Полная транскрипция: Сотрудничество и конкуренция - Проект "Знание

Сотрудничество и конкуренция - Проект "Знание

: (музыка) Добро пожаловать в подкаст Farnam Street под названием «The Knowledge Project». Я — ваш ведущий Шейн Пэрриш, куратор блога Farnam Street — онлайн-сообщества, цель которого — освоить лучшее из того, что уже открыли для себя другие люди. В «Проекте знаний» мы беседуем с интересными людьми, чтобы раскрыть концепции, которые помогут вам узнавать больше за меньшее время, принимать более взвешенные решения и жить более счастливой и осмысленной жизнью. Сегодня в эфире Маргарет Хеффернан. Будучи бывшим генеральным директором пяти компаний, она поняла, как модели человеческого мышления сбивают нас с пути. Она — автор книги «Умышленная слепота» («Willful Blindness»), в которой исследуется, почему компании и люди, которые ими руководят, игнорируют очевидное и не обращают внимания на вытекающие из этого последствия, а также книги «За пределами меры» («Beyond Measure»), посвященной тому, как крошечные изменения могут иметь огромное влияние. Наслаждайтесь беседой. (музыка)

: Прежде чем приступить к делу, несколько слов от нашего спонсора.

: Этот выпуск представлен компанией Inktel. Любой бизнес нуждается в высококачественном обслуживании клиентов, чтобы выделиться на фоне конкурентов и получить конкурентное преимущество. Однако многие компании сталкиваются с трудностями в обеспечении своим клиентам обслуживания мирового уровня. Решения для контакт-центров от Inktel — это готовое решение для всех ваших потребностей в области обслуживания клиентов. Inktel обучает своих специалистов по обслуживанию клиентов так, чтобы они знали ваш бизнес почти так же хорошо, как и вы сами, и помогали вам в развитии вашего бренда. Управление колл-центром может быть сложной, дорогостоящей и трудоемкой задачей, и даже при этом вы можете не справиться с ней должным образом. Поэтому поступайте так, как поступают многие ведущие компании, и передайте обслуживание клиентов партнеру, специализирующемуся на решении задач контакт-центра. Inktel может обеспечить вашей компании поддержку по всем каналам взаимодействия, включая телефон, электронную почту, чат и социальные сети. Как слушатель этого подкаста, вы можете получить скидку до $10 000, если перейдете по ссылке Inktel.com/shane. То есть I-N-K-T-E-L точка ком слэш Shane.

: Добро пожаловать, Маргарет.

: Спасибо.

: Прежде всего, вы написали книгу под названием “Beyond Measure”, в которой рассматривается, как крошечные изменения приводят к большим переменам. Один из рецензентов на Amazon написал: «Эта книга полна конкретных и содержательных примеров того, как преобразовать рабочую среду, чтобы улучшить не только производительность и результаты, но и коллективный и индивидуальный опыт всех сотрудников». Позвольте мне начать с этого: я хотел бы услышать о самом незначительном изменении, которое, по вашим наблюдениям, привело к самым значительным результатам в самых разных организациях.

: Что ж, пожалуй, проще всего мне рассказать о том, что я реализовала в одной из своих компаний. Как вы, наверное, знаете, большую часть жизни я прожила в Англии, но в 1994 году переехала в США. Мой муж получил должность в Гарварде. Пооглядевшись немного, я в итоге стала руководить технологическими компаниями в рамках венчурной фирмы. В первой компании, которой я руководила, я поступила так, как и следовало ожидать: наняла множество выдающихся и замечательных людей и поставила перед ними самые сложные задачи. И я заметила, что все приходили на работу, трудились очень усердно и снова уходили домой. Больше всего мне запомнилось, что в этом было что-то не так. Не было того, что я называю «весёлым гудением». И это уж точно не походило на компании, которыми я руководила в Великобритании. Я думала об этом и пыталась понять, в чём дело. Может, дело просто в том, что это США, а не Великобритания, и компании здесь другие? Но мне просто казалось, что всё было слишком сосредоточено на задачах, слишком тактично. И я… знаете, что мне больше всего запомнилось о моих компаниях в Великобритании? В конце рабочего дня, а уж тем более в пятницу, люди отправлялись в паб и ждали, пока уляжется ужасный лондонский час пик.

: Правильно.

: И я подумал: «Ну, это же Бостон, и, как известно, около восьми месяцев в году здесь зима, все ездят на машинах, а пабов нет. Так что это точно не вариант». (улыбается) И тогда я решил: «Ну и ладно, черт возьми». Просто в пятницу я просто скажу всем в «Хоппусе» отложить работу, и каждую неделю трое человек будут рассказывать нам, кто они и почему они здесь.

: И, должен признать, это было действительно крайне неловко, потому что всё выглядело очень неуклюже, но, честно говоря, я был в полном отчаянии и просто не знал, что ещё делать. Поэтому я подумал: “Чёрт возьми, давайте попробуем”. И, знаете, если честно, инженеры в основном делали презентации в PowerPoint, а маркетологи — что-то вроде стендап-комедии. Но это заставило людей перестать смотреть друг на друга с точки зрения должностных обязанностей и начать воспринимать друг друга как людей. И это абсолютно изменило то, как люди начали общаться друг с другом: они стали разговаривать в столовой, а иногда даже — ну, знаете, — ходить вместе в кино или встречаться по выходным и так далее. И это было довольно интересно, потому что много-много лет спустя я рассказывал об этом на конференции по управлению персоналом в Бостоне. И, о чем я не знал, одна из моих бывших сотрудниц как раз присутствовала на этой конференции. И во время сессии вопросов и ответов она, знаете, подняла руку и сказала: «Я была там. Это было абсолютно преобразующим опытом». И она помнила практически каждую деталь тех занятий. И, знаете, я думаю, что проще простого не бывает. Но на самом деле это была моя довольно неуклюжая, но эффективная попытка заставить людей видеть друг в друге людей, а не должности, не просто задачи, не экспертов и уж тем более не соперников, а просто — как я бы сейчас сказал — создавать социальный капитал.

: Почему, по-вашему, мы лучше вписываемся в рабочую среду, становимся более продуктивными и счастливее, когда у нас устанавливаются человеческие связи с теми, с кем мы проводим столько времени?

: Ну, я думаю, главное заключается в том, что в любой организации, как вы знаете, вся суть организационной жизни заключается в том, что вместе можно добиться большего, чем в одиночку. Но это работает только в том случае, если люди связаны друг с другом. Это действительно работает только тогда, когда они доверяют друг другу и помогают друг другу. И это не происходит само собой, и я бы даже сказал — и уже довольно подробно об этом говорил — что, на мой взгляд, в процессе взросления с людьми происходит многое, из-за чего, даже если изначально они вели себя естественно, они впоследствии учатся, как этого не делать. Вместо этого они учатся воспринимать друг друга как соперников и конкурентов. Поэтому вы сможете по-настоящему извлечь пользу из организационной жизни только в той мере, в какой люди начнут чувствовать себя в безопасности друг с другом, доверять друг другу и хотеть помогать друг другу

: И в последнее время я, что неудивительно, представляю себе это как сеть. И мне кажется, что все коллективные знания организации циркулируют по этой сети. А препятствиями для этого потока становятся недоверие, соперничество или непонимание того, в чём нуждаются другие люди. Поэтому в той мере, в какой люди открыты и великодушны, а информация циркулирует быстро, она найдет ту проблему, которую ей суждено решить. Но все барьеры между людьми, всё недоверие или просто незнание того, кто эти люди и что для них важно, замедляют этот поток.

: Как вы думаете, многие организации невольно создают конкуренцию с помощью систем поощрений? Или как это вообще происходит? Когда рассматривать организацию как единое целое, цели в ней очень схожи, но если разбить её на отдельные подразделения, то там могут возникнуть конкурирующие или противоречащие друг другу цели.

: Да.

: Как вы думаете, почему в организациях возникает такое соперничество?

: Ну, я думаю, здесь есть несколько моментов. По-моему, можно выделить, так сказать, «грехи бездействия» и «грехи действия». Другими словами, кое-что происходит естественным образом, а кое-что, к сожалению, совершается намеренно. Что касается намеренных действий, то это, безусловно, связано с тем, что есть руководители, которые считают: чем больше люди конкурируют внутри организации, тем умнее и лучше станет сама организация. Они совершенно явно неверно истолковали Дарвина.

