer ikke tages højde for, at det afgørende her faktisk er de sociale bånd mellem mennesker. Og det behøver ikke at koste en formue at tage hånd om, men det vil tage tid. Og det vil kræve, at folk forstår, hvorfor det er vigtigt som et forretningsmæssigt spørgsmål. Det er ikke sådan, at vi alle sammen lige er blevet spejdere. Og det kræver, at folk forstår, hvilke former for adfærd der virkelig kan ændre en kultur, hvilket trods alt er en utrolig vanskelig opgave.

: Hvad er de ting, som folk gør for at ændre kulturen, og som egner sig til at øge sandsynligheden? Jeg tror, jeg læste et sted, da jeg lavede min MBA, at sandsynligheden for at ændre en kultur er under 5%. Men der må være ting, som folk kan gøre, der korrelerer med forbedrede chancer.

: Ja. Altså, jeg tror — jeg tror, det er meget — jeg mener, det er jo helt klart rigtig vigtigt, hvem man ansætter. Det er virkelig vigtigt, hvilke signaler man sender til dem om, hvilken slags adfærd man ønsker. Jeg tror, at det er et kendetegn ved en virksomhed at have kritiske medarbejdere, der værdsætter generøsitet. Det er ikke noget, man kun gemmer til fritiden. (griner) Jeg tror, det er virkelig grundlæggende. Du ved, at — at — hvis man virkelig tror på, at værdien af samarbejde ligger i den måde, hvorpå talent og kreativitet samles og forstærkes, så skal man have et miljø, hvor folk virkelig er parate til at hjælpe hinanden. Og folk vil kun være parate til at hjælpe hinanden, hvis de føler, at de til gengæld vil få hjælp, når de har brug for det. Og hvis man føler, at man – ikke på en påtrængende måde, men på en respektfuld måde – måske får lidt anerkendelse for sit bidrag, fordi folk med god grund ikke bryder sig om at føle sig usynlige. Så…

: Så kort sagt vil folk ikke have følelsen af, at der bliver udnyttet dem.

: De vil helt sikkert — du ved jo, at Adam ___ selvfølgelig er en ekspert på området. De vil ikke have følelsen af, at der bliver udnyttet dem. Og som Adam har vist, har folk en ret god fornemmelse af, hvem der er de, der bare tager. Men jeg tror også, at de gerne vil føle, at deres bidrag har værdi. Og den bedste måde for dem at føle det på er, at nogen fortæller dem det. Det betyder nu ikke, at man hver dag skal møde på arbejde og holde en tale, der svarer til en Oscar-takketale, forstår du. Men det betyder, at man på en måde skal huske, hvem der har hjulpet en. Og folk, som andre har lyst til at hjælpe, er rigtig gode til at huske den slags ting. Jeg mener, for mig er en af de sjoveste dele ved at skrive bøger – faktisk den sjoveste del – at skrive takkelisten, for det er virkelig sjovt at huske og holde styr på alle de mennesker, der har hjulpet en, hvis man kan. Men det er også – det er også en måde at sige tak på.

: Hvorfor begyndte du i første omgang at skrive bøger?

: (griner) Godt spørgsmål. Altså, jeg havde opbygget fem virksomheder og var nået til det punkt, hvor jeg tænkte: “Det her vil jeg ikke længere.” Jeg havde ansat og fyret så mange mennesker, at jeg var ret udbrændt. Og jeg husker, at jeg var med på vores første firmatur med folk, der var – jeg ved ikke – forfattere og folk, som de syntes var interessante. Og en af dem der – skam mig, at jeg ikke kan huske hvem – sagde til mig: “Ved du hvad, Margaret? Bare fordi du er god til noget, betyder det ikke, at du skal blive ved med det for evigt.”

: Og det satte sig virkelig fast i mig. Og jeg tænkte: “Nå, jeg behøver jo ikke at lede virksomheder for evigt. Det er da fint.” Jeg tænkte: “Så det, jeg vil gøre nu, er at starte en slags virksomhed, der ikke kræver ansatte.” På det tidspunkt var mulighederne ret begrænsede. Og på det tidspunkt – det var altså i begyndelsen af 2000“erne – var coaching en ret vild vest-agtig arena. Og det var ikke et område, jeg havde lyst til at gå ind i. En af mine venner, der er litterær agent i London, sagde: ”Margaret, du burde skrive en bog om internettet.“ Jeg tænkte længe over det og tænkte: ”Egentlig er det enten for tidligt eller for sent. Jeg er ikke sikker på, hvad der er rigtigt, men det er — jeg har ikke noget særligt interessant at sige, og verden er fuld af bøger, der ikke har noget særligt interessant at sige. Så lad os ikke bidrage til det.“ Men det fik mig til at tænke: ”Hvad ville jeg egentlig gerne skrive om?“ Og så tænker jeg, du ved, de forskellige ting: ønsket om en virksomhed uden ansatte, opmuntringen fra min ven, litteraturagenten, og det store spørgsmål er: ved du hvad – hvad er interessant nok for dig, at du måske har noget at sige? Jeg tror, det er stort set den kombination af begivenheder, der førte til det. Og man kan roligt sige, at jeg før det havde skrevet en række filmmanuskripter, radiospil og radioprogrammer, og folk havde altid sagt: ”Wow, Margaret, du skriver virkelig godt,« så det føltes ikke som et helt bizart koncept.

: Jeg vil gerne vende tilbage til — at du har skrevet teaterstykker, men først: Er der — du har drevet fem virksomheder — er der nogle tilbagevendende mønstre i den irrationalitet, du ser i de organisationer, du har observeret udefra og selv har ledet? Ser du det på den måde som irrationalitet, eller er de ting, du skriver om, blot en slags naturlige konsekvenser af at samle grupper og mennesker for at nå mål?

: Jeg tænker egentlig ikke specifikt på rationalitet kontra irrationalitet. Jeg mener, jeg er ret allergisk over for alt, der er sort-hvidt, hvilket nok er lidt mærkeligt, når man har drevet softwarevirksomheder. Men ved du, jeg tror virkelig, at hver gang jeg hører: »Nå, det er enten det her eller det der«, så ved jeg, at jeg bliver snydt. Min erfaring er, at der altid er mere intelligens og talent i organisationer, end der formår at komme frem, dukke op og blive udnyttet. Og jeg har altid undret mig over, hvorfor og hvor det forsvinder hen, og hvorfor det sker, og hvor det sætter sig fast og bliver fanget, og hvorfor? Og jeg tror også, at jeg altid har følt, at det netop er i organisationer, at meget dygtige mennesker kan gå i forfald. Og jeg har været uendeligt fascineret af, hvorfor eller hvordan det sker.

: Hvordan kan det ske?

: Ja, du ved, det er jo — det er hele min bog; »Willful Blindness« handler netop om, hvordan det sker. Men jeg har altid følt, at det ikke handlede om rationalitet eller irrationalitet, men om alle mulige ting, der på en måde distraherer folk eller får dem til at tage en omvej væk fra sig selv. Og jeg undrede mig over, hvorfor det er sådan. Og du ved, jeg plejede at undre mig over, hvorfor der er så mange kreative mennesker, der udfører meget ukreativt arbejde. Jeg undrede mig over, hvordan man kan få et stort antal helt anstændige mennesker til at gøre virkelig forfærdelige ting. Du ved, jeg tror, jeg var meget drevet af et ønske om at lede virksomheder på en måde, hvor jeg forsøgte at undgå netop det. Og det er meget karakteristisk for kvindelige iværksættere – en slags fornemmelse af, at jeg vil bevise, at det er muligt at få succes uden at gøre nogle af de elendige ting, som traditionelle ledelser rutinemæssigt gør.

