Volledig afschrift: Samenwerking en concurrentie - Het Kennisproject

Samenwerking en concurrentie - Het Kennisproject

: (muziek) Welkom bij de Farnam Street-podcast ‘The Knowledge Project’. Ik ben je presentator Shane Parrish, de curator achter de Farnam Street-blog, een online community die zich richt op het benutten van het beste van wat anderen al hebben ontdekt. In ‘The Knowledge Project’ gaan we in gesprek met interessante mensen om denkmodellen te ontdekken waarmee je in minder tijd meer kunt leren, betere beslissingen kunt nemen en een gelukkiger en zinvoller leven kunt leiden. Vandaag is Margaret Heffernan te gast. Als voormalig CEO van vijf bedrijven heeft ze ontdekt hoe menselijke denkpatronen ons op een dwaalspoor brengen. Ze is de auteur van het boek *Willful Blindness*, waarin wordt onderzocht waarom bedrijven en de mensen die ze leiden het voor de hand liggende negeren en welke gevolgen dat heeft, en van het boek *Beyond Measure*, dat laat zien hoe kleine veranderingen een enorme impact kunnen hebben. Veel plezier met het gesprek. (muziek)

: Voordat ik begin, eerst even een kort berichtje van onze sponsor.

: Deze aflevering wordt u aangeboden door Inktel. Elk bedrijf heeft uitstekende klantenservice nodig om zich te onderscheiden en een concurrentievoordeel te behalen. Toch worstelen veel bedrijven met de vraag hoe ze hun klanten klantenservice van wereldklasse kunnen bieden. Inktel Contact Center Solutions is een kant-en-klare oplossing voor al uw behoeften op het gebied van klantenservice. Inktel leidt zijn klantenservicemedewerkers zo op dat ze uw bedrijf bijna net zo goed kennen als u zelf, en helpt u zo uw merk op te bouwen. Het beheren van een callcenter kan een ingewikkelde, dure en tijdrovende klus zijn, en toch lukt het u misschien niet om het goed te doen. Doe daarom wat veel toonaangevende bedrijven doen en besteed je klantenservice uit aan een partner die gespecialiseerd is in het verzorgen van je contactcenterbehoeften. Inktel kan je bedrijf voorzien van alle contactkanalen, waaronder telefoon, e-mail, chat en sociale media. Als luisteraar van deze podcast kun je tot $10.000 korting krijgen als je naar Inktel.com/shane gaat. Dat is I-N-K-T-E-L punt com slash Shane.

: Welkom, Margaret.

: Bedankt.

: Allereerst heb je een boek geschreven met de titel *Beyond Measure*, waarin wordt onderzocht hoe kleine veranderingen tot grote veranderingen leiden. Een recensent op Amazon schreef: “Dit boek staat vol met concrete en veelzeggende voorbeelden van hoe je de werkomgeving kunt transformeren om niet alleen de prestaties en resultaten te verbeteren, maar ook de collectieve en individuele ervaringen van alle medewerkers.” Laat ik hiermee beginnen: ik zou graag horen wat de kleinste verandering is die volgens jou het grootste verschil heeft gemaakt in allerlei verschillende organisaties.

: Nou, ik denk dat ik het makkelijkst kan vertellen over wat ik binnen een van mijn bedrijven heb gedaan. Zoals je waarschijnlijk weet, heb ik het grootste deel van mijn leven in Engeland doorgebracht, maar in 1994 ben ik naar de VS verhuisd. Mijn man kreeg een baan bij Harvard. En nadat ik een beetje rond had gekeken, kwam ik terecht bij een durfkapitaalbedrijf waar ik techbedrijven ging leiden. Bij het eerste bedrijf dat ik leidde, deed ik wat je zou verwachten: ik nam allerlei buitengewone en geweldige mensen in dienst en gaf ze allerlei lastige problemen om op te lossen. En wat mij opviel, was dat iedereen naar het werk kwam, heel ijverig werkte en weer naar huis ging. Wat me vooral bijbleef, was dat het niet klopte. Er was geen sprake van wat ik beschouw als een soort vrolijke bijgeluidsgrempeling. En het leek zeker niet op de bedrijven die ik in het Verenigd Koninkrijk had geleid. Ik dacht hierover na en probeerde erachter te komen wat er mis was. Is het gewoon dat je weet: dit is de VS, het is niet het Verenigd Koninkrijk en bedrijven zijn hier anders? Maar ik had gewoon het gevoel dat het allemaal iets te taakgericht was, iets te tactisch. En ik – weet je, wat ik me vooral herinnerde van mijn bedrijven in het Verenigd Koninkrijk was dat aan het eind van de dag, en zeker op vrijdag, mensen naar de pub gingen en wachtten tot de vreselijke Londense spits voorbij was.

: Juist.

: En ik dacht: nou ja, dit is Boston en je weet dat het ongeveer acht maanden per jaar winter is, dat iedereen met de auto rijdt en dat er geen pubs zijn. Dus dat is absoluut geen optie. (grinnikt) En toen dacht ik: ach, wat maakt het ook uit. Ik ga vrijdag gewoon iedereen bij Hoppus vragen om even te stoppen met werken, en elke week zullen drie mensen ons vertellen wie ze zijn en waarom ze hier zijn.

: En het was, ik moet zeggen, echt meer dan ongemakkelijk, want het voelde heel onhandig aan, maar ik was eerlijk gezegd ten einde raad en wist gewoon niet meer wat ik anders moest doen. Dus dacht ik: ach, wat maakt het ook uit, laten we het maar eens proberen. En weet je, eerlijk gezegd hielden de ingenieurs vooral PowerPoint-presentaties en deden de marketingmensen meestal een soort stand-upcomedy-act. Maar het zorgde er wel voor dat mensen elkaar niet meer alleen vanuit hun functie gingen bekijken, maar elkaar als mensen gingen zien. En het had een absoluut transformerende invloed op de manier waarop mensen met elkaar omgingen en met elkaar praatten – je weet wel, een praatje maken in de kantine en soms zelfs – je weet wel – samen naar de film gaan of elkaar in het weekend zien of wat dan ook. En het was heel interessant, want vele, vele jaren later had ik het hierover op een HR-conferentie in Boston. En zonder dat ik het wist, was een van mijn voormalige medewerkers ook op die conferentie aanwezig. En tijdens de vraag-en-antwoordronde stak ze haar hand op en zei: “Ik was erbij. Het was absoluut een transformatieve ervaring.” En ze herinnerde zich vrijwel elk detail van die sessies. En weet je, ik denk dat dit zo simpel is als maar kan. Maar het was eigenlijk mijn nogal onhandige, maar effectieve poging om mensen elkaar te laten zien als mensen, niet als functietitels, niet alleen als taken, niet als experts, en zeker niet als rivalen, maar gewoon om, weet je wel, wat ik nu ‘sociaal kapitaal opbouwen’ zou noemen.

: Waarom denk je dat we ons meer thuis voelen op onze werkplek, productiever zijn of gelukkiger zijn als we een menselijke band hebben met de mensen met wie we zo veel van onze tijd doorbrengen?

: Nou, ik denk dat het in de kern hierop neerkomt: in elke organisatie is het uitgangspunt van het organisatieleven dat je samen meer kunt bereiken dan in je eentje. Maar dat werkt alleen als mensen met elkaar verbonden zijn. Het werkt pas echt als ze elkaar vertrouwen en elkaar helpen. En dat gaat niet vanzelf, en ik zou zelfs willen beweren – en heb dat ook al uitgebreid gedaan – dat er in feite veel met mensen gebeurt terwijl ze opgroeien, waardoor ze, als ze dat aanvankelijk van nature deden, juist leren hoe ze het niet moeten doen. In plaats daarvan leren ze elkaar te zien als rivalen en concurrenten. Je haalt dus pas echt waarde uit het leven in een organisatie in de mate waarin mensen zich veilig bij elkaar gaan voelen, elkaar gaan vertrouwen en elkaar willen helpen

: En de manier waarop ik daar tegenwoordig over denk, is – niet verrassend – dat ik het als een netwerk beschouw. En ik denk dat alle collectieve kennis van de organisatie door dat netwerk stroomt. Wat die stroom belemmert, is wantrouwen, rivaliteit of het niet weten wat andere mensen nodig hebben. Dus naarmate mensen open en gul zijn en informatie snel stroomt, zal die informatie het probleem vinden dat het voorbestemd is om op te lossen. Maar alle afstanden tussen mensen, al het wantrouwen of gewoon onwetendheid over wie mensen zijn en wat hen bezighoudt, vertragen die stroom.

: Denk je dat veel organisaties onbedoeld rivaliteit in de hand werken met beloningssystemen? Of hoe komt dat dan zo? Als je een organisatie als één geheel beschouwt, zijn de doelstellingen vrijwel hetzelfde, maar als je die opsplitst in kleinere eenheden, krijg je misschien concurrerende of tegenstrijdige doelstellingen.

: Ja.

: Waarom denk je dat organisaties zulke rivaliteiten ontwikkelen?

: Nou, ik denk dat er een aantal dingen zijn. Ik denk dus dat er sprake is van een soort ‘zonden door nalatigheid’ en ‘zonden door opzet’. Met andere woorden: sommige dingen gebeuren vanzelf, en andere gebeuren helaas opzettelijk. Wat opzettelijk is, heeft te maken met het feit dat er zeker leiders zijn die geloven dat hoe meer mensen binnen een organisatie met elkaar concurreren, hoe slimmer en beter de organisatie zal zijn. Ze hebben Darwin behoorlijk spectaculair verkeerd geïnterpreteerd.