И знаете, Дарвин — нет никаких доказательств того, что Дарвин был социальным дарвинистом. А они внедрили такие системы, как «принудительное ранжирование». И «принудительное ранжирование», по сути, приводит к тому, что все начинают соперничать друг с другом. И имейте в виду, что, безусловно, в США — да и, честно говоря, в Великобритании — большинство людей прошли через конкурентные системы образования. У них, возможно, были очень амбициозные и напористые родители. Вы знаете, что в США преобладающие метафоры в бизнесе связаны с соревновательным спортом. Так что в компанию привносится огромное количество конкурентного мышления, хотите вы того или нет. А когда к этому добавляются такие системы, как принудительное ранжирование и иерархии, это неизбежно провоцирует борьбу за статус. И всё это подразумевает: если я помогу тебе, ты, возможно, добьёшься большего успеха, а это, по логике вещей, означает, что я окажусь хуже. Так что, понимаете, если я об этом задумываюсь и чувствую угрозу или беспокойство, то я не стану тебе помогать. И я могу точно знать человека, который мог бы помочь тебе решить твою проблему, или именно ту информацию, которая, знаешь, помогла бы тебе разработать твой продукт или что-то ещё. Но я могу быть весьма не склонен к этому из-за как неявных, так и явных форм конкуренции, существующих в корпоративной культуре. И я думаю, что сколько бы вы ни говорили о том, что «мы все в этом вместе» или «нам всем нужно помогать друг другу», нужно очень тщательно продумать, откуда берут начало источники конкуренции? И что я могу сделать, чтобы людям было выгодно помогать друг другу, а не конкурировать друг с другом?

: Многие организации, судя по всему, в ответ на это считают, что для достижения значительных результатов им необходимо осуществить радикальные изменения. Частично вы утверждаете, что… знаете, я имею в виду все эти грандиозные реструктуризации, о которых мы читаем в деловых новостях почти каждую неделю. И часть вашей аргументации заключается в том, что это не обязательно так.

: Ну, я имею в виду, что данные указывают на то, что большинство из них не сработает. Дело в том, что люди, конечно, мыслят категориями «силосов», поэтому они буквально сносят стены, что, на мой взгляд, выглядит довольно комично. (улыбается) Так вот, они сносят стены, завозят кучу диванов и считают, что дело сделано. И это действительно интересно: несколько лет назад мне довелось работать с крупной транснациональной химической компанией, и они поступили именно так. И произошло две вещи. Во-первых, у них действительно одна из самых жестоко конкурентных корпоративных культур, которые я когда-либо видел в своей жизни.

: Итак, ничего из этого не изменилось. На самом деле люди стали более замкнутыми, потому что у них больше не было даже офисов, где они могли бы чувствовать себя в безопасности и быть открытыми с теми немногими, кому доверяли. И ещё одно: главный операционный директор признался мне, что на самом деле — ну, знаете, они лишь на словах поддерживали идею сотрудничества, но по-настоящему сделали это только потому, что это позволило им сэкономить целое состояние на расходах на недвижимость. Поэтому я думаю, знаете, я думаю, что есть много — есть много таких реструктуризаций, которые не обязательно носят стратегический характер, хотя и преподносятся именно так. И я думаю, что во многих таких реорганизациях также не учитывается тот факт, что на самом деле ключевую роль здесь играют именно социальные связи между людьми. И для решения этой проблемы не нужно тратить целое состояние, но потребуется время. И потребуется, чтобы люди поняли, почему это важно с точки зрения бизнеса. Дело не в том, что мы все вдруг превратились в скаутов и скауток. И действительно необходимо, чтобы люди понимали, какие именно ключевые модели поведения действительно способны изменить корпоративную культуру, что, в конце концов, является чрезвычайно сложной задачей.

: Какие вещи, которые люди делают, чтобы изменить культуру, способствуют повышению вероятности? Мне кажется, я где-то читал, когда получал степень MBA, что вероятность изменения культуры, знаете ли, меньше 5%. Но должны же быть вещи, которые люди могут сделать, которые коррелируют с повышением вероятности.

: Да. Ну, я думаю… Я думаю, что это очень… То есть, очевидно, действительно важно, кого ты нанимаешь. Очень важно, какие сигналы ты им посылаешь относительно того, какое поведение ты от них ожидаешь. Я считаю, что наличие критически мыслящих людей, которые ценят щедрость, — это одна из характеристик бизнеса. Это не то, что можно отложить на время вне работы. (улыбается) Я думаю, что это действительно фундаментально. Вы знаете, что… что… если вы действительно верите, что ценность сотрудничества заключается в объединении или синергетическом эффекте таланта и творчества, то вам нужна такая среда, в которой люди действительно готовы помогать друг другу. И люди будут действительно готовы помогать друг другу только в том случае, если будут чувствовать, что им, в свою очередь, помогут, когда это понадобится. И если вы чувствуете, что за свой вклад вы можете получить небольшое признание — не чрезмерное, а достойное, — потому что люди, вполне справедливо, не любят чувствовать себя невидимыми. Итак…

: По сути, люди не хотят чувствовать, что ими воспользуются.

: Они, безусловно… Вы знаете, Адам ___, конечно, великолепно разбирается в этой теме. Они не хотят чувствовать, что ими пользуются. И, как показал Адам, люди довольно хорошо чувствуют, кто из них просто пользуется ситуацией. Но я думаю, им также нравится чувствовать, что их вклад имеет ценность. И лучший способ для них почувствовать это — когда кто-то им об этом скажет. Это не значит, что каждый день, приходя на работу, нужно произносить речь, как при получении «Оскара», понимаете. Но это означает, что вам нужно помнить, кто вам помог. А люди, которым другие хотят помочь, очень хорошо запоминают такие вещи. Я имею в виду, знаете, для меня одна из самых приятных частей написания книг — а на самом деле самая приятная часть — это написание благодарностей, потому что действительно приятно вспоминать и, по возможности, отслеживать всех тех, кто вам помог. Но это также — это также способ сказать «спасибо».

: Почему вы вообще начали писать книги?

: (улыбается) Хороший вопрос. Ну, у меня было пять собственных компаний, и я дошла до того момента, когда подумала: “Я больше не хочу этим заниматься”. Я нанимала и увольняла столько людей, что была совершенно вымотана. И я помню, как поехала на наш первый корпоративный выездной семинар, на который собрались, ну не знаю, писатели и, наверное, люди, которых они считали интересными. И кто-то там — стыдно признаться, что я не помню, кто именно — сказал мне: “Знаешь, Маргарет, то, что ты в чём-то хороша, не значит, что ты должна этим заниматься вечно”.”

: И это действительно зацепило меня. И я подумал: “Ну, я ведь не обязан вечно руководить компаниями. Это круто”. Я решил: “Так что дальше я хочу заняться каким-то бизнесом, где не нужны сотрудники”. В тот момент варианты были довольно ограниченными. К тому же в то время — а это было в начале 2000-х — сфера коучинга напоминала “Дикий Запад”. И это не была та область, в которую я хотела бы погрузиться. А мой друг, литературный агент из Лондона, сказал: “Маргарет, тебе стоит написать книгу об Интернете”. Я долго об этом думала и решила: “На самом деле сейчас либо слишком рано, либо слишком поздно. Не знаю, что именно, но… у меня нет ничего особо интересного, что можно было бы сказать, а мир и так полон книг, в которых нет ничего особо интересного. Так что давай не будем добавлять к этому”. Но это заставило меня задуматься: “Ну, а о чём бы я хотела написать?” И вот, знаете, все эти разные вещи — желание иметь бизнес без наемных сотрудников, поддержка моего друга, литературного агента, — и главный вопрос: знаете, что именно настолько интересно для вас, что у вас может быть что-то сказать? Думаю, именно такая комбинация событий и привела к этому. И можно справедливо сказать, что до этого я написала немало сценариев, радиопостановок и радиопрограмм, и люди всегда говорили: «Вау, Маргарет, ты пишешь действительно хорошо», так что эта идея не казалась мне чем-то совершенно нелепым.

: Я хочу вернуться к тому, что вы писали пьесы, но сначала: есть ли… Вы руководили пятью компаниями — наблюдаете ли вы повторяющиеся закономерности в проявлениях иррациональности, которые вы замечали как со стороны, так и во время управления организациями? Вы рассматриваете это именно с точки зрения иррациональности, или то, о чём вы пишете, — это просто естественные последствия объединения групп и людей для достижения целей?