: Så jeg tror — jeg tror, at alle de ting der var, du ved, var på en måde meget, meget store drivkræfter, både i de virksomheder, jeg har ledet, og i de bøger, jeg har skrevet. Det er selvfølgelig meget – det er meget skræmmende, ikke? For jeg har ledet fem virksomheder og skrevet fem bøger. Og nu tror jeg, at hvis jeg var numerolog, ville jeg være ekstremt bekymret og på udkig efter en ny karriere lige nu.

: Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde om, at folk tænker i sort og hvidt. Hvad tror du, der får folk til at tænke på den måde?

: Tja, det er meget nemmere. Det er meget nemmere. Det er meget nemmere at tænke, at noget enten er godt eller dårligt, sort eller hvidt, levende eller dødt. Og selvfølgelig findes der modsætninger i menneskelivet, ikke? Enten er man i live, eller også er man ikke. Og det er meget mere dramatisk, og vi kan godt lide drama. Jeg synes bare ikke, det afspejler livets kompleksitet eller rigdom særlig godt. Og jeg synes, at det – det forenkler tingene i en sådan grad, at meget af det, der er vidunderligt, sjovt og fuldt af muligheder i livet, bliver lidt overset, når man forenkler det så meget. Og det er på en måde interessant, for jeg tænker – jeg mener, jeg tænker ret meget over det i den forstand, at jeg tror, at meget i min bog sandsynligvis er mere komplekst, end genren bryder sig om, men paradoksalt nok har jeg ikke rigtig noget imod det. (griner)

: Ja.

: For jeg prøver virkelig at tale om det, jeg ser ske, i stedet for at forsøge at koge det ned til et par punkter: »Gør disse tre ting, så bliver alt godt«, for det tror jeg simpelthen ikke på. Og jeg har – det her kommer til at lyde virkelig prætentiøst og pompøst, men jeg har en meget grundlæggende overbevisning om, at, som forfatteren Cyril Connolly sagde, en forfatter bør være en løgnedetektor. Og derfor lægger jeg nok uforholdsmæssigt stor vægt på at få tingene rigtigt, og det betyder, at de ikke bliver enkle.

: Når man skriver, er det faktisk — det er nok nemmere at nærme sig emnerne med et nuanceret synspunkt, men når man er midt i hverdagen, og man opdager, at man tænker lidt sort-hvidt, hvordan — hvordan kommer man så ud af det?

: Tja, jeg siger ret ofte til mig selv: “Nå, Margaret, hvis du tror, det er så simpelt, må du tage fejl.” (griner) Så–.

: Det kan jeg godt lide.

: Du må da have overset noget, du må absolut have overset noget, så hvad er modargumentet? Og en del af det er, altså, jeg føler bare, du ved, jeg føler bare, at der sidder en slags dæmon på min skulder, der siger: “Ja, virkelig? Hvem siger det? Hvordan ved du det?” Og så er der selvfølgelig også det, at min bog *Willful Blindness* handler om epidemiologen Alice Stewart, der forsker i kræft hos børn, og hendes fantastiske samarbejde med statistikeren George Neal. Og George, der var meget indadvendt, sagde engang om sit arbejde med Alice: “Mit job er at bevise, at hun tager fejl, for hvis jeg ikke kan det, så ved hun, at hun skal holde ud.” Og ved du, jeg synes bare, det er sådan et fænomenalt eksempel på samarbejde, hvor diskussionen er en gave. Og jeg tænker på det både i forhold til, du ved, forretningslivet, skrivning eller familielivet. Du ved, en person, der er parat til at lytte og forstå, hvad du siger, godt nok til at diskutere med dig. Det er en person, der holder af dig. Og så er det bare – det er, du ved, det er bare en meget grundlæggende del af den måde, jeg tænker på.

: Så ofte ser vi argumenter som en trussel, ikke kun - sandsynligvis mod os selv. Hvorfor tror du, at det er sådan?

: Ja, nogle gange er det selvfølgelig sådan. Ikke? Jeg mener, jeg er ikke naiv. Jeg ved godt, at der har været gange, hvor folk har skændtes med mig på arbejdet – ikke fordi de havde mit bedste for øje, men fordi jeg ville have mit budget. Ikke? Så den slags sker helt klart. Men jeg tror, at når man befinder sig i et rigtig godt samarbejdsmiljø, handler diskussionen om, at det ikke er godt nok, og hvordan vi kan gøre det bedre. Og det er netop den afgørende – den afgørende form for dialog, man skal have. Men selvfølgelig vil folk diskutere med dig, fordi deres ideologier er forskellige, og i så fald ser de måske noget, du ikke ser, så det er klogt af dig at lytte til dem. Og det skærper helt sikkert din egen forståelse, hvis du er parat til at tage det til dig og tænke over: »Tja, hvis det var sandt, hvad ville det så betyde for min opfattelse?« Er der noget, jeg overser? Men jeg tror, du ved, at vi helt klart lever i en fase, hvor de fleste mennesker ikke er parate til at diskutere med hinanden. De sviner hinanden til offentligt, de sviner hinanden til på de sociale medier, men de indgår ikke i det, jeg betragter som en rigtig diskussion, hvor vi sammen ud fra forskellige perspektiver udforsker dette område og finder ud af, hvad der egentlig foregår her.

: Mange af dem, jeg taler med, som har drevet virksomheder eller siddet i den øverste ledelse, kommer ofte frem til denne erkendelse senere hen. I starten opfatter de den slags argumentation, uenighed eller velovervejet kritisk tænkning som noget, der bremser dem.

: Um-hmm.

: Og senere, først senere, kommer de til at se, at det faktisk driver dem fremad. Hvorfor tror du, at det er sådan?

: Tja, jeg tror, man ved jo godt, at det ofte – især når man ikke er helt voksen endnu – er virkelig nemt at tage det personligt. Hvis den og den skændes med mig, betyder det, at de ikke kan lide mig. Ikke? Så man skal have en vis modenhed for at kunne se ud over det, og især hvis man har en meget konkurrencepræget tankegang, er man selvfølgelig nødt til at komme over det. Så det kræver en vis grad af modenhed. Det kræver en vis intellektuel stringens. Nemlig: Vil man have det rigtigt, eller vil man bare vinde? Ikke?

: Ja.

: Det er to meget forskellige ting. Og jeg tror, det tager lang tid, måske — og måske taler jeg bare om mig selv. Jeg tror, det tager lang tid at se tilbage og tænke: “Nå, i de situationer gjorde jeg et godt stykke arbejde, i de situationer gjorde jeg et mindre godt stykke arbejde.“ Hvad var forskellen? For det er jo tydeligvis mig i begge tilfælde. Så under hvilke omstændigheder var det lettere for mig at udføre bedre arbejde? Og det er interessant, for jeg tror, at vi ofte har en tendens til at tænke: ”Nå, hvis jeg gjorde et godt stykke arbejde, så er det mig.« Ikke? Og jeg tror, at en af de ting, jeg hele tiden undersøger, er, at det selvfølgelig er dig, men det er også miljøet og den kontekst, du opererer i. Så hvad er det egentlig, der virkelig fremmer, du ved, kreativitet eller produktivitet eller, du ved, perfektionisme eller hvad du nu stræber efter? For jeg synes, at forestillingen om, at man kan udføre fantastisk arbejde uanset konteksten, er romantisk og naiv.