En weet je, Darwin, er is geen bewijs dat Darwin een sociaal-darwinist was. En ze hebben systemen ingevoerd zoals ‘forced ranking’. En ‘forced ranking’ zorgt er in feite voor dat iedereen tegen elkaar wordt opgezet. En bedenk wel dat, zeker in de VS – en eerlijk gezegd ook in het VK – de meeste mensen uit competitieve onderwijssystemen komen. Misschien hadden ze wel heel competitieve, veeleisende ouders. Je weet dat de meest gangbare metaforen voor het bedrijfsleven in de VS draaien om competitieve sporten. Er is dus ontzettend veel competitieve mentaliteit die een bedrijf binnenkomt, of je daar nu om gevraagd hebt of niet. En als je daar systemen zoals gedwongen rangschikking en hiërarchieën aan toevoegt, wakker je onvermijdelijk statuswedstrijden aan. En wat dat allemaal teweegbrengt, is dat het impliceert: als ik jou help, doe jij het misschien beter, wat bijgevolg betekent dat ik het slechter doe. Dus ik zit niet lekker bij mezelf, snap je, als ik hierover nadenk en me bedreigd of angstig voel, dan ga ik je niet helpen. En misschien weet ik precies wie jou zou kunnen helpen je probleem op te lossen, of precies welk stukje informatie je zou helpen bij de ontwikkeling van je product of wat dan ook. Maar ik zou daar wel eens heel terughoudend in kunnen zijn vanwege zowel de impliciete als de expliciete vormen van concurrentie die binnen de bedrijfscultuur bestaan. En ik denk dat, hoe vaak je ook zegt: ‘We zitten allemaal in hetzelfde schuitje’ of ‘We moeten elkaar helpen’, je heel zorgvuldig moet nadenken over waar – waar komen de bronnen van concurrentie vandaan? En wat kan ik doen om het voor mensen voordelig te maken om elkaar te helpen in plaats van met elkaar te concurreren?

: Veel organisaties lijken in reactie daarop te denken dat ze een ingrijpende verandering moeten doorvoeren om een ingrijpende impact te hebben. Een deel van wat je beargumenteert is dat – ik denk bijvoorbeeld aan al die grootschalige reorganisaties die we bijna elke week in het zakennieuws zien – en een deel van je argument is dat dat niet per se het geval hoeft te zijn.

: Nou, ik bedoel, de gegevens wijzen erop dat de meeste ervan niet zullen werken. Wat mensen natuurlijk doen, is denken in silo’s, dus wat ze letterlijk doen is muren slopen, wat ik nogal komisch vind. (grinnikt) Dus ze slopen muren, halen een heleboel banken binnen en denken dan dat ze klaar zijn. En het is echt interessant: ik heb een paar jaar geleden met een groot multinationaal chemiebedrijf gewerkt en zij deden precies dit. En er gebeurden twee dingen. Ten eerste is het echt een van de meest meedogenloos competitieve bedrijfsculturen die ik ooit in mijn leven heb gezien.

: En dus veranderde daar niets aan. Sterker nog, mensen trokken zich nog meer terug omdat ze niet eens meer kantoren hadden waar ze zich veilig konden voelen en open konden zijn tegenover de weinige mensen die ze vertrouwden. En het andere is dat de chief operating officer tegen mij toegaf dat eigenlijk de echte reden – weet je, ze spraken wel over samenwerking, maar de echte reden waarom ze het deden, was dat het hen gewoon een fortuin aan vastgoedkosten bespaarde. Dus ik denk, weet je, ik denk dat er veel – er zijn veel van dit soort reorganisaties die niet per se strategisch zijn, hoewel ze als zodanig worden gepresenteerd. En ik denk dat er bij veel van deze reorganisaties ook geen oog is voor het feit dat de sociale banden tussen mensen hier eigenlijk cruciaal zijn. En dat hoeft geen fortuin te kosten om aan te pakken, maar het kost wel tijd. En het vereist dat mensen begrijpen waarom dit ertoe doet als zakelijke kwestie. Het is niet zo dat we nu allemaal ineens padvindsters en padvinders zijn geworden. En het vereist wel dat mensen begrijpen welk soort cruciaal gedrag een cultuur daadwerkelijk zal veranderen, wat uiteindelijk een ontzettend moeilijke opgave is.

: Wat zijn de dingen die mensen doen die de cultuur veranderen die zich lenen om de kans te vergroten? Ik denk dat ik ergens gelezen heb toen ik mijn MBA deed, dat de kans om een cultuur te veranderen, je weet wel, onder 5% ligt. Maar er moeten dingen zijn die mensen kunnen doen die de kans vergroten.

: Ja. Nou, ik denk — ik denk dat het heel — ik bedoel, het is natuurlijk heel belangrijk wie je aanneemt. Het is heel belangrijk welke signalen je naar hen uitzendt over het soort gedrag dat je verwacht. Ik denk dat het een kenmerk van een bedrijf is om kritische mensen in dienst te hebben die die ruimhartigheid waarderen. Dat is niet iets wat je alleen maar bewaart voor je vrije tijd. (grinnikt) Ik denk dat dat echt fundamenteel is. Je weet dat – dat – als je echt gelooft dat de waarde van samenwerking ligt in het samenbrengen of versterken van talent en creativiteit, dan moet je een omgeving hebben waarin mensen echt bereid zijn om elkaar te helpen. En mensen zullen pas echt bereid zijn om elkaar te helpen als ze het gevoel hebben dat ze op hun beurt geholpen zullen worden wanneer dat nodig is. En als je het gevoel hebt dat je – niet op een opzichtige manier, maar op een respectvolle manier – misschien een beetje erkenning krijgt voor je bijdrage, omdat mensen zich terecht niet graag onzichtbaar voelen. Dus…

: Kortom, mensen willen niet het gevoel hebben dat er misbruik van hen wordt gemaakt.

: Ze willen absoluut niet — je weet wel, Adam ___ is natuurlijk een kei in zijn vakgebied — het gevoel hebben dat er misbruik van hen wordt gemaakt. En zoals Adam heeft laten zien, hebben mensen een behoorlijk goed gevoel voor wie de profiteurs zijn. Maar ik denk dat ze ook graag het gevoel willen hebben dat hun bijdrage waarde heeft. En de beste manier waarop ze dat kunnen voelen, is als iemand hen dat vertelt. Dat betekent nu niet dat je elke dag naar je werk gaat en een toespraak houdt die lijkt op een Oscar-acceptatiespeech, snap je. Maar het betekent wel dat je min of meer moet onthouden wie je heeft geholpen. En mensen die anderen graag willen helpen, zijn erg goed in het onthouden van dat soort dingen. Ik bedoel, voor mij is een van de leukste aspecten van het schrijven van boeken – eigenlijk het allerleukste – het schrijven van de dankwoorden, want het is echt leuk om alle mensen die je hebben geholpen te onthouden en bij te houden, voor zover dat lukt. Maar het is ook – het is ook een manier om dank je wel te zeggen.

: Waarom ben je eigenlijk begonnen met het schrijven van boeken?

: (grinnikt) Goede vraag. Nou, ik had vijf bedrijven opgezet en was op een punt gekomen waarop ik dacht: “Ik wil dit niet meer doen.” Ik had zoveel mensen aangenomen en weer ontslagen dat ik behoorlijk opgebrand was. En ik herinner me dat ik naar ons eerste bedrijfsuitje ging met, ik weet niet, schrijvers en mensen die zij interessant vonden. En iemand daar – ik schaam me dat ik niet meer weet wie – zei tegen me: “Weet je, Margaret, alleen omdat je ergens goed in bent, betekent dat nog niet dat je het voor altijd moet blijven doen.”

: En dat is me echt bijgebleven. En ik dacht: “Nou, ik hoef niet voor altijd bedrijven te leiden. Dat is prima.” Ik dacht: “Dus wat ik nu wil doen, is een soort bedrijf opzetten waarvoor geen werknemers nodig zijn.” Op dat moment zijn je opties nogal beperkt. En bovendien was coaching in die tijd – dit was begin jaren 2000 – nogal een wildwest-achtige sector. En dat was geen gebied waar ik me in wilde storten. Een vriend van mij, die literair agent is in Londen, zei: “Margaret, je zou een boek over het internet moeten schrijven.” Ik heb er lang over nagedacht en dacht: “Eigenlijk is het óf te vroeg óf te laat. Ik weet niet zeker welke van de twee, maar het is… ik heb niets heel interessants te zeggen en de wereld zit vol met boeken die niets heel interessants te zeggen hebben. Laten we daar dus maar niet aan bijdragen.” Maar het zette me wel aan het denken: “Waar zou ik eigenlijk graag over willen schrijven?” En dus denk ik, weet je, al die verschillende dingen: het verlangen naar een bedrijf zonder werknemers, de aanmoediging van mijn vriend, de literair agent, en de grote vraag is: weet je wat – wat is voor jou interessant genoeg dat je er misschien wel iets over te zeggen hebt? Ik denk dat dat zo’n beetje de combinatie van gebeurtenissen is die ertoe heeft geleid. En je kunt wel zeggen dat ik daarvoor al een aantal scenario’s, hoorspelen en radioprogramma’s had geschreven, en dat mensen altijd zeiden: “Wauw, Margaret, je schrijft echt goed”, dus het voelde niet als een volkomen bizar idee.

