Transcripción completa: Colaboración y competencia - El proyecto del conocimiento

Colaboración y competencia - El proyecto del conocimiento

: (música) Bienvenidos al podcast de Farnam Street llamado «The Knowledge Project». Soy su presentador, Shane Parrish, el curador del blog de Farnam Street, una comunidad en línea enfocada en dominar lo mejor de lo que otras personas ya han descubierto. En «The Knowledge Project» hablamos con personas interesantes para descubrir marcos de referencia que puedas usar para aprender más en menos tiempo, tomar mejores decisiones y vivir una vida más feliz y significativa. Hoy nos acompaña Margaret Heffernan. Como exdirectora ejecutiva de cinco empresas, ha aprendido cómo los patrones de pensamiento humanos nos llevan por mal camino. Es autora de un libro titulado *Willful Blindness* (Ceguera deliberada), que analiza por qué las empresas y quienes las dirigen ignoran lo obvio y las consecuencias que de ello se derivan, así como de un libro titulado *Beyond Measure* (Más allá de la medida), que explora cómo pequeños cambios pueden tener un impacto enorme. Disfruta de la conversación. (música)

: Antes de empezar, aquí va un breve mensaje de nuestro patrocinador.

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: Bienvenida, Margaret.

: Gracias.

: En primer lugar, escribiste un libro titulado *Beyond Measure*, que analiza cómo los cambios pequeños conducen a grandes cambios. Un crítico de Amazon dijo lo siguiente: “Este libro está repleto de ejemplos específicos y significativos sobre cómo transformar el ambiente de trabajo para mejorar no solo el desempeño y los resultados, sino también las experiencias colectivas e individuales de todos los empleados”. Permíteme comenzar con esto: me gustaría que me contaras cuál ha sido el cambio más pequeño que has visto marcar la mayor diferencia en una amplia variedad de organizaciones.

: Bueno, supongo que lo más fácil para mí es hablar de la experiencia que tuve en una de mis empresas. Como probablemente ya saben, pasé la mayor parte de mi vida en Inglaterra, pero en 1994 me mudé a los Estados Unidos. Mi esposo consiguió un puesto en Harvard. Y después de explorar un poco, terminé dirigiendo empresas de tecnología para una firma de capital de riesgo. En la primera empresa que dirigí, hice lo que se esperaría: contraté a todo tipo de personas extraordinarias y maravillosas, y les asigné todo tipo de problemas difíciles para resolver. Y lo que observé fue que todos llegaban al trabajo, trabajaban con mucha diligencia y se iban a casa. Lo que más recuerdo es que algo no me sonaba bien. No había lo que yo considero una especie de ambiente alegre y animado. Y, sin duda, no se parecía en nada a las empresas que había dirigido en el Reino Unido. Pensé en ello y traté de averiguar qué estaba mal. ¿Será simplemente que, ya sabes, esto es Estados Unidos, no es el Reino Unido, y las empresas son diferentes? Pero sentí que todo era un poco demasiado centrado en las tareas, un poco demasiado táctico. Y yo… sabes, lo que más recordaba de mis empresas en el Reino Unido era que, al final del día, y sin duda los viernes, la gente se iba al pub a esperar a que pasara la horrible hora pico londinense.

: Sí.

: Y pensé: «Bueno, esto es Boston y, ya sabes, durante unos ocho meses al año es invierno, todos andan en auto y no hay bares. Así que eso definitivamente no es una opción». (risitas) Y entonces pensé: «Bueno, qué diablos». El viernes les diré a todos que dejen lo que estén haciendo en Hoppus y, cada semana, tres personas nos contarán quiénes son y por qué están aquí.

: Y la verdad es que fue más que incómodo, tengo que decirlo, porque se sintió muy torpe, pero, sinceramente, ya no sabía qué más hacer. Así que pensé: “Qué diablos, probemos esto”. Y, para ser honesto, los ingenieros en su mayoría hacían presentaciones en PowerPoint y la gente de mercadotecnia, en su mayoría, hacía algo así como un número de comedia de stand-up. Pero lo que logró fue que la gente dejara de verse entre sí en términos de su función y comenzara a verse como seres humanos. Y fue absolutamente transformador en la forma en que la gente comenzó a relacionarse entre sí y a hablar con los demás; ya sabes, a charlar en la cafetería y, a veces, incluso a pasar tiempo juntos —ya sabes, ir al cine juntos o verse los fines de semana o lo que sea—. Y fue bastante interesante porque, muchos, muchos años después, estaba hablando de esto en una conferencia de recursos humanos en Boston. Y, sin que yo lo supiera, una de mis ex empleadas estaba presente en la conferencia. Y en la sesión de preguntas y respuestas, ella levantó la mano y dijo: «Yo estuve ahí. Fue absolutamente transformador». Y recordaba prácticamente cada detalle de esas sesiones. Y, ya sabes, creo que esto es de lo más sencillo que hay. Pero en realidad fue mi intento, un tanto torpe pero efectivo, de lograr que las personas se vieran unas a otras como seres humanos, no como cargos, no solo como tareas, no como expertos y, desde luego, no como rivales, sino simplemente para, ya sabes, lo que ahora llamaría “generar capital social”.

: ¿Por qué crees que nos sentimos más en sintonía con nuestros lugares de trabajo, somos más productivos o más felices cuando tenemos una conexión humana con las personas con quienes pasamos gran parte de nuestro tiempo?

: Bueno, creo que lo fundamental es que, en cualquier organización, ya sabes, la premisa básica de la vida organizacional es que juntos se puede lograr más de lo que se puede lograr de forma aislada. Pero eso solo funciona si las personas están conectadas entre sí. En realidad, solo funciona si confían unas en otras y se ayudan mutuamente. Y eso no es algo automático; incluso diría, y lo he argumentado con bastante detalle, que, de hecho, creo que hay muchas cosas que les suceden a las personas a medida que crecen y que, aunque al principio lo hicieran de manera natural, aprenden a no hacerlo. En cambio, aprenden a verse unos a otros como rivales y competidores. Así que solo vas a poder sacar provecho de la vida organizacional en la medida en que las personas empiecen a sentirse seguras entre sí, a confiar unas en otras y a querer ayudarse mutuamente.

: Y la forma en que pienso en eso estos días es, como era de esperarse, que lo veo como una red. Y creo que todo el conocimiento colectivo de la organización fluye a través de esa red. Y lo que obstaculiza ese flujo es la desconfianza, la rivalidad o el no saber qué necesitan los demás. Así que, en la medida en que las personas sean abiertas y generosas y la información fluya rápidamente, esta encontrará el problema que está destinada a resolver. Pero todas las distancias entre las personas, toda la desconfianza o simplemente la ignorancia sobre quiénes son y qué les importa, ralentizan ese flujo.

: ¿Crees que muchas organizaciones generan rivalidad sin darse cuenta con sus sistemas de incentivos? ¿O cómo es que eso sucede? Cuando piensas en una organización como una entidad en su conjunto, los objetivos son muy similares, pero cuando la divides en subentidades, es posible que surjan objetivos que compiten entre sí o que entren en conflicto.

: "Sí.

: ¿Por qué cree que las organizaciones desarrollan estas rivalidades?

: Bueno, creo que hay un par de cosas. Así que creo que hay una especie de pecados de omisión y pecados de comisión. En otras palabras, hay cosas que suceden de manera natural y otras que, lamentablemente, ocurren a propósito. Lo que ocurre a propósito tiene que ver, sin duda, con que hay líderes que creen que cuanto más compitan las personas dentro de una organización, más inteligente y mejor será la organización. Han malinterpretado a Darwin de manera bastante espectacular.