: Det er jeg 100% enig i. Hvilket miljø var befordrende for dig, da du drev disse virksomheder, så du kunne udføre et fantastisk arbejde?

: Tja, jeg havde en investor, der diskuterede en hel del med mig. (griner) Og han var en strålende fyr. Og jeg tror, vi begge forstod, at det ikke var personligt, så det var fantastisk. Jeg havde en fast kerne af folk, som jeg arbejdede sammen med i ret lang tid, og med hvem jeg opbyggede, du ved, et meget højt niveau af tillid og respekt samt frihed og tryghed, hvilket betød, at vi kunne være meget åbne over for hinanden. Jeg tror, der var et vist pres. Jeg tror, at – da jeg på et tidspunkt arbejdede hos BBC, lavede jeg en dokumentar, hvor jeg havde et kæmpe budget og masser af tid. Og det er uden tvivl det kedeligste, jeg nogensinde har lavet. Jeg mener, ikke for mig, men for seerne. (griner) Det er bare det, at jeg researchede det til døde.

: Ja.

: Og det lærte mig, at jeg faktisk godt kan lide at være under pres, du ved, ikke vanvittigt pres, men jeg klarer mig ret godt under pres.

: Du har brug for en begrænsning.

: Jeg har brug for en begrænsning. Og faktisk er min største fare, at jeg accepterer vanvittige begrænsninger og først bagefter indser: “Margaret, du har lige sagt ja til at gøre noget umuligt.” Men jeg kan godt lide begrænsninger. Jeg kan godt lide at gøre ting, jeg aldrig har gjort før. Jeg kan godt lide at prøve at gøre noget, som jeg set udefra kan se vil blive svært.

: Hvordan traf du dine beslutninger, da du ledede disse virksomheder? Havde du en struktur for, hvordan du gik til værks?

: Åh, jeg er ret sikker på, at jeg ikke gjorde det. (griner) Det vil sige, at i den udstrækning vi havde en struktur, havde vi, du ved, et godt ledelsesteam, hvor det var ret nemt at føre en debat. Jeg husker for eksempel, at jeg havde en virkelig dejlig fyr ved navn Will Richmond i mit ledelsesteam. Og Will var, hvad jeg – måske uretfærdigt – betragter som en klassisk Harvard Business School-kandidat, hvilket han også var. Så meget, tror jeg, hvad man ville kalde rationel, meget logisk, meget grundig, meget omhyggelig – med andre ord meget forskellig fra mig. Og –

: Han komplimenterede dig.

: Og han stillede altid nogle virkelig svære spørgsmål, der altid fik mig til at stoppe op, og de gjorde altid alt, hvad vi gjorde, bedre. Og jeg tror, han fandt os temmelig forvirrende. Og jeg tror, nogle af os fandt ham forvirrende, men der var ingen tvivl om hans gode vilje og seriøse hensigter. Så jeg tror, at vi – i det omfang vi havde en proces – alle på hver vores måde måtte føle, at de beslutninger, der blev truffet, var til gavn for virksomheden. Og det har været en slags – man kunne vel kalde det mit kæphest. Nemlig at jeg altid har ment, at min opgave som administrerende direktør var at gøre det, der var rigtigt for virksomheden, og det var ikke nødvendigvis det, jeg selv ønskede, eller det, jeg kunne lide, eller det, der var sjovt, eller det, der var nemt. Jeg mente simpelthen, at den eneste jobbeskrivelse er, hvad der er rigtigt for denne virksomhed. Og jeg tror, at vi alle sammen følte, at der var et punkt, hvor vi, når vi skulle drøfte afgørende beslutninger, kun havde det ene spørgsmål på bordet.

: Jeg kan godt lide, hvordan det sætter debatten i et perspektiv, hvor man kan se, at alle måske ser tingene forskelligt, men at de alle går ind i det med næsten samme hensigt.

: Ja, og alle ønskede det bedste for virksomheden. Altså, det var jo den, du ved, udgangspunktet. Og jeg tror, at det generelt set var sandt. Men det handler ikke, du ved, om mig, og det handler ikke om at smigre mig. Og jeg tror, at det her er endnu et meget tilbagevendende tema i mit arbejde, nemlig at magt er utroligt forstyrrende. Og man skal være meget på vagt over for den og gøre sit yderste for aldrig at blive nødt til at bruge den.

: Lad os tale lidt mere om dit arbejde og selektiv blindhed – eller det, du kalder bevidst blindhed. Kan du forklare, hvad du mener med det begreb? Hvad er forskellen mellem en form for blindhed, som man først opdager i bakspejlet, og den blindhed, som man kunne eller burde have opdaget i realtid?

: Ja. Så forsætlig blindhed er et juridisk begreb, og jeg stødte første gang på det, da jeg skrev to skuespil til BBC om Enrons kollaps. Og i retssagen mod Jeff Skilling og Ken Lay henviste dommer Simeon Lake til i sin opsummering til juryen. Han beskrev det således: Hvis der er ting, som man kunne have vidst og burde have vidst, men som man på en eller anden måde formåede at undlade at vide, så mener loven, at ens uvidenhed har været et valg, og man er ansvarlig for det valg, man traf.

: Og da jeg skrev den bog, var det afgørende kriterium for de sager, jeg valgte, at der skulle være rigelig dokumentation for, at de oplysninger, der blev ignoreret, var let og frit tilgængelige. For eksempel overvejede jeg på et tidspunkt at se nærmere på en sag – jeg har glemt hans navn. Der var en forfærdelig sag om en mand i Østrig, der holdt sin datter låst inde i en kælder i årevis og voldtog hende gentagne gange og fik et barn med hende og så videre. Og jeg tænkte – mens hans kone og resten af hans familie boede ovenpå. Og jeg tænkte: “Er dette et tilfælde af bevidst blindhed?” Og så ubehagelig sagen end var, læste jeg alt, hvad jeg kunne finde om den. Og jeg konkluderede, at det faktisk ikke var muligt at vide, at det var det, der foregik. Og der var ingen beviser for, at nogen vidste, hvad der foregik, og i så fald var det ikke bevidst blindhed, det var bare uvidenhed. Ikke sandt? Så uvidenheden var ikke et valg, der var simpelthen intet at gå ud fra. Mens hvis man for eksempel tager det, jeg skrev om dybt vand – nej, ikke dybt vand, men ulykken i Texas City på BP-anlægget. Der findes årelange konsulentrapporter, der taler om, hvor farligt stedet er.

: Altså, de var bestilt af BP og lå i arkivskabe hos BP. Så det var det virkelig afgørende kendetegn ved alle de sager, jeg gennemgik, nemlig: var det muligt at vide dette? For hvis det ikke var muligt, er der ikke tale om bevidst blindhed.

: Ja. Hvilke omstændigheder tror du, der får folk til at lukke øjnene for virkeligheden? Hvis noget kan erkendes, så hvad er egentlig kernen i selektiv eller bevidst blindhed i organisationer? Er det, fordi det er for svært at se virkeligheden i øjnene, som den er? Så vi benægter det i stedet, eller er der noget, der får os til at gøre det?