: Я, честно говоря, не задумываюсь конкретно о противопоставлении рациональности и иррациональности. То есть я довольно резко реагирую на всё, что носит бинарный характер, что, наверное, странно, учитывая, что я руководил компаниями, занимающимися разработкой программного обеспечения. Но знаете, я действительно считаю, что всякий раз, когда слышу: «Ну, либо так, либо так», — я понимаю, что меня пытаются обмануть. Мой опыт подсказывает, что в организациях всегда больше интеллекта и таланта, чем удаётся выявить, проявить и задействовать. И я всегда задавался вопросом: почему и куда это уходит, почему так происходит, где это застревает и замыкается, и почему? И, по-моему, я всегда чувствовал, что именно в организациях очень хорошие люди могут «сдавать позиции». И меня бесконечно увлекает вопрос, почему и как это происходит.

: Как это происходит?

: Ну, знаете, это… это и есть тема всей моей книги — «Умышленная слепота» как раз и рассказывает о том, как это происходит. Но я всегда считал, что дело здесь не в рациональности или иррациональности, а в всевозможных факторах, которые отвлекают людей или заставляют их отклоняться от своего истинного «я». И я задавался вопросом — и до сих пор задаюсь: почему? И знаете, я раньше задавался вопросом, почему огромное количество творческих людей занимается совершенно нетворческой работой. Я задавался вопросом, как получается, что огромное количество вполне порядочных людей совершает действительно ужасные поступки. Знаете, я думаю, что моим главным стимулом для управления компаниями было стремление не поступать именно так. И это очень характерно для женщин-предпринимателей — это своего рода ощущение, что, знаете, я хочу доказать: можно добиться успеха и при этом не делать тех отвратительных вещей, которые традиционное руководство делает на постоянной основе.

: Так что я думаю — я думаю, что все эти вещи были, знаете, своего рода очень, очень сильными движущими силами как в компаниях, которыми я руководил, так и в книгах, которые я написал. Конечно, это очень… это очень пугающе, правда? Ведь я руководил пятью компаниями и написал пять книг. И сейчас я думаю, что будь я нумерологом, я бы испытывал сильнейшее беспокойство и уже искал бы новую профессию.

: Я хочу вернуться к тому, что вы сказали о том, что люди мыслят черно-белыми категориями. Как вы думаете, что заставляет людей так думать?

: Ну, это гораздо проще. Это гораздо проще. Гораздо проще думать, что что-то либо хорошее, либо плохое, либо чёрное, либо белое, либо живое, либо мёртвое. И, конечно, в человеческой жизни есть бинарные оппозиции, верно? Ты либо жив, либо мёртв. И это гораздо драматичнее, а мы любим драму. Просто я не думаю, что это хорошо отражает всю сложность и богатство жизни. И мне кажется, что это — это чрезмерное упрощение, до такой степени, что многое из того, что в жизни прекрасно, весело и полно возможностей, как бы теряется, когда ты упрощаешь всё до такой степени. И это довольно интересно, потому что я, то есть я довольно часто об этом задумываюсь в том смысле, что, по-моему, многие моменты в моей книге, вероятно, сложнее, чем того требует этот жанр, но, как ни странно, меня это не особо беспокоит. (улыбается)

: Правильно.

: Потому что я действительно стараюсь рассказать о том, что, на мой взгляд, происходит, а не сводить всё к паре советов типа: «Сделайте эти три вещи — и всё будет хорошо», — ведь я просто не верю, что это правда. И я… Это прозвучит очень претенциозно и напыщенно, но у меня действительно есть глубокое убеждение, что, как сказал писатель Сирил Коннолли, писатель должен быть детектором лжи. Поэтому я, наверное, уделяю непропорционально много внимания тому, чтобы всё было правильно, а это значит, что всё будет не так просто.

: Когда вы пишете, действительно… наверное, легче подходить к темам с учетом всех нюансов, но когда вы находитесь в повседневной жизни и замечаете, что мыслите в категориях «черное-белое», как вам… как вам выйти из этого состояния?

: Ну, я довольно часто говорю себе: “Ну, Маргарет, если ты думаешь, что всё так просто, то ты, наверное, ошибаешься” (смеётся). Итак….

: Мне это нравится.

: Вы, наверное, что-то упускаете, вы точно что-то упускаете, так в чём же заключается контраргумент? И отчасти дело в том, что, ну, я просто, знаете, у меня как будто какой-то дьяволик на плече шепчет: “Да, правда? Кто это сказал? Откуда ты знаешь?” И, конечно же, в моей книге “Умышленная слепота” рассказывается история об эпидемиологе Элис Стюарт, которая проводила исследование детских онкологических заболеваний, и о её потрясающем сотрудничестве со статистиком Джорджем Нилом. А Джордж, который был очень замкнутым человеком, однажды сказал о своей работе с Элис: «Моя задача — доказать, что она неправа, потому что, если я не смогу этого сделать, она поймет, что должна продолжать». И знаете, я просто считаю, что это потрясающий образец сотрудничества, когда спор — это дар. И я думаю об этом как в контексте бизнеса, так и в контексте писательской деятельности или семейной жизни. Знаете, человек, который готов выслушать и понять то, что вы говорите, настолько хорошо, чтобы поспорить с вами — это тот, кому не всё равно. И поэтому это просто… это, знаете, просто очень важная часть моего мировоззрения.

: Так часто мы воспринимаем спор как угрозу не только - возможно, и не столько нам. Как вы думаете, почему это так?

: Ну, иногда, конечно, так и бывает. Верно? Я имею в виду, я не наивный. Я знаю, что бывали случаи, когда люди спорили со мной на работе не потому, что заботились о моих интересах, а потому, что я хотел получить свой бюджет. Верно? Так что такие вещи, безусловно, случаются. Но я думаю, что, знаете, когда вы находитесь в действительно хорошей атмосфере сотрудничества, спор сводится к тому, что «этого недостаточно», и к вопросу: «Как нам сделать это лучше?» И это именно тот — именно тот вид диалога, который крайне важен. Конечно, люди будут спорить с тобой из-за разницы в идеологиях, и в таком случае, возможно, они видят что-то, чего ты не замечаешь, поэтому тебе следует их выслушать. И это, безусловно, обостряет твоё собственное понимание, если ты готов принять это во внимание и подумать: «Ну, если бы это было правдой, что бы это значило для моего видения?» Может, я что-то упускаю? Но я думаю, знаете, очевидно, что мы переживаем период, когда большинство людей не готовы спорить друг с другом. Они будут оскорблять друг друга на публике, будут оскорблять друг друга в социальных сетях, но не будут вести то, что я считаю настоящей дискуссией, а именно: давайте вместе, с разных точек зрения, исследуем эту область и разберёмся, что здесь происходит.

: Многие из тех, с кем мне доводится общаться — люди, которые руководили компаниями или занимали руководящие должности, — часто приходят к этому пониманию уже позже. Сначала они воспринимают подобные дискуссии, разногласия или вдумчивые критические замечания как то, что мешает им двигаться вперед.

: Хм-м-м.

: И позже, только позже они приходят к пониманию того, что это действительно продвигает их вперед. Как вы думаете, почему это так?

: Ну, я думаю, вы знаете, что часто, особенно когда ты ещё не совсем повзрослел, очень легко воспринимать всё на свой счёт. Кто-то со мной спорит — значит, я ему не нравлюсь. Правильно? Поэтому нужна определённая зрелость, чтобы смотреть на вещи шире, и особенно если у тебя очень соревновательный характер, конечно, тебе нужно как-то преодолеть это. Так что для этого требуется определённая степень зрелости. Требуется определённая интеллектуальная строгость. А именно: хочешь ли ты поступить правильно или просто хочешь победить. Правильно?

: Правильно.

