Tam Transkript: İşbirliği ve Rekabet - The Knowledge Project

İşbirliği ve Rekabet - The Knowledge Project

: (müzik) Farnam Street’in “The Knowledge Project” adlı podcast’ine hoş geldiniz. Ben sunucunuz Shane Parrish; Farnam Street blogunun küratörüyüm. Bu blog, başkalarının halihazırda keşfettiği en iyi şeyleri ustalaşmaya odaklanan bir çevrimiçi topluluktur. "The Knowledge Project", daha az zamanda daha fazla şey öğrenmek, daha iyi kararlar almak ve daha mutlu ve anlamlı bir hayat sürmek için kullanabileceğiniz çerçeveleri ortaya çıkarmak amacıyla ilginç insanlarla sohbet ettiğimiz bir programdır. Bugün programımızın konuğu Margaret Heffernan. Beş şirketin eski CEO'su olan Heffernan, insan düşünce kalıplarının bizi nasıl yanlış yönlendirdiğini öğrenmiştir. Heffernan, şirketlerin ve onları yöneten kişilerin bariz gerçekleri ve bunun sonuçlarını neden görmezden geldiklerini inceleyen Willful Blindness adlı kitabın yanı sıra, küçük değişikliklerin nasıl muazzam bir etki yaratabileceğini ele alan Beyond Measure adlı kitabın da yazarıdır. Sohbetin keyfini çıkarın. (müzik)

: Başlamadan önce, sponsorumuzdan kısa bir mesaj var.

: Bu bölüm, Inktel tarafından sunulmaktadır. Her işletmenin öne çıkmak ve rekabet avantajı elde etmek için mükemmel bir müşteri hizmetine ihtiyacı vardır. Ancak pek çok işletme, müşterilerine birinci sınıf bir müşteri hizmeti sunma konusunda zorluklar yaşamaktadır. Inktel Çağrı Merkezi Çözümleri, tüm müşteri hizmetleri ihtiyaçlarınız için anahtar teslimi bir çözümdür. Inktel, müşteri hizmetleri temsilcilerini, işletmenizi neredeyse sizin kadar iyi tanıyacak ve markanızı oluşturmanıza yardımcı olacak şekilde eğitir. Bir çağrı merkezini yönetmek karmaşık, pahalı ve zaman alıcı bir iş olabilir; üstelik bunu yine de başarılı bir şekilde yapamayabilirsiniz. Bu nedenle, birçok önde gelen şirketin yaptığı gibi, müşteri hizmetleri ihtiyaçlarınızı, çağrı merkezi ihtiyaçlarınızı karşılamada uzmanlaşmış bir iş ortağına devredin. Inktel, şirketinize telefon, e-posta, canlı sohbet ve sosyal medya dahil olmak üzere her türlü iletişim kanalını sunabilir. Bu podcast’in dinleyicisi olarak, Inktel.com/shane adresine giderseniz $10.000’e kadar indirimden yararlanabilirsiniz. Adres, I-N-K-T-E-L nokta com eğik çizgi Shane.

: Hoş geldin, Margaret.

: Teşekkür ederim.

: Öncelikle, küçük değişikliklerin nasıl büyük değişikliklere yol açtığını ele alan *Beyond Measure* adlı bir kitap yazdınız. Amazon’daki bir yorumcu şöyle demişti: “Bu kitap, sadece performansı ve sonuçları değil, aynı zamanda tüm çalışanların hem bireysel hem de kolektif deneyimlerini iyileştirmek amacıyla çalışma ortamının nasıl dönüştürülebileceğine dair somut ve anlamlı örneklerle dolu.” Şöyle başlayayım: Çok çeşitli kuruluşlarda en büyük farkı yaratan en küçük değişikliğin ne olduğunu öğrenmek isterim.

: Sanırım benim için en kolay anlatabileceğim örnek, şirketlerimden birinde gerçekleştirdiğim deneyimdir. Bildiğiniz gibi hayatımın büyük bir kısmını İngiltere’de geçirdim, ancak 1994 yılında ABD’ye taşındım. Kocam Harvard’da bir göreve atandı. Biraz etrafa baktıktan sonra, bir risk sermayesi şirketi için teknoloji şirketlerini yönetmeye başladım. Yönettiğim ilk şirkette, beklendiği gibi, her türden olağanüstü ve harika insanları işe aldım ve onlara çözmeleri için her türlü zor problemi verdim. Gözlemim şuydu: Herkes işe geliyordu, çok gayretle çalışıyordu ve sonra tekrar evine gidiyordu. En çok hatırladığım şey, bunun pek doğru gelmemesiydi. Benim “neşeli bir uğultu” olarak tanımladığım türden bir atmosfer yoktu. Ve kesinlikle İngiltere’de yönettiğim şirketlere benzemiyordu. Bunun üzerine düşündüm ve neyin yanlış olduğunu anlamaya çalıştım. Acaba bunun sebebi, burasının İngiltere değil ABD olması ve şirketlerin farklı olması mıydı? Ama bana her şey biraz fazla görev odaklı, biraz fazla taktiksel gelmişti. Ve ben… İngiltere’deki şirketlerimden en çok hatırladığım şey, iş gününün sonunda ya da özellikle cuma günleri, insanların pub’a gidip Londra’nın korkunç trafiğinin yatışmasını beklemeleriydi.

: Doğru.

: Ve düşündüm ki, “Eh, burası Boston ve biliyorsun, yılın yaklaşık sekiz ayı kış geçiyor, herkes araba kullanıyor ve hiç pub yok. Yani bu kesinlikle bir seçenek değil.” (kıkırdar) Sonra da “Ne olacak ki?” diye düşündüm. Cuma günü Hoppus’ta herkese işlerini bırakmalarını söyleyeceğim ve her hafta üç kişi bize kim olduklarını ve neden burada olduklarını anlatacak.

: Ve gerçekten de son derece garip bir durumdu, bunu söylemeliyim çünkü her şey çok hantal hissettiriyordu; ama dürüst olmak gerekirse çaresiz kalmıştım ve başka ne yapabileceğimi bilmiyordum. O yüzden dedim ki, ne olacak ki, hadi bunu bir deneyelim. Dürüst olmak gerekirse, mühendisler çoğunlukla PowerPoint sunumları yaparken, pazarlama ekibi ise daha çok stand-up komedi gösterisi yapıyordu. Ancak bu, insanların birbirlerine işlevleri açısından bakmalarını engelledi ve birbirlerini insan olarak görmeye başlamalarını sağladı. Bu, insanların birbirleriyle ilişki kurma, konuşma ve yemekhanede sohbet etme, hatta bazen birlikte sinemaya gitme ya da hafta sonları buluşma gibi davranışlarında kesinlikle dönüştürücü bir etki yarattı. Ve bu oldukça ilginçti çünkü yıllar, yıllar sonra Boston’da bir İK konferansında bu konudan bahsediyordum. Ve benim haberim olmadan eski çalışanlarımdan biri de aslında o konferansta bulunuyordu. Soru-cevap oturumunda o da elini kaldırdı ve şöyle dedi: “Ben de oradaydım. Bu kesinlikle dönüştürücü bir deneyimdi.” Ve bu oturumların neredeyse her ayrıntısını hatırlıyordu. Yani bence bu, olabildiğince basit bir şey. Ama bu, insanların birbirlerini unvanlar, sadece görevler, uzmanlar ya da kesinlikle rakipler olarak değil, insan olarak görmelerini sağlamak için yaptığım, oldukça basit ama etkili bir girişimdi; kısacası, bugün sosyal sermaye oluşturmak olarak adlandırabileceğim bir şeydi.

: Zamanımızın büyük bir kısmını birlikte geçirdiğimiz insanlarla insani bir bağ kurduğumuzda, neden iş yerimizle daha uyumlu, daha üretken ya da daha mutlu olduğumuzu düşünüyorsunuz?

: Şey, bence temel nokta şudur: Herhangi bir organizasyonda, bilirsiniz, örgütsel yaşamın temel dayanağı, birlikte hareket ettiğinizde tek başınıza yapabileceğinizden daha fazlasını başarabileceğinizdir. Ancak bu, ancak insanlar birbirleriyle bağlantılıysa işe yarar. Gerçekten işe yaraması için birbirlerine güvenmeleri ve birbirlerine yardım etmeleri gerekir. Ve bu kendiliğinden gerçekleşmez; hatta ben, insanların büyürken başlarına gelen pek çok şeyin, başlangıçta bunu doğal bir şekilde yapsalardı bile, zamanla nasıl yapılmayacağını öğrendiklerini uzun uzadıya savunmuşumdur. Bunun yerine birbirlerini rakip ve rekabetçi olarak görmeyi öğrenirler. Dolayısıyla, organizasyonel yaşamdan ancak insanlar birbirlerinin yanında kendilerini güvende hissetmeye, birbirlerine güvenmeye ve birbirlerine yardım etmek istemeye başladıkları ölçüde gerçek anlamda fayda sağlayabilirsiniz.

: Ve bu günlerde bu konuyu düşünürken – ki bu hiç de şaşırtıcı değil – bunu bir ağ olarak görüyorum. Ve bence kuruluşun tüm kolektif bilgisi bu ağ üzerinden akıyor. Bu akışı engelleyen ise güvensizlik, rekabet ya da diğer insanların neye ihtiyaç duyduğunu bilmemektir. Dolayısıyla, insanlar ne kadar açık ve cömert olursa ve bilgi o kadar hızlı akarsa, çözülmesi gereken sorunu o kadar çabuk bulur. Ancak insanlar arasındaki tüm mesafeler, tüm güvensizlik ya da sadece insanların kim oldukları ve nelere önem verdikleri konusundaki bilgisizlik, bu akışı yavaşlatır.

: Sizce pek çok kuruluş, teşvik sistemleriyle farkında olmadan rekabet ortamı yaratıyor mu? Ya da bu durum nasıl ortaya çıkıyor? Bir kuruluşu tek bir bütün olarak düşündüğünüzde hedefler birbirine çok benziyor, ancak bunu alt birimlere ayırdığınızda belki de birbiriyle rekabet eden ya da çelişen hedeflerle karşılaşıyorsunuz.

: Evet.

: Sizce kuruluşlar neden bu tür rekabetler geliştiriyor?