: Tja, der er jo mange forskellige ting. Altså, jeg tror, at vi — der er altså en hel masse ting. For det første har vi jo alle sammen mentale modeller for, hvordan verden fungerer. Det er vi nødt til, for ellers ville vi ikke kunne forstå verden, hvis vi hver dag skulle starte forfra. Og problemet med mentale modeller – og det gælder også forretningsmodeller og økonomiske modeller – er, at de tiltrækker data, der bekræfter dem, og frastøder, marginaliserer eller bagatelliserer data, der modsiger dem. Så vores – det, Alan Greenspan kalder vores ideologi – vil være meget nyttigt til at skaffe os information og prioritere den information, som vores model antyder er vigtig. Men den vil undlade at fremhæve de ting, som den mentale model siger ikke betyder noget. Vi vil gerne tro, at det ligger i organisationslivets natur, at vi er omgivet af mennesker, der er forskellige fra os selv, og at de derfor vil komme til os uden modstridende beviser. Men selvfølgelig tiltrækkes vi hver især i høj grad af mennesker, der er ligesom os selv.

: Så vi vil højst sandsynligt — vælge at omgive os med mennesker, der groft sagt deler de samme mentale modeller, og som derfor vil se de samme ting, som vi ser, og ikke se de ting, som vi ikke ser. Så de kan på en måde forstærke vores blindhed. Derudover findes der, som du ved, denne fantastiske forskning om tavshed i organisationer af Morrison og Millikan ved NYU, der viser, at folk har problemer og bekymringer på arbejdspladsen, men at de ikke giver udtryk for dem, fordi de er bange for at blive stemplet som ballademagere.

: Ja.

: Eller også — der er jo alligevel ingen, der lægger mærke til det, så hvorfor overhovedet gøre sig den ulejlighed? Det er mere besvær, end det er værd. Og ud over alt det er vi selvfølgelig som mennesker meget lydige, meget konforme; vi ønsker at høre til. Og hvis vi ser, at noget går galt, og ingen andre gør et stort nummer ud af det, følger vi deres eksempel og tænker: “Nå, måske – måske er det okay. Måske ved alle andre noget, jeg ikke ved, og så er det hele fint.” Og jeg tror, at der er træk ved hierarkier, der forværrer dette. Så jeg kigger op og ser, at min chef ser ret tilfreds ud, så jeg vil ikke lave bølger, for min egen jobbeskrivelse er: hold chefen tilfreds. Så jeg tror, at hierarkiet forværrer det. Jeg tror, at bureaukratiet forværrer det. Så jeg har en jobbeskrivelse, og jeg har 25 KPI’er og 37 mål, og ingen af dem siger, at hvis huset står i brand, skal man ringe til brandvæsenet. Så når huset står i brand, ringer jeg ikke til brandvæsenet, fordi jeg er alt for fokuseret på KPI’er og den slags. Og jeg kan kun tænke på én ting ad gangen, og jeg er allerede overvældet og sandsynligvis også ret træt. Så lægger man alle disse ting sammen, får man Wells Fargo og Volkswagen og General Motors og den økonomiske krise og så videre og så videre.

: Hvad får nogle mennesker til at gå imod den tendens? Er det et personlighedstræk? Er det noget – en slags korstog? Er det – Vi har alle, altså jeg har arbejdet i organisationer, hvor der er nogle mennesker, som jeg vil kalde ukuelige, og de har gode intentioner, ikke ondsindede hensigter. Men de udfordrer konstant status quo og sørger for, at andre ikke kan lukke øjnene for information. Hvad er årsagen til det?

: Det er virkelig interessant, og det er et meget, meget svært spørgsmål at besvare, for der er jo mange myter omkring den slags mennesker, der normalt beskrives som whistleblowere, selvom det er et ret kompliceret begreb. Der er således en myte om, at de for det meste er kvinder, men det bekræftes ikke af forskningen. Der er en myte, der siger, at de er troende, men forskningen underbygger ikke det. Det eneste, jeg kunne finde ud af – og jeg har interviewet hundredvis af sådanne mennesker – er, at de har en tendens til at være lidt nørdede. Og jeg understreger »lidt«, for det er ikke på en spektakulær måde, men de er helt klart mennesker, der kan lide detaljer. Og fordi de kan lide detaljer, er de måske lidt bedre end gennemsnittet til at genkende mønstre. Så de begynder at se ting, der giver anledning til spørgsmål.

: Hmm, det kan jeg godt lide.

: Og de er rigtig gode til at — du ved jo, at det var sådan, Hannah Arendt definerede tænkning. De er rigtig gode til at føre en indre dialog med sig selv i stil med: “Hmm, hvad betyder det? Betyder det noget? Hvis det betød noget, hvad ville jeg så ellers kunne se? Åh, det har jeg lige også set. Åh, det er svært.” Så de — Og det gør de hele tiden. Det er ikke — det er ikke generelt set, det udløses af et problem. Det er den måde, de oplever livet på. Så jeg tror, det er det. Jeg tror generelt – og der er selvfølgelig altid undtagelser – men generelt er sådanne mennesker dybt engagerede i den organisation, de tjener. Så de vil beskytte den. De vil – de stiller instinktivt meget høje krav til den. Og når de ser fejl, bliver de ret bekymrede.

: Det er utroligt modstridende, fordi organisationer ofte betragter disse mennesker som ballademagere, som folk, der gør det svært for andre, som folk, der bremser arbejdet, eller en række andre ting.

: Ja, det tror jeg også er rigtigt. Men det er virkelig interessant. Jeg talte med chefen for den britiske hær i sidste uge, og han sagde: “Ved du, vi ser nu, at disse mennesker er en hjælp, fordi de måske ser tingene før os, og det har vi brug for.” Og jeg hørte præcis det samme fra den administrerende direktør for en stor supermarkedskæde her i Storbritannien, der havde nogle betydelige regnskabsproblemer, der førte til, du ved, omregning af indtjeningen og så videre, samt nogle problemer omkring fødevarekvaliteten. Så jeg tror, at en del af det, der er sket, er, at vi er kommet til at forstå, at i tilfælde af bevidst blindhed er der næsten altid folk, der ser det tidligt. At hvis vi faktisk ikke skyndte os at få dem fyret eller bragt til tavshed, men i stedet havde den ro og det mod, der skal til for at lytte til dem, kunne de udgøre et virkelig fremragende tidligt varslingssystem.

: Jeg synes, det er en god måde at se det på. Kan vi se lidt nærmere på Enron, som jeg ved, du har arbejdet meget med og skrevet et teaterstykke om? Jeg ved godt, at det ikke er aktuelle nyheder, men der er jo egentlig ikke noget, vi taler om her på Farnam Street, der er aktuelle nyheder. Det er en historie fra erhvervslivets historie, der fascinerer mig – og det burde den egentlig også gøre for alle.

: Absolut.

: Hvad mener du var den egentlige årsag til, at Ken Lay ikke var villig til at se virkeligheden i øjnene og gøre noget ved den? Hvordan kunne Enron forvandle sig fra en slags kedelig, stabil virksomhed, der nærmest var beregnet til pensionister, til den korrupte, aggressive maskine, som den endte med at blive? Og hvorfor tror du, at ingen – hverken internt eller eksternt – greb ind og stoppede det tidligere?