: Ik wil nog even terugkomen op het feit dat je toneelstukken hebt geschreven, maar eerst: zijn er… Je hebt vijf bedrijven geleid; zijn er terugkerende patronen in de irrationaliteit die je waarneemt in organisaties die je van buitenaf hebt geobserveerd en zelf hebt geleid? Zie je het op die manier, in termen van irrationaliteit, of zijn de dingen waarover je schrijft gewoon een soort van natuurlijk gevolg van het samenbrengen van groepen en mensen om doelen te bereiken?

: Ik denk niet echt specifiek na over rationaliteit versus irrationaliteit. Ik bedoel, ik ben nogal allergisch voor alles wat binair is, wat waarschijnlijk vreemd is aangezien ik softwarebedrijven heb geleid. Maar weet je, ik denk echt dat telkens als ik hoor: ‘Nou, het is óf dit óf dat’, ik weet dat ik aan het worden ben. Mijn ervaring is dat er in organisaties altijd meer intelligentie en talent aanwezig is dan er naar buiten komt, aan het licht komt en daadwerkelijk wordt ingezet. En ik heb me altijd afgevraagd waarom en waar dat naartoe gaat, waarom dat gebeurt, waar het vastloopt en vast komt te zitten, en waarom. Ik heb ook altijd het gevoel gehad dat juist binnen organisaties heel goede mensen de verkeerde kant op kunnen gaan. En ik ben eindeloos gefascineerd door waarom of hoe dat gebeurt.

: Hoe komt dat?

: Nou, weet je, dat is — dat is eigenlijk mijn hele boek; in *Willful Blindness* beschrijf ik precies hoe dat gebeurt. Maar ik heb altijd het gevoel gehad dat het niet om rationaliteit of irrationaliteit ging, maar om allerlei zaken die mensen afleiden of ervoor zorgen dat ze van hun eigen pad afdwalen. En ik vroeg me af, ik vraag me nog steeds af waarom. En weet je, ik vroeg me vroeger af waarom er zo’n groot aantal creatieve mensen is dat heel oncreatief werk doet. Ik vroeg me af hoe het komt dat enorme aantallen volkomen fatsoenlijke mensen echt vreselijke dingen doen. Weet je, ik denk dat ik enorm gemotiveerd was om bedrijven te leiden vanuit de wens om dat juist niet te doen. En dit is heel kenmerkend voor vrouwelijke ondernemers: een soort gevoel dat, weet je, ik wil bewijzen dat het mogelijk is om succesvol te zijn zonder sommige van die waardeloze dingen te doen die traditionele leidinggevenden routinematig doen.

: Dus ik denk — ik denk dat al die dingen, weet je, eigenlijk heel, heel grote drijfveren waren, zowel in de bedrijven die ik heb geleid als in de boeken die ik heb geschreven. Natuurlijk is het heel… het is heel eng, toch? Want ik heb vijf bedrijven geleid en vijf boeken geschreven. En nu denk ik dat als ik een numeroloog was, ik ontzettend nerveus zou zijn en op dit moment op zoek zou zijn naar een nieuwe carrière.

: Ik wil teruggaan naar iets wat je zei over mensen die zwart-wit denken. Wat zorgt er volgens jou voor dat mensen zo denken?

: Nou, het is veel makkelijker. Het is veel makkelijker. Het is veel makkelijker om te denken dat iets óf goed óf slecht is, óf zwart óf wit, óf levend óf dood. En natuurlijk zijn er tegenstellingen in het menselijk leven, toch? Je leeft óf je leeft niet. En het is veel dramatischer, en we houden van drama. Ik denk alleen niet dat het de complexiteit of de rijkdom van het leven goed weergeeft. En ik denk dat het — het vereenvoudigt het zo sterk dat veel van wat prachtig, leuk en vol kansen is in het leven een beetje ondergesneeuwd raakt als je het zo ver simplificeert. En het is best interessant, want ik denk – ik bedoel, ik denk hier nogal vaak over na in de zin dat veel dingen in mijn boek waarschijnlijk complexer zijn dan het genre graag ziet, maar vreemd genoeg vind ik dat niet echt erg. (grinnikt)

: Juist.

: Omdat ik echt probeer te vertellen wat er volgens mij gebeurt, in plaats van het terug te brengen tot een paar simpele adviezen in de trant van: doe deze drie dingen en alles komt goed, want ik geloof gewoon niet dat dat waar is. En ik heb – dit klinkt misschien heel pretentieus en pompeus, maar ik heb echt een diepgewortelde overtuiging dat, zoals de schrijver Cyril Connolly zei, een schrijver een leugendetector moet zijn. En dus hecht ik er waarschijnlijk onevenredig veel waarde aan om dingen juist weer te geven, en dat betekent dat ze niet eenvoudig zullen zijn.

: Als je aan het schrijven bent, is het eigenlijk – het is waarschijnlijk makkelijker om onderwerpen vanuit een genuanceerde invalshoek te benaderen, maar als je in het dagelijks leven zit en merkt dat je een beetje in zwart-wit denkt, hoe kom je daar dan uit?

: Nou, ik zeg wel eens tegen mezelf: “Tja, Margaret, als je denkt dat het zo simpel is, dan heb je het vast mis.” (lacht) Dus–.

: Daar hou ik van.

: Je ziet vast iets over het hoofd, je ziet absoluut iets over het hoofd, dus wat is het tegenargument? En dat komt deels doordat, ik bedoel, ik heb gewoon, weet je, het gevoel dat er een soort duiveltje op mijn schouder zit dat zegt: “Ja, echt? Wie zegt dat? Hoe weet je dat?” En het is natuurlijk ook zo dat mijn boek *Willful Blindness* gaat over de epidemiologe Alice Stewart, die onderzoek deed naar kinderkanker, en haar geweldige samenwerking met de statisticus George Neal. En George, die erg introvert was, zei ooit over zijn samenwerking met Alice: “Het is mijn taak om te bewijzen dat ze ongelijk heeft, want als ik dat niet kan, weet ze dat ze moet volhouden.” En weet je, ik vind dat gewoon zo’n fenomenaal voorbeeld van samenwerking, waarbij het debat een geschenk is. En ik denk hierover na in de context van, je weet wel, het bedrijfsleven, schrijven of het gezinsleven. Iemand die bereid is om te luisteren en goed genoeg begrijpt wat je zegt om met je in discussie te gaan. Dat is iemand die om je geeft. En dus is het gewoon – het is, weet je, het is gewoon een heel fundamenteel onderdeel van mijn manier van denken.

: Zo vaak zien we ruzie als een bedreiging niet alleen - waarschijnlijk voor ons. Waarom denk je dat dat zo is?

: Nou, soms is dat natuurlijk wel zo. Toch? Ik bedoel, ik ben niet naïef. Ik weet dat er momenten zijn geweest waarop mensen op het werk ruzie met me hebben gemaakt, niet omdat ze het beste met me voorhadden, maar omdat ik mijn budget wilde. Toch? Dus dit soort dingen gebeuren zeker. Maar ik denk dat, weet je, als je in een echt goede samenwerkingsomgeving zit, de discussie gaat over: ‘dat is niet goed genoeg, hoe kunnen we het beter maken?’ En dat is de cruciale – de cruciale dialoog die je moet voeren. Maar natuurlijk zullen mensen ruzie met je maken omdat hun ideologieën verschillen; in dat geval zien ze misschien iets wat jij niet ziet, dus is het aan jou om naar hen te luisteren. En het scherpt zeker je eigen inzicht als je bereid bent om er iets mee te doen en na te denken over: „Als dat waar zou zijn, wat zou dat dan betekenen voor hoe ik de zaken zie?” Zie ik iets over het hoofd? Maar ik denk, weet je, dat we duidelijk in een fase leven waarin de meeste mensen niet bereid zijn om met elkaar in discussie te gaan. Ze beledigen elkaar in het openbaar, ze beledigen elkaar op sociale media, maar ze gaan niet het echte debat aan, zoals ik dat zie, namelijk: laten we samen vanuit verschillende perspectieven dit terrein verkennen en uitzoeken wat hier aan de hand is.

: Veel mensen met wie ik praat en die een bedrijf hebben geleid of een leidinggevende functie hebben bekleed, komen vaak pas later tot dit inzicht. In eerste instantie zien ze een bepaalde vorm van discussie, meningsverschil of weloverwogen kritiek als iets dat hen afremt.

: Um-hmm.

: En later, pas later zien ze dat als een stimulans. Waarom denk je dat dat is?

: Nou, ik denk dat je wel weet dat het vaak, vooral als je nog niet helemaal volwassen bent, heel makkelijk is om dingen persoonlijk op te vatten. Als die-en-die ruzie met me maakt, betekent dat dat hij of zij me niet mag. Toch? Je hebt dus een zekere mate van volwassenheid nodig om verder te kijken dan dat, en zeker als je een erg competitieve instelling hebt, moet je daar natuurlijk een beetje overheen komen. Daar is dus een zekere mate van volwassenheid voor nodig. Er is een zekere mate van intellectuele discipline voor nodig. De vraag is: wil je het goed doen, of wil je gewoon winnen? Toch?

: Juist.