Y ya sabes, Darwin, no hay evidencia de que Darwin fuera un darwinista social. Y han introducido sistemas como la clasificación forzada. Y la clasificación forzada, en efecto, hace que todos compitan entre sí. Y ten en cuenta que, sin duda en EE. UU., la mayoría de la gente —en EE. UU. y, para ser honesto, en el Reino Unido— proviene de sistemas educativos competitivos. Es posible que hayan tenido padres muy competitivos y exigentes. Sabes que las metáforas predominantes en el mundo de los negocios en EE. UU. giran en torno a los deportes competitivos. Así que hay una mentalidad muy competitiva que se infiltra en las empresas, lo quieras o no. Y cuando a eso le sumas sistemas como la clasificación forzada y las jerarquías, inevitablemente fomentas la competencia por el estatus. Y lo que todo eso implica es que, si te ayudo, tal vez te vaya mejor, lo cual, por deducción, significa que a mí me irá peor. Así que, ya sabes, si pienso en esto y me siento amenazado o ansioso, no te voy a ayudar. Y tal vez conozca exactamente a la persona que podría ayudarte a resolver tu problema o tenga precisamente la información que, ya sabes, te ayudaría a desarrollar tu producto o lo que sea. Pero podría mostrarme bastante reacio a hacerlo debido tanto a la competencia implícita como a la explícita que existe dentro de la cultura empresarial. Y creo que, por mucho que digas que todos estamos juntos en esto o que todos debemos ayudarnos mutuamente, hay que pensar muy detenidamente de dónde provienen las fuentes de competencia. ¿Y qué puedo hacer para que a las personas les resulte más ventajoso ayudarse entre sí en lugar de competir entre sí?

: Muchas organizaciones, en respuesta a eso, parecen creer que tienen que hacer un cambio radical para lograr un impacto radical. Parte de lo que estás argumentando es que, ya sabes, estoy pensando en todas esas grandes reestructuraciones que vemos en las noticias de negocios casi todas las semanas. Y parte de tu argumento es que eso no tiene por qué ser así.

: Bueno, lo que quiero decir es que los datos indican que la mayoría de ellas no funcionarán. Lo que hace la gente, por supuesto, es pensar en compartimentos aislados, así que lo que hacen, literalmente, es derribar paredes, lo cual me parece un poco cómico. (risitas) Así que derriban paredes, traen un montón de sofás y luego creen que ya terminaron. Y es realmente interesante: hace algunos años trabajé con una gran empresa multinacional de productos químicos y hicieron exactamente eso. Y sucedieron dos cosas. Una es que realmente tienen una de las culturas más ferozmente competitivas que he visto en mi vida.

: Y así, nada de eso cambió. De hecho, la gente se volvió más retraída porque ya ni siquiera tenían oficinas en las que pudieran sentirse seguros y ser generosos con las pocas personas en las que confiaban. Y la otra cosa es que el director de operaciones me reconoció que, en realidad, lo que —ya sabes— hablaban de colaboración solo de boquilla, pero en realidad la razón por la que lo hicieron fue simplemente porque les ahorró una fortuna en costos inmobiliarios. Así que creo, ya sabes, creo que hay muchas —hay muchas de estas reestructuraciones que no son necesariamente estratégicas, aunque se presenten como tal. Y creo que también hay mucho en estas reestructuraciones que no toma en cuenta que, en realidad, lo crucial aquí son los vínculos sociales entre las personas. Y eso no tiene por qué costar una fortuna, pero sí va a llevar tiempo. Y va a requerir que la gente entienda por qué es importante como un tema de negocios. No es que de repente todos nos hayamos convertido en Girl Scouts y Boy Scouts. Y sí requiere que la gente entienda qué tipo de comportamientos clave son los que realmente van a cambiar una cultura, lo cual, al fin y al cabo, es algo tremendamente difícil de lograr.

: ¿Cuáles son las cosas que la gente hace para cambiar la cultura que se prestan a aumentar la probabilidad? Creo que leí en alguna parte cuando hacía mi MBA que la probabilidad de cambiar una cultura es, ya sabes, inferior a 5%. Pero debe haber cosas que la gente pueda hacer que se correlacionen con la mejora de las probabilidades.

: Sí. Bueno, creo… creo que es muy… es decir, obviamente es muy importante a quién contratas. Es muy importante las señales que les envías sobre el tipo de comportamientos que esperas. Creo que contar con personas con espíritu crítico que aprecien la generosidad es una característica empresarial. No es algo que solo se reserve para el tiempo libre. (risitas) Creo que eso es realmente fundamental. Ya sabes que… que… si realmente crees que el valor de la colaboración radica en la suma o combinación de talento y creatividad, entonces tienes que crear un ambiente en el que las personas estén realmente dispuestas a ayudarse unas a otras. Y la gente solo estará realmente dispuesta a ayudarse mutuamente si siente que, a su vez, recibirá ayuda cuando la necesite. Y si sientes que, no de manera exagerada, sino con respeto, podrías recibir un poco de reconocimiento por tu contribución, porque a la gente no le gusta sentirse invisible, y con toda razón. Así que…

: En resumen, la gente no quiere sentir que se van a aprovechar de ella.

: Definitivamente — ya sabes que Adam ___, por supuesto, es brillante en este tema. No quieren sentir que se van a aprovechar de ellos. Y como Adam ha demostrado, la gente tiene bastante buen instinto para identificar quiénes son los que se aprovechan. Pero creo que también les gusta sentir que su contribución tiene valor. Y la mejor manera de que lo sientan es que alguien se lo diga. Ahora bien, eso no significa que todos los días vayas al trabajo y des un discurso como el de aceptación de un Óscar, ya sabes. Pero sí significa que, en cierto modo, tienes que recordar quién te ayudó. Y las personas a quienes otros quieren ayudar son muy buenas para recordar esas cosas. Quiero decir, para mí una de las partes más divertidas de escribir libros —de hecho, la parte más divertida de escribir un libro— es redactar los agradecimientos, porque es realmente divertido recordar y llevar un registro, si es posible, de todas las personas que te ayudaron. Pero también es… también es una forma de dar las gracias.

: ¿Por qué empezó a escribir libros en primer lugar?

: (risitas) Buena pregunta. Bueno, ya había fundado cinco empresas y había llegado al punto de pensar: “Ya no quiero seguir haciendo esto”. Había contratado y despedido a tanta gente que estaba bastante agotada. Y recuerdo haber ido a nuestro primer retiro de la empresa con gente que, no sé, eran escritores y creo que personas que a ellos les parecían interesantes. Y alguien allí —y me da vergüenza no recordar quién— me dijo: “Sabes, Margaret, solo porque seas buena en algo no significa que tengas que hacerlo para siempre”.”

: Y eso realmente se me quedó grabado. Y pensé: “Bueno, no tengo que dirigir empresas para siempre. Eso está bien”. Pensé: “Así que lo que quiero hacer ahora es tener algún tipo de negocio que no requiera empleados”. Ahora bien, en ese momento tus opciones son bastante limitadas. Además, en esa época —esto sería a principios de la década de 2000—, el coaching era un ámbito bastante salvaje. Y no era un área en la que quisiera meterme. Entonces, un amigo mío que es agente literario en Londres me dijo: “Margaret, deberías escribir un libro sobre Internet”. Lo pensé durante mucho tiempo y me dije: “En realidad, o es demasiado pronto o es demasiado tarde. No estoy segura de cuál de las dos, pero es que… no tengo nada muy interesante que decir y el mundo está lleno de libros que no tienen nada muy interesante que decir. Así que mejor no sumemos más a eso”. Pero sí que me hizo pensar: “Bueno, ¿sobre qué me gustaría escribir?”. Y creo que, ya sabes, todas esas cosas: el deseo de tener un negocio sin empleados, el apoyo de mi amiga, la agente literaria, y la gran pregunta es: ¿qué te parece lo suficientemente interesante como para que tengas algo que decir al respecto? Creo que esa es, más o menos, la combinación de acontecimientos que me llevó a ello. Y es justo decir que, ya sabes, antes de eso había escrito varios guiones de cine y obras de radio, así como programas de radio, y la gente siempre me decía: “Vaya, Margaret, escribes muy bien”, así que no me parecía una idea del todo descabellada.

: Quiero volver al tema de que has escrito obras de teatro, pero antes, ¿hay...? Has dirigido cinco empresas, ¿hay patrones recurrentes en la irracionalidad que ves en las organizaciones que has observado desde afuera y que has dirigido? ¿Lo ves de esa manera, en términos de irracionalidad, o las cosas sobre las que escribes son simplemente una especie de resultado natural de reunir a grupos y personas para lograr objetivos?