: Ja, det er — jeg mener, jeg kunne tale om det her i timevis. Jeg synes, Lay er en meget, meget interessant person. Dels fordi han er præstens søn, han kommer fra en meget, meget fattig baggrund. Han er, tror jeg, faktisk en ret religiøs person. Og jeg tror, han havde en meget stærk opfattelse af sig selv som en moralsk meget fin person. Nu ved jeg godt, det kan lyde absurd. Men jeg tror – jeg mener, jeg har interviewet så mange mennesker, der kendte ham, som ikke nødvendigvis forsvarer Enron overhovedet, men som vil tale om det her. Herunder hans præst i Houston, som var fuld af begejstring over den indsats, Lay gjorde for at få et offentligt transportsystem i Houston, så fattige mennesker kunne komme på arbejde.

: Så jeg tror, du ved, min teori om Lay er, at hans opfattelse af sig selv som et godt menneske var så dybt forankret, at han ikke kunne forestille sig, at hans virksomhed kunne gøre dårlige ting. Og jeg havde en lang samtale med Albert Bandura om dette, for Banduras livsværk handler jo netop om, i hvor høj grad vi er nødt til at tænke på os selv – at se os selv som gode mennesker. Og vi vil tilpasse vores livserfaringer for at bevare den opfattelse af os selv som gode mennesker intakt. Og jeg tror, det var netop det, der foregik med Lay. Og selvfølgelig er det også vigtigt at huske, når alle siger, at man er den største nogensinde, og de omgiver en med ros, rigdom og hæder. Det er meget forførende. Ikke sandt? Så det tror jeg, det forklarer, hvorfor han ikke så det. Det forklarer ikke, hvorfor det gik galt. Hvorfor gik det galt? Jeg er tilbøjelig til at tro, at det har mere at gøre med Skilling end med Lay, selvom jeg måske egentlig lader ham slippe for let her.

: Ved du hvad? Skilling troede helt klart på socialdarwinisme i ekstrem grad og udnyttede fuldt ud konkurrenceinstinkterne hos medarbejderne i virksomheden. Og alt i virksomhedskulturen var bygget op omkring dette. Nu tror jeg også, at det er rigtigt, at Enron var fyldt med folk, der følte sig meget ubehagelige ved det, der foregik. Og jeg husker, at jeg talte med Sherron Watkins om det, og hun sagde, at det var – jeg tror, det var sammen med Skilling, at de besluttede at lave en slags juleforestilling af »Troldmanden fra Oz«. Det er jo næsten det største spor, man kan ønske sig, ikke?

: Ja.

: At man ved, at det hele er fiktion. Så der er en slags kollektiv bevidsthed om det. Og hun sagde også noget rigtig interessant. Hun sagde, at hun havde lagt mærke til, at mange mennesker omkring hende var blevet meget overvægtige. Og hun spekulerede på, hvilken tomhed det var, de forsøgte at udfylde. Med andre ord følte de på en måde, at noget var galt, og de var overdrevent drevet af et behov for at trøste sig selv. Og hun talte også om, du ved, private samtaler, hun havde haft med folk, mens hun arbejdede der, om, du ved, om det var det, der skete i Tyskland? Og så tror jeg, du ved, jeg mener, Sherron er selvfølgelig bemærkelsesværdig for faktisk at have haft modet til at forsøge at gøre noget ved det.

: Men jeg tror — der er beviser på, at rigtig, rigtig, rigtig mange mennesker vidste, at det gik helt galt. Nu tror jeg, du ved, at Skilling var en meget intimiderende person, ganske – du ved, usædvanligt aggressiv. Så hvis folk er bange, hvilket de vil være i et så konkurrencepræget miljø, og de har enorme incitamenter til bare at holde mund og levere resultater, så vil de gøre det. Det ved vi.

: Hvad kan vi gøre for at undgå en lignende skæbne?

: Det er da et rigtig godt spørgsmål. Jeg tror, vi skal være meget ydmyge over for, hvor skrøbelig vores opfattelse af godt og ondt egentlig er. Og du ved, at Stanley Milgram skrev glimrende om dette. Han talte om, hvordan vores moralske fokus, når vi træder ind i en organisation, i det væsentlige skifter fra at ville være et godt menneske til at ville gøre et godt stykke arbejde. Og vi antager implicit, at at gøre et godt stykke arbejde er at gøre, hvad vi bliver bedt om. Og der er meget i vores organisatoriske liv, der skaber – om man vil – en slags særlig identitet for os. Den person, du er på arbejde, er ikke den samme som den person, du er derhjemme. Hvilket sandsynligvis heller ikke stemmer helt overens med den person, du er på golfbanen eller – du ved – på baseballbanen. Du ved, vi – identiteter er ikke så absolutte og faste, som vi engang forestillede os. Og derfor må vi være meget opmærksomme på, hvordan vi ændrer os i forskellige miljøer, og være opmærksomme på, hvad vi efterlader, og hvad der forstærkes. Og det er – jeg mener, jeg synes, det er et meget svært problem. Jeg arbejder her i England med et projekt, der hedder Responsible Leadership Program, hvor vi arbejder meget intensivt med topledere for at gøre dem opmærksomme på de farer, der findes i organisationslivet. Ikke fordi organisationerne er dårlige, men simpelthen fordi der findes organisationer. Ikke sandt? Og selvfølgelig er nogle arbejdspladser farligere end andre. Men den antagelse, at man bare, du ved, at – den antagelse, som Ken Lay gjorde sig, om man vil: Jeg er et godt menneske, og derfor kan intet af det, jeg gør, være dårligt. Det er simpelthen ikke sikkert.

: Jeg synes, det er et godt sted at afslutte diskussionen om Enron.

: Og så bliver vi nødt til at have en Enron–

: Det tror jeg. Ja, vi bør helt sikkert lave en episode. Vi kunne bare undersøge den sag.

: Det ved jeg godt. Men det er virkelig sjovt, for jeg kan huske, at jeg talte med Frank Partnoy. Han sagde, at det var dengang, han underviste i virksomhedsøkonomi på University of San Diego. Og han sagde, at de fleste studerende slet ikke havde hørt om det.

: Åh, det er da så trist.

: Og han – vi lavede sjov, og han sagde: “Ved I hvad, vi har brug for en bordkalender med forretningskatastrofer” (griner), for ellers glemmer alle det jo.

: Ja, og man er nærmest dømt til at gentage dem.

: Og vi gentager bare disse ting.

: Ja. Jeg vil gerne tage fat på et måske lidt følsomt emne og skifte lidt over til nogle personlige spørgsmål. Krydsfeltet mellem et par ting, som du har skrevet meget om, ser ud til at komme i forgrunden nu – altså kvinder på arbejdspladsen og det her begreb »bevidst blindhed«, som vi har talt om. Tror du, at den enorme liste over tidligere urapporterede tilfælde af seksuel chikane, der nu kommer frem i lyset, er et godt eksempel på, at folk har vendt det blinde øje til i alle disse år? Og hvad har det betydet for dig personligt at følge med i denne udvikling?