: Это две совершенно разные вещи. И я думаю, что на это уходит много времени, возможно — хотя, может быть, я говорю только о себе. Мне кажется, требуется много времени, чтобы оглянуться назад и подумать: “Ну, в тех ситуациях я работал хорошо, а в тех — не так хорошо“. В чём же была разница? Ведь, очевидно, в обоих случаях это был я. Так в каких же условиях мне было легче работать лучше? И это интересно, потому что, знаете, мы часто склонны думать: ”Ну, если я хорошо справился — это всё я». Верно? И я думаю, что одна из вещей, которую я постоянно исследую, — это, конечно, ты сам, но также и окружающая среда, и контекст, в котором ты действуешь. Так что же на самом деле способствует творчеству, продуктивности, перфекционизму или чему бы то ни было, к чему ты стремишься? Потому что, на мой взгляд, представление о том, что ты можешь делать замечательную работу независимо от контекста, — это романтично и наивно.

: Я бы 100% с этим согласился. Какая обстановка благоприятствовала вам, когда вы руководили этими компаниями, чтобы делать прекрасную работу?

: Ну, у меня был один инвестор, который довольно часто со мной спорил. (улыбается) И он был блестящим человеком. И я думаю, мы оба понимали, что это не было на личном уровне, так что это было замечательно. У меня была костяк людей, с которыми я работал довольно долго и с которыми у меня сложились, понимаете, очень высокие уровни доверия, уважения, свободы и безопасности — благодаря чему мы могли быть очень откровенными друг с другом. Думаю, в этом была и доля давления. Помню, когда я работал на BBC, однажды снимал документальный фильм, на который у меня был огромный бюджет и огромный запас времени. И это, без сомнения, самое скучное, что я когда-либо делал. Я имею в виду не для меня, а для зрителей. (смеётся) Понимаете, просто я досконально всё изучил.

: Правильно.

: И это научило меня тому, что мне нравится, когда на меня давят, не безумно, но я неплохо справляюсь с давлением.

: Вам нужно ограничение.

: Мне нужны ограничения. И на самом деле моя главная опасность заключается в том, что я соглашаюсь на абсурдные ограничения и только потом осознаю: “Маргарет, ты только что согласилась сделать нечто невозможное”. Но мне нравятся ограничения. Мне нравится делать то, чего я никогда раньше не делала. Мне нравится пытаться сделать то, что, как я понимаю со стороны, будет сложно.

: Когда вы руководили этими компаниями, как вы принимали решения? Была ли у вас структура того, как вы это делали?

: О, я почти уверен, что не делал этого. (улыбается) То есть, насколько у нас была выработанная структура, у нас была, знаете, хорошая команда высшего руководства, в которой дискуссии велись довольно легко. Я помню, например, что в моей команде высшего руководства был один действительно замечательный человек по имени Уилл Ричмонд. И Уилл был тем, кого я считаю — возможно, несправедливо — классическим выпускником Гарвардской школы бизнеса, которым он и был. Он был, я думаю, тем, кого вы назвали бы рациональным, очень логичным, очень тщательным, очень осторожным — другими словами, совершенно не похожим на меня. И —

: Он сделал тебе комплимент.

: И он всегда задавал действительно сложные вопросы, которые заставляли меня остановиться и задуматься, и благодаря им всё, что мы делали, становилось лучше. И я думаю, что мы вызывали у него некоторое недоумение. И, по-моему, некоторые из нас тоже были озадачены им, но в его доброй воле и серьёзных намерениях не было никаких сомнений. И поэтому я думаю, что мы, знаете, в той мере, в какой у нас был определенный процесс, все по-своему должны были чувствовать, что принимаемые решения идут на благо компании. И это было, можно сказать, моим коньком. То есть я всегда считал, что моя задача как генерального директора — делать то, что правильно для компании, и это не обязательно должно быть тем, чего я хочу, что мне нравится, что доставляет удовольствие или что даётся легко. Понимаете, я просто считал, что единственное описание должностных обязанностей — это то, что правильно для этого бизнеса. И я думаю, что все мы, знаете, я думаю, что все мы чувствовали, что наступал момент, когда мы собирались обсуждать важнейшие решения, и это был единственный вопрос, который стоял на повестке дня.

: Мне нравится, как это раскрывает суть дискуссии: хотя все могут смотреть на вещи по-разному, но все они руководствуются практически одинаковыми намерениями.

: Да, и все хотели как лучше для бизнеса. Ну, это было, знаете, исходное предположение. И я думаю, что в целом это было правдой. Но дело не в том, знаете, не во мне и не в том, чтобы мне подлизываться. И я думаю, что, знаете, это ещё одна очень часто повторяющаяся тема в моей работе, а именно: власть невероятно разрушительна. И нужно быть очень осторожным с ней и изо всех сил стараться никогда не прибегать к её использованию.

: Давайте поговорим немного подробнее о вашей работе и о так называемой «избирательной слепоте» или, как вы это называете, «умышленной слепоте». Можете ли вы объяснить, что вы подразумеваете под этим понятием? В чём разница между слепотой, которая проявляется задним числом, и слепотой, которую можно было или следовало заметить в реальном времени?

: Да. Умышленная слепота - это юридический термин, и я впервые столкнулся с ним, когда писал две пьесы для BBC о крахе Enron. И на процессе над Джеффом Скиллингом и Кеном Лэем судья Симеон Лейк упомянул об этом в своем заключении для присяжных. Он описал это так: если есть вещи, которые вы могли знать и должны были знать, но каким-то образом умудрились не знать, закон считает, что ваше незнание было выбором, и вы несете ответственность за сделанный вами выбор.

: И вот, когда я писал эту книгу, знаете, решающим фактором при выборе случаев было наличие достаточных доказательств того, что информация, которую игнорировали, была легко и свободно доступна. Так, например, в какой-то момент я подумал о том, чтобы рассмотреть один случай — я, к сожалению, забыл его имя. Был ужасный случай с мужчиной в Австрии, который годами держал свою дочь запертой в подвале, неоднократно насиловал её, зачал от неё ребёнка и так далее. И я подумал — при том, что его жена и остальные члены семьи жили наверху. И я подумал: “Не является ли это случаем умышленной слепоты?” И как бы неприятен ни был этот случай, я прочитал, знаете, всё, что смог найти по этому поводу. И пришёл к выводу, что на самом деле было невозможно узнать, что именно там происходило. И не было никаких доказательств того, что кто-то знал о происходящем, а значит, это не было умышленной слепотой, а просто незнанием. Верно? То есть незнание не было результатом сознательного выбора — просто не было никаких оснований для выводов. В то время как, если взять, например, то, что я писал о глубоководной — нет, не о глубоководной, а об аварии в Техас-Сити на заводе BP. Существуют многолетние отчеты консультантов, в которых говорится о том, насколько опасен этот объект.

: То есть, как вы понимаете, эти документы были подготовлены по заказу BP и хранились в архивах компании. Именно это и было ключевым определяющим признаком каждого дела, которое я изучал: можно ли было об этом знать? Ведь если это было невозможно, то речь не идет об умышленном игнорировании фактов.

: Верно. Как вы думаете, какие обстоятельства приводят к тому, что люди сознательно закрывают глаза на реальность? Если это можно понять, то в чем, по-вашему, заключается суть избирательной или сознательной слепоты в организациях? Может быть, слишком сложно принять реальность такой, какая она есть? Поэтому мы вместо этого отрицаем что-то, или есть что-то, что подталкивает нас к этому?

: Ну, тут много разных вещей. Я имею в виду, я думаю, что мы… Так что есть целый ряд факторов. Один из них заключается в том, что, как вы знаете, у всех нас есть ментальные модели того, как устроен мир. Они нам необходимы, потому что иначе мы не смогли бы понять мир, если бы каждый день начинали с нуля. И проблема с ментальными моделями, а также с бизнес-моделями и экономическими моделями, заключается в том, что они притягивают подтверждающие данные и отталкивают, маргинализируют или преуменьшают значение опровергающих данных. Так что наша — то, что Алан Гринспен называет нашей идеологией, — будет очень полезна для получения информации и расстановки приоритетов среди той информации, которую наша модель считает важной. Но она не сможет выделить то, что, по мнению ментальной модели, не имеет значения. Нам хотелось бы думать, что в природе организационной жизни заключается то, что мы окружены людьми, отличными от нас, и поэтому они, возможно, присоединятся к нам, не имея опровергающих доказательств. Но, конечно же, нас индивидуально сильно привлекают люди, похожие на нас самих.