: La verdad es que no pienso específicamente en la racionalidad frente a la irracionalidad. Es decir, soy bastante reacio a cualquier cosa binaria, lo cual probablemente sea extraño viniendo de alguien que ha dirigido empresas de software. Pero, ¿sabes?, realmente creo que cada vez que escucho: «bueno, o es esto o es aquello», sé que me están vendiendo gato por liebre. Creo que, según mi experiencia, siempre hay más inteligencia y talento en las organizaciones de lo que logra salir a la luz y ser aprovechado. Y siempre me he preguntado por qué y adónde va, por qué sucede eso, dónde se atascan y quedan atrapados, y por qué. Y creo que también siempre he sentido que es precisamente en las organizaciones donde las personas muy buenas pueden volverse malas. Y me ha fascinado infinitamente el porqué o el cómo sucede eso.

: ¿Cómo ocurre eso?

: Bueno, ya sabes que eso es… eso es de lo que trata todo mi libro; *Willful Blindness* explica precisamente cómo sucede eso. Pero siempre sentí que no se trataba de racionalidad o irracionalidad, sino de todo tipo de cosas que distraen a la gente o la desvían de sí misma. Y me preguntaba, me pregunto por qué. Y, ya sabes, solía preguntarme por qué había una gran cantidad de personas creativas haciendo un trabajo muy poco creativo. Me preguntaba cómo era posible que una gran cantidad de personas perfectamente decentes hicieran cosas realmente terribles. Sabes, creo que lo que más me impulsó a dirigir empresas fue el deseo de tratar de no hacer eso. Y esto es muy característico de las emprendedoras: esa especie de sensación de que, ya sabes, quiero demostrar que es posible tener éxito sin hacer algunas de las cosas de mala calidad que las administraciones tradicionales hacen de manera rutinaria.

: Así que creo… creo que todas esas cosas fueron, ya sabes, fuerzas motivadoras muy, muy importantes tanto en las empresas que dirigí como en los libros que he escrito. Claro, es algo muy… da mucho miedo, ¿no? Porque he dirigido cinco empresas y he escrito cinco libros. Y ahora pienso que, si fuera numerólogo, estaría extremadamente ansioso y buscando una nueva carrera en este momento.

: Quiero volver a algo que ha dicho sobre que la gente piensa en blanco y negro. ¿Qué crees que hace que la gente piense así?

: Bueno, es mucho más fácil. Es mucho más fácil. Es mucho más fácil pensar que algo es bueno o malo, blanco o negro, vivo o muerto. Y, claro, en la vida humana hay opuestos binarios, ¿no? O estás vivo o no lo estás. Y es mucho más dramático, y a nosotros nos gusta el drama. Simplemente no creo que refleje muy bien la complejidad o la riqueza de la vida. Y creo que eso… lo simplifica en exceso, hasta tal punto que mucho de lo que es maravilloso, divertido y está lleno de oportunidades en la vida queda un poco relegado cuando lo simplificas tanto. Y es bastante interesante porque creo —o sea, pienso bastante en esto en el sentido de que creo que gran parte de lo que hay en mi libro es probablemente más complejo de lo que le gusta al género—, pero, paradójicamente, realmente no me molesta. (risitas)

: Sí.

: Porque realmente estoy tratando de hablar de lo que veo que está pasando, en lugar de reducirlo a un par de consejos del tipo: «haz estas tres cosas y todo estará bien», porque simplemente no creo que eso sea cierto. Y yo sí... Esto va a sonar muy pretencioso y pomposo, pero tengo la firme convicción de que, como dijo el escritor Cyril Connolly, un escritor debe ser un detector de mentiras. Por eso me preocupo, probablemente de manera desproporcionada, por tratar de hacer las cosas bien, y eso significa que no van a ser sencillas.

: Cuando escribes, en realidad… probablemente sea más fácil abordar los temas desde una perspectiva matizada, pero cuando estás en tu día a día, cuando te das cuenta de que estás pensando en términos de blanco o negro, ¿cómo… cómo sales de eso?

: Bueno, muchas veces me digo a mí misma: “Bueno, Margaret, si crees que es tan sencillo, seguro que te equivocas”. (risas) Así que...

: Eso me gusta.

: Seguro que te estás olvidando de algo, sin duda te estás olvidando de algo, así que, ¿cuál es el contraargumento? Y parte de eso es que, bueno, es que, ya sabes, siento que hay una especie de demonio en mi hombro que me dice: “¿En serio? ¿Quién lo dice? ¿Cómo lo sabes?”. Y, por supuesto, también está el hecho de que en mi libro *Willful Blindness* se cuenta la historia de la epidemióloga Alice Stewart, quien realizó un estudio sobre los cánceres infantiles, y su magnífica colaboración con el estadístico George Neal. Y George, que era muy introvertido, dijo una vez sobre su trabajo con Alice: “Mi trabajo es demostrar que ella está equivocada, porque si no puedo hacerlo, entonces ella sabe que debe perseverar”. Y, ¿sabes?, creo que ese es un modelo de colaboración realmente fenomenal, en el que, como sabes, la discusión es un regalo. Y pienso en esto tanto en términos de, ya sabes, los negocios, como de la escritura o la vida familiar. Alguien que está dispuesto a escuchar y a entender lo que dices lo suficientemente bien como para discutir contigo. Esa es una persona a quien le importa. Y por eso es simplemente… es, ya sabes, es una parte fundamental de mi forma de pensar.

: Muy a menudo vemos los argumentos como una amenaza no sólo - probablemente para nosotros. ¿Por qué crees que es así?

: Bueno, a veces, claro que sí. ¿No? O sea, no soy ingenua. Sé que hay veces en que la gente ha discutido conmigo en el trabajo, ya sabes, no porque se preocuparan por mi bienestar, sino porque yo quería mi presupuesto. ¿No? Así que estas cosas definitivamente pasan. Pero creo que, ya sabes, cuando estás en un ambiente de colaboración realmente bueno, la discusión gira en torno a que eso no es lo suficientemente bueno, ¿cómo lo mejoramos? Y ese es el tipo de diálogo crucial que hay que tener. Pero, claro, la gente discutirá contigo porque sus ideologías son diferentes; en ese caso, tal vez vean algo que tú no ves, así que te conviene escucharlos. Y sin duda agudiza tu propia comprensión si estás dispuesto a tomarlo en cuenta y pensar: «Bueno, si eso fuera cierto, ¿qué significaría para lo que yo veo?». ¿Se me está escapando algo? Pero creo que, ya sabes, obviamente estamos viviendo una etapa en la que, en su mayoría, la gente no está dispuesta a discutir entre sí. Se insultan en público, se insultan en las redes sociales, pero no tienen lo que yo considero una discusión de verdad, que es: exploremos juntos este tema desde diferentes perspectivas y averigüemos qué está pasando aquí.

: Muchas de las personas con las que hablo, que han dirigido empresas o han ocupado puestos de alta dirección, suelen llegar a esta conclusión más adelante. Al principio, ven que ese tipo de discusiones, desacuerdos o cuestionamientos reflexivos les hacen perder tiempo.

: Um-hmm.

: Y más tarde, sólo más tarde, llegan a ver que eso los impulsa hacia adelante. ¿Por qué crees que es así?

: Bueno, creo que ya sabes que muchas veces, sobre todo cuando aún no eres del todo adulto, es muy fácil tomárselo como algo personal. Si tal persona discute conmigo, eso significa que no le caigo bien. ¿Verdad? Así que se necesita cierta madurez para pensar más allá de eso, y especialmente si tienes una mentalidad muy competitiva, por supuesto que tienes que superar eso. Por eso se requiere un cierto grado de madurez. Se necesita cierto rigor intelectual. Es decir, ¿quieres hacerlo bien o solo quieres ganar? ¿Verdad?

: Sí.

: Esas son dos cosas muy diferentes. Y creo que lleva mucho tiempo, tal vez —y tal vez solo estoy hablando de mí mismo—. Creo que lleva mucho tiempo mirar hacia atrás y pensar: “Bueno, en esas situaciones hice un buen trabajo; en aquellas otras, no tan bueno“. ¿Cuál fue la diferencia? Porque, obviamente, en ambos casos se trata de mí. Entonces, ¿cuáles fueron las condiciones en las que me resultó más fácil hacer un mejor trabajo? Y es interesante porque creo que, ya sabes, a menudo tendemos a pensar: ”Bueno, si hice un buen trabajo, eso se debe a mí”. ¿Verdad? Y creo que una de las cosas que estoy explorando constantemente es que, por supuesto, eres tú, pero también es el entorno y el contexto en el que te mueves. Entonces, ¿cuál es el entorno que realmente favorece, ya sabes, la creatividad o la productividad o, ya sabes, el perfeccionismo o lo que sea que estés buscando? Porque creo que esta idea de que puedes hacer un trabajo maravilloso sin importar el contexto es romántica e ingenua.