: Tja, det er interessant. Det er helt klart et episk eksempel på bevidst blindhed. Og faktisk har mine forlag netop bestilt en opdateret udgave af bogen på baggrund af det. (griner) Du ved, og ikke kun på grund af det, for der er jo tydeligvis mange sager, der er sket – du ved, højt profilerede sager, der er sket, siden bogen udkom. Men alt dette er egentlig bare en epidemi. Ikke? Så hvorfor? For et par uger siden blev jeg også meget urolig, da folk bare sagde op overalt, og jeg – jeg følte, at jeg sad og så en opførelse af The Crucible. Og jeg talte med en ven af mig, der er advokat, og sagde bare: “Hvad foregår der her? Du ved, det gør mig ubehagelig til mode, at det her er ved at tage så meget fart.”

: Og hun sagde: “Jamen, Margaret, disse personer bliver fyret nu, fordi virksomhederne har ført dossierer. De vidste det alle sammen. Men så længe de kunne slippe af sted med det, skabte disse højtprofilerede personer reel forretningsværdi. Og de er i stand til at fyre disse personer meget hurtigt, fordi de har oplysningerne.”.

: Åh, det er interessant. Det havde jeg ikke tænkt på.

: Det havde jeg heller ikke, og det fik mig til at føle mig lidt mere tryg, selvom man jo ved, at der ikke er noget ved det her, der egentlig burde gøre nogen særlig glad – bortset fra at det måske nu vil stoppe eller i det mindste blive mindre. Så det første – du ved, det første kapitel i *Willful Blindness* handler om fordomme. Og selvfølgelig ved du, at vi befinder os i et erhvervsmiljø, der er – blev skabt af mænd for mænd i deres eget billede og ikke overraskende favoriserer mænd. Og jeg tror, at den koncentration af magt altid er farlig. Og jeg tror, at alle er forudindtagede. Du ved, at biologien tyder på, at alle er forudindtagede. Og når man så har én gruppe, der i grunden sidder på magten, og hvor alle er partiske, så får man det, som økonomer kalder perverse resultater. Man kan selvfølgelig også se det på en anden måde. Da jeg skrev min første bog om kvinders karrierer i erhvervslivet, tænkte jeg meget over magt og – fordi –

: Og grunden til, at jeg tænkte over det, var, at så mange kvinder sagde til mig, at de ikke rigtig brød sig om tanken om magt. Og jeg tænkte altid: “Virkelig? Hvordan skal vi så få noget som helst gjort uden den?” Og jeg tror, min konklusion var, at det ikke er, at kvinder slet ikke kan lide magt, men at vi ser anderledes på den. Så mange af de meget, meget succesrige kvinder, jeg interviewede til den bog og til min anden bog, *Women On Top*, der handler om fremgangen i kvindeligt iværksætteri, opfattede magt som evnen til at samle folk, så de i fællesskab kan udrette det, de ikke kunne klare alene. Jeg tror, der findes et andet magtbegreb, som handler om dominans. Og jeg tror, at det netop er den form for magt, som kvinderne sagde, de afviste. Og jeg tror bestemt, at der er mange organisationer og mange virksomhedskulturer, hvor magt handler om dominans. Og i sådanne miljøer er den form for chikane og intimidering, som vi har set, mulig. Og du ved, at chikane er magtmisbrug – det sker, fordi nogle mennesker har magt over andre.

: Tror du, at vi står over for en varig forandring?

: Det ved jeg ikke. Jeg tror — jeg har vel to spørgsmål. Det ene er: Vil det hele blæse over, og vil alle så tænke: »Åh, gudskelov, det er overstået, nu kan vi vende tilbage til hverdagen, hvad det så end er.« Og så har jeg et andet spørgsmål, nemlig: Vil det smitte af på andre? Jeg husker nemlig, at jeg engang interviewede en ung kvinde, der arbejdede i et bilhus, og som talte om seksuel chikane. Altså, det er ikke en berømt ung kvinde, der arbejder et ikke-berømt sted for en ikke-berømt chef, og mit spørgsmål er: Vil hendes liv, hendes arbejdsliv, blive bedre? For hvis det ikke gør det, så er det her ikke godt nok. Okay. Og jeg ved det virkelig ikke. Jeg mener, det føles bestemt sådan, og jeg ved, at alle siger, det føles som en virkelig gennemgribende forandring. Og jeg ville virkelig gerne tro, at det er det, men jeg tror, at for at det skal have en varig effekt, kræver det mere end bare, at folk bliver fyret. Det kræver, du ved, ikke kun den negative tilgang: »Lad os slippe af med det her.« Det kræver en positiv tilgang, nemlig: Hvilket magtbegreb skal erstatte det? Og om det vil slå rod, ved jeg ikke. Og i hvor høj grad det her faktisk er en afledningsmanøvre, fordi nogle magthavere ikke kan fjernes. Det ved jeg ikke. Jeg håber virkelig, at det markerer begyndelsen på noget helt andet. Men det er alt for tidligt at sige noget om.

: Jeg deler dit håb.

: Ja. Altså, det er jo helt utroligt, at kvinder går på arbejde og bliver underbetalt og udsat for fysisk intimidering, ikke? Og folk siger jo, at det virkelig gør en forskel for mænd, hvis de har døtre – så tager de det her alvorligt. Og så tænker jeg: Jamen, husker de ikke – er der overhovedet nogen af dem, der husker, at de alle sammen havde mødre? (griner).

: Ja.

: Jeg mener altså, du ved, det her — du ved, den der opfattelse af, at, ja, vi forstod det ikke rigtig, og vi havde døtre, det virker bare virkelig lam på mig. Men det er klart — det er klart, at vi er meget, meget, meget fanget i vores fordomme. Jeg husker, at jeg hørte Satya Nadella tale om, du ved, den forfærdelige bommert, han begik på Grace Hopper-konferencen for kvinder i it-branchen, da han blev spurgt om lønforskellen mellem kønnene. Og et år senere talte han – talte stadig om, hvor øjenåbnende den negative reaktion havde været, og hvordan hans mor og hans kone havde talt med ham om, om han ikke havde set, hvor svært det havde været for dem? Nadella er jo et meget betænksomt og følsomt menneske, og alligevel havde han på en eller anden måde overset dette, hvilket tyder på, at vi er meget, meget fanget i vores egne fordomme.

: Forhåbentlig kan vi hjælpe folk med at træde et skridt tilbage og få lidt mere perspektiv og kontekst i den forstand, at vi kan lære om nogle af disse ting med en vedvarende udvikling.

: Det håber jeg i hvert fald. Det håber jeg bestemt.

: Hvad er de vigtigste ting, du har lært i løbet af din karriere, som måske ikke bliver værdsat nok af andre?