: Поэтому мы, скорее всего, будем — сами по своей воле — окружать себя людьми, которые, грубо говоря, разделяют те же ментальные модели и, следовательно, будут видеть то же, что видим мы, и не замечать того, чего не замечаем мы. Таким образом, они могут, так сказать, усугубить нашу слепоту. Кроме того, как вы знаете, существует замечательное исследование «организационного молчания», проведенное Моррисоном и Милликаном из Нью-Йоркского университета, которое показывает, что у людей возникают проблемы и опасения на работе, но они не высказывают их, потому что боятся, что их назовут «проблемными сотрудниками».

: Да.

: Или просто — никто не обратит на это внимания, так зачем вообще беспокоиться? Это больше хлопот, чем пользы. И помимо всего прочего, конечно, мы, как люди, очень послушны, склонны следовать общепринятым нормам и стремимся к принадлежности. И если мы видим, что что-то идет не так, а никто больше не поднимает шума по этому поводу, мы ориентируемся на других и думаем: “Ну, может быть… может быть, всё в порядке. Может быть, все остальные знают что-то, чего я не знаю, и всё нормально”. И я думаю, что есть особенности иерархии, которые усугубляют эту ситуацию. Я поднимаю глаза и вижу, что мой начальник выглядит довольно довольным, поэтому я не буду «раскачивать лодку», ведь моя личная должностная инструкция гласит: «держать начальника довольным». Так что я считаю, что иерархия усугубляет эту проблему. Я думаю, что бюрократия усугубляет эту ситуацию. У меня есть должностная инструкция, 25 ключевых показателей эффективности (KPI) и 37 целевых показателей, и ни в одном из них не сказано: «Если в доме пожар, вызывайте пожарных». Поэтому, когда в доме пожар, я не вызываю пожарных, потому что слишком сосредоточен на таких вещах, как KPI. А я могу думать только об одном деле за раз, и я и так уже перегружен, да и, скорее всего, ещё и довольно устал. Сложите всё это вместе — и вы получите «Уэллс Фарго», «Фольксваген», «Дженерал Моторс», экономический кризис и так далее, и так далее.

: Что заставляет некоторых людей идти вразрез с этой тенденцией? Это черта характера? Или это что-то вроде — крестового похода? Это… Мы все, то есть я, работали в организациях, где есть люди, которых я бы назвал неумолимыми, и они руководствуются благими намерениями, а не злым умыслом. Но они постоянно бросают вызов существующему положению дел и следят за тем, чтобы другие люди не могли игнорировать информацию. Что является причиной такого поведения?

: Что действительно интересно — и ответить на этот вопрос очень и очень сложно, потому что, как вы знаете, вокруг таких людей, которых обычно называют «информаторами», ходит много мифов, хотя это довольно сложный термин. Так, существует миф, что среди них преобладают женщины, но исследования этого не подтверждают. Существует миф о том, что это верующие люди, но исследования этого не подтверждают. Единственное, что я смог обнаружить — а я брал интервью у сотен таких людей, — это то, что они, как правило, немного «ботаники». И я подчеркиваю «немного», потому что, как вы знаете, не в каком-то впечатляющем смысле, но они определенно люди, которые любят детали. И благодаря этой любви к деталям они, возможно, немного лучше среднего уровня распознают закономерности. Поэтому они начинают замечать вещи, которые подталкивают их к постановке вопросов.

: Хм, мне это нравится.

: И они очень хорошо умеют — вы знаете, именно так Ханна Арендт определяла мышление. Они очень хорошо умеют вести внутренний диалог примерно такого рода: “Хм, что это значит? Имеет ли это значение? Если бы это имело значение, что ещё я мог бы заметить? О, я только что это тоже заметил. О, это сложно”. Так что они… И они так поступают постоянно. Понимаете, это не… это не происходит в общем плане, это срабатывает в связи с какой-то проблемой. Это их способ восприятия жизни. Так что, я думаю, дело именно в этом. Я думаю, что в целом — и, конечно, всегда есть исключения из этого правила, — но в целом такие люди глубоко преданны организации, которой служат. Поэтому они хотят её защитить. Они хотят… они инстинктивно предъявляют к ней очень высокие требования. И поэтому, когда они замечают промахи, они очень обеспокоены.

: Это совершенно противоречит здравому смыслу, ведь организации часто считают таких людей «проблемными», считают, что они создают трудности для окружающих, тормозят работу или приносят еще массу других неприятностей.

: Да, ну, я думаю, это правда. Но это действительно интересно. На прошлой неделе я разговаривал с главой британской армии, и он сказал: “Знаете, теперь мы понимаем, что эти люди полезны, потому что они могут замечать вещи раньше нас, и нам это нужно”. И я услышал точно то же самое от генерального директора крупной сети супермаркетов здесь, в Великобритании, у которой были серьезные проблемы с бухгалтерским учетом, приведшие, как вы знаете, к пересмотру отчетности о прибылях и т. д., а также некоторые проблемы, связанные с качеством продуктов питания. Поэтому я думаю, что отчасти ситуация сложилась так, потому что мы пришли к пониманию того, что в случаях умышленного закрывания глаз почти всегда найдутся люди, которые замечают проблему раньше всех. На самом деле, если бы мы не спешили их увольнять или заставлять замолчать, а вместо этого проявили бы хладнокровие и мужество, чтобы их выслушать, они могли бы стать действительно выдающейся системой раннего предупреждения.

: Думаю, это хороший подход. Может, поговорим немного об «Энроне»? Я знаю, что вы много работали над этой темой и даже написали пьесу на эту тему. Понимаю, что это уже не свежая новость, но на «Фарнам-стрит» мы и так практически не обсуждаем актуальные новости. Это история из истории бизнеса, которая меня увлекает, как, наверное, и любого другого человека.

: Абсолютно.

: Что, по вашему мнению, лежало в основе нежелания Кена Лэя признать существующую реальность и принять меры? То есть, как компания «Энрон» превратилась из своего рода скучной, стабильной компании, подходящей почти исключительно для пенсионеров, в ту коррумпированную и агрессивную машину, которой она в итоге стала? И почему, по-вашему, никто — ни из числа сотрудников, ни со стороны — не остановил этот процесс раньше?

: Да, это… Я имею в виду, я мог бы говорить об этом часами. Я считаю, что Лэй — очень, очень интересная личность. Отчасти потому, что он сын проповедника, он вырос в очень, очень бедной семье. Я думаю, он действительно довольно набожный человек. И, на мой взгляд, у него было очень сильное ощущение того, что он — морально безупречный человек. Я понимаю, что это может прозвучать абсурдно. Но я думаю… Я имею в виду, что я брал интервью у очень многих людей, которые его знали, и которые вовсе не обязательно защищают, ну, знаете, «Энрон», но готовы об этом говорить. В том числе у его пастора в Хьюстоне, который с восторгом рассказывал о том, как Лэй старался наладить общественный транспорт в Хьюстоне, чтобы бедные люди могли добираться до работы.

: Поэтому, как вы, наверное, знаете, моя теория относительно Лэя заключается в том, что его представление о себе как о хорошем человеке было настолько глубоко укоренившимся, что он просто не мог себе представить, что его компания способна на плохие поступки. И я долго беседовал об этом с Альбертом Бандурой, ведь, конечно же, вся жизнь Бандуры посвящена тому, насколько мы должны думать о себе — считать себя хорошими людьми. И мы будем интерпретировать свой жизненный опыт так, чтобы сохранить это представление о себе как о хорошем человеке нетронутым. И я думаю, именно это и происходило с Лэем. И, конечно, важно помнить об этом, когда все вокруг говорят, что ты — величайший человек на свете, и окружают тебя похвалами, богатством и почестями. Это очень соблазнительно. Правда? Так что, я думаю, это объясняет, почему он этого не заметил. Но это не объясняет, почему всё пошло не так. Почему всё пошло не так? Я склонен полагать, что это в большей степени связано со Скиллингом, чем с Лэем, хотя, возможно, я здесь слишком легко его оправдываю.

: Знаете? Скиллинг явно был убежденным приверженцем социального дарвинизма в крайней степени и беззастенчиво играл на конкурентных инстинктах сотрудников компании. И вся корпоративная культура была построена именно на этом. В то же время, я думаю, верно и то, что в «Энроне» было полно людей, которым было очень не по себе от того, что происходило. Я помню, как разговаривал об этом с Шеррон Уоткинс, и она сказала, знаете, что это было… По-моему, именно вместе со Скиллингом они решили устроить своего рода рождественское представление по мотивам «Волшебника из страны Оз». Понимаете, это почти самая весомая подсказка, о которой только можно было бы попросить, верно?