: Dat zijn twee heel verschillende dingen. En ik denk dat het lang duurt, misschien — en misschien heb ik het nu alleen maar over mezelf. Ik denk dat het lang duurt om terug te kijken en te denken: “Nou, in die situaties heb ik goed werk geleverd, in die situaties minder goed.“ Wat was het verschil? Want het ben natuurlijk in beide gevallen ik. Dus onder welke omstandigheden was het voor mij makkelijker om beter werk te leveren? En het is interessant, want ik denk dat we vaak geneigd zijn te denken: ”Nou, als ik goed werk heb geleverd, dan is dat mijn verdienste.“ Toch? En ik denk dat een van de dingen waar ik voortdurend naar op zoek ben, is dat het natuurlijk om jou gaat, maar dat het ook te maken heeft met de omgeving en de context waarin je opereert. Dus wat is de omgeving die echt bevorderlijk is voor creativiteit of productiviteit, of voor perfectionisme, of wat je ook nastreeft? Want ik denk dat het idee dat je geweldig werk kunt leveren ongeacht de context, romantisch en naïef is.

: Daar ben ik het 100% mee eens. Welke omgeving was bevorderlijk voor u toen u deze bedrijven leidde om geweldig werk te doen?

: Nou, ik had een investeerder die nogal vaak ruzie met me maakte. (grinnikt) En het was een briljante kerel. En ik denk dat we allebei begrepen dat het niet persoonlijk was, dus dat was geweldig. Ik had een vaste kern van mensen met wie ik al geruime tijd samenwerkte en met wie ik, weet je wel, een zeer hoge mate van vertrouwen, respect, vrijheid en veiligheid had opgebouwd, waardoor we heel open tegen elkaar konden zijn. Ik denk dat er een zekere mate van druk was. Ik denk dat — toen ik op een gegeven moment bij de BBC werkte, heb ik een documentaire gemaakt waarvoor ik een enorm budget en enorm veel tijd had. En het is zonder twijfel het saaiste wat ik ooit heb gedaan. Ik bedoel, niet voor mij, maar voor het publiek. (lacht) Weet je, het is gewoon zo dat ik het tot in de puntjes heb uitgezocht.

: Juist.

: En wat ik daardoor leerde was dat ik graag wat druk heb, geen waanzinnige druk, maar ik doe het vrij goed onder druk.

: Je hebt een beperking nodig.

: Ik heb een beperking nodig. En eigenlijk is mijn grootste gevaar dat ik waanzinnige beperkingen accepteer en pas achteraf besef: “Margaret, je hebt zojuist ingestemd met iets onmogelijks.” Maar ik houd van beperkingen. Ik vind het leuk om dingen te doen die ik nog nooit eerder heb gedaan. Ik vind het leuk om iets te proberen waarvan ik van tevoren al weet dat het moeilijk zal zijn.

: Toen u deze bedrijven leidde, hoe nam u toen beslissingen? Had u een structuur voor hoe u dat deed?

: Oh, ik ben er vrij zeker van dat ik dat niet heb gedaan. (grinnikt) Dat wil zeggen: voor zover we een structuur hadden, beschikten we over, weet je wel, een goed senior managementteam waarin discussiëren vrij gemakkelijk ging. Ik bedoel, ik herinner me bijvoorbeeld dat ik in mijn senior managementteam een heel aardige kerel had, Will Richmond. En Will was wat ik, misschien wat oneerlijk, beschouw als een klassieke afgestudeerde van de Harvard Business School, wat hij ook was. Dus heel, ik denk wat je rationeel zou noemen, heel logisch, heel grondig, heel voorzichtig, met andere woorden heel anders dan ik. En —

: Hij gaf je een compliment.

: En hij stelde altijd heel lastige vragen die me telkens even met mijn mond vol tanden lieten staan, maar die ervoor zorgden dat alles wat we deden beter werd. En ik denk dat hij ons nogal raadselachtig vond. En ik denk dat sommigen van ons hem ook raadselachtig vonden, maar er bestond geen twijfel over zijn goede wil en oprechte bedoelingen. En dus denk ik dat wij, voor zover we een proces hadden, allemaal op onze eigen manier moesten voelen dat de beslissingen die werden genomen in het belang van het bedrijf waren. En dit is een soort, je zou kunnen zeggen, stokpaardje van mij geweest. Namelijk dat ik als algemeen directeur altijd heb gedacht dat het mijn taak was om te doen wat goed was voor het bedrijf, en dat hoefde niet per se te zijn wat ik zelf wilde, leuk vond, leuk was of makkelijk was. Weet je, ik dacht gewoon dat de enige functieomschrijving was: wat goed is voor dit bedrijf. En ik denk dat we allemaal, weet je, ik denk dat we allemaal het gevoel hadden dat er gewoon een moment was waarop we cruciale beslissingen moesten bespreken, en dat dat de enige vraag was die op tafel lag.

: Ik vind het mooi hoe dat het debat in een bepaald licht plaatst: iedereen ziet de dingen misschien anders, maar ze benaderen het allemaal vanuit vrijwel dezelfde intentie.

: Ja, en iedereen wilde het beste voor het bedrijf. Nou, dat was, weet je wel, de gangbare aanname. En ik denk dat het over het algemeen ook zo was. Maar het gaat niet, weet je, het gaat niet om mij en het gaat er ook niet om dat je bij me in een goed blaadje probeert te komen. En ik denk dat, weet je, dit weer zo’n terugkerend thema is in mijn werk, namelijk dat macht ongelooflijk ontwrichtend is. En je moet er heel op je hoede voor zijn en heel erg je best doen om het nooit te hoeven gebruiken.

: Laten we het nog even hebben over je werk en selectieve blindheid, of wat jij ‘opzettelijke blindheid’ noemt. Kun je uitleggen wat je met dat begrip bedoelt? Wat is het verschil tussen blindheid achteraf gezien en blindheid die op dat moment had gezien kunnen of moeten worden?

: Ja. Opzettelijke blindheid is een juridische term en ik kwam het voor het eerst tegen toen ik twee stukken schreef voor de BBC over de ondergang van Enron. En in het proces tegen Jeff Skilling en Ken Lay verwees rechter Simeon Lake in zijn samenvatting naar de jury... En hij beschreef het zo dat als er dingen zijn die je had kunnen en moeten weten, maar die je op de een of andere manier niet wist, de wet oordeelt dat je onwetendheid een keuze was en dat je verantwoordelijk bent voor de keuze die je maakte.

: En dus toen ik dat boek aan het schrijven was, weet je, was de doorslaggevende factor bij de gevallen die ik koos dat er voldoende bewijs moest zijn dat de informatie die werd genegeerd gemakkelijk en vrij beschikbaar was. Zo dacht ik er bijvoorbeeld op een gegeven moment over na om die zaak te bekijken, en ik ben zijn naam vergeten. Er was een afschuwelijke zaak van een man in Oostenrijk die zijn dochter jarenlang in een kelder opsloot, haar herhaaldelijk verkrachtte en een kind bij haar kreeg, enzovoort. En ik dacht – terwijl zijn vrouw en de rest van zijn gezin boven woonden. En ik dacht: “Is dit een geval van opzettelijke blindheid?” En hoe onaangenaam de zaak ook was, ik heb alles doorgenomen wat ik erover kon vinden. En ik kwam tot de conclusie dat het eigenlijk niet te weten was dat dit aan de hand was. Er was geen bewijs dat iemand wist wat er gaande was, en in dat geval was het geen opzettelijke blindheid, maar gewoon onwetendheid. Toch? Die onwetendheid was dus geen keuze; er was gewoon niets om op af te gaan. Terwijl, als je bijvoorbeeld kijkt naar wat ik schreef over het ‘diepe water’ — nee, niet het diepe water, maar het ongeluk in Texas City bij de BP-fabriek. Er zijn jarenlange rapporten van adviseurs waarin wordt beschreven hoe gevaarlijk die locatie is.

: Voor de duidelijkheid: die waren in opdracht van BP opgesteld en lagen in archiefkasten bij BP. Dat was dus het echt cruciale kenmerk van alle gevallen die ik heb bekeken, namelijk: was het mogelijk om hiervan op de hoogte te zijn? Want als dat niet mogelijk was, is er geen sprake van opzettelijke blindheid.

: Juist. Welke omstandigheden leiden er volgens jou toe dat mensen zich opzettelijk blind stellen? Als iets te weten valt, bedoel ik dan: wat is de kern van selectieve of opzettelijke blindheid binnen organisaties? Is het te moeilijk om de realiteit onder ogen te zien zoals die is? Dus ontkennen we iets in plaats daarvan, of is er iets dat ons daartoe aanzet?

: Nou, er zijn heel veel verschillende dingen. Ik bedoel, ik denk dat we… Er zijn dus heel wat dingen. Een daarvan is, weet je, dat we allemaal mentale modellen hebben van hoe de wereld in elkaar zit. Dat moeten we wel, want anders zouden we de wereld niet kunnen begrijpen als we elke dag opnieuw zouden moeten beginnen. En het probleem met mentale modellen, maar ook met bedrijfsmodellen en economische modellen, is dat ze bevestigende gegevens aantrekken en ontkrachtende gegevens afstoten, marginaliseren of bagatelliseren. Dus onze – wat Alan Greenspan onze ideologie noemt – zal erg nuttig zijn bij het verzamelen van informatie en het prioriteren van informatie die volgens ons model belangrijk is. Maar het zal nalaten om de zaken te benadrukken waarvan het mentale model zegt dat ze er niet toe doen. We zouden graag willen denken dat het in de aard van het organisatieleven ligt dat we omringd zijn door mensen die anders zijn dan wij, en dat zij daarom wellicht naar ons toe zullen komen zonder ontkrachtend bewijs te leveren. Maar natuurlijk voelen we ons individueel sterk aangetrokken tot mensen die precies zoals wij zijn.