: Şey, bence birkaç şey var. Yani bence bir nevi “ihmal günahları” ve “eylem günahları” var. Başka bir deyişle, bazıları kendiliğinden olurken, bazıları da ne yazık ki kasıtlı olarak gerçekleşir. Kasıtlı olanlar ise, kesinlikle şununla ilgilidir: Dışarıda, bir organizasyon içinde ne kadar çok kişi rekabet ederse, o organizasyonun o kadar akıllı ve iyi olacağına inanan liderler var. Darwin’i oldukça çarpıcı bir şekilde yanlış yorumluyorlar.

Ve biliyorsun Darwin, Darwin’in bir sosyal Darwinist olduğuna dair hiçbir kanıt yok. Ayrıca zorla sıralama gibi sistemler de uygulamaya koydular. Zorla sıralama ise aslında herkesi birbirine düşman ediyor. Unutma ki, özellikle ABD’de — ABD’de ve dürüst olmak gerekirse İngiltere’de de — çoğu insan rekabetçi eğitim sistemlerinden geliyor. Belki de çok rekabetçi, baskıcı ebeveynleri olmuştur. Biliyorsun ki, ABD’de iş dünyası için en yaygın metaforlar rekabetçi sporlarla ilgilidir. Dolayısıyla, istesen de istemesen de şirketlere çok fazla rekabetçi zihniyet giriyor. Buna zorla sıralama ve hiyerarşiler gibi sistemleri de eklediğinde, kaçınılmaz olarak statü yarışlarını kışkırtmış olursun. Ve tüm bunların anlamı şudur: Eğer sana yardım edersem, sen daha iyi sonuçlar elde edebilirsin; bu da dolaylı olarak benim daha kötü durumda kalacağım anlamına gelir. Yani, bu konuyu düşünürken kendimi iyi hissetmiyorum; eğer kendimi tehdit altında veya endişeli hissediyorsam, sana yardım etmeyeceğim. Belki de sorununuzu çözmenize yardımcı olabilecek kişiyi ya da ürününüzü geliştirmenize yardımcı olacak bilgiyi tam olarak biliyor olabilirim. Ancak şirket kültürü içinde var olan hem örtük hem de açık rekabet türleri nedeniyle bunu yapmakta oldukça isteksiz olabilirim. Ve bence ne kadar “hepimiz aynı gemideyiz” ya da “birbirimize yardım etmeliyiz” derseniz deyin, rekabetin kaynaklarının nereden geldiğini çok dikkatli bir şekilde düşünmeniz gerekir. Ve insanların birbirleriyle rekabet etmek yerine birbirlerine yardım etmelerinin avantajlı hale gelmesi için ne yapabilirim?

: Buna tepki olarak pek çok kuruluş, büyük bir etki yaratmak için köklü bir değişim gerçekleştirmeleri gerektiğini düşünüyor gibi görünüyor. Sizin savınızın bir kısmı şudur: Biliyorsunuz, neredeyse her hafta iş dünyası haberlerinde gördüğümüz tüm bu büyük çaplı yeniden yapılanmaları düşünüyorum. Ve savınızın bir kısmı da, durumun mutlaka böyle olmadığı yönündedir.

: Şey, veriler çoğunun işe yaramayacağını gösteriyor. İnsanlar tabii ki siloları düşünürler, bu yüzden kelimenin tam anlamıyla duvarları yıkarlar, ki bence bu biraz komik. (kıkırdar) Yani duvarları yıkarlar, bir sürü kanepe alırlar ve sonra işlerini bitirdiklerini sanırlar. Ve bu gerçekten ilginç; birkaç yıl önce büyük bir çok uluslu kimya şirketiyle çalışmıştım ve onlar da tam olarak bunu yaptılar. Ve iki şey oldu. Birincisi, onlar gerçekten hayatımda gördüğüm en acımasız rekabet kültürlerinden birine sahipler.

: Ve bu durum hiç değişmedi. Aslında insanlar daha da içine kapanmıştı çünkü artık güvende olabilecekleri ve güvendikleri birkaç kişiye karşı cömert davranabilecekleri ofisleri bile kalmamıştı. Bir diğer konu da, işletme müdürünün bana itiraf ettiği gibi, aslında gerçekte — bilirsiniz, işbirliğine sözde önem veriyorlardı, ama bunu yapmalarının asıl nedeni gayrimenkul maliyetlerinden büyük bir tasarruf sağlamaktı. Bu yüzden bence, bilirsiniz, bence pek çok — bu tür yeniden yapılandırmaların çoğu, stratejikmiş gibi gösterilse de aslında stratejik değil. Ayrıca bu yeniden yapılanmalarda, asıl önemli olanın aslında insanlar arasındaki sosyal bağlar olduğunu göz ardı eden pek çok örnek var. Bunu çözmek için bir servet harcamak gerekmez, ancak zaman alacaktır. Ve bunun bir iş meselesi olarak neden önemli olduğunu insanların anlaması gerekecektir. Hepimizin birdenbire Kız İzci ya da Erkek İzci haline geldiğimizden söz etmiyorum. İnsanların, bir kültürü gerçekten değiştirecek kritik davranışların ne olduğunu anlamaları gerekiyor; ki bu, sonuçta muazzam derecede zor bir iştir.

: İnsanların kültürü değiştirmek için yaptıkları ve olasılığı artıran şeyler nelerdir? Sanırım MBA yaparken bir yerde bir kültürü değiştirme olasılığının 5%'nin altında olduğunu okumuştum. Ancak insanların yapabilecekleri şeyler olmalı ki bu da olasılıkları artırsın.

: Evet. Şey, bence — bence bu çok — yani tabii ki kimi işe aldığınız gerçekten önemli. Onlara, istediğiniz davranış türleri konusunda verdiğiniz mesajlar da gerçekten önemli. Bence cömertliği takdir eden eleştirel düşünen insanlara sahip olmak bir iş özelliğidir. Bu, sadece iş dışı zamanlar için saklayacağınız bir şey değildir. (kıkırdar) Bence bu gerçekten temel bir şey. Biliyorsunuz ki — eğer işbirliğinin değerinin yetenek ve yaratıcılığın bir araya gelmesi veya birleşmesinde yattığına gerçekten inanıyorsanız, o zaman insanların birbirlerine yardım etmeye gerçekten hazır oldukları bir ortama sahip olmanız gerekir. Ve insanlar, ihtiyaç duyduklarında kendilerine de yardım edileceğini hissederlerse, birbirlerine yardım etmeye gerçekten hazır olurlar. Ve eğer, aşırıya kaçmadan ama saygılı bir şekilde, katkınız karşılığında biraz takdir görebileceğinizi hissederseniz, çünkü insanlar haklı olarak görünmez hissetmekten hoşlanmazlar. Yani…

: Yani kısacası, insanlar kendilerinden yararlanılacağını hissetmek istemiyorlar.

: Kesinlikle — Bilirsin, Adam ___ bu konuda elbette çok bilgili. İnsanlar kendilerinden yararlanılacağını hissetmek istemiyorlar. Ve Adam’ın da gösterdiği gibi, insanlar kimin çıkarcı olduğunu oldukça iyi seziyorlar. Ama bence aynı zamanda katkılarının bir değeri olduğunu hissetmekten de hoşlanıyorlar. Ve bunu hissetmelerinin en iyi yolu, birinin onlara bunu söylemesidir. Tabii bu, her gün işe gidip Oscar ödül konuşması yapman gerektiği anlamına gelmez, biliyorsun. Ancak bu, size kimlerin yardım ettiğini hatırlamanız gerektiği anlamına gelir. Ve diğer insanların yardım etmek istediği kişiler, bu tür şeyleri hatırlamakta çok iyidirler. Yani, benim için kitap yazmanın en eğlenceli kısımlarından biri, hatta aslında en eğlenceli kısmı, teşekkür bölümünü yazmaktır; çünkü size yardım eden tüm insanları hatırlamak ve mümkünse listelemek gerçekten çok eğlencelidir. Ama aynı zamanda — aynı zamanda bir teşekkür etme şekli de.

: Neden ilk olarak kitap yazmaya başladınız?

: (kıkırdar) İyi soru. Şey, o zamana kadar beş şirket kurmuştum ve artık “Bunu artık yapmak istemiyorum” diye düşünmeye başlamıştım. O kadar çok insanı işe alıp kovmuştum ki, epey tükenmiştim. Hatırlıyorum da, ilk şirket gezimize gitmiştik; katılımcılar arasında yazarlar ve sanırım ilginç buldukları kişiler vardı. Orada biri – kim olduğunu hatırlamadığım için kendimden utanıyorum – bana şöyle demişti: “Biliyor musun Margaret, bir şeyde iyi olman, onu sonsuza kadar yapmak zorunda olduğun anlamına gelmez.”

: Ve bu sözler gerçekten aklımda yer etti. Sonra şöyle düşündüm: “Eh, sonsuza kadar şirket yönetmek zorunda değilim. Bu harika.” “O halde bundan sonra yapmak istediğim şey, hiç çalışan gerektirmeyen bir tür iş kurmak,” diye düşündüm. O dönemde seçenekleriniz oldukça sınırlıydı. Ayrıca o dönemde, yani 2000“lerin başlarında, koçluk oldukça kaotik bir alandı. Ve bu, girmek istediğim bir alan değildi. Londra’da edebiyat ajansı sahibi bir arkadaşım, ”Margaret, internet hakkında bir kitap yazmalısın,“ dedi. Bunu uzun süre düşündüm ve ”Aslında ya çok erken ya da çok geç“ diye düşündüm. Hangisi olduğundan emin değilim, ama… Söyleyecek çok ilginç bir şeyim yok ve dünya, söyleyecek çok ilginç bir şeyi olmayan kitaplarla dolu. O yüzden buna bir de ben eklemeyelim.” Ama bu beni “Peki, ne hakkında yazmak isterim?” diye düşünmeye itti. Ve sanırım, bilirsiniz, o farklı şeyler: çalışanı olmayan bir iş kurma isteği, edebiyat ajanı olan arkadaşımın teşviki ve asıl önemli soru şuydu: “Sizin için ne kadar ilginç bir konu ki, bu konuda söyleyecek bir şeyiniz olsun?” Sanırım bu, kitabın yazılmasına yol açan olayların birleşimiydi. Ve şunu söylemek de doğru olur: Ondan önce bir dizi senaryo, radyo oyunu ve radyo programı yazmıştım ve insanlar hep “Vay canına, Margaret, gerçekten çok iyi yazmışsın” derdi, bu yüzden bu fikrin tamamen tuhaf olduğunu düşünmüyordum.