: Да.

: Что вы понимаете: всё это — подделка. Так что здесь присутствует некое коллективное осознание. И она ещё сказала кое-что действительно интересное. Она заметила, что многие люди из её окружения сильно поправились. И она задалась вопросом: какую пустоту они пытаются заполнить? Другими словами, они как бы чувствовали, что что-то не так, и были чрезмерно склонны утешать себя. Еще она рассказала о личных беседах, которые у неё происходили с людьми во время работы там, о том, что, знаете, «разве не то же самое происходило в Германии?». И поэтому я думаю, знаете, я имею в виду, что Шеррон, конечно, заслуживает внимания тем, что у неё хватило смелости попытаться что-то с этим сделать.

: Но я думаю — есть доказательства того, что очень, очень, очень многие люди знали, что дела идут крайне плохо. Думаю, вы знаете, что Скиллинг был весьма устрашающей личностью, довольно — ну, вы понимаете, чрезвычайно агрессивной. Так что если люди боятся — а в такой конкурентной среде они, конечно, будут бояться — и у них есть огромные стимулы просто замолчать и выполнять поставленные задачи, они так и поступят. Мы это знаем.

: Что мы можем сделать, чтобы избежать подобной участи?

: Ну, это отличный вопрос. Думаю, нам следует с большой скромностью относиться к тому, насколько хрупко наше представление о добре и зле. И, как вы знаете, Стэнли Милграм блестяще писал об этом. Он говорил о том, что, когда мы вступаем в организацию, наш моральный акцент существенно смещается с желания быть хорошим человеком на желание хорошо выполнять свою работу. И мы неявно предполагаем, что хорошо выполнять свою работу — значит делать то, что нам говорят. И в нашей организационной жизни есть многое, что создает, если хотите, своего рода особую идентичность для нас. Человек, которым вы являетесь на работе, не тождественен тому, кем вы являетесь дома. Что, вероятно, также не совсем совпадает с тем, кем вы являетесь на поле для гольфа или, скажем, на бейсбольном поле. Вы знаете, наши идентичности не так абсолютны и неизменны, как мы когда-то себе представляли. Поэтому мы должны очень внимательно следить за тем, как мы меняемся в разных средах, и обращать внимание на то, что мы оставляем позади, а что усиливается. И это… Я имею в виду, я думаю, что это очень сложная проблема. Я работаю здесь, в Англии, над проектом под названием «Программа ответственного лидерства», в рамках которого мы очень усердно работаем с топ-менеджерами, пытаясь обратить их внимание на опасности, существующие в организационной жизни. Не потому, что организации плохие, а просто потому, что они существуют. Правильно? И, очевидно, некоторые из них — более опасные места для работы, чем другие. Но предположение, что ты просто, ну, знаете, что… то предположение, которое, если хотите, сделал Кен Лэй: «Я хороший человек, и поэтому ничто из того, что я делаю, не может быть плохим». Это просто небезопасно.

: Думаю, на этом можно завершить обсуждение дела «Энрон».

: И нам придётся столкнуться с ситуацией, подобной делу «Энрон»…

: Я так думаю. Да, мы определенно должны сделать и эпизод. Мы могли бы просто расследовать этот случай.

: Я знаю. Но это действительно забавно, потому что я помню, как разговаривал с Фрэнком Партноем. Он рассказал, что это было тогда, когда он преподавал корпоративные финансы в Университете Сан-Диего. И он сказал, что большинство студентов даже никогда не слышали об этом.

: Ой, как жаль.

: И он — мы тогда шутили, и он сказал: “Знаете, что нам нужно? Нам нужен настольный календарь с датами бизнес-катастроф” (смеется), потому что иначе все забывают.

: Да, и тебе суждено их как бы повторять.

: И мы просто повторяем эти вещи.

: Да. Я хотела бы затронуть, возможно, немного деликатную тему и перейти к более личным вопросам. Пересечение нескольких тем, о которых вы много писали, похоже, сейчас выходит на первый план: речь идет о женщинах на рабочем месте и о том явлении, которое называется «умышленная слепота», о котором мы уже говорили. Считаете ли вы, что обнародование огромного списка ранее не зафиксированных случаев сексуальных домогательств является ярким примером того, как люди все эти годы закрывали на это глаза? И что для вас лично значит наблюдать за развитием этой ситуации?

: Ну, это интересно. Безусловно, это яркий пример сознательного закрывания глаз на реальность. И, кстати, именно из-за этого мои издатели только что заказали обновленное издание книги. (улыбается) Знаете, и не только из-за этого, ведь, очевидно, с момента выхода книги произошло много громких дел. Но все это — просто настоящая эпидемия. Верно? Так почему же? Кроме того, пару недель назад я почувствовал себя очень некомфортно, когда, знаете, люди просто увольнялись направо и налево, и мне… мне показалось, будто я смотрю постановку “Салемских ведьм”. И я поговорил со своим другом, который является адвокатом, и просто спросил: «Что здесь происходит? Знаешь, мне неприятно, что это набирает такие обороты».”

: И она сказала: “Ну, Маргарет, этих людей сейчас увольняют именно потому, что компании вели на них досье. Все об этом знали. Но пока им это сходило с рук, эти высокопоставленные сотрудники приносили компании реальную коммерческую выгоду. И компании могут уволить этих людей очень быстро, потому что у них есть необходимая информация”.

: О, это интересно. Я об этом не задумывался.

: Я тоже не знала, и это немного успокоило меня, хотя, как вы понимаете, в этой ситуации нет ничего, что могло бы по-настоящему порадовать кого-либо, разве что теперь это прекратится или, по крайней мере, станет реже. Итак, первая — ну, вы знаете, первая глава книги «Умышленная слепота» посвящена предвзятости. И, конечно, вы знаете, что мы живем в бизнес-среде, которая — была построена мужчинами для мужчин по своему образу и подобию и, что неудивительно, благоприятствует мужчинам. И я считаю, что такая концентрация власти всегда опасна. И я думаю, что у всех есть предубеждения. Вы знаете, биология говорит о том, что у всех есть предубеждения. И поэтому, когда у власти находится одна группа, все члены которой по сути предвзяты, вы получите то, что экономисты называют «нежелательными результатами». Но на это можно посмотреть и с другой стороны. Когда я писала свою первую книгу о карьере женщин в корпоративном секторе, я много размышляла о власти и — потому что —

: И я задумалась об этом именно потому, что очень многие женщины говорили мне, что им не очень нравится сама идея власти. И я всегда думала: “Правда? Как же мы что-либо сможем сделать без неё?” И я пришла к выводу, что дело не в том, что женщинам вообще не нравится власть, а в том, что мы воспринимаем её по-другому. Очень многие из тех чрезвычайно успешных женщин, с которыми я брала интервью для той книги, а также для моей второй книги «Women On Top», посвященной росту женского предпринимательства, рассматривали власть как способ координировать, как способ объединять людей, чтобы вместе сделать то, чего они не смогли бы достичь в одиночку. Я думаю, что существует и другое понятие власти — власть как доминирование. И я полагаю, что именно этот вид власти женщины, по их словам, отвергали. И я уверена, что существует немало организаций и корпоративных культур, где власть сводится к доминированию. И в таких условиях возможны те формы домогательств и запугивания, которые мы наблюдали. А вы знаете, что домогательство — это злоупотребление властью; оно происходит потому, что одни люди обладают властью над другими.

: Как вы думаете, нас ждут долгосрочные изменения?

: Не знаю. Думаю… Пожалуй, у меня два вопроса. Первый: уляжется ли всё это, и все скажут: «О, слава Богу, всё закончилось, можно вернуться к обычной жизни, какой бы она ни была». И у меня есть второй вопрос: дойдет ли это до простых людей? Я помню, как брала интервью у молодой женщины, которая работала в автосалоне и рассказывала о сексуальных домогательствах. Понимаете, это была не какая-то знаменитая девушка, работавшая не в каком-то знаменитом месте на не какого-то знаменитого начальника, и мой вопрос в том, станет ли её жизнь, её рабочая жизнь лучше? Потому что, если нет, то этого недостаточно. Ладно. И я действительно не знаю. То есть, конечно, создается ощущение — и я знаю, что все говорят, что это похоже на настоящий перелом. И мне бы очень хотелось верить, что это так, но я думаю, что для того, чтобы это имело долгосрочный эффект, требуется нечто большее, чем просто увольнения. Требуется не только негативный подход — типа «давайте избавимся от этого», — но и позитивный: какая концепция власти придет на смену? И приживётся ли это — я не знаю. И насколько всё это на самом деле является отвлекающим маневром, ведь некоторых людей у власти убрать невозможно. Я не знаю. Я действительно надеюсь, что это знаменует начало чего-то совершенно иного. Но пока ещё слишком рано об этом судить.