: Het is dus zeer waarschijnlijk dat we ervoor kiezen om ons te omringen met mensen die, grofweg gezegd, dezelfde mentale modellen delen en daardoor dezelfde dingen zullen zien als wij, en juist de dingen niet zullen zien die wij ook niet zien. Ze kunnen onze blindheid dus als het ware versterken. Daarnaast is er, zoals je weet, dat fantastische onderzoek naar organisatorische stilte door Morrison en Millikan aan de NYU, waaruit blijkt dat mensen wel degelijk problemen en zorgen hebben op het werk, maar dat ze die niet uiten omdat ze bang zijn om als onruststokers te worden bestempeld.

: Ja.

: Of: niemand zal er aandacht aan besteden, dus waarom zou je je er druk om maken? Het levert meer gedoe op dan het waard is. En daarnaast zijn we als mensen natuurlijk heel gehoorzaam, heel conformistisch; we willen erbij horen. En als we zien dat er iets misgaat en niemand anders er iets van zegt, volgen we hun voorbeeld en denken we: “Nou ja, misschien — misschien is het wel oké. Misschien weet iedereen iets wat ik niet weet en is het allemaal prima.” En ik denk dat er kenmerken van hiërarchie zijn die dit nog verergeren. Dus ik kijk op en zie dat mijn baas er best tevreden uitziet, dus ga ik geen golven maken, want mijn functieomschrijving is: de baas tevreden houden. Dus ik denk dat hiërarchie dit verergert. Ik denk dat bureaucratie dit verergert. Ik heb dus een functieomschrijving en ik heb 25 KPI’s en 37 doelstellingen, en in geen enkele daarvan staat dat als het huis in brand staat, ik de brandweer moet bellen. Dus als het huis in brand staat, bel ik de brandweer niet, omdat ik veel te gefocust ben op zaken als KPI’s. En ik kan maar aan één ding tegelijk denken, en ik ben al overweldigd en waarschijnlijk ook behoorlijk moe. Dus als je al die dingen bij elkaar optelt, krijg je Wells Fargo en Volkswagen en General Motors en de economische crisis, enzovoort, enzovoort.

: Wat zorgt ervoor dat sommige mensen zich tegen die trend verzetten? Is het een persoonlijkheidskenmerk? Is het iets – een kruistocht? Is het – We hebben allemaal, ik bedoel, ik heb in organisaties gewerkt waar sommige mensen zijn die ik ‘onvermoeibaar’ zou noemen, en ze hebben goede bedoelingen, geen kwaadwillige intenties. Maar ze stellen de status quo voortdurend ter discussie en zorgen ervoor dat anderen informatie niet uit het oog kunnen verliezen. Wat zorgt ervoor dat dat gebeurt?

: Wat echt interessant is – en het is een heel, heel moeilijke vraag om te beantwoorden – is dat er, zoals je weet, veel mythes bestaan rond zulke mensen die doorgaans als klokkenluiders worden omschreven, hoewel dat een nogal ingewikkelde term is. Er is bijvoorbeeld een mythe die zegt dat het vooral vrouwen zijn, maar het onderzoek bevestigt dat niet. Er is een mythe die zegt dat het gelovige mensen zijn, maar het onderzoek bevestigt dat niet. Het enige wat ik heb kunnen vaststellen – en ik heb honderden van zulke mensen geïnterviewd – is dat ze vaak een beetje nerdachtig zijn. En ik benadruk ‘een beetje’, want niet op een opvallende manier, maar het zijn zeker mensen die van details houden. En omdat ze van details houden, zijn ze misschien iets beter dan gemiddeld in het herkennen van patronen. Daardoor gaan ze dingen opmerken die vragen oproepen.

: Dat vind ik leuk.

: En daar zijn ze heel goed in — je weet wel, zo definieerde Hannah Arendt het denken. Ze zijn heel goed in het voeren van een gesprek met zichzelf in de trant van: “Hmm, wat betekent dat? Maakt het uit? Als het ertoe deed, wat zou ik dan nog meer kunnen zien? O, dat heb ik net ook gezien. O, dat is lastig.” Dus ze zijn — En dat doen ze de hele tijd. Weet je, dat is niet — het is niet in het algemeen gesproken, het wordt aangewakkerd door een probleem. Het is de manier waarop ze het leven ervaren. Dus ik denk dat dat er is. Ik denk dat zulke mensen over het algemeen – en natuurlijk zijn er altijd uitzonderingen – zeer toegewijd zijn aan de organisatie waarvoor ze werken. Ze willen die dus beschermen. Ze willen – ze hanteren instinctief zeer hoge normen. En dus maken ze zich behoorlijk zorgen als ze tekortkomingen zien.

: Dat is ongelooflijk contra-intuïtief, omdat organisaties die mensen vaak zien als onruststokers, of als mensen die het anderen moeilijk maken, of die de boel vertragen, of nog allerlei andere dingen.

: Oké, nou, ik denk dat dat klopt. Maar het is echt interessant. Ik sprak vorige week met de commandant van het Britse leger en hij zei: “Weet je, we zien nu in dat deze mensen nuttig zijn, omdat ze dingen misschien eerder opmerken dan wij, en daar hebben we behoefte aan.” En ik hoorde precies hetzelfde van de CEO van een grote supermarktketen hier in het Verenigd Koninkrijk, die te maken had met een aantal ernstige boekhoudkundige problemen die leidden tot, je weet wel, herzieningen van de winstcijfers en dergelijke, en ook tot problemen rond de voedselkwaliteit. Dus ik denk dat een deel van wat er is gebeurd, is dat we zijn gaan inzien dat er in gevallen van opzettelijke blindheid bijna altijd mensen zijn die het al vroeg zien aankomen. Als we hen niet overhaast zouden ontslaan of het zwijgen opleggen, maar in plaats daarvan de kalmte en moed zouden hebben om naar hen te luisteren, zouden zij een werkelijk uitstekend vroegtijdig waarschuwingssysteem kunnen vormen.

: Ik denk dat dat een goede manier is om ernaar te kijken. Kunnen we het even over Enron hebben? Ik weet dat je je daar uitgebreid in hebt verdiept en er ook een toneelstuk over hebt geschreven. Ik weet dat het geen actueel nieuws is, maar eigenlijk is niets wat we op Farnam Street bespreken actueel nieuws. Het is een verhaal uit de bedrijfsgeschiedenis dat mij fascineert, zoals het eigenlijk voor iedereen zou moeten doen.

: Absoluut.

: Wat was volgens jou de kern van Ken Lay’s onwil om de realiteit daar onder ogen te zien en aan te pakken? Hoe is Enron bijvoorbeeld veranderd van een soort saai, stabiel bedrijf – bijna geschikt voor gepensioneerden – in de corrupte, agressieve machine die het uiteindelijk is geworden? En waarom denk je dat dit niet eerder is tegengehouden door iemand van binnen of van buiten het bedrijf?

: Ja, het is… Ik bedoel, ik zou hier uren over kunnen praten. Ik vind Lay een heel, heel interessant figuur. Mede omdat hij de zoon van een predikant is en uit een heel, heel arme achtergrond komt. Hij is, denk ik, echt een heel religieus persoon. En ik denk dat hij een heel sterk gevoel had dat hij moreel gezien een heel goed mens was. Nu weet ik dat dat absurd kan klinken. Maar ik denk — ik bedoel, ik heb zoveel mensen geïnterviewd die hem kenden, die Enron helemaal niet per se verdedigen, maar die hierover willen praten. Waaronder zijn predikant in Houston, die vol lof was over de inspanningen die Lay leverde om het openbaar vervoer in Houston op gang te brengen, zodat arme mensen naar hun werk konden komen.

: Dus, weet je, mijn theorie over Lay is dat hij zo vastberaden vasthield aan het beeld dat hij van zichzelf had als een goed mens, dat hij zich niet kon voorstellen dat zijn bedrijf slechte dingen zou kunnen doen. En ik heb hierover een lang gesprek gehad met Albert Bandura, want het hele levenswerk van Bandura draait natuurlijk om de mate waarin we over onszelf moeten nadenken – onszelf moeten zien als goede mensen. En we zullen onze levenservaringen zo interpreteren dat we dat beeld van onszelf als goed mens intact houden. En dus denk ik dat dat is wat er bij Lay aan de hand was. En natuurlijk is het ook belangrijk om te onthouden wat er gebeurt als iedereen zegt dat je de allerbeste bent die er ooit is geweest en ze je overspoelen met lof, rijkdom en eerbetoon. Dat is heel verleidelijk. Toch? Dus ik denk, ik denk dat dat verklaart waarom hij het niet zag. Het verklaart niet waarom het misging. Waarom ging het mis? Ik ben geneigd te geloven dat dat meer met Skilling te maken heeft dan met Lay, hoewel ik hem hier misschien wel te gemakkelijk van de haak laat.

: Weet je? Skilling geloofde duidelijk in het sociale darwinisme, en wel in extreme mate, en speelde absoluut in op de competitiedrang van de mensen binnen het bedrijf. En alles in de bedrijfscultuur was hierop afgestemd. Nu denk ik dat het ook zo is dat Enron vol zat met mensen die zich erg ongemakkelijk voelden bij wat er gaande was. En ik herinner me dat ik hierover met Sherron Watkins sprak en dat ze zei, weet je, het was – ik denk dat het met Skilling was dat ze besloten om een soort kerstshow van The Wizard of Oz op te voeren. Weet je, dat is bijna de duidelijkste aanwijzing die je je maar kunt wensen, toch?