: Şu konuya geri dönmek istiyorum — sen tiyatro oyunları yazmışsın, ama önce şunu sormak istiyorum: Beş şirket yönetmişsin, dışarıdan gözlemlediğin ve yönettiğin kuruluşlarda gördüğün mantıksızlıkta tekrarlanan kalıplar var mı? Bunu mantıksızlık açısından mı değerlendiriyorsunuz, yoksa yazdıklarınız, hedefleri gerçekleştirmek için grupları ve insanları bir araya getirmenin doğal sonuçları mı?

: Aslında rasyonellik ile irrasyonellik arasındaki karşıtlığı pek düşünmüyorum. Yani, ikili yaklaşımlara karşı oldukça alerjim var; bu da yazılım şirketleri yönetmiş biri için muhtemelen tuhaf gelebilir. Ama bilirsiniz, ne zaman “ya şudur ya da budur” gibi bir şey duysam, bana sahte bir şey satılmaya çalışıldığını anlarım. Deneyimlerime göre, kuruluşlarda her zaman ortaya çıkıp kullanılabilenlerden daha fazla zeka ve yetenek vardır. Ve hep merak etmişimdir: Neden ve nereye gidiyor bu yetenek? Neden böyle oluyor? Nerede takılıp kalıyor, sıkışıp kalıyor ve neden? Ayrıca, özellikle organizasyonlarda çok iyi insanların kötüye gidebileceğini de hep hissetmişimdir. Bunun neden ve nasıl olduğu konusu beni sonsuz bir şekilde büyülemiştir.

: Bu nasıl oluyor?

: Şey, biliyorsun ki bu — işte bu benim kitabımın tamamı; “Willful Blindness” (Kasıtlı Körlük) aslında bunun nasıl gerçekleştiğini anlatıyor. Ama ben her zaman bunun rasyonellik ya da irrasyonellikle ilgili olmadığını hissettim; bu, insanların dikkatini dağıtan ya da kendilerinden uzaklaşmalarına neden olan her türlü şeydi. Ve merak ettim, nedenini merak ediyorum. Ve biliyorsun, eskiden neden bu kadar çok sayıda yaratıcı insanın hiç de yaratıcı olmayan işler yaptığını merak ederdim. Neden bu kadar çok sayıda gayet iyi insanın gerçekten korkunç şeyler yaptığını merak ederdim. Biliyorsun, sanırım şirketleri yönetme konusunda beni en çok motive eden şey, bunu yapmamaya çalışmak arzusuydu. Ve bu, kadın girişimcilerin çok belirgin bir özelliğidir; yani, geleneksel yönetimlerin rutin olarak yaptığı berbat şeylerin hiçbirini yapmadan başarılı olmanın mümkün olduğunu kanıtlamak istediğim gibi bir his.

: Yani bence — bence tüm bu şeyler, bilirsiniz, hem yönettiğim şirketlerde hem de yazdığım kitaplarda bir nevi çok, çok büyük itici güçlerdi. Tabii ki bu çok… çok ürkütücü, değil mi? Çünkü beş şirket yönettim ve beş kitap yazdım. Ve şimdi düşünüyorum da, eğer bir numerolog olsaydım, şu anda son derece endişeli olurdum ve yeni bir kariyer arayışına girerdim.

: İnsanların siyah ve beyaz düşünmesi hakkında söylediğiniz bir şeye geri dönmek istiyorum. Sizce insanların bu şekilde düşünmesine ne sebep oluyor?

: Aslında çok daha kolay. Çok daha kolay. Bir şeyin ya iyi ya da kötü, ya siyah ya da beyaz, ya diri ya da ölü olduğunu düşünmek çok daha kolay. Ve elbette insan hayatında ikilikler vardır, değil mi? Ya hayattasındır ya da değilsindir. Bu çok daha dramatik ve biz dramayı severiz. Sadece bunun hayatın karmaşıklığını ya da zenginliğini pek iyi yansıtmadığını düşünüyorum. Ve bence bu — o kadar aşırı basitleştiriyor ki, hayatın harika, eğlenceli ve fırsatlarla dolu olan pek çok yönü, bu kadar basitleştirdiğinizde bir nevi ezilip gidiyor. Bu biraz ilginç çünkü, yani bu konuyu epey düşünüyorum; kitabımdaki pek çok şeyin bu türün sevdiğinden daha karmaşık olduğunu düşünüyorum, ama garip bir şekilde bu beni pek rahatsız etmiyor. (kıkırdar)

: Doğru.

: Çünkü ben, olan biteni kendi gözümle gördüğüm şekilde anlatmaya çalışıyorum; “şu üç şeyi yaparsan her şey yoluna girer” gibi basitleştirilmiş bir yaklaşıma başvurmak yerine; çünkü bunun doğru olduğuna inanmıyorum. Ve ben... Bu kulağa gerçekten iddialı ve kibirli gelecek ama, yazar Cyril Connolly’nin dediği gibi, bir yazarın bir yalan dedektörü olması gerektiğine dair çok sağlam bir inancım var. Bu yüzden, işleri doğru bir şekilde aktarmaya muhtemelen orantısız bir şekilde önem veriyorum ve bu da işlerin basit olmayacağı anlamına geliyor.

: Yazarken, konuları gerçekten — muhtemelen daha incelikli bir bakış açısıyla ele almak daha kolaydır; ama günlük hayatın akışındayken, kendinizi siyah-beyaz düşünürken yakaladığınızda, bunu — bu durumdan nasıl çıkarsınız?

: Şey, kendime sık sık şöyle derim: “Hadi ama Margaret, bunun o kadar basit olduğunu düşünüyorsan, yanılıyor olmalısın.” (güler) Yani–.

: Bu hoşuma gitti.

: Bir şeyi gözden kaçırıyor olmalısın, kesinlikle bir şeyi gözden kaçırıyor olmalısın; peki buna karşı ne gibi bir argüman var? Ve bunun bir kısmı da, yani, ben sadece, bilirsin, sanki omzumda bir tür şeytan durup şöyle diyor gibi hissediyorum: “Ha, gerçekten mi? Kim söylüyor bunu? Nereden biliyorsun?” Ve tabii ki, kitabım Willful Blindness’ta, epidemiyolog Alice Stewart’ın çocukluk çağı kanserleri üzerine yaptığı araştırma ve istatistikçi George Neal ile olan muhteşem işbirliği anlatılıyor. Ve oldukça içine kapanık bir kişi olan George, Alice ile yaptığı çalışma hakkında bir keresinde şöyle demişti: “Benim işim, onun yanıldığını kanıtlamaktır; çünkü eğer bunu başaramazsam, o da azim göstermesi gerektiğini bilir.” Bence bu, işbirliğinin olağanüstü bir örneği; tartışma aslında bir armağandır. Bunu hem iş hayatında, hem yazarken, hem de aile yaşamında düşünüyorum. Sizin söylediklerinizi, sizinle tartışabilecek kadar iyi dinlemeye ve anlamaya hazır olan birini tanıyorsunuz. Bu, sizi önemseyen biridir. Ve bu, bilirsiniz, benim düşünme biçimimin çok temel bir parçasıdır.

: Çoğu zaman tartışmayı sadece bizim için değil, muhtemelen bizim için de bir tehdit olarak görürüz. Sizce neden böyle?

: Tabii ki bazen öyle oluyor. Değil mi? Yani, ben naif biri değilim. İş yerinde insanların benimle tartıştığı zamanlar olduğunu biliyorum; bilirsin, benim iyiliğimi düşündükleri için değil, bütçemi istediğim için. Değil mi? Yani bu tür şeyler kesinlikle oluyor. Ama bence, bilirsin, gerçekten iyi bir işbirliği ortamındaysan, tartışma “bu yeterince iyi değil, nasıl daha iyi hale getirebiliriz?” üzerine olur. İşte bu, yapılması gereken en önemli — en önemli türden bir diyalogdur. Tabii ki insanlar ideolojileri farklı olduğu için sizinle tartışacaklardır; bu durumda belki de sizin görmediğiniz bir şeyi görüyor olabilirler, bu yüzden onları dinlemek sizin yararınıza olur. Ve eğer bunu dikkate almaya ve “peki, bu doğru olsaydı, benim gördüğüm şey için ne anlama gelirdi?” diye düşünmeye hazırsanız, bu kesinlikle kendi anlayışınızı da keskinleştirir. Bir şeyi gözden kaçırıyor muyum? Ama bence, biliyorsunuz, açıkça görüldüğü gibi, çoğunlukla insanların birbirleriyle tartışmaya hazır olmadığı bir dönemden geçiyoruz. Halkın önünde birbirlerine hakaret ederler, sosyal medyada birbirlerine hakaret ederler, ama benim gerçek tartışma olarak gördüğüm şeye girmezler; o da, farklı bakış açılarından bu konuyu birlikte irdelemek ve burada neler olup bittiğini anlamaya çalışmaktır.

: İşletme yönetmiş ya da üst düzey yönetimde görev almış, konuştuğum pek çok kişi genellikle bu gerçeği daha sonra kavrıyor. İlk başta, bu tür tartışmaları, fikir ayrılıklarını ya da düşünceli sorgulamaları kendilerini yavaşlatan bir unsur olarak görüyorlar.

: Um-hmm.

: Ve daha sonra, ancak daha sonra bunun aslında onları ileriye doğru ittiğini görmeye başlarlar. Sizce neden böyle?

: Şey, sanırım biliyorsun ki çoğu zaman, özellikle de henüz tam anlamıyla olgunlaşmamışsan, bunu kişisel algılamak çok kolaydır. Falanca benimle tartışıyor, bu da beni sevmediği anlamına gelir. Değil mi? O yüzden bunun ötesinde düşünebilmek için belli bir olgunluğa ihtiyacın var; özellikle de çok rekabetçi bir zihniyete sahipsen, elbette bunu aşman gerekiyor. Yani belli bir olgunluk derecesi gerekiyor. Belli bir entelektüel titizlik gerekiyor. Yani, doğru olanı mı yapmak istiyorsun, yoksa sadece kazanmak mı istiyorsun? Değil mi?