: Estaría 100% de acuerdo con eso. ¿Qué entorno le ha favorecido cuando dirigía estas empresas para hacer un trabajo maravilloso?

: Bueno, tuve un inversionista con el que discutía bastante. (risitas) Y era un tipo brillante. Y creo que ambos entendíamos que no era algo personal, así que eso fue genial. Tenía un grupo sólido de personas con las que trabajé durante bastante tiempo y con quienes desarrollé, ya sabes, niveles muy altos de confianza, respeto, libertad y seguridad, lo cual nos permitía ser muy abiertos entre nosotros. Creo que había cierta presión. Creo que… cuando trabajaba en la BBC, en un momento hice un documental en el que contaba con un presupuesto enorme y mucho tiempo. Y, sin duda, fue lo más aburrido que he hecho en mi vida. O sea, no para mí, sino para la audiencia. (risas) Ya sabes, es que, bueno, lo investigué hasta la saciedad.

: Sí.

: Y lo que me enseñó fue que, en realidad, me gusta tener algo de presión, ya sabes, no una presión insana, pero me va bastante bien bajo presión.

: Necesitas una restricción.

: Necesito una restricción. Y, de hecho, mi mayor peligro es que acepte restricciones descabelladas y solo después me dé cuenta de que, en realidad: “Margaret, acabas de aceptar hacer algo imposible”. Pero me gustan las restricciones. Me gusta hacer cosas que nunca he hecho antes. Me gusta intentar hacer algo que, visto desde afuera, reconozco que va a ser difícil.

: Cuando dirigía estas empresas, ¿cómo tomaba las decisiones? ¿Tenía una estructura para hacerlo?

: Ah, estoy bastante seguro de que no lo hice. (risitas) Es decir, en la medida en que teníamos una estructura, contábamos, ya sabes, con un buen equipo directivo en el que el debate fluía con bastante facilidad. Recuerdo, por ejemplo, que en mi equipo directivo había un tipo realmente encantador llamado Will Richmond. Y Will era lo que yo considero, tal vez injustamente, un clásico graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, que es lo que era. Así que muy, creo que lo que llamarías racional, muy lógico, muy minucioso, muy cuidadoso; en otras palabras, muy diferente a mí. Y —

: Te ha felicitado.

: Y siempre hacía preguntas realmente difíciles que me dejaban sin palabras, pero que siempre mejoraban todo lo que hacíamos. Y creo que nosotros le resultábamos bastante desconcertantes. Y creo que algunos de nosotros lo encontrábamos desconcertante a él, pero no había duda de su buena voluntad y su intención seria. Así que creo que, ya sabes, en la medida en que teníamos un proceso, todos teníamos que sentir, cada uno a su manera, que las decisiones que se tomaban eran por el bien de la empresa. Y esto ha sido una especie de, supongo que se podría decir, mi tema favorito. Es decir, siempre pensé que, como director ejecutivo, mi trabajo era hacer lo que fuera correcto para la empresa, lo cual no necesariamente sería lo que yo quisiera, lo que me gustara, lo que fuera divertido o lo que fuera fácil. Ya sabes, simplemente pensaba que la única descripción del puesto es lo que es correcto para esta empresa. Y creo que todos, ya sabes, creo que todos sentíamos que, cuando llegábamos a discutir decisiones cruciales, esa era la única cuestión sobre la mesa.

: Me gusta cómo eso enmarca el debate, en el sentido de que, aunque cada uno pueda ver las cosas de manera diferente, todos parten de una intención casi idéntica.

: Sí, y todos querían lo mejor para la empresa. Bueno, esa era, ya sabes, la hipótesis de trabajo. Y creo que, en general, era cierto. Pero no se trata, ya sabes, de mí ni de que me adulen. Y creo que, ya sabes, este es otro tema muy recurrente en mi trabajo, y es que, ya sabes, el poder es increíblemente perturbador. Y hay que tener mucho cuidado con él y esforzarse muchísimo por no tener que usarlo nunca.

: Hablemos un poco más sobre tu trabajo y la ceguera selectiva, o lo que tú llamas «ceguera deliberada». ¿Podrías definir qué entiendes por ese concepto? ¿Cuál es la diferencia entre la ceguera que se da, en cierto modo, en retrospectiva y la ceguera que se podría o se debería haber percibido en tiempo real?

: Sí. Así que la ceguera voluntaria es un término legal y lo encontré por primera vez cuando estaba escribiendo dos obras de teatro para la BBC sobre el colapso de Enron. Y en el juicio de Jeff Skilling y Ken Lay el juez Simeon Lake se refirió en su resumen al jurado. Y lo describió como que si hay cosas que podrías haber sabido y deberías haber sabido y de alguna manera te las arreglaste para no saber, la ley considera que tu ignorancia ha sido una elección y eres responsable de la elección que hiciste.

: Y entonces, cuando estaba escribiendo ese libro, ya sabes, el factor decisivo para los casos que elegí fue que tenía que haber pruebas suficientes de que la información que se había ignorado estaba disponible de manera fácil y gratuita. Por ejemplo, en un momento pensé en analizar el caso —y voy a olvidar su nombre—. Hubo un caso horrible de un hombre en Austria que mantuvo a su hija encerrada en un sótano durante años, la violó repetidamente, tuvo un hijo con ella y cosas por el estilo. Y pensé —mientras su esposa y el resto de su familia vivían arriba—: “¿Es este un caso de ceguera deliberada?”. Y por más desagradable que fuera el caso, leí, ya sabes, todo lo que pude encontrar al respecto. Y llegué a la conclusión de que, en realidad, no era posible saber que eso era lo que estaba pasando. Y no había evidencia de que alguien supiera lo que estaba pasando, en cuyo caso no se trataba de ceguera deliberada, sino simplemente de ignorancia. ¿Verdad? Así que la ignorancia no fue una elección, simplemente no había nada en qué basarse. En cambio, si tomamos, por ejemplo, lo que escribí sobre las aguas profundas —no, no las aguas profundas, sino el accidente de Texas City en la planta de BP—. Hay años de informes de consultores que hablan de lo peligroso que es el sitio.

: O sea, esos informes fueron encargados por BP y estaban guardados en los archivadores de BP. Esa fue la característica definitoria realmente crucial de todos los casos que analicé, a saber: ¿era posible saber esto? Porque si no era posible, no se trata de ceguera deliberada.

: Bien. ¿Qué circunstancias crees que llevan a las personas a adoptar una actitud de ceguera voluntaria? Si algo es posible de conocer, me refiero a cuál es la esencia de la ceguera selectiva o voluntaria en las organizaciones. ¿Es que resulta demasiado difícil enfrentar la realidad tal como es? ¿Por eso preferimos negarla, o hay algo que nos lleva a ello?

: Bueno, hay muchas cosas diferentes. Quiero decir, creo que nosotros… Así que hay un montón de cosas. Una es que, ya sabes, todos tenemos modelos mentales de cómo funciona el mundo. Tenemos que tenerlos porque, de lo contrario, no podríamos entender el mundo si cada día empezáramos de cero. Y el problema con los modelos mentales —así como con los modelos de negocios y los modelos económicos— es que atraen los datos que los confirman y rechazan, marginan o trivializan los datos que los refutan. Así que nuestra —lo que Alan Greenspan llama nuestra ideología— será muy útil para traernos información y priorizar aquella que nuestro modelo sugiere que es importante. Pero no logrará resaltar aquello que el modelo mental dice que no importa. Nos gustaría pensar que, por la naturaleza misma de la vida organizacional, estamos rodeados de personas diferentes a nosotros y que, por lo tanto, podrían acercarse a nosotros sin aportar evidencia que refute nuestra visión. Pero, por supuesto, individualmente nos sentimos muy atraídos por personas que son exactamente como nosotros.

: Así que lo más probable es que —que elijamos rodearnos de personas que, a grandes rasgos, compartan los mismos modelos mentales y, por lo tanto, vean lo mismo que nosotros y no vean lo que nosotros no vemos. Así que, en cierto modo, pueden amplificar nuestra ceguera. Además, ya sabes, existe una investigación fabulosa sobre el silencio organizacional realizada por Morrison y Millikan en la Universidad de Nueva York (NYU) que demuestra que las personas tienen problemas y preocupaciones en el trabajo, pero no los expresan porque temen que los tachen de alborotadores.