: Я разделяю вашу надежду.

: Да. Я имею в виду, это, знаешь, просто не укладывается в голове, что женщины идут на работу, где им платят меньше и подвергают физическому давлению, понимаешь? И люди говорят: «Ну, для мужчин это действительно имеет значение, если у них есть дочери, знаешь, тогда они относятся к этому всерьёз». А я ловлю себя на мысли: ну, разве они — разве ни один из них не помнит, что у всех них были матери? (смеётся).

: Да.

: Я имею в виду, честно говоря, знаете, эти… ну, вы понимаете, эта идея о том, что, мол, мы не совсем это поняли, хотя у нас есть дочери, — мне это кажется просто очень нелепым. Но, очевидно, это… очевидно, мы очень, очень, очень застряли в своих предубеждениях. Я помню, как Сатья Наделла рассказывал о том ужасном промахе, который он допустил на конференции Грейс Хоппер для женщин в сфере информатики, когда его спросили о гендерном разрыве в заработной плате. А год спустя он говорил — до сих пор говорит о том, насколько эта негативная реакция открыла ему глаза, и о том, как его мать и жена говорили с ним: разве он не видел, как им было тяжело? Вы знаете, Наделла — очень вдумчивый, чуткий человек, и он каким-то образом упустил это из виду, что говорит о том, что, знаете, мы очень, очень застряли в своих собственных предубеждениях.

: Надеюсь, мы сможем помочь людям сделать шаг назад и получить немного больше перспективы и контекста в том смысле, что мы можем узнать о некоторых из этих вещей с постоянной прогрессией.

: Я очень надеюсь на это. Я очень надеюсь на это.

: Какие самые важные уроки вы извлекли за время своей карьеры, которые, возможно, не всегда должным образом оцениваются окружающими?

: Ой, боже мой. Чему я научился? А научился ли я чему-нибудь вообще? (смеётся) Конечно, в чём-то да. Я имею в виду, что сложность в обучении, если оно действительно полезно, заключается в том, что оно просто становится частью тебя самого, и потом ты забываешь, что раньше у тебя этого не было. Правда? Это как с тем, что нам трудно вспомнить, какой была жизнь до того, как мы научились читать. Думаю, безусловно, очень важно не принимать споры и возражения на свой счет — это действительно основополагающий принцип. Думаю, то, что я всегда ношу в себе ощущение, что могу ошибаться, — это действительно основополагающий принцип. Знаете, есть один замечательный вопрос: “Если бы я ошибался, что бы я увидел?” Это теперь действительно как бы в моей крови. И отчасти это потому, что — потому что бывали моменты, когда я действительно ошибался. Думаю, я очень много размышлял над одним вопросом — и, по-моему, многие люди тоже — а именно: когда мне действительно стоит стоять на своём, а когда лучше отпустить ситуацию? Чтобы не оставаться в абстрактной плоскости, расскажу о случае, когда я продюсировал грандиозный международный совместный проект для BBC. И по целому ряду причин, понимаете, с точки зрения логистики это было нелепо сложно. Помимо прочего, проект включал в себя ряд прямых эфиров с участием родителей. Я никогда раньше в жизни не проводил прямых эфиров, и обычно я с удовольствием берусь за сложные задачи, с которыми раньше не сталкивался. Но в дополнение ко всем другим программам, которые я продюсировала, это было просто слишком, слишком много. И я помню, как подошла к своему тогдашнему начальнику и сказала: “У меня нет знаний в этой области. У меня нет опыта. Не думаю, что это соответствует моим сильным сторонам. Я просто тону в десяти других программах, за которые я отвечаю. Мне нужна помощь”. И он обнял меня за плечи и сказал: «Маргарет, твоя единственная проблема в том, что тебе просто не хватает уверенности в себе».”

: И я подумал: “Ну, наверное, он прав. В смысле, я не так уж и уверен в себе. Так что, может, у меня получится”. И, если говорить прямо, это было одно из худших телешоу, которые когда-либо показывали на BBC. Это была настоящая катастрофа. Сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что он был неправ, когда так сказал и не прислушался к тому, что я говорил. Но я поступил неправильно, позволив ему так поступить. Я должен был сказать: “Нет, на самом деле я не могу этого сделать. Я просто достиг предела своих возможностей. Нет”. И вот, знаете, я думаю, что принимать такие решения очень сложно. Где проходит грань между амбициозной целью и безумием? Так что, знаете… так что… Я думаю… Я думаю, что это урок, который я усвоила на собственном горьком опыте. В смысле, мы всегда учимся на собственных ошибках, знаете ли.

: Есть ли у вас процесс осмысления своих неудач, который позволяет вам извлекать из них уроки?

: Ну, я не думаю, что у меня есть какой-то определенный подход. Мне кажется, меня очень, очень интересуют ошибки. И я всегда готова признавать их, когда они происходят — отчасти потому, что хочу, чтобы люди, которые со мной работают, чувствовали, что делать это совершенно безопасно. А они не будут так чувствовать, пока не увидят, что я сама так поступаю.

: Правильно.

: Поэтому я думаю, что, поскольку я уже давно — я уже довольно давно чувствую, что мне очень легко признать перед самой собой: “Ого, Маргарет, ты там действительно напортачила”. И тогда я довольно быстро сажусь и пытаюсь подумать: “Ладно, как это произошло?” Так что давайте не будем говорить, что это была случайность. Возможно, это и была случайность, но давайте предположим, что это не так. Какие факторы привели к этому и стали причиной случившегося? И можно ли что-то из этого изменить?

: А иногда ты понимаешь, что ответ — «нет», на самом деле всё шло как надо, просто ты всё испортил. (хихикает) Но в основном ты понимаешь, знаешь, что просто… не было запаса на ошибку, запаса на ошибку было недостаточно, или я слишком старался всем угодить, или не заметил некоторые ранние предупреждающие признаки, или… — Знаете, классическая ошибка, которую я совершала не раз, заключалась в том, что я думала, будто смогу обойтись меньшими деньгами, чем на самом деле, или меньшими ресурсами, чем было возможно. Так что, наверное, я не склонна считать это осуждением меня самой. Это Маргарет. Ты хороший человек или нет? Я скорее думаю: чему можно из этого извлечь урок?

: Думаю, это хороший подход к этому вопросу.

: И знаете, мне очень повезло, потому что мой главный инвестор однажды сказал: “Знаешь, Маргарет, я не против того, что ты совершаешь ошибки. Но я буду серьезно злиться, если ты совершишь одну и ту же ошибку дважды, потому что это будет означать, что ты не была внимательна”. И я подумала, что это просто замечательно. Поэтому я ответила: “Хорошо, обещаю тебе, что каждый раз я буду совершать разные ошибки” (смеётся).

: Это хорошее обещание. А что ты обычно читаешь? Например, что сейчас лежит у тебя на тумбочке?

: О, вау. Самое разное. Я читаю художественную литературу летом или когда не пишу. То есть я читаю художественную литературу в основном летом, потому что считаю, что это полезно для меня и для моего мозга. Я пытаюсь вспомнить, оглядываюсь по своему кабинету. Что я читаю? Сейчас я читаю книгу под названием «Проклятие истории». Ещё одна книга, которую я читаю, — «Аналогии на войне». Так что в данный момент я читаю довольно много исторической литературы. И я всегда много читаю по истории, это можно с уверенностью сказать. На моём столе лежит книга о Томасе Беккете. Так что я много читаю по истории. Я много читаю художественной литературы. Я довольно много читаю поэзию. Я довольно много читаю по истории искусства. Я читаю очень, очень мало книг по бизнесу.

: Так было всегда или это произошло по мере того, как ты взрослел?