: Doğru.

: Bunlar birbirinden çok farklı iki şey. Ve bence bu uzun zaman alıyor, belki de — tabii belki de sadece kendimden bahsediyorum. Geriye dönüp “Şu durumlarda iyi iş çıkardım, şu durumlarda ise o kadar iyi iş çıkaramadım“ diye düşünmek uzun zaman alıyor. Aradaki fark neydi? Çünkü her iki durumda da ben aynı kişiyim. Peki, daha iyi iş çıkarmamın daha kolay olduğu koşullar nelerdi? Ve bu ilginç çünkü bence, bilirsiniz, genellikle ”Eğer iyi iş çıkardıysam, bu benim sayemdir” diye düşünme eğilimindeyiz. Değil mi? Ve bence sürekli araştırdığım konulardan biri de, elbette ki bu sensin, ama aynı zamanda içinde bulunduğun ortam ve bağlam da önemli. Peki, yaratıcılığa, üretkenliğe, mükemmeliyetçiliğe ya da peşinde olduğun her neyse ona gerçekten elverişli olan unsurlar nelerdir? Çünkü bağlamdan bağımsız olarak harika işler yapabileceğin düşüncesi bence romantik ve naif.

: Buna 100% katılıyorum. Bu şirketleri yönetirken nasıl bir ortam harika işler yapmanıza elverişliydi?

: Şey, benimle epey tartışan bir yatırımcım vardı. (kıkırdar) Ve çok zeki bir adamdı. Sanırım ikimiz de bunun kişisel bir mesele olmadığını anladık, bu da harikaydı. Oldukça uzun bir süre birlikte çalıştığım ve onlarla, bilirsiniz, çok yüksek düzeyde güven, saygı, özgürlük ve güvenlik ortamı geliştirdiğim bir çekirdek ekip vardı; bu sayede birbirimize karşı çok açık olabiliyorduk. Sanırım belli bir miktar baskı vardı. Şöyle ki — bir ara BBC’de çalışırken, çok büyük bir bütçem ve bolca zamanım olduğu bir belgesel çekmiştim. Ve bu, şüphesiz şimdiye kadar yaptığım en sıkıcı şeydi. Yani benim için değil, izleyiciler için. (güler) Bilirsiniz, konuyu o kadar derinlemesine araştırdım ki.

: Doğru.

: Ve bunun bana öğrettiği şey, aslında biraz baskıdan hoşlandığımdı, bilirsiniz, delice bir baskı değil, ama baskı altında oldukça iyiyim.

: Bir kısıtlamaya ihtiyacınız var.

: Bir kısıtlamaya ihtiyacım var. Aslında benim için en büyük tehlike, çılgın kısıtlamaları kabul edip ancak sonradan “Margaret, az önce imkânsız bir şeyi yapmayı kabul ettin” diye fark etmem. Ama kısıtlamaları seviyorum. Daha önce hiç yapmadığım şeyleri yapmayı seviyorum. Dışarıdan bakıldığında zor olacağını bildiğim bir şeyi denemeyi seviyorum.

: Bu şirketleri yönetirken nasıl kararlar alıyordunuz? Bunu nasıl yapacağınıza dair bir yapınız var mıydı?

: Ah, eminim ki yapmadım. (kıkırdar) Yani, bir yapımız olduğu ölçüde, bilirsin, tartışmanın oldukça kolay olduğu iyi bir üst yönetim ekibimiz vardı. Mesela, üst yönetim ekibimde Will Richmond adında gerçekten çok sevimli bir adamın olduğunu hatırlıyorum. Will, belki haksızlık olacak ama benim gözümde klasik bir Harvard İşletme Okulu mezunuydu, ki öyleydi de. Yani, sanırım sizin deyimiyle rasyonel, çok mantıklı, çok titiz, çok dikkatli, başka bir deyişle benden çok farklı biriydi. Ve —

: Sana iltifat etti.

: Ve o her zaman beni bir an durup düşünmeye zorlayan gerçekten zor sorular sorardı; bu sorular yaptığımız her şeyi daha iyi hale getirirdi. Sanırım o da bizi epey kafa karıştırıcı buluyordu. Sanırım bazılarımız da onu kafa karıştırıcı buluyorduk, ama onun iyi niyetinden ve ciddi niyetinden hiç şüphe yoktu. Bu yüzden, bir süreç işlediğimiz ölçüde, hepimiz kendi farklı bakış açılarımızdan, alınan kararların şirketin yararına olduğuna inanmak zorundaydık. Ve bu, sanırım benim bir nevi takıntım oldu. Yani, genel müdür olarak görevimin, şirket için doğru olanı yapmak olduğunu hep düşündüm; bu, mutlaka benim istediğim, sevdiğim, eğlenceli ya da kolay olan şey olmayabilirdi. Biliyorsunuz, tek görev tanımının bu şirket için doğru olanı yapmak olduğunu düşünüyordum. Ve sanırım hepimiz, bilirsiniz, hepimiz şunu hissettik ki, kritik kararları tartışmaya geldiğimizde masadaki tek soru buydu.

: Bu yaklaşımın, tartışmayı “herkes olayları farklı görebilir, ancak hepsi neredeyse aynı niyetle bu konuya yaklaşıyor” şeklinde çerçevelemesini beğeniyorum.

: Evet, ve herkes iş için en iyisini istiyordu. Şey, bu, bilirsin, temel varsayımdı. Ve bence genel olarak bakıldığında bu doğruydu. Ama mesele, bilirsin, benimle ilgili değil ve bana yalakalık yapmakla da ilgisi yok. Ve bence bu, işimde sıkça tekrarlanan bir başka tema; yani, bilirsin, iktidar inanılmaz derecede yıkıcıdır. Ve ona karşı çok dikkatli olmalısın ve onu kullanmak zorunda kalmamak için elinden gelenin en iyisini yapmalısın.

: Çalışmalarınız ve “seçici körlük” ya da sizin deyiminizle “kasıtlı körlük” hakkında biraz daha konuşalım. Bu kavramla neyi kastettiğinizi açıklayabilir misiniz? Geriye dönüp bakıldığında fark edilen körlük ile gerçek zamanlı olarak görülebilecek ya da görülmesi gereken körlük arasındaki fark nedir?

: Evet, öyle. Kasıtlı körlük hukuki bir terim ve ben bununla ilk kez BBC için Enron'un çöküşü hakkında iki oyun yazarken karşılaştım. Jeff Skilling ve Ken Lay'in yargılandığı davada Yargıç Simeon Lake jüriye yaptığı özetlemede buna atıfta bulundu. Ve bunu şöyle tanımladı: eğer bilebileceğiniz ve bilmeniz gereken şeyler varsa ve bir şekilde bilmemeyi başardıysanız, kanun cehaletinizin bir seçim olduğunu ve yaptığınız seçimden sorumlu olduğunuzu kabul eder.

: Ve işte o kitabı yazarken, bildiğiniz gibi, seçtiğim vakalar için en önemli belirleyici unsur, göz ardı edilen bilgilerin kolayca ve serbestçe erişilebilir olduğuna dair bol miktarda kanıtın olmasıydı. Mesela bir ara şu vakayı incelemeyi düşündüm — adını unuttum. Avusturya’da, kızını yıllarca bodrumda kilitli tutan, ona defalarca tecavüz eden ve ondan bir çocuğu olan bir adamın korkunç bir vakası vardı. Düşündüm ki — bu sırada karısı ve ailenin geri kalanı üst katta yaşıyordu. “Bu, kasıtlı körlük vakası mı?” diye düşündüm. Olay ne kadar rahatsız edici olsa da, bu konuda bulabildiğim her şeyi baştan sona okudum. Ve aslında neler olup bittiğinin bilinmesinin imkânsız olduğu sonucuna vardım. Kimsenin neler olup bittiğinden haberi olduğuna dair hiçbir kanıt yoktu; bu durumda bu kasıtlı körlük değil, sadece bilgisizlikti. Değil mi? Yani bu bilgisizlik bir tercih değildi, sadece dayanacak hiçbir şey yoktu. Oysa örneğin, derin su hakkında yazdıklarımı ele alırsak — derin su değil, BP fabrikasındaki Texas City kazası. O bölgenin ne kadar tehlikeli olduğundan bahseden yıllarca süren danışman raporları var.

: Yani, bunlar BP tarafından yaptırılmıştı ve BP’nin dosya dolaplarında duruyordu. Bu, incelediğim her vakanın gerçekten hayati öneme sahip belirleyici özelliğiydi: bunu bilmek mümkün müydü? Çünkü eğer mümkün değilse, bu “kasıtlı görmezden gelme” sayılmaz.

: Peki. Sence hangi koşullar insanların kasıtlı olarak görmezden gelmesine yol açar? Eğer bir şeyin bilinmesi mümkünse, yani kuruluşlarda seçici ya da kasıtlı körlüğün özü nedir? Gerçekle olduğu gibi yüzleşmek çok mu zor? Bu yüzden bunun yerine bir şeyi inkar mı ediyoruz, yoksa bizi buna iten başka bir şey mi var?

: Şey, pek çok farklı şey var. Yani bence biz… Yani bir sürü şey var. Bunlardan biri de, bilirsin, hepimizin dünyanın nasıl işlediğine dair zihinsel modellerimiz var. Buna mecburuz, çünkü aksi takdirde her gün sıfırdan başlasaydık dünyayı anlayamazdık. Zihinsel modellerin, iş modellerinin ve ekonomik modellerin sorunu ise, doğrulayıcı verileri çekip, çürütücü verileri dışlamaları ya da önemsizleştirmeleridir. Yani bizim — Alan Greenspan’ın ideoloji dediği şey, bize bilgi getirmede ve modelimizin önemli olduğunu öne sürdüğü bilgilere öncelik vermede çok yararlı olacaktır. Ancak zihinsel modelin önemsiz olduğunu söylediği şeyleri öne çıkarmakta başarısız olacaktır. Organizasyonel yaşamın doğası gereği, bizden farklı insanlarla çevrili olduğumuzu ve bu nedenle bu insanların, bizi çürüten kanıtlar olmadan bize katılacaklarını düşünmek isteriz. Ancak elbette bireysel olarak, tıpkı kendimize benzeyen insanlara karşı büyük bir çekim duyarız.