: Sí.

: O es que… simplemente nadie le prestará atención, así que ¿para qué molestarse? Es más trabajo del que vale la pena. Y además de todo eso, por supuesto, como seres humanos somos muy obedientes, muy conformistas, queremos sentirnos parte de algo. Y si vemos que algo anda mal y nadie más está haciendo un escándalo al respecto, seguiremos su ejemplo y pensaremos: “Bueno, tal vez… tal vez esté bien. Tal vez todos los demás saben algo que yo no sé y todo está bien”. Y creo que hay características de la jerarquía que agravan esto. Así que levanto la vista y veo que mi jefe se ve bastante contento, así que no voy a hacer olas, porque mi descripción de trabajo es: mantener contento al jefe. Así que creo que la jerarquía lo agrava. Creo que la burocracia lo agrava. Tengo una descripción de mi puesto, 25 indicadores clave de desempeño (KPI) y 37 metas, y en ninguna de ellas dice que, si la casa está en llamas, hay que llamar al cuerpo de bomberos. Así que, cuando la casa está en llamas, no llamo al cuerpo de bomberos porque estoy demasiado enfocado en cosas como los KPI. Y solo puedo pensar en una cosa a la vez, y ya estoy abrumado y probablemente también bastante cansado. Así que si juntas todas esas cosas, tienes a Wells Fargo, Volkswagen y General Motors, y la crisis económica, y así sucesivamente.

: ¿Qué hace que algunas personas se salgan de esa tendencia? ¿Es un rasgo de personalidad? ¿Es algo así como una cruzada? ¿Es...? Todos, o al menos yo, hemos trabajado en organizaciones donde hay personas que, diría yo, son implacables y lo hacen con buenas intenciones, sin malicia. Pero están constantemente cuestionando el statu quo y asegurándose de que los demás no puedan ignorar la información. ¿Qué es lo que provoca que eso suceda?

: Lo que es realmente interesante —y es una pregunta muy, muy difícil de responder—, es que, como sabes, hay muchos mitos en torno a esas personas a las que habitualmente se describe como denunciantes, aunque ese es un término bastante complicado. Así que existe un mito que dice que en su mayoría son mujeres, y las investigaciones no lo confirman. Existe la creencia de que son personas de fe, pero la investigación tampoco lo confirma. Lo único que pude descubrir, y he entrevistado a cientos de personas así, es que tienden a ser un poco nerds. Y enfatizo «un poco», porque, ya sabes, no de manera espectacular, pero definitivamente son personas a las que les gustan los detalles. Y, como consecuencia de que les gustan los detalles, pueden ser un poco mejores que el promedio a la hora de reconocer patrones. Así que empiezan a ver cosas que les hacen plantearse preguntas.

: Me gusta eso.

: Y son muy buenos para hacer —ya sabes, así es como Hannah Arendt definió el pensamiento—. Son muy buenos para tener una conversación consigo mismos del tipo: “Hmm, ¿qué significa eso? ¿Importa? Si importara, ¿qué más podría ver? Ah, acabo de ver eso también. Ay, eso es complicado”. Así que están… Y lo hacen todo el tiempo. Ya sabes, eso no es… no es en términos generales, sino que se activa ante un problema. Es la forma en que viven la vida. Así que creo que está eso. Creo que, en general —y, por supuesto, siempre hay excepciones—, pero en general estas personas están profundamente comprometidas con la organización a la que sirven. Por eso quieren protegerla. Quieren… instintivamente le exigen un nivel muy alto. Y por eso, cuando ven fallas, se preocupan bastante.

: Eso es increíblemente contrario a lo que uno pensaría, porque las organizaciones suelen ver a esas personas como alborotadoras, como quienes le complican las cosas a los demás, como quienes retrasan el trabajo o como muchas otras cosas.

: Bueno, creo que eso es cierto. Pero es realmente interesante. La semana pasada estuve hablando con el jefe del Ejército Británico y me dijo: “Sabes, ahora nos damos cuenta de que estas personas son útiles porque pueden ver cosas antes que nosotros, y eso es algo que necesitamos”. Y escuché exactamente lo mismo del director ejecutivo de una gran cadena de supermercados aquí en el Reino Unido que tuvo algunos problemas contables importantes que llevaron, ya sabes, a la revisión de los resultados financieros y demás, y también a algunos problemas relacionados con la calidad de los alimentos. Así que creo que parte de lo que ha pasado es que, a medida que hemos llegado a comprender que, en los casos de ceguera deliberada, casi siempre hay personas que se dan cuenta antes. De hecho, si no nos apresuráramos a despedirlas o silenciarlas, sino que tuviéramos la serenidad y el valor para escucharlas, podrían constituir un sistema de alerta temprana realmente excepcional.

: Creo que esa es una buena forma de verlo. ¿Podemos hablar un poco sobre Enron, un tema en el que sé que has trabajado mucho y sobre el que has escrito una obra de teatro? Sé que tampoco es una noticia de actualidad, pero en realidad nada de lo que hablamos en Farnam Street es noticia de actualidad. Es una historia de la historia empresarial que me fascina, como debería fascinar a cualquiera.

: Por supuesto.

: ¿Cuál crees que fue la razón principal por la que Ken Lay se negó a ver y enfrentar la realidad en ese caso? ¿Cómo es que Enron pasó de ser una empresa un tanto aburrida y estable, casi para jubilados, a convertirse en la máquina corrupta y agresiva en la que terminó transformándose? ¿Y por qué crees que nadie, ya fuera de la empresa o de afuera, lo detuvo antes?

: Sí, es... O sea, podría hablar de esto durante horas. Creo que Lay es un personaje muy, muy interesante. En parte porque es hijo de un predicador y viene de un entorno muy, muy pobre. Es, creo, una persona realmente muy religiosa. Y creo que tenía un sentido muy fuerte de sí mismo como una persona moralmente muy íntegra. Ahora bien, sé que eso podría sonar absurdo. Pero creo que… O sea, he entrevistado a muchísima gente que lo conocía, que no necesariamente defiende a Enron en absoluto, pero que está dispuesta a hablar de esto. Incluido su pastor en Houston, ya sabes, quien se deshacía en elogios sobre el esfuerzo que Lay hizo para conseguir transporte público en Houston para que la gente pobre pudiera llegar a sus trabajos.

: Así que, como ya sabrás, mi teoría sobre Lay es que defendía tan fervientemente su imagen de ser una buena persona que no podía concebir que su empresa pudiera hacer cosas malas. Y tuve una larga conversación con Albert Bandura sobre esto porque, por supuesto, toda la obra de Bandura gira en torno al grado en que debemos pensar en nosotros mismos —considerarnos buenas personas—. Y adaptaremos nuestra experiencia de vida para mantener intacto ese sentido de ser una buena persona. Así que creo que eso es lo que le pasaba a Lay. Y, por supuesto, también es importante recordar lo que sucede cuando todos te dicen que eres lo mejor que ha existido y te rodean de elogios, riqueza y reconocimientos. Eso es muy seductor. ¿Verdad? Así que creo, creo que eso explica por qué no se dio cuenta. No explica por qué salió mal. ¿Por qué salió mal? Me inclino a creer que eso tiene más que ver con Skilling que con Lay, aunque tal vez lo esté exculpando demasiado aquí.

: ¿Sabes? Skilling claramente creía en el darwinismo social hasta un grado extremo y, sin duda, se aprovechó de los instintos competitivos de la gente en la empresa. Y todo en la cultura de la empresa estaba diseñado en torno a eso. Ahora bien, creo que también es cierto que Enron estaba repleta de personas que se sentían muy incómodas con lo que estaba pasando. Y recuerdo haber hablado con Sherron Watkins sobre esto y que ella dijera, ya sabes, que fue... Creo que fue con Skilling que decidieron hacer una especie de espectáculo navideño de El mago de Oz. Ya sabes que eso es casi la pista más clara que se podría pedir, ¿verdad?

: Sí.