: Åh, jamen dog. Hvad har jeg lært? Har jeg overhovedet lært noget? (griner) Jo, det har jeg da et eller andet sted. Det svære ved at lære noget – hvis det da er noget værd – er jo, at det bare bliver en del af den, man er, og så glemmer man, at man ikke altid har haft det. Ikke? Det er ligesom, at det er svært for os at huske, hvordan livet var, før vi kunne læse. Jeg tror helt sikkert, at det at ikke tage argumenter eller modstand personligt er virkelig grundlæggende. Jeg tror, at det at bære denne fornemmelse med mig, at jeg altid kan tage fejl, er virkelig grundlæggende. Der er jo det her fantastiske spørgsmål: Hvis jeg tog fejl, hvad ville jeg så se? Det ligger virkelig i mit blod nu. Og noget af det skyldes, at der har været tidspunkter, hvor jeg har taget fejl. Jeg tror, der er noget, jeg virkelig har leget meget med – og det tror jeg, mange gør – nemlig hvornår skal jeg virkelig stå fast, og hvornår skal jeg give slip? For at tage det ud af det abstrakte: Der var en gang, hvor jeg producerede en kæmpe global samproduktion for BBC. Og af alle mulige årsager var det, du ved, logistisk set latterligt kompliceret. Og blandt andet involverede det en række live-udsendelser fra forældrene. Og jeg havde aldrig lavet en live-udsendelse før i mit liv, og jeg er generelt rigtig vild med ting, der er svære, og som jeg aldrig har prøvet før. Men oven i alle de andre programmer, jeg producerede, var det her simpelthen alt for, alt for meget. Og jeg husker, at jeg gik hen til min chef dengang og sagde: “Jeg har ingen ekspertise. Jeg har ingen erfaring. Jeg tror ikke, det spiller på mine styrker. Jeg drukner fuldstændigt i de ti andre programmer, jeg har ansvaret for. Jeg har brug for hjælp.” Og han lagde armen om min – han lagde armene om min skulder og sagde: “Margaret, det eneste problem, du har, er, at du bare ikke er selvsikker nok.”

: Og jeg tænkte: “Nå, han har vel ret. Jeg er jo ikke så selvsikker. Så måske kan jeg godt klare det.” Og for at komme til sagen: Det her er noget af det værste, der nogensinde er blevet vist på BBC. Det var en katastrofe. Når jeg ser tilbage på det, tænker jeg, at han tog fejl, da han sagde det og ikke lyttede til, hvad jeg sagde. Men det var forkert af mig at lade ham gøre det. Jeg skulle have sagt: “Nej, faktisk kan jeg ikke klare det her. Jeg er bare nået til min grænse. Nej.” Og det er, du ved, jeg tror, det er meget svære beslutninger at træffe. Hvornår er det et ambitiøst mål, og hvornår er det ren galskab? Så du ved – altså – jeg tror – jeg tror, det er noget, jeg har lært på den hårde måde. Jeg mener, vi lærer jo altid ting på den hårde måde.

: Har du en proces til at reflektere over dine fiaskoer, så du kan lære af dem?

: Tja, jeg tror ikke, jeg har en fast fremgangsmåde. Jeg tror, jeg er meget, meget interesseret i fejl. Og jeg er helt parat til at indrømme dem, når de opstår – blandt andet fordi jeg gerne vil have, at de, der arbejder sammen med mig, skal føle, at det er helt sikkert at gøre det. Og det vil de ikke, medmindre de ser, at jeg også gør det.

: Ja.

: Så jeg tror, at fordi jeg har — jeg har i lang tid følt, at jeg har det helt fint med at indrømme over for mig selv: “Wow, der lavede du virkelig en bommert, Margaret.” Og så sætter jeg mig ret hurtigt ned og prøver at tænke over: “Okay, hvordan skete det her?” Så lad os ikke sige, at det var et tilfælde. Det kan godt have været et tilfælde, men lad os antage, at det ikke var et tilfælde. Hvad var det, der førte op til det og fik det til at ske? Og kan nogle af de ting ændres?

: Og nogle gange ved man jo godt, at svaret er: »Nej, faktisk gik alting godt, du ødelagde det bare selv.« (griner) Men for det meste kan man se, at der bare — der var ingen margen for fejl, der var ikke nok margen for fejl, eller jeg arbejdede for hårdt for at behage andre, eller jeg overså nogle tidlige advarselssignaler, eller — Du ved, den klassiske fejl, jeg begik mere end én gang, var, at jeg troede, jeg kunne klare det for færre penge, end jeg kunne, eller at jeg kunne klare det med færre ressourcer, end jeg kunne. Så jeg tror ikke, at det her er en bedømmelse af mig. Det her er Margaret. Er du et godt menneske eller ej? Jeg har en tendens til at tænke: Hvad kan du lære af det her?

: Jeg synes, det er en god måde at se det på.

: Og ved du hvad, jeg var virkelig heldig, for min hovedinvestor sagde engang: “Ved du hvad, Margaret, jeg har ikke noget imod, at du begår fejl. Men jeg bliver alvorligt sur, hvis du begår den samme fejl to gange, for så viser det jo, at du ikke har været opmærksom.” Og det syntes jeg var fantastisk. Så jeg sagde: “Okay, jeg lover dig, at jeg vil begå forskellige fejl hver gang.” (griner).

: Det er et godt løfte. Hvilken slags bøger læser du? Hvad ligger der for eksempel på dit natbord lige nu?

: Åh, wow. Alverdens ting. Jeg læser skønlitteratur om sommeren eller når jeg ikke skriver. Jeg mener, jeg læser mest skønlitteratur om sommeren, fordi jeg synes, det er godt for mig og godt for min hjerne. Jeg prøver at tænke mig om, jeg kigger rundt på mit kontor. Hvad læser jeg? Lige nu læser jeg en bog, der hedder *The Curse of History*. *Analogies at War* er en anden bog, jeg er i gang med. Så jeg læser ret meget historie for tiden. Og jeg læser altid en masse historie, det kan man roligt sige. Der ligger en bog om Thomas Beckett på mit skrivebord. Så jeg læser en masse historie. Jeg læser en masse skønlitteratur. Jeg læser en hel del poesi. Jeg læser en hel del kunsthistorie. Jeg læser meget, meget få erhvervsbøger.

: Har det altid været sådan, eller er det først kommet med alderen?

: Jeg tror, det altid har været sådan – på den måde. Jeg læser en masse biografier. Her på mit kontor ligger der en fantastisk dobbeltbiografi om Mary Wollstonecraft og Mary Shelley, mor og datter. Ja, altså, jeg – jeg læser da nogle erhvervsbøger, men det er meget få.

: Hvordan går du til at læse en bog? Er du — er du en af dem, der tager den op og læser den fra ende til anden uden pause? Bladrer du lidt frem og tilbage? Kigger du på indholdsfortegnelsen? Hvordan læser du egentlig bogen?

: Det kommer an på. Hvis jeg læser det i forbindelse med mit arbejde, læser jeg det ret hurtigt; jeg læser det som regel på min iPad og tager omhyggelige noter. Hvis jeg ikke læser det med et bestemt formål for øje, læser jeg på en meget mere afslappet måde, og jeg stopper, hvis jeg ikke kan lide det. Jeg lægger stor vægt på, hvordan tingene er skrevet. For et par måneder siden læste jeg Lionel Schrichters bog *The Mandibles*, og den fik mig til at stoppe op, fordi der var en helt vidunderlig sætning i den. Og jeg tænkte: »Åh, wow! Wow, det her er virkelig godt skrevet.” (griner) Så jeg lægger på en eller anden måde ubevidst mærke til den slags ting.