: Dolayısıyla büyük olasılıkla — kabaca ifade etmek gerekirse, bizimle aynı zihinsel modelleri paylaşan ve bu nedenle bizim gördüklerimizi gören, bizim görmediklerimizi ise görmeyen insanlarla çevrili olmayı tercih ederiz. Yani bu insanlar, bir nevi körlüğümüzü daha da artırabilirler. Ayrıca, NYU’dan Morrison ve Millikan’ın örgütsel sessizlik üzerine yaptıkları muhteşem bir araştırma var; bu araştırma, insanların iş yerinde sorunları ve endişeleri olduğunu, ancak sorun çıkaranlar olarak etiketlenmekten korktukları için bunları dile getirmediklerini gösteriyor.

: Evet.

: Ya da — zaten kimse aldırış etmeyecek, o halde neden uğraşalım ki? Çabaya değmez. Üstelik tüm bunlara ek olarak, elbette insan olarak çok itaatkârız, çok uyumcuyuz, bir gruba ait olmak istiyoruz. Ve bir şeylerin ters gittiğini görürsek ve başka kimse bu konuda yaygara koparmıyorsa, onlardan ipucu alır ve şöyle düşünürüz: “Şey, belki — belki de sorun yoktur. Belki de diğer herkes benim bilmediğim bir şeyi biliyor ve her şey yolundadır.” Ve bence hiyerarşinin bu durumu daha da kötüleştiren özellikleri var. Yukarı bakıyorum ve patronumun oldukça mutlu göründüğünü görüyorum; o yüzden ortalığı karıştırmayacağım, çünkü kendime göre iş tanımım şudur: patronu mutlu etmek. Bu yüzden hiyerarşinin durumu daha da kötüleştirdiğini düşünüyorum. Bürokrasinin de durumu daha da kötüleştirdiğini düşünüyorum. Bir görev tanımım var, 25 KPI’m ve 37 hedefim var; ama bunların hiçbirinde “ev yanıyorsa itfaiyeyi ara” yazmıyor. Dolayısıyla ev yanarken itfaiyeyi aramıyorum çünkü KPI’lara fazlasıyla odaklanmış durumdayım. Aynı anda sadece tek bir şey düşünebiliyorum ve zaten bunalmış durumdayım, muhtemelen de oldukça yorgunum. Tüm bunları bir araya getirdiğinizde ortaya Wells Fargo, Volkswagen, General Motors, ekonomik çöküş ve benzeri olaylar çıkıyor.

: Bazı insanların bu eğilime karşı çıkmasının nedeni nedir? Bu bir kişilik özelliği mi? Yoksa bir tür — bir mücadele mi? Yoksa — Hepimiz, yani ben de, bazı insanların — diyebilirim ki yılmaz bir tutum sergiledikleri ve kötü niyetle değil, iyi niyetle hareket ettikleri kuruluşlarda çalıştım. Ancak bu kişiler mevcut durumu sürekli sorguluyor ve diğer insanların bilgiden habersiz kalmamasını sağlıyorlar. Bunun sebebi nedir?

: Asıl ilginç olan şey – ve bu cevaplaması çok ama çok zor bir soru – bilindiği üzere, geleneksel olarak “ihbarcı” olarak tanımlanan bu tür insanlar hakkında pek çok efsane dolaşıyor; gerçi bu oldukça karmaşık bir terim. Mesela, çoğunlukla kadın oldukları yönünde bir efsane var, ancak araştırmalar bunu doğrulamıyor. Onların dindar insanlar olduğuna dair bir efsane var, ancak araştırmalar bunu doğrulamıyor. Yüzlerce bu tür kişiyle röportaj yaptım ve bulabildiğim tek şey, onların biraz inek tipler olma eğiliminde oldukları. Ve “biraz” diyorum, çünkü bilirsiniz, olağanüstü derecede değil, ama kesinlikle detayları seven insanlar. Detaylara düşkün olmalarının bir sonucu olarak, ortalama bir insana göre desenleri biraz daha iyi tanıyabilirler. Dolayısıyla, akıllarına sorular getirecek şeyleri fark etmeye başlarlar.

: Hmm, bunu sevdim.

: Ve bunu çok iyi yapıyorlar — biliyorsunuz, Hannah Arendt düşünmeyi işte böyle tanımlamıştı. Kendileriyle şu tarzda bir diyalog kurmakta çok başarılılar: “Hmm, bu ne anlama geliyor? Önemli mi? Önemli olsaydı, başka ne görebilirdim? Ah, bunu da az önce fark ettim. Ah, bu biraz alengirli.” Yani onlar — ve bunu sürekli yapıyorlar. Bilirsiniz, bu — genel olarak konuşursak, bir sorun yüzünden devreye giren bir şey değil. Bu, onların hayatı deneyimleme biçimidir. Yani bence durum bu. Genel olarak düşünüyorum ki, elbette her zaman istisnalar vardır, ama genel olarak bu tür insanlar hizmet ettikleri kuruluşa derinden bağlıdırlar. Bu yüzden onu korumak isterler. Onlar — içgüdüsel olarak kuruluşa çok yüksek standartlar uygularlar. Dolayısıyla bir aksaklık gördüklerinde oldukça endişelenirler.

: Bu, inanılmaz derecede mantığa aykırı bir durumdur; çünkü kuruluşlar genellikle bu kişileri sorun çıkaranlar olarak görür ya da başkalarının işini zorlaştıran, işleri yavaşlatan ya da başka türlü sorunlara yol açan kişiler olarak değerlendirir.

: Evet, sanırım bu doğru. Ama gerçekten ilginç. Geçen hafta İngiliz Ordusu Komutanı ile konuşuyordum ve o şöyle dedi: “Biliyorsun, artık bu insanların bize yardımcı olduğunu görüyoruz; çünkü bazı şeyleri bizden önce fark edebiliyorlar ve buna ihtiyacımız var.” Aynı şeyi, burada Birleşik Krallık’taki büyük bir süpermarket zincirinin genel müdüründen de duydum; bu zincirde, bilirsiniz, kâr rakamlarının yeniden açıklanmasına yol açan bazı önemli muhasebe sorunları ve ayrıca gıda kalitesiyle ilgili bazı sorunlar yaşanmıştı. Bu yüzden bence olanların bir kısmı şudur: Kasıtlı görmezden gelme durumlarında neredeyse her zaman olayları erken fark eden insanlar olduğunu anlamaya başladık. Aslında, bu kişileri aceleyle işten atmaya ya da susturmaya çalışmak yerine, onları dinleyecek kadar sakinlik ve cesarete sahip olsaydık, onlar gerçekten olağanüstü bir erken uyarı sistemi oluşturabilirlerdi.

: Bence bu konuyu ele almanın iyi bir yolu. Enron konusunu biraz irdeleyebilir miyiz? Bu konuda çok fazla çalışma yaptığını ve bir tiyatro oyunu yazdığını biliyorum. Bunun güncel bir haber olmadığını biliyorum, ama Farnam Street’te konuştuğumuz hiçbir şey aslında güncel haber değil. Bu, iş tarihinden bir hikaye ve beni büyüleyen bir konu; aslında herkes için de öyle olmalı.

: Kesinlikle.

: Sizce Ken Lay’in oradaki gerçekliği görme ve bununla yüzleşme konusundaki isteksizliğinin temelinde ne yatıyordu? Mesela Enron, neredeyse emekliler için uygun sayılabilecek sıkıcı ve istikrarlı bir şirketten, sonunda dönüştüğü yozlaşmış ve saldırgan bir makineye nasıl bir dönüşüm geçirdi? Ve sizce bu durum neden ne şirket içinden ne de dışarıdan biri tarafından daha erken engellenmedi?

: Evet, bu… Yani bu konu hakkında saatlerce konuşabilirim. Bence Lay çok, çok ilginç bir karakter. Kısmen bir vaizin oğlu olması ve çok, çok yoksul bir aileden gelmesi nedeniyle. Bence o gerçekten oldukça dindar bir insan. Ve bence ahlaki açıdan çok iyi bir insan olduğu konusunda çok güçlü bir inancı vardı. Şimdi, bunun kulağa saçma gelebileceğini biliyorum. Ama bence… Yani, onu tanıyan pek çok kişiyle röportaj yaptım; bu kişiler Enron’u savunuyor değiller, ama bu konuyu konuşmaya hazırlar. Bunların arasında Houston’daki papazı da var; Lay’in, yoksul insanların işlerine gidebilmesi için Houston’da toplu taşıma sistemini kurmak üzere gösterdiği çabadan övgüyle bahsediyordu.

: Sanırım biliyorsunuz, Lay hakkındaki teorim şudur: Kendisini iyi bir insan olarak görme duygusu o kadar derin bir şekilde korunmuştu ki, şirketinin kötü şeyler yapabileceğini hayal bile edemiyordu. Bu konuda Albert Bandura ile uzun bir sohbetim olmuştu; çünkü elbette Bandura’nın tüm yaşamı boyunca yaptığı çalışmalar, kendimizi ne dereceye kadar düşünmemiz gerektiği – kendimizi iyi insanlar olarak görmemiz gerektiği – üzerineydi. Ve o iyi benlik algısını bozulmadan korumak için yaşam deneyimlerimizi buna göre şekillendiririz. Bu yüzden bence Lay’de de olan buydu. Ve tabii ki şunu da unutmamak gerekir: Herkes size “sen gelmiş geçmiş en harikasın” derken, sizi övgüler, zenginlik ve takdirlerle çevrelediklerinde. Bu çok baştan çıkarıcıdır. Değil mi? Bence bu, onun durumu neden göremediğini açıklıyor. Ama işlerin neden ters gittiğini açıklamıyor. Neden ters gitti? Bunun Lay’den çok Skilling ile ilgili olduğuna inanma eğilimindeyim, gerçi bu şekilde onu biraz fazla affediyor olabilirim.