: Ja.

: Dat je weet dat dit allemaal nep is. Er is dus sprake van een soort collectief bewustzijn. En ze zei ook iets heel interessants. Ze zei dat het haar was opgevallen dat veel mensen om haar heen flink in gewicht toenamen. En ze vroeg zich af welke leegte ze probeerden op te vullen. Met andere woorden, ze voelden min of meer dat er iets mis was en waren overdreven gedreven om zichzelf te troosten. En ze vertelde ook over, je weet wel, privégesprekken die ze met mensen had terwijl ze daar werkte, over, je weet wel, of dit ook in Duitsland was gebeurd? En dus denk ik, weet je, ik bedoel, Sherron valt natuurlijk op doordat ze daadwerkelijk het lef heeft gehad om er iets aan te doen.

: Maar ik denk — er zijn aanwijzingen dat heel, heel, heel veel mensen wisten dat het helemaal de verkeerde kant op ging. Nu denk ik dat je weet dat Skilling een heel intimiderend figuur was, behoorlijk – je weet wel, buitengewoon agressief. Dus als mensen bang zijn, wat in zo’n competitieve omgeving onvermijdelijk is, en ze enorme prikkels hebben om gewoon hun mond te houden en te presteren, dan zullen ze dat ook doen. Dat weten we.

: Wat kunnen we doen om een soortgelijk lot te voorkomen?

: Nou, dat is een geweldige vraag. Ik denk dat we ons er heel nederig van bewust moeten zijn hoe kwetsbaar ons gevoel voor goed en kwaad is. En je weet dat Stanley Milgram hier briljant over heeft geschreven. Hij vertelde hoe, wanneer we bij een organisatie gaan werken, onze morele focus in wezen verschuift van ‘een goed mens willen zijn’ naar ‘goed werk willen leveren’. En we gaan er impliciet vanuit dat goed werk leveren betekent dat we doen wat ons wordt opgedragen. En er zijn veel aspecten in ons organisatieleven die, zo je wilt, een soort speciale identiteit voor ons creëren. De persoon die je op het werk bent, is niet dezelfde als de persoon die je thuis bent. En die is waarschijnlijk ook niet helemaal in overeenstemming met de persoon die je bent op de golfbaan of, je weet wel, op het honkbalveld. Weet je, onze identiteiten zijn niet zo absoluut en vaststaand als we vroeger dachten. En dus moeten we heel alert zijn op hoe we veranderen in verschillende omgevingen en letten op wat we achterlaten en wat wordt versterkt. En het is – ik bedoel, ik denk dat het een heel moeilijk probleem is. Ik werk hier in Engeland aan een programma dat het Responsible Leadership Program heet, waar we heel hard samenwerken met topmanagers om hen bewust te maken van de gevaren die in het organisatieleven schuilgaan. Niet omdat organisaties slecht zijn, maar simpelweg omdat er organisaties zijn. Toch? En natuurlijk zijn sommige werkplekken gevaarlijker dan andere. Maar de aanname dat je gewoon, je weet wel, dat – de aanname die Ken Lay maakte, als je wilt: ik ben een goed mens en daarom kan niets wat ik doe slecht zijn. Dat is gewoon niet veilig.

: Ik denk dat dit een goed moment is om de discussie over Enron af te ronden.

: En dan krijgen we te maken met een Enron–

: Ik denk het wel. Ja, we moeten zeker een aflevering doen. We zouden die zaak kunnen ontleden.

: Dat weet ik. Maar het is echt grappig, want ik herinner me een gesprek met Frank Partnoy. Hij vertelde me dat hij destijds bedrijfsfinanciering doceerde aan de Universiteit van San Diego. En hij zei: „Weet je, de meeste studenten hebben er nog nooit van gehoord.”.

: O, wat jammer.

: En hij — we maakten een grapje, en hij zei: “Weet je, wat we nodig hebben, is een bureaukalender met zakelijke rampen,” (lacht), want anders vergeet iedereen het.

: Ja, en je bent er min of meer toe gedoemd om ze te herhalen.

: En we herhalen dit spul gewoon.

: Ja. Ik wil het even hebben over een misschien wat gevoelig onderwerp en wat meer overschakelen naar wat persoonlijke vragen. Het raakvlak tussen een aantal zaken waarover je veel hebt geschreven, lijkt nu op de voorgrond te treden: vrouwen op de werkvloer en dat concept van ‘opzettelijke blindheid’ waar we het over hebben gehad. Denk je dat de enorme lijst met voorheen niet-gemelde gevallen van seksuele intimidatie die nu aan het licht komt, een goed voorbeeld is van het feit dat mensen al die jaren de ogen hebben gesloten? En wat heeft het voor jou persoonlijk betekend om dit te zien gebeuren?

: Nou, dat is interessant. Het is absoluut een schoolvoorbeeld van opzettelijke blindheid. En in feite hebben mijn uitgevers naar aanleiding daarvan zojuist opdracht gegeven voor een bijgewerkte editie van het boek. (grinnikt) Weet je, en niet alleen daarom, want er zijn natuurlijk veel gevallen geweest, je weet wel, spraakmakende zaken die zich hebben voorgedaan sinds het boek uitkwam. Maar dit alles is eigenlijk gewoon een epidemie. Toch? Dus waarom? Ook voelde ik me een paar weken geleden op een gegeven moment erg ongemakkelijk toen mensen links, rechts en overal gewoon opstapten en ik… ik had het gevoel dat ik naar een opvoering van *The Crucible* zat te kijken. En ik sprak met een vriend van me die advocaat is en zei gewoon: “Wat is hier aan de hand? Weet je, het maakt me ongemakkelijk dat dit zo’n vaart krijgt.”

: En ze zei: “Nou, Margaret, deze mensen worden nu ontslagen omdat de bedrijven dossiers hebben bijgehouden. Ze wisten het allemaal. Maar zolang ze ermee weg konden komen, leverden deze zeer prominente mensen echte bedrijfswaarde op. En ze kunnen deze mensen heel snel ontslaan omdat ze over de informatie beschikken.”.

: O, dat is interessant. Daar had ik nog niet aan gedacht.

: Ik ook niet, en daardoor voelde ik me iets op mijn gemak, hoewel je weet dat er eigenlijk niets aan is waar iemand echt heel blij van zou moeten worden, behalve dan dat het nu misschien ophoudt of in ieder geval afneemt. Dus het eerste — je weet wel, het eerste hoofdstuk in *Willful Blindness* gaat over vooringenomenheid. En je weet natuurlijk dat we in een zakelijke omgeving leven die – door mannen voor mannen is opgebouwd naar hun eigen beeld, en die, niet verrassend, mannen bevoordeelt. En ik denk dat die concentratie van macht altijd gevaarlijk is. En ik denk dat iedereen bevooroordeeld is. De biologie suggereert dat iedereen bevooroordeeld is. En dus als je één groep hebt die in feite de macht in handen heeft en waarin iedereen bevooroordeeld is, krijg je wat economen ‘perverse uitkomsten’ noemen. Je kunt er ook op een andere manier naar kijken. Toen ik mijn eerste boek schreef over de carrières van vrouwen in het bedrijfsleven, dacht ik veel na over macht en — omdat —

: En de reden dat ik hierover nadacht, was omdat zoveel vrouwen tegen me zeiden dat ze het idee van macht niet echt aantrekkelijk vonden. En ik dacht altijd: “Echt? Hoe moeten we dan ooit iets voor elkaar krijgen zonder macht?” En ik denk dat ik tot de conclusie kwam dat het niet zo is dat vrouwen helemaal niet van macht houden, maar dat we er anders over denken. Zoveel van de zeer, zeer succesvolle vrouwen die ik interviewde voor dat boek en voor mijn tweede boek – Women On Top, dat gaat over de opkomst van vrouwelijk ondernemerschap – zagen macht als het in goede banen leiden van zaken, de kracht om mensen bij elkaar te brengen om gezamenlijk te doen wat ze alleen niet zouden kunnen. Ik denk dat er nog een ander concept van macht bestaat, namelijk dat van dominantie. En ik denk dat dat precies het soort macht is dat vrouwen zeiden te verwerpen. En ik denk dat er zeker veel organisaties en bedrijfsculturen zijn waar macht draait om overheersing. En in die omgevingen is het soort intimidatie en pesterijen dat we hebben gezien mogelijk. En je weet dat intimidatie een misbruik van macht is; het gebeurt omdat mensen macht over anderen hebben.

: Denk je dat er een blijvende verandering op komst is?

: Ik weet het niet. Ik denk — ik heb eigenlijk twee vragen. De eerste is: zal het allemaal wel overwaaien en zal iedereen dan denken: „O, godzijdank, dat is voorbij, we kunnen weer gewoon verdergaan zoals altijd, wat dat ook moge zijn.” En ik heb nog een tweede vraag, namelijk: zal dit ook doorwerken naar de lagere lagen? Ik herinner me namelijk dat ik een jonge vrouw interviewde die in een autoshowroom werkte en sprak over seksuele intimidatie. Weet je, dit is dus geen beroemde jonge vrouw die op een onbekende plek voor een onbekende baas werkt, en mijn vraag is: zal haar leven, haar werkleven, beter worden? Want als dat niet zo is, dan is dit niet goed genoeg. Oké. En ik weet het echt niet. Ik bedoel, het voelt zeker zo, en ik weet dat iedereen zegt dat het aanvoelt als een echte ommekeer. En ik zou heel graag willen denken dat dat zo is, maar ik denk dat er meer nodig is dan alleen het ontslaan van mensen om een blijvende impact te hebben. Er is niet alleen die negatieve houding van ‘laten we dit uit de weg ruimen’ nodig. Er is ook een positieve benadering nodig: wat is het concept van macht dat in de plaats komt? En of dat voet aan de grond zal krijgen, weet ik niet. En in hoeverre dit eigenlijk verplaatsingsgedrag is, omdat sommige mensen aan de macht niet kunnen worden verwijderd. Ik weet het niet. Ik hoop echt dat het het begin markeert van iets heel anders. Maar het is veel te vroeg om daar iets over te zeggen.