: Que sabes que todo esto es falso. Así que ahí hay una especie de conciencia colectiva. Y ella también dijo algo realmente interesante. Dijo que se había dado cuenta de que mucha gente a su alrededor estaba subiendo mucho de peso. Y se preguntaba qué vacío estaban tratando de llenar. En otras palabras, sentían de alguna manera que algo andaba mal y se veían excesivamente impulsados a consolarse a sí mismos. Y también habló de, ya sabes, conversaciones privadas que tuvo con gente mientras trabajaba ahí sobre si esto era lo que había pasado en Alemania. Y por eso creo que, ya sabes, quiero decir que Sherron, por supuesto, se destaca por haber tenido realmente el valor de intentar hacer algo al respecto.

: Pero creo que… hay pruebas de que muchísima, muchísima, muchísima gente sabía que las cosas se estaban yendo muy mal. Ahora bien, creo que ya sabes que Skilling era un personaje muy intimidante, bastante — ya sabes — extraordinariamente agresivo. Así que si la gente tiene miedo, lo cual es normal en un ambiente competitivo como ese, y tiene enormes incentivos para simplemente callarse y cumplir, lo hará. Ya lo sabemos.

: ¿Qué podemos hacer para evitar un destino similar?

: Bueno, es una excelente pregunta. Creo que debemos ser muy humildes al reconocer lo frágil que es nuestro sentido del bien y del mal. Y ya sabes que Stanley Milgram escribió sobre esto de manera brillante. Habló de cómo, cuando ingresamos a una organización, nuestro enfoque moral cambia esencialmente de querer ser una buena persona a querer hacer un buen trabajo. Y asumimos implícitamente que hacer un buen trabajo es hacer lo que nos dicen. Y hay muchos aspectos de nuestra vida organizacional que crean, por así decirlo, una especie de identidad especial para nosotros. La persona que eres en el trabajo no es idéntica a la persona que eres en casa. Lo cual probablemente tampoco concuerda del todo con la persona que eres en el campo de golf o, ya sabes, en el campo de béisbol. Ya sabes, nuestras identidades no son tan absolutas ni fijas como solíamos imaginar. Por eso debemos estar muy atentos a cómo cambiamos en diferentes entornos y prestar atención a lo que dejamos atrás y a lo que se amplifica. Y es… quiero decir, creo que es un problema muy difícil. Trabajo en un proyecto aquí en Inglaterra llamado el Programa de Liderazgo Responsable, donde, ya sabes, trabajamos muy duro con altos ejecutivos para tratar de alertarlos sobre los peligros que existen en la vida organizacional. No porque las organizaciones sean malas, sino simplemente porque existen. ¿Verdad? Y, obviamente, algunos son lugares de trabajo más peligrosos que otros. Pero la suposición de que uno es simplemente, ya sabes, esa… la suposición que hizo Ken Lay, por así decirlo: «Soy una buena persona y, por lo tanto, nada de lo que haga puede ser malo». Eso simplemente no es seguro.

: Creo que ese es un buen momento para dar por concluido el debate sobre Enron.

: Y tendremos que pasar por un caso como el de Enron…

: Creo que sí. Sí, definitivamente deberíamos hacer un episodio. Podríamos diseccionar ese caso.

: Lo sé. Pero es muy gracioso porque recuerdo haber hablado con Frank Partnoy. Y me dijo que, ya sabes, fue cuando daba clases de finanzas corporativas en la Universidad de San Diego. Y me comentó que la mayoría de los estudiantes ni siquiera habían oído hablar de eso.

: Ay, qué triste.

: Y él —estábamos bromeando— dijo: “¿Sabes lo que necesitamos? Necesitamos un calendario de escritorio con catástrofes empresariales” (risas), porque si no, todos se olvidan.

: Sí, y estás condenado a repetirlos, en cierto modo.

: Y sólo repetimos estas cosas.

: Sí. Quiero tocar un tema que tal vez sea un poco delicado y pasar un poco más a algunas preguntas personales. La intersección de un par de temas sobre los que has escrito mucho parece estar pasando ahora a primer plano: las mujeres en el ámbito laboral y este concepto de «ceguera deliberada» del que hemos estado hablando. ¿Crees que la enorme lista de casos de acoso sexual que antes no se denunciaban y que ahora están saliendo a la luz es un ejemplo claro de que la gente ha hecho la vista gorda durante todos estos años? ¿Y qué ha significado para ti personalmente ver cómo se desarrolla todo esto?

: Bueno, es interesante. Sin duda, es un ejemplo épico de ceguera deliberada. Y, de hecho, a raíz de eso, mis editores acaban de encargar una edición actualizada del libro. (risitas) Ya sabes, y no solo por eso, porque obviamente han ocurrido muchos casos, ya sabes, casos de gran repercusión que han ocurrido desde que salió el libro. Pero todo esto es realmente solo una epidemia. ¿Verdad? Entonces, ¿por qué? Además, me sentí muy incómodo en un momento hace un par de semanas en el que, ya sabes, la gente estaba renunciando por todos lados y yo… me sentí como si estuviera viendo una representación de *The Crucible*. Y hablé con un amigo mío que es abogado y le dije: “¿Qué está pasando aquí? Sabes, me incomoda que esto esté cobrando tanto impulso”.”

: Y ella dijo: “Bueno, Margaret, a estas personas las están despidiendo ahora porque las empresas han estado llevando expedientes. Todos lo sabían. Pero mientras pudieron salirse con la suya, estas personas tan destacadas estaban aportando un valor real al negocio. Y pueden despedirlas muy rápidamente porque tienen la información”.

: Ah, qué interesante. No se me había ocurrido.

: Yo tampoco lo había hecho y eso me hizo sentir un poco más cómoda, aunque ya sabes que no hay nada en todo esto que realmente deba hacer a alguien muy feliz, excepto que tal vez ahora se detenga o, al menos, se reduzca. Así que el primero —ya sabes, el primer capítulo de *Willful Blindness* trata sobre los prejuicios. Y, por supuesto, ya sabes que vivimos en un entorno empresarial que fue construido por hombres para hombres a su propia imagen y que, como era de esperarse, favorece a los hombres. Y creo que esa concentración de poder siempre es peligrosa. Y creo que todos tenemos sesgos. Ya sabes que la biología sugiere que todos tenemos sesgos. Y así, cuando tienes un grupo que básicamente detenta el poder y todos sus integrantes tienen sesgos, vas a obtener lo que los economistas llaman «resultados perversos». Ahora bien, también puedes verlo de otra manera. Cuando escribí mi primer libro sobre las carreras corporativas de las mujeres, pensé mucho en el poder y —porque—

: Y la razón por la que pensé en eso fue porque muchas mujeres me dijeron que realmente no les gustaba la idea del poder. Y yo siempre pensaba: “¿En serio? ¿Cómo vamos a lograr algo sin él?”. Y creo que a lo que llegué a la conclusión fue que no es que a las mujeres no les guste el poder en absoluto, sino que lo vemos de manera diferente. Muchas de las mujeres muy, muy exitosas que entrevisté para ese libro y para mi segundo libro, que trata sobre el auge del emprendimiento femenino, *Women On Top*, veían el poder como la capacidad de coordinar, el poder de unir a las personas para lograr colectivamente lo que no podrían lograr solas. Creo que existe otro concepto de poder, que tiene que ver con la dominación. Y creo que, específicamente, ese es el tipo de poder que las mujeres decían rechazar. Y creo que, sin duda, hay muchas organizaciones y muchas culturas corporativas en las que el poder se basa en la dominación. Y en esos entornos es posible que se den los tipos de acoso e intimidación que hemos visto. Y ya sabes que el acoso es un abuso de poder; ocurre porque algunas personas tienen poder sobre otras.

: ¿Crees que estamos a punto de ver un cambio duradero?

: No lo sé. Creo que… supongo que tengo dos preguntas. Una es: ¿se va a calmar todo y todos pensarán: “Ay, gracias a Dios, ya se acabó, podemos volver a la normalidad”, sea lo que sea eso? Y tengo una segunda pregunta, que es: ¿se filtrará esto hasta los niveles más bajos? Recuerdo haber entrevistado a una joven que trabajaba en una sala de exposición de autos y hablaba sobre el acoso sexual. Ya sabes, no se trata de una joven famosa que trabaje en un lugar famoso para un jefe famoso, y mi pregunta es: ¿mejorará su vida, su vida laboral? Porque si no es así, entonces esto no es suficiente. Muy bien. Y realmente no lo sé. Quiero decir, sin duda se siente —y sé que todos dicen que se siente— como un verdadero cambio radical. Y me encantaría pensar que así sea, pero creo que para que tenga un impacto duradero se necesita más que solo despidos. Se necesita, ya sabes, además de esa actitud negativa de «vamos a deshacernos de esto», una actitud positiva: ¿cuál es el concepto de poder que lo reemplaza? Y no sé si eso se afianzará. Tampoco sé hasta qué punto esto es en realidad una actividad de desplazamiento, porque a algunas personas en el poder no se las puede destituir. No lo sé. Realmente espero que marque el comienzo de algo muy diferente. Pero es demasiado pronto para saberlo.