: Biliyor musun? Skilling, sosyal Darwinizme aşırı derecede inanıyordu ve şirketteki insanların rekabet içgüdülerini kesinlikle kullanıyordu. Şirket kültüründeki her şey bu temele göre tasarlanmıştı. Şimdi, Enron’un içinde olup bitenlerden çok rahatsız olan insanlarla dolu olduğu da bir gerçek bence. Bu konuyu Sherron Watkins ile konuştuğumu hatırlıyorum; o da şöyle demişti: “Sanırım Skilling’in öncülüğünde, Noel için bir tür ‘Oz Büyücüsü’ gösterisi düzenlemeye karar vermişlerdi.” Bu, isteyebileceğiniz en büyük ipuçlarından biri sayılır, değil mi?

: Evet.

: Bunun hepsinin sahte olduğunu bildiğinizi. Yani burada bir tür toplumsal farkındalık var. Ayrıca çok ilginç bir şey daha söyledi. Etrafındaki pek çok insanın aşırı kilo aldığını fark ettiğini söyledi. Ve onların doldurmaya çalıştıkları boşluğun ne olduğunu merak etti. Başka bir deyişle, bir şeylerin ters gittiğini hissediyorlardı ve kendilerini rahatlatmak için aşırı bir dürtü duyuyorlardı. Ayrıca, orada çalışırken insanlarla yaptığı özel sohbetlerden de bahsetti; “Almanya’da da böyle miydi?” diye sorduklarını anlattı. Bu yüzden bence, yani Sherron elbette bu konuda bir şeyler yapmaya cesaret edebilmiş olmasıyla dikkat çekiyor.

: Ama bence — işlerin çok, çok, çok kötüye gittiğini bilen pek çok insanın olduğuna dair kanıtlar var. Şimdi, sanırım biliyorsunuz ki Skilling çok korkutucu bir karakterdi, oldukça — bilirsiniz, olağanüstü derecede agresifti. Dolayısıyla, insanlar korkuyorsa — ki böyle rekabetçi bir ortamda korkacaklardır — ve sadece çenelerini kapatıp işlerini yapmaları için devasa teşvikler varsa, öyle yaparlar. Bunu biliyoruz.

: Benzer bir kaderi yaşamamak için ne yapabiliriz?

: Bu gerçekten harika bir soru. Bence iyi ve kötü kavramlarımızın ne kadar kırılgan olduğu konusunda son derece alçakgönüllü olmalıyız. Stanley Milgram bu konuyu çok zekice ele almıştı. Bir organizasyona girdiğimizde ahlaki odağımızın, esasen “iyi bir insan olmak”tan “iyi bir iş yapmak”a kaydığını anlatmıştı. Ve biz de içsel olarak, iyi bir iş yapmanın bize söyleneni yapmak olduğunu varsayıyoruz. Ayrıca, örgütsel yaşamımızda, bize bir nevi özel bir kimlik yaratan pek çok unsur vardır. İş yerinde olduğunuz kişi, evde olduğunuz kişiyle aynı değildir. Bu da muhtemelen golf sahasında ya da beyzbol sahasında olduğunuz kişiyle tam olarak örtüşmez. Biliyorsunuz, kimlikler eskiden hayal ettiğimiz kadar mutlak ve sabit değildir. Bu nedenle, farklı ortamlarda nasıl değiştiğimize çok dikkat etmeli ve geride bıraktıklarımıza ve neyin öne çıktığına özen göstermeliyiz. Ve bu… Yani bence bu çok zor bir sorun. İngiltere’de “Sorumlu Liderlik Programı” adında bir proje üzerinde çalışıyorum; burada üst düzey yöneticilerle çok yoğun bir şekilde çalışarak, onları kurumsal yaşamda var olan tehlikelere karşı uyarmaya çalışıyoruz. Bunu, kuruluşların kötü olduğu için değil, sadece kuruluşlar var olduğu için yapıyoruz. Değil mi? Ve tabii ki bazıları diğerlerine göre çalışmak için daha tehlikeli yerlerdir. Ama şu varsayım, yani... Ken Lay’in yaptığı gibi bir varsayım: “Ben iyi bir insanım ve bu nedenle yaptığım hiçbir şey kötü olamaz.” Bu hiç de güvenli bir yaklaşım değil.

: Bence Enron konusundaki tartışmayı burada bitirmek uygun olur.

: Ve bir Enron vakası daha yaşayacağız–

: Bence de öyle. Evet, kesinlikle bir bölüm yapmalıyız. Bu vakayı inceleyebiliriz.

: Biliyorum. Ama bu gerçekten komik, çünkü Frank Partnoy ile konuştuğumu hatırlıyorum. O zamanlar San Diego Üniversitesi’nde kurumsal finans dersleri veriyordu. Ve dedi ki, “Çoğu öğrenci bu konuyu daha önce hiç duymamış bile.”.

: Ah, bu çok üzücü.

: Ve o — şakalaşıyorduk, şöyle dedi: “Biliyor musun, bize gereken şey iş dünyasındaki felaketlerin yer aldığı bir masa takvimi,” (güler) çünkü aksi takdirde herkes unutuyor.

: Evet, ve bir nevi bunları tekrar etmeye mahkumsun.

: Ve biz sadece bu şeyleri tekrarlıyoruz.

: Evet. Belki biraz hassas bir konuya değinmek ve biraz daha kişisel sorulara geçmek istiyorum. Sık sık yazdığınız birkaç konunun kesişim noktası şu anda ön plana çıkıyor gibi görünüyor; yani işyerindeki kadınlar ve daha önce bahsettiğimiz “kasıtlı körlük” kavramı. Sizce, daha önce bildirilmemiş çok sayıda cinsel taciz vakasının gün yüzüne çıkması, insanların bunca yıldır bu duruma göz yumduğunun en iyi örneği sayılabilir mi? Ve bu olayların gelişmesini izlemek sizin için kişisel olarak ne anlama geliyor?

: Şey, ilginç bir durum. Kesinlikle kasıtlı körlüğün muhteşem bir örneği. Aslında bunun üzerine yayıncılarım kitabın güncellenmiş bir baskısını hazırlatmaya karar verdiler. (kıkırdar) Biliyorsunuz, sadece bu yüzden değil, çünkü kitabın yayınlanmasından bu yana pek çok vaka yaşandı, bilirsiniz, çok ses getiren vakalar. Ama tüm bunlar aslında bir salgın gibi. Değil mi? Peki neden? Ayrıca birkaç hafta önce bir noktada çok rahatsız oldum; bilirsiniz, insanlar sağdan soldan istifa ediyordu ve ben... sanki “The Crucible” adlı bir tiyatro oyununu izliyormuşum gibi hissettim. Avukat olan bir arkadaşımla konuştum ve “Burada neler oluyor?” dedim. Bunun bu kadar ivme kazanması beni rahatsız ediyor.”

: Ve şöyle dedi: “Şey, Margaret, bu kişiler şu anda işten çıkarılıyor çünkü şirketler hakkında dosya tutuyorlardı. Hepsi de bunu biliyordu. Ancak, yakalanmadıkları sürece, bu kadar tanınmış isimler gerçek bir iş değeri yaratıyorlardı. Ve ellerinde bilgi olduğu için bu kişileri çok hızlı bir şekilde işten çıkarabiliyorlar.”.

: Ah, bu ilginç. Aklıma gelmemişti.

: Ben de bilmiyordum ve bu beni biraz daha rahatlattı; gerçi biliyorsun ki bu konuda kimseyi gerçekten çok mutlu edecek bir şey yok, belki artık bu durum sona erecek ya da en azından azalacak olması dışında. Yani ilk… bilirsin, *Willful Blindness* kitabının ilk bölümü önyargılarla ilgili. Ve tabii ki, erkekler tarafından erkekler için, kendi imajlarına göre inşa edilmiş ve şaşırtıcı olmayan bir şekilde erkekleri kayıran bir iş ortamında yaşıyoruz. Bence bu tür bir güç yoğunlaşması her zaman tehlikelidir. Ayrıca bence herkes önyargılıdır. Biliyorsunuz, biyoloji de herkesin önyargılı olduğunu gösteriyor. Dolayısıyla, temelde gücü elinde tutan ve üyelerinin hepsi önyargılı olan bir grup olduğunda, ekonomistlerin “ters sonuçlar” olarak adlandırdığı durumlarla karşılaşırsınız. Tabii buna farklı bir açıdan da bakabilirsiniz. Kadınların kurumsal kariyerleri hakkında ilk kitabımı yazarken, güç üzerine çok düşündüm ve — çünkü —

: Ve bu konuyu düşünmemin sebebi, pek çok kadının bana iktidar fikrini pek sevmediklerini söylemesiydi. Ben de hep şöyle düşünürdüm: “Gerçekten mi? Güç olmadan nasıl bir şey başarabiliriz ki?” Ve vardığım sonuç şuydu: Kadınlar gücü hiç sevmiyor değil, sadece ona farklı bir şekilde bakıyoruz. O kitap için ve kadın girişimciliğinin yükselişini anlatan ikinci kitabım Women On Top için röportaj yaptığım çok, çok başarılı kadınların çoğu, gücü bir “orkestrasyon” olarak görüyordu; yani insanları bir araya getirip, tek başlarına yapamayacakları şeyleri toplu olarak yapma gücü. Bence gücün bir başka kavramı daha var, o da “hakimiyet” ile ilgili. Ve bence bu, özellikle kadınların reddettiklerini söyledikleri güç türüdür. Ayrıca, gücün hakimiyet anlamına geldiği pek çok kuruluş ve kurumsal kültür olduğu da kesin. Ve bu tür ortamlarda, gördüğümüz türden taciz ve sindirme olayları yaşanabilir. Biliyorsunuz, taciz bir güç suistimalidir; insanlar başkaları üzerinde güce sahip oldukları için gerçekleşir.

: Sizce kalıcı bir değişim mi yaşayacağız?