: Ik deel je hoop.

: Ja. Ik bedoel, het is, weet je, het is gewoon ongelooflijk dat vrouwen naar hun werk gaan en onderbetaald worden en fysiek worden geïntimideerd, snap je? En mensen zeggen dan: „Nou, het maakt voor mannen echt een verschil als ze dochters hebben, weet je, dan nemen ze dit soort dingen serieus.” En dan denk ik bij mezelf: nou, herinneren ze zich dan niet – ook maar één van hen – dat ze allemaal een moeder hadden? (lacht).

: Ja.

: Ik bedoel, echt, weet je, die — je weet wel, het idee dat we het eigenlijk niet helemaal begrepen en dat we dochters hadden, dat komt op mij gewoon heel zwak over. Maar het is duidelijk dat — het is duidelijk dat we heel, heel, heel erg gevangen zitten in onze vooroordelen. Ik herinner me dat Satya Nadella vertelde over, je weet wel, die vreselijke blunder die hij maakte op de Grace Hopper-conferentie voor vrouwen in de IT, toen hem werd gevraagd naar de loonkloof tussen mannen en vrouwen. En een jaar later had hij het er nog steeds over — hij vertelde nog steeds hoezeer die terugslag hem de ogen had geopend en hoe zijn moeder en zijn vrouw tegen hem hadden gezegd: ‘Had je dan niet gezien hoe moeilijk het voor hen was geweest? Weet je, Nadella is een heel bedachtzaam, gevoelig mens en op de een of andere manier was dit aan hem voorbijgegaan, wat suggereert dat we heel, heel erg gevangen zitten in onze eigen vooroordelen.

: Hopelijk kunnen we mensen helpen een stap terug te doen en wat meer perspectief en context te krijgen in de zin dat we over sommige van deze dingen kunnen leren met een blijvende progressie.

: Dat hoop ik zeker. Dat hoop ik zeker.

: Wat zijn de belangrijkste dingen die je tijdens je loopbaan hebt geleerd en die door anderen misschien niet altijd op waarde worden geschat?

: O jee. Wat heb ik geleerd? Heb ik überhaupt iets geleerd? (lacht) Natuurlijk, ergens wel. Ik bedoel, het lastige aan leren – als het tenminste iets waard is – is dat het gewoon een deel van jezelf wordt en dat je dan vergeet dat je het niet altijd hebt gehad. Toch? Het is net alsof we ons moeilijk kunnen herinneren hoe het leven was voordat we konden lezen. Ik denk dat het zeker heel fundamenteel is om argumenten of tegenstand niet persoonlijk op te vatten. Ik denk dat het heel fundamenteel is om het besef met me mee te dragen dat ik altijd ongelijk kan hebben. Weet je, er is gewoon die geweldige vraag: als ik het bij het verkeerde eind had, wat zou ik dan zien? Dat zit nu echt in mijn bloed. En dat komt deels doordat – doordat er momenten zijn geweest waarop ik het bij het verkeerde eind had. Ik denk dat er iets is waar ik heel veel mee heb geworsteld, en ik denk dat veel mensen dat doen, namelijk: wanneer zet ik echt mijn hakken in het zand en wanneer laat ik dingen los? Om dat concreet te maken: er was een tijd dat ik een gigantische wereldwijde coproductie voor de BBC produceerde. En dat was om allerlei redenen, weet je wel, logistiek gezien belachelijk ingewikkeld. Het omvatte onder andere een aantal live-uitzendingen vanuit de thuisstudio’s. En ik had nog nooit in mijn leven een live-uitzending gedaan, terwijl ik over het algemeen juist dol ben op dingen die moeilijk zijn en die ik nog nooit eerder heb gedaan. Maar bovenop alle andere programma’s die ik produceerde, was dit gewoon veel, veel te veel. En ik herinner me dat ik naar mijn toenmalige baas ging en zei: “Ik heb geen expertise. Ik heb geen ervaring. Ik denk niet dat dit bij mijn sterke punten past. Ik ga helemaal ten onder aan de tien andere programma’s waarvoor ik verantwoordelijk ben. Ik heb hulp nodig.” En hij sloeg zijn arm om mijn — hij sloeg zijn armen om mijn schouders en zei: “Margaret, het enige probleem dat je hebt, is dat je gewoon niet zelfverzekerd genoeg bent.”

: En ik dacht: “Nou, ik denk dat hij gelijk heeft. Ik bedoel, ik ben niet zo zelfverzekerd. Dus misschien lukt het me wel.” En om maar meteen met de deur in huis te vallen: dit is een van de slechtste programma’s die ooit op de BBC zijn uitgezonden. Het was echt een ramp. Als ik erop terugkijk, denk ik dat hij ongelijk had om dat te zeggen en niet te luisteren naar wat ik te zeggen had. Maar ik had hem dat niet moeten laten doen. Ik had moeten zeggen: “Nee, eigenlijk kan ik dit niet. Ik zit gewoon aan mijn limiet. Nee.” En dus, weet je, ik denk dat dat heel moeilijke beslissingen zijn om te nemen. Vanaf welk punt is het een ambitieus doel en vanaf welk punt is het waanzin? Dus weet je – dus – dus ik denk – ik denk dat dat iets is wat ik op de harde manier heb geleerd. Ik bedoel, we leren dingen altijd, weet je, op de harde manier.

: Hebt u een proces voor reflectie op uw mislukkingen dat u in staat stelt ervan te leren?

: Nou, ik denk niet dat ik een vaste werkwijze heb. Ik ben heel, heel erg geïnteresseerd in fouten. En ik ben altijd bereid om ze te erkennen als ze zich voordoen, deels omdat ik wil dat de mensen met wie ik werk het gevoel hebben dat het volkomen veilig is om dat te doen. En dat zullen ze pas doen als ze zien dat ik het ook doe.

: Juist.

: Dus ik denk dat, omdat ik al — ik heb al geruime tijd het gevoel dat ik het heel gemakkelijk vind om tegen mezelf te zeggen: “Wauw, daar heb je het echt verprutst, Margaret.” En dan ga ik vrij snel zitten en probeer ik na te denken: “Oké, hoe is dit gebeurd?” Laten we dus niet zeggen dat het toeval was. Misschien was het toeval, maar laten we aannemen dat het geen toeval was. Wat waren de gebeurtenissen die hieraan voorafgingen en die ervoor zorgden dat dit gebeurde? En kunnen sommige van die dingen worden veranderd?

: En soms weet je dat het antwoord is: nee, eigenlijk ging alles goed, je hebt het gewoon verprutst. (grinnikt) Maar meestal zie je wel, weet je, dat er gewoon — er was geen ruimte voor fouten, er was niet genoeg ruimte voor fouten, of ik was te hard bezig om iedereen tevreden te stellen, of ik heb bepaalde vroege waarschuwingssignalen over het hoofd gezien, of — Weet je, de klassieke fout die ik meer dan eens heb gemaakt, was dat ik dacht dat ik het voor minder geld kon doen dan mogelijk was, of dat ik het met minder middelen kon doen dan mogelijk was. Dus ik denk, weet je, ik ben niet geneigd om dit als een oordeel over mijzelf te zien. Dit is Margaret. Ben je een goed mens of niet? Ik ben geneigd te denken: wat kun je hiervan leren?

: Ik denk dat dat een goede manier is om ernaar te kijken.

: En weet je, ik heb heel veel geluk gehad, want mijn belangrijkste investeerder zei ooit: “Weet je, Margaret, ik vind het niet erg als je fouten maakt. Ik word alleen wel ontzettend boos als je dezelfde fout twee keer maakt, want dan blijkt dat je niet goed hebt opgelet.” En dat vond ik geweldig. Dus zei ik: “Oké, ik beloof je dat ik elke keer andere fouten zal maken.” (lacht).

: Dat is een mooie belofte. Wat voor soort boeken lees je? Wat ligt er op dit moment bijvoorbeeld op je nachtkastje?

: O, wauw. Van alles en nog wat. Ik lees fictie in de zomer of als ik niet aan het schrijven ben. Ik bedoel, ik lees vooral in de zomer fictie omdat ik denk dat het gewoon goed voor me is en goed voor mijn hersenen. Ik probeer even na te denken, ik kijk rond in mijn kantoor. Wat lees ik ook alweer? Ik lees momenteel een boek met de titel *The Curse of History*. *Analogies at War* is een ander boek dat ik aan het lezen ben. Dus ik lees momenteel best veel geschiedenisboeken. En ik lees altijd veel geschiedenis, dat mag je wel zeggen. Er ligt een boek over Thomas Beckett op mijn bureau. Dus ik lees veel geschiedenis. Ik lees veel fictie. Ik lees behoorlijk wat poëzie. Ik lees behoorlijk wat kunstgeschiedenis. Ik lees heel, heel weinig zakelijke boeken.