: Думаю, так было всегда — именно так. Я много читаю биографий. Прямо напротив меня в кабинете лежит замечательная двойная биография Мэри Уолстонкрафт и Мэри Шелли — матери и дочери. Да, то есть я… я, конечно, читаю и книги по бизнесу, но их очень мало.

: Как вы обычно читаете книги? Вы из тех, кто берет книгу в руки и читает её от корки до корки на одном дыхании? Или пролистываете страницы вразброс? Смотрите на оглавление? Как вы на самом деле воспринимаете книгу?

: Ну, это зависит от обстоятельств. Если я читаю что-то в рабочих целях, то читаю довольно быстро — обычно на iPad — и делаю довольно тщательные пометки. Если же я читаю не с какой-то конкретной целью, то читаю гораздо неспешнее и бросаю, если мне не нравится. Мне очень важно, как написано. По-моему, пару месяцев назад я читал книгу Лайонела Шрайвера «Мандиблс», и она заставила меня остановиться на месте — потому что там было просто замечательное предложение. И я подумал: «О, вау! Вау, это действительно отлично написано». (улыбается) Так что я, знаете, как-то подсознательно обращаю внимание на такие вещи.

: Я читаю довольно много произведений умерших писателей. Так что я читаю много художественной литературы XIX века и начала XX века. Я читаю много старых книг. То есть, знаете, пару месяцев назад я читал книгу Кеннеди «Профили мужества», которая оказалась совсем не такой, какой я её себе представлял. Мне очень интересно, знаете, сколько есть великолепных вещей, о которых мы думаем, что знаем, что это такое, но ошибаемся. (хихикает) То же самое произошло, когда я читал «Когда пророчество не сбывается» — замечательную книгу Фестингера, в которой он выдвигает теорию когнитивного диссонанса. И это… Я имею в виду, что, на мой взгляд, это довольно забавная книга, потому что это, безусловно, научное произведение, но, знаете, вся ситуация настолько абсурдна, что контраст между академическим стилем изложения и этой безумной ситуацией получается как-то невольно смешным. Понимаете?

: Да.

: И я определенно читаю книги о бизнесе, которые я считаю автокатастрофами. То есть книги о бизнесе, который идет наперекосяк. И я прочитал несколько книг о бизнесе со счастливым концом. Так, мне очень понравилась "Американская икона" о повороте в развитии компании Ford.

: Это было хорошо.

: Да, я считаю, что это действительно отличная книга. И это было очень интересно, ведь на прошлой неделе я был в «Форде», общался с людьми там и размышлял о том, что происходит в промежутках между событиями — знаете, это действительно полезно. И тот разговор, который у меня состоялся — который я вел с Фрэнком Партноем о, знаете, настольном календаре «Бизнес-катастрофы», во многом был связан с тем, что мы оба сожалели о том, насколько часто у бизнесменов практически отсутствует чувство истории, и — и о том, что историю почти никогда не преподают в бизнес-школах. Это реальные кейсы или те, где конец известен заранее, и поэтому, по сути, их структура выглядит заранее предопределённой. И я просто… я просто считаю, что понимание более широкого контекста действительно важно.

: Я с этим согласен. У вас была насыщенная жизнь. За эти годы вы занимались столькими разными делами. Был ли за этим какой-то общий замысел, или вы просто шли вперед, шаг за шагом?

: (Смеется.)

: Что бы вы сказали молодому человеку, который хочет пойти по вашим стопам?

: Ну, однозначно нет — никакого грандиозного плана. Совершенно никакого. То есть я, конечно, пробовал много всего. Думаю, поэтому мой совет детям — пробуйте разные вещи. Пробуйте разные вещи, и чем бы вы ни собирались заниматься, старайтесь делать это вместе с — с людьми, которые достигли в этом действительно высокого уровня. Просто старайтесь работать с теми, кто, по вашему мнению, действительно серьезно относится к тому, чем занимается. Так что не тратьте время зря. Если вы собираетесь этим заниматься, делайте это с самыми лучшими людьми, которых сможете найти. Потому что даже если потом вы решите, что, на самом деле, это не ваше, вы всё равно познакомитесь с высококачественным мышлением или высококачественным исполнением.

: Да.

: И это всегда гораздо интереснее. Я имею в виду, что это интересно потому, что когда я… Оба моих ребенка учились здесь, в Англии, в школе, которая славится тем, что является действительно выдающейся музыкальной школой, но они не специализировались на музыке. И, что было интересно — они сами мне об этом говорили, — музыка в этой школе настолько выдающаяся, что просто даёт представление о том, что такое совершенство.

: Правильно.

: И я подумал, что это очень хороший способ выразить свою мысль.

: Это действительно очень познавательно, да.

: Да. Я бы посоветовал: пробуйте разные вещи, но пробуйте то, что вам удастся найти. И вносите свой вклад как можно больше — будьте щедры. Будьте любознательны, будьте надежными. Мне кажется, надежность — это самая недооцененная черта. Если вы обещали что-то сделать, делайте это несмотря ни на что.

: Да.

: Знайте: проявляйте интерес к другим людям, потому что все они интересны — кто бы они ни были, они интересны. Вам самим предстоит найти в них то, что вас заинтересует, но это где-то там есть.

: Вот что я говорю своим детям: у каждого можно чему-то научиться. Ваша задача — стать детективом и, так сказать, выяснить или раскрыть, в чём именно это заключается.

: Да, наверное, это и есть самое интересное в том, чем ты сейчас занимаешься — возможность вести увлекательные беседы с людьми.

: Да, и ты, безусловно, этому способствуешь.

: Да, но ты тоже этому способствуешь, знаешь ли.

: Спасибо. Да. Где люди могут узнать о вас больше?

: Мой сайт — это просто www.mheffernan.com, и это лучшее место, где можно найти нужную информацию.

: Потрясающе. Спасибо, Маргарет, большое -

: — в ближайшие девять месяцев вы узнаете обо мне очень много, потому что я больше не буду выступать с лекциями, чтобы сосредоточиться и написать что-то новое.

: Что ж, я с нетерпением жду, когда это выйдет.

: Я тоже (смеется).

: Большое спасибо, что согласились прийти на проект "Знание". Это была просто замечательная беседа.

: Ну, мне было приятно, и… и Адам говорил, что так и будет. Поэтому я благодарен вам за то, что вы нашли время и задали такие замечательные вопросы, ведь я часто думаю, что придумать хороший вопрос гораздо сложнее, чем дать хороший ответ.

: Не знаю, правда ли это, но мы определенно стараемся придумывать интересные вопросы, которые можно задать людям и которые мы раньше не слышали в их интервью. А процесс подготовки подкаста очень трудоемкий и отнимает много времени, учитывая объем работы, который мы вкладываем в каждый выпуск.

: Хм, но ведь подготовка — это самое главное, не так ли? Верно? Не обязательно всё пойдёт так, как ты думаешь, но, по-моему, если ты будешь готов, то произойдёт гораздо больше интересного.

: Я, 100%, согласен с этим, и именно поэтому мы занимаемся тем, чем занимаемся. Не понимаю, как люди умудряются выпускать выпуски каждые две недели, тогда как нам сейчас с трудом удается выпускать один раз в месяц.

: Но всё зависит от того, что для вас важнее, не так ли? Вы хотите заниматься огромным количеством дел или же хотите делать что-то одно, но по-настоящему хорошо?

: О, точно. Да.

(музыка)

: Привет, ребята, это снова Шейн. Ещё несколько слов, прежде чем мы закончим. Заметки к сегодняшнему выпуску вы найдёте на сайте FS.blog/podcast. Там же можно узнать, как получить стенограмму. А если вы хотите получать от меня еженедельную рассылку с разнообразной «пищей для ума», зайдите на FS.blog/newsletter. В рассылке собрано всё самое интересное, что я нашел в Интернете на этой неделе, что прочитал и поделился с близкими друзьями, книги, которые я сейчас читаю, и многое другое. Наконец, если вам понравился этот или любой другой выпуск «The Knowledge Project», пожалуйста, подпишитесь на подкаст и оставьте отзыв. Каждый отзыв помогает нам улучшать программу, расширять аудиторию и делиться нашим посланием с большим количеством людей, а это займет всего минуту. Спасибо, что слушаете нас и являетесь частью сообщества Farnam Street. (музыка)

Автоматическое преобразование аудио в текст с помощью Sonix