: Bilmiyorum. Sanırım — sanırım iki sorum var. Birincisi şudur: Her şey unutulup gidecek mi ve herkes “Ah, şükürler olsun, bitti, artık her ne demekse normal hayatımıza dönebiliriz” diye düşünecek mi? İkinci sorum ise şu: Bu durum aşağıya doğru yayılacak mı? Hatırlıyorum da, bir araba galerisinde çalışan ve cinsel tacizden bahseden genç bir kadınla röportaj yapmıştım. Bilirsiniz, bu ünlü olmayan bir yerde, ünlü olmayan bir patron için çalışan, ünlü olmayan bir genç kadın ve benim sorum şu: Onun hayatı, çalışma hayatı daha iyi hale gelecek mi? Çünkü eğer gelmezse, o zaman bu yeterince iyi değil demektir. Tamam. Ve gerçekten bilmiyorum. Yani, kesinlikle öyle hissettiriyor ve herkesin de bunun gerçek bir köklü değişim gibi olduğunu söylediğini biliyorum. Ve bunun öyle olduğunu düşünmeyi gerçekten çok isterdim, ama bunun kalıcı bir etki yaratması için sadece bazılarının kovulmasından fazlası gerekiyor. Bilirsiniz, “hadi bundan kurtulalım” türünden olumsuz bir yaklaşımın yanı sıra olumlu bir yaklaşım da gerekiyor. Yani, bunun yerini alacak güç kavramı nedir? Bunun kök salıp salmayacağını bilmiyorum. Bunun ne kadarının aslında bir kaçış mekanizması olduğunu da bilmiyorum, çünkü iktidardaki bazı kişiler görevden alınamaz. Bilmiyorum. Bunun oldukça farklı bir şeyin başlangıcı olmasını gerçekten umuyorum. Ama bunu söylemek için henüz çok erken.

: Umudunuzu paylaşıyorum.

: Evet. Yani, bilirsin, kadınların işe gidip düşük ücret alması ve fiziksel olarak tehdit edilmesi gerçekten akıl almaz bir şey, değil mi? Ve insanlar şöyle diyor: “Erkekler için kızları olması gerçekten fark yaratıyor, bilirsin, o zaman bu konuları ciddiye alıyorlar.” Ben de kendime şöyle soruyorum: “Acaba hiçbiri, hepimizin bir annesi olduğunu hatırlamıyor mu?” (güler).

: Evet.

: Yani gerçekten, bilirsin, şu — hani “aslında tam olarak anlamamıştık ve kızlarımız vardı” gibi bir düşünce, bana çok saçma geliyor. Ama açıkça görülüyor ki — açıkça görülüyor ki önyargılarımızın içinde çok, çok, çok sıkışıp kalmış durumdayız. Satya Nadella’nın, Grace Hopper Bilgisayar Alanında Kadınlar Konferansı’nda cinsiyetler arası ücret farkı sorulduğunda yaptığı o korkunç gaf hakkında konuştuğunu hatırlıyorum. Ve bir yıl sonra hâlâ, aldığı tepkilerin ne kadar göz açıcı olduğunu ve annesiyle eşinin ona “onlar için ne kadar zor olduğunu görmedin mi?” diye sorduklarını anlatıyordu. Biliyorsunuz, Nadella çok düşünceli, duyarlı bir insan ve bir şekilde bunu gözden kaçırmıştı; bu da, bizim kendi önyargılarımıza ne kadar, ne kadar sıkışıp kaldığımızı gösteriyor.

: Umarım insanların geri adım atmalarına ve bu şeylerden bazılarını kalıcı bir ilerleme ile öğrenebilmemiz anlamında biraz daha fazla perspektif ve bağlam elde etmelerine yardımcı olabiliriz.

: Umarım öyledir. Kesinlikle öyle umuyorum.

: Kariyeriniz boyunca öğrendiğiniz, ancak başkaları tarafından belki de yeterince takdir edilmeyen en önemli şeyler nelerdir?

: Ah, vay canına. Ne öğrendim ki? Bir şey öğrendim mi acaba? (güler) Tabii, bir yerlerden öğrenmişimdir. Demek istediğim, öğrenmenin zorluğu – tabii eğer iyi bir şeyse – bunun artık kişiliğinin bir parçası haline gelmesi ve sonra da eskiden buna sahip olmadığını unutman. Değil mi? Sanki okumayı öğrenmeden önce hayatın nasıl olduğunu hatırlamamızın zor olması gibi. Bence tartışma ya da muhalefeti kişisel almamak kesinlikle çok temel bir şey. Her zaman yanılabileceğim hissini içimde taşımak da bence gerçekten çok temel. Biliyorsun, şu harika bir soru var: “Eğer yanılıyorsam ne görürdüm?” Bu artık adeta kanımda var. Bunun bir kısmı da, bilirsin, çünkü… çünkü yanıldığım zamanlar oldu. Sanırım üzerinde gerçekten çok kafa yorduğum bir konu var, ve bence birçok insan da bunu yapıyor: Ne zaman gerçekten direniş göstermeliyim, ne zaman ise işleri akışına bırakmalıyım? Bunu soyut bir örnekten çıkarmak gerekirse, bir zamanlar BBC için devasa bir küresel ortak yapım projesini üstlenmiştim. Ve çeşitli nedenlerden dolayı, bilirsiniz, lojistik açıdan inanılmaz derecede karmaşıktı. Diğer şeylerin yanı sıra, ebeveynlerin katıldığı bir dizi canlı yayın da içeriyordu. Hayatımda daha önce hiç canlı yayın yapmamıştım ve genellikle zor olan ve daha önce hiç yapmadığım şeylere gerçekten hevesliyimdir. Ancak ürettiğim diğer tüm programların üstüne bu iş eklenince, bu gerçekten, gerçekten çok fazla geldi. Hatırlıyorum da o zamanlar patronuma gidip şöyle demiştim: “Bu konuda uzmanlığım yok. Tecrübem yok. Bunun benim güçlü yanlarıma uygun olduğunu sanmıyorum. Sorumlu olduğum diğer on programın içinde resmen boğuluyorum. Yardıma ihtiyacım var.” O da kolunu omzuma doladı ve şöyle dedi: “Margaret, tek sorunun yeterince kendine güvenmemendir.”

: Ve ben de şöyle düşündüm: “Eh, sanırım haklı. Yani o kadar da kendime güvenmiyorum. Belki de yapabilirim.” Ve kısacası, BBC televizyonunda şimdiye kadar yayınlanan en kötü programlardan biriydi. Yani, tam bir felaketti. Geriye dönüp baktığımda, onun öyle demesi ve benim söylediklerimi dinlememesi yanlıştı diye düşünüyorum. Ama ben de ona bunu yapmasına izin vererek hata ettim. “Hayır, aslında bunu yapamam. Artık sınırımı aştım. Hayır.” demeliydim. Yani, bilirsiniz, bence bunlar vermesi çok zor kararlar. Ne zaman bu bir zorlu hedef, ne zaman ise delilik olur? Yani bilirsin... yani... Sanırım... Sanırım bunu zor yoldan öğrendim. Yani, her zaman bir şeyler öğreniriz, bilirsin, zor yoldan.

: Başarısızlıklarınız üzerine düşünmek için onlardan ders çıkarmanızı sağlayan bir süreciniz var mı?

: Şey, sanırım belirli bir yöntemim yok. Sanırım hatalara çok, çok ilgi duyuyorum. Ve hatalar ortaya çıktığında bunları kabul etmeye her zaman hazırım; bunun bir nedeni de, benimle çalışanların bunu yapmanın tamamen güvenli olduğunu hissetmelerini istemem. Ve bunu, benim de aynısını yaptığımı görmedikçe hissetmeyeceklerdir.

: Doğru.

: Bu yüzden sanırım, bunu uzun zamandır hissettiğim için kendime şunu itiraf etmekte hiç zorlanmıyorum: “Vay canına, orada gerçekten batırdın, Margaret.” Ve hemen ardından oturup şöyle düşünmeye çalışıyorum: “Peki, bu nasıl oldu?” Yani bunun bir tesadüf olduğunu söylemeyelim. Tesadüf olabilir, ama tesadüf olmadığını varsayalım. Bunun olmasına neden olan, buna yol açan şeyler nelerdi? Ve bu şeylerden bazıları değiştirilebilir mi?

: Ve bazen cevabın “hayır” olduğunu bilirsin; aslında her şey yolunda gitmişti, sadece sen işi batırdın. (kıkırdar) Ama çoğunlukla şunu görebilirsin, bilirsin, sadece — hata payı yoktu, yeterince hata payı yoktu, ya da ben — memnun etmek için çok fazla çalışıyordum ya da bazı erken uyarı işaretlerini fark etmedim ya da — Birden fazla kez yaptığım klasik hata şuydu: bunu yapabileceğimden daha az parayla ya da daha az kaynakla halledebileceğimi sanıyordum. Yani sanırım, bunu kendime yönelik bir yargı olarak görmüyorum. Bu Margaret. İyi bir insan mısın, değil misin? Ben daha çok, bundan ne öğrenebilirsin diye düşünme eğilimindeyim.

: Bence bu, konuyu ele almanın iyi bir yolu.

: Ve biliyorsun, ben çok şanslıydım çünkü baş yatırımcım bir keresinde şöyle demişti: “Biliyor musun Margaret, hata yapman umurumda değil. Ama aynı hatayı iki kez yaparsan ciddi şekilde sinirleneceğim çünkü bu, dikkatini vermediğini gösterir.” Bunu harika buldum. Ben de şöyle dedim: “Tamam, sana söz veriyorum, her seferinde farklı hatalar yapacağım.” (güler).

: Bu güzel bir söz. Ne tür şeyler okursun? Mesela şu anda komodinin üzerinde ne var?

: Vay canına. Her türlü şey. Yaz aylarında ya da yazmadığım zamanlarda kurgu okuyorum. Yani, kurgu kitaplarını çoğunlukla yazın okuyorum çünkü bunun hem bana hem de beynime iyi geldiğini düşünüyorum. Düşünmeye çalışıyorum, ofisime bakınıyorum. Ne okuyorum? Şu anda The Curse of History adlı bir kitap okuyorum. Analogies at War da okuduğum bir başka kitap. Yani şu anda epey tarih kitabı okuyorum. Ve her zaman çok fazla tarih kitabı okurum, bunu söyleyebilirim. Masamın üzerinde Thomas Beckett hakkında bir kitap var. Yani çok fazla tarih kitabı okuyorum. Çok fazla kurgu okuyorum. Oldukça fazla şiir okuyorum. Oldukça fazla sanat tarihi okuyorum. İş kitaplarını ise çok, çok az okuyorum.

: Bu hep böyle miydi, yoksa hayatın ilerledikçe mi böyle oldu?