: Is het altijd al zo geweest, of is dat pas zo geworden naarmate je ouder bent geworden?

: Ik denk dat het altijd al zo is geweest — op die manier. Ik lees veel biografieën. Ik kijk vanuit mijn kantoor naar een fantastische dubbele biografie over Mary Wollstonecraft en Mary Shelley, een moeder en dochter. Ja, ik bedoel, ik — ik lees wel af en toe zakelijke boeken, maar heel weinig.

: Hoe pak je het lezen van een boek aan? Ben je iemand die het boek oppakt en het in één ruk van begin tot eind doorleest? Blader je er af en toe doorheen? Kijk je naar de inhoudsopgave? Hoe neem je het boek eigenlijk tot je?

: Nou, dat hangt ervan af. Als ik het lees in het kader van mijn werk, ga ik er vrij snel doorheen; meestal lees ik het dan op mijn iPad en maak ik er heel zorgvuldig aantekeningen in. Als ik het niet met een specifiek doel voor ogen lees, doe ik dat op een veel ontspannendere manier en stop ik ermee als het me niet bevalt. Ik hecht veel waarde aan de manier waarop dingen geschreven zijn. Ik geloof dat ik een paar maanden geleden het boek *The Mandibles* van Lionel Schriver aan het lezen was en dat het me even deed stilstaan, omdat er gewoon een prachtige zin in stond. En ik dacht: “O, wauw!” Wauw, dit is echt goed geschreven.’ (grinnikt) Dus ik let op de een of andere manier onbewust op dat soort dingen.

: Ik lees best veel van overleden schrijvers. Dus ik lees veel 19e-eeuwse fictie en fictie uit het begin van de 20e eeuw. Ik lees veel oude boeken. Ik bedoel, weet je, een paar maanden geleden las ik Kennedy’s *Profiles in Courage*, en dat was helemaal niet wat ik ervan verwacht had. Ik vind het heel interessant, weet je, hoeveel geweldige dingen er zijn waarvan we denken dat we weten wat ze zijn, maar we hebben het mis. (grinnikt) Hetzelfde gebeurde toen ik *When Prophecy Fails* las, het prachtige boek van Festinger waarin hij de theorie van cognitieve dissonantie introduceert. En het is – ik bedoel, ik vind het eigenlijk best hilarisch om te lezen, want het is duidelijk een wetenschappelijk werk, maar de hele situatie is zo absurd dat het contrast tussen de academische schrijfstijl en deze waanzinnige situatie onbedoeld hilarisch is. Snap je?

: Ja.

: En ik lees zeker wat ik beschouw als car crash business boeken. Je weet wel, boeken over bedrijven die fout gaan. En ik lees enkele boeken over, je weet wel, soort van happy end business boeken. Dus American Icon vond ik erg leuk over de ommekeer bij Ford.

: Dat was een goeie.

: Ja, ik vond het echt een goed boek. En het was heel boeiend, want ik was vorige week bij Ford en toen ik daar met mensen sprak en nadacht over wat er tussendoor allemaal gebeurt, weet je, dat helpt echt. En het gesprek dat ik had – dat ik had met Frank Partnoy over, je weet wel, de ‘Business Catastrophe’-bureaukalender, kwam vooral voort uit het feit dat we allebei betreurden hoe weinig gevoel voor geschiedenis zakenmensen vaak hebben en – en dat geschiedenis bijna nooit wordt onderwezen op business schools. Het zijn de praktijkcases of de casestudies waarvan je de afloop al kent en die daardoor impliciet en structureel voorbestemd lijken. En ik vind gewoon dat het heel belangrijk is om een idee te hebben van het bredere verhaal.

: Daar ben ik het mee eens. Je hebt een afwisselend leven geleid. Je hebt je in de loop der tijd met zoveel verschillende dingen beziggehouden. Zat daar een groter plan achter, of ging je gewoon stap voor stap te werk?

: (lacht)

: Wat zou u zeggen tegen een jongere die in uw voetsporen wil treden?

: Nou, absoluut niet — absoluut geen grootse visie. Helemaal niets. Ik bedoel, ik heb zeker met heel veel dingen geëxperimenteerd. Ik denk dat mijn advies aan mijn kinderen is: probeer dingen uit. Probeer dingen uit en wat je ook gaat proberen, probeer het te doen met de — met mensen die het op een heel hoog niveau doen. Probeer dus gewoon samen te werken met mensen waarvan je denkt dat ze echt serieus zijn in wat ze doen. Dus ga niet zomaar wat doen. Als je het gaat doen, doe het dan met de allerbeste mensen die je kunt vinden. Want zelfs als je dan besluit: ‘Eigenlijk is dit toch niets voor mij’, dan heb je in ieder geval kennisgemaakt met denken of handelen van topkwaliteit.

: Ja.

: En dat is gewoon altijd interessanter. Ik bedoel, het is interessant omdat toen ik… mijn beide kinderen gingen hier in Engeland naar school, een school die bekendstaat als een werkelijk uitmuntende muziekschool, maar ze hadden geen muziekspecialisatie. En wat interessant was – en dat vertelden ze me zelf – is dat de muziek op school zo uitmuntend is dat je er gewoon een idee van krijgt wat uitmuntendheid is.

: Juist.

: En ik vond dat een heel goede manier om het te zeggen.

: Het is echt heel verhelderend, ja.

: Ja. Dus ik zou zeggen: probeer dingen uit, maar probeer ook alles wat je maar kunt vinden. En draag zoveel mogelijk bij, dus wees gul. Wees nieuwsgierig, wees betrouwbaar. Ik denk dat betrouwbaarheid de meest ondergewaardeerde eigenschap is. Als je zegt dat je iets gaat doen, doe het dan ook, wat er ook gebeurt.

: Ja.

: Probeer interesse te tonen in andere mensen, want ze zijn allemaal interessant; wie ze ook zijn, ze zijn interessant. Het is aan jou om te ontdekken wat er interessant aan hen is, maar het zit er ergens wel in.

: Dat zeg ik altijd tegen mijn kinderen: je kunt van iedereen iets leren. Het is jouw taak om als een soort speurneus te werk te gaan en uit te zoeken of te ontdekken wat dat dan is.

: Ja, dat is vast het leukste aan wat je nu doet: dat je geweldige gesprekken met mensen kunt voeren.

: Ja, en daar draag je zeker aan bij.

: Ja, maar daar werk je ook aan mee, weet je.

: Bedankt. Ja. Waar kunnen mensen meer over je te weten komen?

: Mijn website is gewoon www.mheffernan.com en dat is de beste plek om te kijken.

: Geweldig. Dank je, Margaret, zo veel -

: — de komende negen maanden zul je heel veel over mij te weten komen, want ik geef geen lezingen meer, zodat ik me volledig kan concentreren op het schrijven van iets anders.

: Nou, ik kijk uit naar wanneer dat uitkomt.

: Ik ook.

: Heel erg bedankt dat je op The Knowledge Project wilde komen. Dit was een absoluut geweldig gesprek.

: Nou, ik heb ervan genoten en — en Adam zei al dat ik dat zou doen. Dus ik waardeer het dat je hier tijd voor hebt vrijgemaakt en zulke geweldige vragen hebt gesteld, want ik denk vaak dat het veel meer moeite kost om een goede vraag te bedenken dan om een goed antwoord te bedenken.

: Ik weet niet of dat klopt, maar we proberen in ieder geval interessante vragen te bedenken die we aan mensen kunnen stellen en die we nog niet eerder in hun interviews hebben gehoord. En het proces dat we voor de podcast volgen, is erg arbeidsintensief en tijdrovend, gezien de hoeveelheid werk die we in een aflevering steken.

: Hmm, maar voorbereiding is alles, toch? Of niet soms? Het hoeft niet per se zo te lopen als je denkt, maar als je goed voorbereid bent, gebeuren er volgens mij wel interessantere dingen.

: Ik ben het daar als 100% mee eens, en daarom doen we eigenlijk wat we doen. Ik snap niet hoe mensen om de twee weken een show kunnen uitbrengen, terwijl wij op dit moment al moeite hebben om er één per maand voor elkaar te krijgen.

: Maar het hangt er toch van af wat je belangrijk vindt, nietwaar? Wil je heel veel dingen doen, of wil je één ding echt goed doen?

: Oh, precies. Ja.

(muziek)

: Hé, jongens, hier is Shane weer. Nog een paar dingen voordat we afronden. De aantekeningen bij de aflevering van vandaag vind je op FS.blog/podcast. Daar vind je ook informatie over hoe je een transcript kunt krijgen. En als je graag wekelijks een e-mail van mij wilt ontvangen vol met allerlei stof tot nadenken, ga dan naar FS.blog/newsletter. De nieuwsbrief bevat alle interessante dingen die ik deze week op internet heb gevonden en die ik heb gelezen en gedeeld met goede vrienden, boeken die ik aan het lezen ben, en nog veel meer. Tot slot: als je deze of een andere aflevering van The Knowledge Project leuk vond, overweeg dan om je te abonneren en een recensie achter te laten. Elke recensie helpt ons om de show te verbeteren, ons bereik te vergroten en onze boodschap met meer mensen te delen, en het kost maar een minuutje. Bedankt voor het luisteren en voor je bijdrage aan de Farnam Street-community. (muziek)

Automatisch audio naar tekst omzetten met Sonix