: Jeg læser ret meget af forfattere, der ikke længere er blandt os. Så jeg læser en masse skønlitteratur fra det 19. århundrede og det tidlige 20. århundrede. Jeg læser mange gamle bøger. Altså, for et par måneder siden læste jeg Kennedys *Profiles in Courage*, som slet ikke var, hvad jeg havde forventet. Jeg er meget interesseret i, du ved, hvor mange fantastiske værker der er, som vi tror, vi ved, hvad er, men hvor vi tager fejl. (griner) Det samme skete, da jeg læste *When Prophecy Fails*, som er Festingers vidunderlige bog, hvor han fremlægger teorien om kognitiv dissonans. Og det er – jeg mener, jeg synes, det er en ret morsom læsning, fordi det helt klart er et videnskabeligt værk, men du ved, hele situationen er så absurd, at kontrasten mellem den akademiske skrivestil og denne vanvittige situation på en eller anden måde ufrivilligt er morsom. Forstår du?

: Ja.

: Og jeg læser helt klart det, jeg betragter som forretningsbøger, der er blevet ødelagt i en bilulykke. Du ved, bøger om virksomheder, der går galt. Og jeg læser nogle bøger om forretningsbøger med en slags lykkelig slutning. Så American Icon om Ford's turnaround nød jeg virkelig.

: Det var en god en.

: Ja, jeg syntes, det var en rigtig god bog. Og det var fascinerende, for jeg var hos Ford i sidste uge, og da jeg talte med folk der og tænkte over, hvad der sker i mellemtiden, så ved du, det er virkelig nyttigt. Og den samtale, jeg havde – eller var i gang med at have – med Frank Partnoy om, du ved, bordkalenderen med forretningskatastrofer, handlede i høj grad om, at vi begge beklagede, i hvor høj grad forretningsfolk ofte har meget lidt sans for historie, og – og at historie næsten aldrig undervises på handelshøjskoler. Det er de levende casestudier eller de casestudier, hvor man kender slutningen, og som derfor implicit og strukturelt set virker forudbestemt. Og jeg synes bare, at det er virkelig vigtigt at have en fornemmelse af, hvad den længere historie går ud på.

: Det er jeg enig i. Du har levet et alsidigt liv. Du har været involveret i så mange forskellige ting gennem årene. Lå der en større plan bag det hele, eller tog du bare det ene skridt ad gangen?

: (griner)

: Hvad ville du sige til en ung person, der ønsker at følge i dine fodspor?

: Nå, helt sikkert ikke — absolut ingen overordnet plan. Overhovedet ingen. Jeg mener, jeg har helt sikkert eksperimenteret med en masse ting. Så mit råd til mine børn er: Prøv forskellige ting. Prøv forskellige ting, og uanset hvad I vil prøve, så prøv at gøre det sammen med – sammen med folk, der udfører det på et virkelig højt niveau. Så prøv bare at arbejde sammen med folk, som I synes tager det, de laver, virkelig alvorligt. Så lad være med at pjatte rundt. Hvis I skal gøre det, så gør det sammen med de allerbedste, I kan finde. For selvom I bagefter måske beslutter, at det her faktisk ikke er noget for jer, så har I alligevel været udsat for tænkning eller udførelse på højt niveau.

: Jep.

: Og det er jo altid mere interessant. Jeg mener, det er interessant, fordi da jeg — begge mine børn gik i skole her i England, som er kendt for at være en virkelig fremragende musikskole, men de havde ikke musik som hovedfag. Og det, der var interessant – og det sagde de til mig – er, at musikken på skolen er så fremragende, at den simpelthen giver dig en fornemmelse af, hvad excellence er.

: Ja.

: Og jeg syntes, det var en rigtig god måde at sige det på.

: Det er virkelig oplysende, ja.

: Ja. Så jeg vil sige: Prøv forskellige ting, men prøv også de ting, du kan finde. Og bidrag så meget som muligt – vær altså generøs. Vær nysgerrig, vær pålidelig. Jeg synes, pålidelighed er den egenskab, der undervurderes mest. Hvis du siger, du vil gøre noget, så gør det, uanset hvad.

: Ja.

: Du ved, man skal interessere sig for andre mennesker, for de er alle sammen interessante – uanset hvem de er, så er de interessante. Det er op til dig at finde ud af, hvad der er interessant ved dem, men det findes der et eller andet sted.

: Det er det, jeg siger til mine børn: Man kan lære noget af alle. Jeres opgave er at være detektiver og på en måde finde ud af eller afdække, hvad det er.

: Ja, det må jo være det sjove ved det, du laver nu, nemlig at du kan føre dejlige samtaler med folk.

: Ja, og det er helt klart noget, du bidrager til.

: Ja, men det er jo også dig, der bidrager til det, ved du nok.

: Tak. Ja, tak. Hvor kan folk finde mere om dig?

: Min hjemmeside hedder ganske enkelt www.mheffernan.com, og det er det bedste sted at kigge.

: Fantastisk. Tusind tak, Margaret, mange tak -

: — I kommer til at lære mig rigtig godt at kende i de næste ni måneder, for jeg holder ikke flere foredrag, så jeg kan koncentrere mig fuldt ud om at skrive noget nyt.

: Jeg ser frem til, når den udkommer.

: Det gør jeg også. (griner)

: Tusind tak, fordi du har indvilliget i at deltage i The Knowledge Project. Dette har været en helt vidunderlig samtale.

: Nå, jeg har nydt det, og — og Adam sagde jo, at jeg ville. Så jeg sætter pris på, at du har taget dig tid til det og stillet så gode spørgsmål, for jeg synes ofte, at det kræver meget mere at finde på et godt spørgsmål end at finde på et godt svar.

: Jeg ved ikke, om det passer, men vi forsøger i hvert fald at finde på interessante spørgsmål, som vi kan stille folk, og som vi ikke har hørt før i deres interviews. Og den proces, vi bruger til podcasten, er meget arbejdskrævende og tidskrævende, når man tænker på den mængde arbejde, vi lægger i hvert afsnit.

: Hmm, men forberedelse er jo alt, ikke? Ikke også? Det er ikke nødvendigvis sådan, at det kommer til at gå, som man tror, men hvis man er forberedt, vil der ske flere interessante ting, tror jeg.

: Jeg, 100%, er enig i det, og det er netop derfor, vi laver det, vi laver. Jeg forstår ikke, hvordan folk kan udgive udsendelser hver anden uge, når vi på nuværende tidspunkt knap nok kan klare én om måneden.

: Men det kommer jo an på, hvad man lægger vægt på, ikke? Vil man lave en masse forskellige ting, eller vil man hellere mestre én ting rigtig godt?

: Ja, præcis. Ja.

(musik)

: Hej, alle sammen, det er Shane igen. Bare et par ting mere, før vi afslutter. I kan finde noter til dagens udsendelse på FS.blog/podcast. Der kan I også finde oplysninger om, hvordan I får fat i en transskription. Og hvis I gerne vil modtage en ugentlig e-mail fra mig fyldt med alskens tankevækkende stof, så gå ind på FS.blog/newsletter. Nyhedsbrevet indeholder alt det gode, jeg har fundet på internettet i denne uge, som jeg har læst og delt med nære venner, bøger, jeg er i gang med at læse, og meget mere. Til sidst: Hvis du kunne lide denne eller en anden episode af The Knowledge Project, så overvej venligst at abonnere og skrive en anmeldelse. Hver eneste anmeldelse hjælper os med at gøre programmet bedre, udvide vores rækkevidde og dele budskabet med flere mennesker, og det tager kun et minut. Tak fordi du lytter med og er en del af Farnam Street-fællesskabet. (musik)

Automatisk konvertering af lyd til tekst med Sonix