: Comparto su esperanza.

: Sí. Es decir, es, ya sabes, es simplemente increíble que las mujeres vayan a trabajar y reciban salarios más bajos y sean intimidadas físicamente, ¿no? Y la gente dice: “Bueno, para los hombres sí que importa mucho si tienen hijas; entonces se toman estas cosas en serio”. Y me pongo a pensar: «Bueno, ¿acaso ninguno de ellos recuerda que todos tuvieron madres?» (risas).

: Sí.

: En serio, ya sabes, eso de que, bueno, no lo entendíamos del todo y teníamos hijas, a mí me parece una excusa muy floja. Pero está claro que… está claro que estamos muy, muy, muy atrapados en nuestros prejuicios. Recuerdo haber escuchado a Satya Nadella hablar sobre, ya sabes, el terrible desliz que cometió en la Conferencia Grace Hopper para Mujeres en la Informática cuando le preguntaron sobre la brecha salarial de género. Y un año después seguía hablando de lo reveladora que había sido la reacción negativa y de cómo su mamá y su esposa le habían dicho: «¿Acaso no te diste cuenta de lo difícil que había sido para ellas?». Sabes que Nadella es una persona muy reflexiva y sensible, y de alguna manera se le había pasado esto por alto, lo cual sugiere que, ya sabes, estamos muy, muy atrapados en nuestros propios prejuicios.

: Esperemos que podamos ayudar a la gente a dar un paso atrás y obtener un poco más de perspectiva y contexto en el sentido de que podamos aprender sobre algunas de estas cosas con una progresión duradera.

: Ciertamente lo espero. Ciertamente lo espero.

: ¿Cuáles son las cosas más importantes que has aprendido a lo largo de tu carrera y que tal vez los demás no valoran lo suficiente?

: Ay, caramba. ¿Qué he aprendido? ¿He aprendido algo? (risas) Claro, algo sí he aprendido. Quiero decir que lo difícil de aprender algo, si es que vale la pena, es que se vuelve parte de ti y luego te olvidas de que no siempre lo tuviste. ¿Verdad? Es como que nos cuesta recordar cómo era la vida antes de saber leer. Creo que, sin duda, lo de no tomarme las discusiones o la oposición como algo personal es realmente fundamental. Creo que llevar conmigo esta sensación de que siempre podría estar equivocado es realmente fundamental. Sabes, hay una pregunta genial: “Si estuviera equivocado, ¿qué vería?”. Eso realmente ya forma parte de mí. Y en parte es porque… porque ha habido momentos en los que me he equivocado. Creo que algo con lo que realmente he reflexionado mucho, y creo que mucha gente lo hace, es: ¿cuándo debo plantarme firme y cuándo debo dejar pasar las cosas? Para sacarlo del ámbito abstracto, hubo un momento en que produje una coproducción global gigantesca para la BBC. Y, por todo tipo de razones, ya sabes, era ridículamente compleja desde el punto de vista logístico. Entre otras cosas, incluía varias transmisiones en vivo desde las casas de los padres. Y yo nunca había hecho una transmisión en vivo en mi vida, y por lo general me entusiasman mucho las cosas difíciles y que nunca he hecho antes. Pero, sumado a todos los demás programas que estaba produciendo, esto era simplemente demasiado, demasiado. Y recuerdo haber ido a ver a mi jefe en ese momento y decirle: “No tengo conocimientos especializados. No tengo experiencia. No creo que esto aproveche mis fortalezas. Estoy absolutamente abrumada con los otros diez programas de los que soy responsable. Necesito ayuda”. Y él me rodeó con el brazo —me rodeó los hombros con los brazos— y me dijo: «Margaret, el único problema que tienes es que simplemente no tienes suficiente confianza en ti misma».”

: Y pensé: “Bueno, supongo que tiene razón. Es decir, no tengo tanta confianza en mí mismo. Así que tal vez pueda hacerlo”. Y, para ir al grano, este es uno de los peores programas que se han visto en la televisión de la BBC. O sea, fue una catástrofe. Y cuando lo recuerdo, pienso que se equivocó al decir eso y al no escuchar lo que yo le decía. Pero yo me equivoqué al dejar que lo hiciera. Debí haber dicho: “No, en realidad no puedo hacer esto. Es que ya llegué a mi límite. No”. Y bueno, ya sabes, creo que esas son decisiones muy difíciles de tomar. ¿En qué momento es una meta ambiciosa y en qué momento es una locura? Así que, ya sabes... así que... Creo que eso es algo que he aprendido por las malas. Quiero decir, siempre aprendemos las cosas, ya sabes, por las malas.

: ¿Tiene un proceso de reflexión sobre sus fracasos que le permita aprender de ellos?

: Bueno, no creo que tenga un proceso. Creo que me interesan muchísimo los errores. Y estoy muy dispuesto a reconocerlos cuando ocurren, en parte porque quiero que las personas que trabajan conmigo sientan que es totalmente seguro hacerlo. Y no lo harán a menos que me vean hacerlo a mí también.

: Sí.

: Así que creo que, como he... he sentido eso desde hace bastante tiempo, me siento muy cómoda reconociéndome a mí misma: “Vaya, ahí sí que la cagaste, Margaret”. Y luego, casi de inmediato, me siento a pensar: “Bueno, ¿cómo pasó esto?”. Así que no digamos que fue una casualidad. Puede que haya sido una casualidad, pero supongamos que no lo fue. ¿Cuáles fueron los factores previos que llevaron a que esto sucediera? ¿Y se pueden cambiar algunos de esos factores?

: Y a veces sabes que la respuesta es: «No, en realidad todo salió bien, simplemente la arruinaste». (risitas) Pero la mayoría de las veces te das cuenta de que, ya sabes, simplemente no había margen de error, no había suficiente margen de error, o yo estaba trabajando demasiado para complacer a los demás, o no detecté algunas señales de advertencia tempranas, o... — Ya sabes, el error clásico que cometí más de una vez fue pensar que podía hacerlo con menos dinero del que tenía o con menos recursos de los que podía. Así que supongo que, ya sabes, no tiendo a pensar que esto sea un juicio en mi contra. Esta es Margaret. ¿Eres una buena persona o no? Tiendo a pensar: ¿qué podrías aprender de esto?

: Creo que esa es una buena forma de verlo.

: Y, como sabes, tuve mucha suerte porque mi principal inversionista me dijo una vez: “Mira, Margaret, no me molesta que cometas errores. Pero me voy a enojar mucho si cometes el mismo error dos veces, porque eso demostrará que no estabas prestando atención”. Y me pareció genial. Así que le dije: “Está bien, te prometo que cada vez cometeré errores diferentes” (risas).

: Esa es una buena promesa. ¿Qué tipo de cosas lees? ¿Qué tienes ahora mismo en tu mesita de noche, por ejemplo?

: Ay, vaya. De todo un poco. Leo ficción en el verano o cuando no estoy escribiendo. Es decir, leo ficción sobre todo en el verano porque creo que me hace bien y es bueno para mi mente. Estoy tratando de pensar, estoy mirando a mi alrededor en mi oficina. ¿Qué estoy leyendo? En este momento estoy leyendo un libro que se llama *La maldición de la historia*. *Analogías en guerra* es otro libro que estoy leyendo. Así que estoy leyendo bastante sobre historia en este momento. Y siempre leo mucha historia, eso se puede decir sin duda. Hay un libro sobre Thomas Beckett al otro lado de mi escritorio. Así que leo mucha historia. Leo mucha ficción. Leo bastante poesía. Leo bastante sobre historia del arte. Leo muy, muy pocos libros de negocios.

: ¿Siempre ha sido así o es algo que ha ido cambiando a medida que has ido madurando?