: Sanırım bu hep böyleydi — o şekilde. Çok fazla biyografi okurum. Şu anda ofisimin karşısındaki rafta, anne ve kızı olan Mary Wollstonecraft ile Mary Shelley’nin muhteşem bir çift biyografisi duruyor. Evet, yani ben… Bazı iş kitapları da okuyorum, ama çok az okuyorum.

: Bir kitabı okurken nasıl bir süreç izliyorsun? Sen — kitabı eline alıp baştan sona hiç durmadan okuyan türden biri misin? Sayfaları rastgele çeviriyor musun? İçindekiler kısmına bakıyor musun? Aslında kitabı nasıl sindiriyorsun?

: Şey, duruma göre değişir. İş için okuduğumda oldukça hızlı okurum; genellikle iPad’imde okurum ve metne oldukça dikkatli bir şekilde notlar alırım. Eğer belirli bir amaç gözetmeden okuyorsam, çok daha rahat bir şekilde okurum ve hoşuma gitmezse bırakırım. Yazım tarzına çok önem veririm. Sanırım birkaç ay önce Lionel Schriver’ın The Mandibles adlı kitabını okuyordum ve içindeki harika bir cümle yüzünden birdenbire okumayı durdurdum. “Vay canına!” diye düşündüm. Vay canına, bu gerçekten çok iyi yazılmış.” (kıkırdar) Yani, bilirsin, bir şekilde bilinçaltımda bu tür şeylere dikkat ediyorum.

: Ölmüş yazarların eserlerini epey okurum. Dolayısıyla 19. yüzyıl romanlarını ve 20. yüzyılın başlarına ait romanları çok okurum. Eski kitapları çok okurum. Yani, bilirsiniz, birkaç ay önce Kennedy’nin *Profiles in Courage* kitabını okuyordum; kitap hiç de beklediğim gibi değildi. Şu konuya çok ilgi duyuyorum: Ne olduğunu bildiğimizi sandığımız ama aslında yanıldığımız ne kadar harika eserler var. (kıkırdar) Aynı şey, Festinger’in bilişsel uyumsuzluk teorisini ortaya attığı harika kitabı *When Prophecy Fails*’i okuduğumda da oldu. Yani... Bence bu kitap oldukça komik bir okuma deneyimi sunuyor çünkü açıkça akademik bir eser, ama bilirsiniz, tüm durum o kadar absürt ki, akademik yazı ile bu çılgın durum arasındaki zıtlık, adeta tesadüfen komik bir hal alıyor. Anlıyor musunuz?

: Evet.

: Ve kesinlikle araba kazası olarak düşündüğüm iş kitaplarını okuyorum. Yani kötü giden işlerle ilgili kitaplar. Bir de mutlu sonla biten iş kitaplarını okuyorum. Amerikan İkonu, Ford'un geri dönüşü hakkında gerçekten hoşuma gitti.

: Bu iyiydi.

: Evet, bence gerçekten çok iyi bir kitaptı. Ayrıca çok ilginçti; geçen hafta Ford’daydım ve oradaki insanlarla konuşurken, bu arada neler olup bittiğini düşünürken, bilirsin, gerçekten çok faydalı oldu. Frank Partnoy ile iş felaketleri masa takvimi hakkında yaptığımız sohbetin sebebi, ikimizin de iş adamlarının genellikle tarihe dair çok az bilgiye sahip olmalarından ve iş okullarında tarihin neredeyse hiç öğretilmemesinden yakınıyorduk. Bunlar ya canlı vaka çalışmaları ya da sonu bilinen vaka çalışmalarıdır; dolayısıyla dolaylı olarak, yapısal olarak önceden belirlenmiş gibi görünürler. Ve ben sadece — uzun vadeli hikayenin ne olduğunu anlamanın gerçekten önemli olduğunu düşünüyorum.

: Buna katılıyorum. Çok renkli bir hayat sürdün. Zaman içinde pek çok şeyle uğraştın. Bunun arkasında büyük bir plan mı vardı, yoksa sadece adım adım ilerledin mi?

: (gülüyor)

: Sizin izinizden gitmek isteyen bir gence ne söylersiniz?

: Şey, kesinlikle hayır — kesinlikle büyük bir plan yok. Kesinlikle yok. Yani, pek çok şeyi denedim. Sanırım bu yüzden çocuklarıma tavsiyem, bir şeyler denemeleri. Bir şeyler deneyin ve ne yapmaya karar verirseniz verin, bunu — gerçekten üst düzeyde yapan insanlarla birlikte yapmaya çalışın. Yani, yaptıkları işe gerçekten ciddi yaklaştığını düşündüğünüz insanlarla çalışmaya çalışın. O yüzden boş boş vakit geçirmeyin. Eğer bir şeye girişecekseniz, bulabileceğiniz en iyi insanlarla birlikte yapın. Çünkü daha sonra “aslında bu bana göre değil” diye karar verseniz bile, yüksek kaliteli düşünce biçimleriyle ya da yüksek kaliteli uygulamalarla tanışmış olacaksınız.

: Evet.

: Ve bu her zaman daha ilginç oluyor. Yani ilginç çünkü ben… İki çocuğum da burada, İngiltere’de, gerçekten olağanüstü bir müzik okulu olarak tanınan bir okula gitti, ama müzik dalında uzmanlaşmadılar. Ve ilginç olan şey — bunu bana kendileri söylediler — okuldaki müziğin o kadar olağanüstü olması ki, size mükemmelliğin ne olduğunu hissettiriyor.

: Doğru.

: Ve bunun gerçekten iyi bir ifade şekli olduğunu düşündüm.

: Gerçekten çok aydınlatıcı, evet.

: Evet. Şöyle derdim: Yeni şeyler deneyin, ama bulabildiğiniz en iyi şekilde deneyin. Ve elinizden geldiğince katkıda bulunun, yani cömert olun. Meraklı olun, güvenilir olun. Bence güvenilirlik en çok küçümsenen özellik. Bir şeyi yapacağınızı söylediyseniz, ne olursa olsun yapın.

: Evet.

: Biliyorsun, diğer insanlara ilgi duymalısın çünkü hepsi ilginçtir; kim olurlarsa olsunlar, ilginçtirler. Onlarda neyin ilginç olduğunu bulmak sana kalmış, ama o ilginçlik orada bir yerlerde mutlaka vardır.

: Çocuklarıma hep şunu söylerim: Herkesten bir şeyler öğrenebilirsiniz. Sizin göreviniz bir dedektif gibi davranıp bunun ne olduğunu bulmak ya da ortaya çıkarmaktır.

: Evet, şu anda yaptığın şeyin en keyifli yanı da bu olmalı; yani insanlarla harika sohbetler edebilmek.

: Evet, ve sen de buna kesinlikle katkıda bulunuyorsun.

: Evet, ama sen de buna katkıda bulunuyorsun, biliyorsun.

: Teşekkür ederim. Evet. İnsanlar sizin hakkınızda daha fazla bilgiye nereden ulaşabilir?

: Web sitem sadece www.mheffernan.com adresinde yer alıyor ve bilgi almak için en iyi yer burası.

: Harika. Teşekkürler, Margaret, çok teşekkürler -

: — Önümüzdeki dokuz ay boyunca hakkımda pek çok şey öğreneceksiniz; çünkü artık konuşma etkinliklerine katılmayacağım; böylece kendimi tamamen yazmaya adayıp farklı bir şey yazabileceğim.

: Çıkmasını dört gözle bekliyorum.

: Ben de öyle.

: The Knowledge Project'e katılmayı kabul ettiğiniz için çok teşekkür ederim. Bu kesinlikle harika bir sohbet oldu.

: Şey, ben çok keyif aldım ve — Adam da öyle olacağını söylemişti. Bu yüzden bunun için zaman ayırdığınız ve bu kadar harika sorular sorduğunuz için teşekkür ederim; çünkü sık sık, iyi bir soru bulmanın iyi bir cevap bulmaktan çok daha fazla çaba gerektirdiğini düşünüyorum.

: Bunun doğru olup olmadığını bilmiyorum, ama kesinlikle röportajlarda daha önce duymadığımız, insanlara sorabileceğimiz ilginç sorular bulmaya çalışıyoruz. Ayrıca, podcast için kullandığımız süreç, bir bölüme harcadığımız emek açısından oldukça emek yoğun ve zaman alıcıdır.

: Hmm, ama hazırlık her şeydir; değil mi? Değil mi? Her şey mutlaka düşündüğün gibi gitmeyebilir, ama hazırlıklı olursan bence daha ilginç şeyler olur.

: Ben (100%) buna katılıyorum, işte bu yüzden yaptığımız şeyi yapıyoruz. İnsanlar nasıl oluyor da iki haftada bir program yayınlayabiliyorlar, biz ise şu anda ayda bir tane bile zorlukla yapıyoruz.

: Ama bu, neye önem verdiğine bağlı, değil mi? Bir sürü şey mi yapmak istiyorsun, yoksa bir şeyi gerçekten iyi mi yapmak istiyorsun?

: Oh, kesinlikle. Evet.

(müzik)

: Merhaba arkadaşlar, ben yine Shane. Programı bitirmeden önce birkaç şey daha söylemek istiyorum. Bugünkü programın notlarına FS.blog/podcast adresinden ulaşabilirsiniz. Ayrıca buradan konuşma metnine nasıl ulaşabileceğinizle ilgili bilgileri de bulabilirsiniz. Ayrıca, her türlü zihin besleyici içerikle dolu haftalık bir e-posta almak isterseniz, FS.blog/newsletter adresine gidin. Bu bültende, bu hafta internette bulduğum, okuduğum ve yakın arkadaşlarımla paylaştığım tüm güzel içerikler, okuduğum kitaplar ve çok daha fazlası yer alıyor. Son olarak, bu bölümü veya The Knowledge Project’in başka bir bölümünü beğendiyseniz, lütfen abone olmayı ve bir yorum bırakmayı düşünün. Her yorum, programı daha iyi hale getirmemize, erişimimizi genişletmemize ve mesajımızı daha fazla kişiyle paylaşmamıza yardımcı olur; üstelik sadece bir dakikanızı alır. Dinlediğiniz ve Farnam Street Topluluğu’nun bir parçası olduğunuz için teşekkür ederiz. (müzik)

Sonix ile sesi otomatik olarak metne dönüştürün