: Creo que siempre ha sido así. Leo muchas biografías. Al otro lado de mi oficina tengo una fantástica biografía doble de Mary Wollstonecraft y Mary Shelley, madre e hija. Sí, bueno, es decir, yo... sí leo algunos libros de negocios, pero muy pocos.

: ¿Cuál es tu forma de leer un libro? ¿Eres de los que lo toman y lo leen de principio a fin sin parar? ¿Hojeas al azar? ¿Miras el índice? ¿Cómo es que realmente te sumerges en el libro?

: Bueno, depende. Si lo leo con un propósito específico para el trabajo, lo leo bastante rápido; por lo general, lo leo en mi iPad y lo anoto con mucho cuidado. Si no lo estoy leyendo con un propósito específico en mente, lo leo de manera mucho más relajada y lo dejo si no me gusta. Me importa mucho cómo están escritas las cosas. Creo que hace un par de meses estaba leyendo el libro de Lionel Schriver, *The Mandibles*, y me detuvo en seco porque había una frase maravillosa en él. Y pensé: «¡Oh, guau! ¡Vaya, esto sí que está bien escrito! (risitas) Así que, ya sabes, de alguna manera, de manera subliminal, le presto atención a ese tipo de cosas.

: Leo bastante de autores que ya no están. Así que leo mucha ficción del siglo XIX y de principios del siglo XX. Leo muchos libros antiguos. Quiero decir, ya sabes, hace un par de meses estaba leyendo *Perfiles de coraje*, de Kennedy, que no fue para nada lo que pensé que iba a ser. Me interesa mucho, ya sabes, cuánta obra genial hay de la que creemos saber de qué se trata, pero nos equivocamos. (risitas) Lo mismo me pasó cuando leí *Cuando falla la profecía*, ese maravilloso libro de Festinger en el que plantea la teoría de la disonancia cognitiva. Y es… O sea, creo que es una lectura bastante divertida porque, aunque es claramente un trabajo académico, toda la situación es tan absurda que el contraste entre la redacción académica y esta situación tan descabellada resulta, sin querer, muy gracioso. ¿Sabes?

: Sí.

: Y definitivamente leo lo que considero libros de negocios de accidentes de coche. Ya sabes, libros sobre negocios que van mal. Y leo algunos libros sobre, ya sabes, libros de negocios con finales felices. Así que American Icon me gustó mucho sobre el cambio de rumbo de Ford.

: Esa fue una buena.

: Sí, me pareció un libro realmente bueno. Y fue fascinante, porque estuve en Ford la semana pasada y, al hablar con la gente de ahí y pensar en lo que está pasando en este momento, ya sabes, es realmente útil. Y la conversación que tuve —que estaba teniendo— con Frank Partnoy sobre, ya sabes, el calendario de escritorio de catástrofes empresariales se debió en gran medida a que ambos lamentábamos el grado en que los empresarios suelen tener muy poco sentido de la historia y… y la historia casi nunca se enseña en las escuelas de negocios. Son los casos de estudio reales o aquellos en los que ya se conoce el final y, por lo tanto, implícitamente, parecen predeterminados desde el punto de vista estructural. Y yo simplemente… simplemente creo que es muy importante tener una idea de cuál es la historia a largo plazo.

: Estoy de acuerdo con eso. Has tenido una vida muy variada. Te has involucrado en tantas cosas a lo largo del tiempo. ¿Había algún gran plan detrás de todo eso o simplemente ibas dando un paso tras otro?

: (Risas)

: ¿Qué le diría a un joven que quiera seguir sus pasos?

: Bueno, definitivamente no — en absoluto no hay un gran plan. Absolutamente ninguno. Quiero decir que, sin duda, he experimentado con muchas cosas. Creo que, por eso, mi consejo para mis hijos es que prueben cosas. Prueben cosas y, sea lo que sea que vayan a intentar hacer, traten de hacerlo con… con personas que lo hagan a un nivel realmente alto. Así que traten de trabajar con personas que crean que se toman muy en serio lo que hacen. Así que no pierdan el tiempo. Si van a hacerlo, háganlo con las mejores personas que puedan encontrar. Porque incluso si luego deciden que, en realidad, esto no es lo suyo, habrán estado expuestos a un pensamiento o una forma de actuar de alta calidad.

: Sí.

: Y eso siempre es más interesante. Quiero decir, es interesante porque cuando yo… mis dos hijos fueron a la escuela aquí en Inglaterra, que se destaca por ser una escuela de música realmente excepcional, pero no se especializaron en música. Y lo que fue interesante —y ellos mismos me lo dijeron— es que la música en la escuela es tan excepcional que simplemente te da una idea de lo que es la excelencia.

: Sí.

: Y me pareció una muy buena manera de decirlo.

: Es muy revelador, sí.

: Sí. Yo diría que pruebes cosas nuevas, pero que las pruebes tan a fondo como puedas. Y contribuye tanto como puedas; sé generoso. Ten curiosidad, sé confiable. Creo que la confiabilidad es la cualidad más subestimada. Si dices que vas a hacer algo, hazlo pase lo que pase.

: Sí.

: Ya sabes, interésate por los demás porque todos son interesantes; no importa quiénes sean, son interesantes. Depende de ti descubrir qué es lo que los hace interesantes, pero está ahí, en alguna parte.

: Eso es lo que les digo a mis hijos: de todos se puede aprender algo. Su tarea es actuar como detectives y, en cierto modo, descubrir o desentrañar de qué se trata.

: Sí, eso debe ser lo más divertido de lo que estás haciendo ahora: poder tener conversaciones maravillosas con la gente.

: Sí, y sin duda tú estás contribuyendo a eso.

: Sí, pero tú también estás contribuyendo a eso, ya sabes.

: Gracias. Sí. ¿Dónde puede la gente encontrar más información sobre ti?

: Mi sitio web es simplemente www.mheffernan.com, y ese es el mejor lugar para buscar.

: Espectacular. Gracias, Margaret, tanto -

: — Van a saber mucho de mí durante los próximos nueve meses, porque no voy a dar más charlas para poder concentrarme y escribir algo diferente.

: Bueno, espero con ansias cuando salga eso.

: Yo también.

: Muchas gracias por aceptar venir a The Knowledge Project. Ha sido una conversación absolutamente maravillosa.

: Bueno, lo he disfrutado y… y Adam me dijo que así sería. Así que te agradezco que te hayas tomado el tiempo para esto y que hayas hecho preguntas tan interesantes, porque a menudo pienso que se necesita mucho más para formular una buena pregunta que para dar una buena respuesta.

: No sé si eso es cierto, pero sin duda tratamos de pensar en preguntas interesantes que podamos hacerles a las personas y que no hayamos escuchado antes en sus entrevistas. Y el proceso que seguimos para el podcast requiere mucho trabajo y tiempo, dada la cantidad de esfuerzo que dedicamos a cada episodio.

: Mmm, pero la preparación lo es todo; ¿no es así? ¿Verdad? No es que necesariamente todo vaya a salir como uno piensa, pero si estás preparado, creo que pasarán cosas más interesantes.

: Yo, 100%, estoy de acuerdo con eso, y por eso hacemos lo que hacemos. No sé cómo la gente logra sacar programas cada dos semanas, cuando a nosotros, a estas alturas, nos cuesta mucho hacer uno al mes.

: Pero depende de lo que te importe, ¿no? ¿Quieres hacer un montón de cosas o prefieres hacer algo realmente bien?

: Oh, exactamente. Sí.

(música)

: Hola, chicos, soy Shane otra vez. Solo unas cuantas cosas más antes de terminar. Pueden encontrar las notas del episodio de hoy en FS.blog/podcast. Ahí también encontrarán información sobre cómo obtener la transcripción. Y si quieren recibir un correo semanal mío lleno de todo tipo de alimento para la mente, visiten FS.blog/newsletter. El boletín incluye todo lo interesante que encontré en Internet esta semana, lo que he leído y compartido con amigos cercanos, los libros que estoy leyendo y mucho más. Por último, si te gustó este o cualquier otro episodio de The Knowledge Project, por favor considera suscribirte y dejar una reseña. Cada reseña nos ayuda a mejorar el programa, ampliar nuestro alcance y compartir nuestro mensaje con más personas, y solo te tomará un minuto. Gracias por escuchar y por ser parte de la comunidad de Farnam Street. (música)

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