Transcrição completa: Colaboração e Competição - O Projecto Conhecimento

Colaboração e Competição - O Projecto Conhecimento

: (música) Bem-vindos ao podcast da Farnam Street intitulado «The Knowledge Project». Sou o vosso anfitrião, Shane Parrish, o curador do blogue da Farnam Street, uma comunidade online dedicada a dominar o melhor do que outras pessoas já descobriram. O «The Knowledge Project» é o espaço onde conversamos com pessoas interessantes para descobrir estruturas que pode utilizar para aprender mais em menos tempo, tomar melhores decisões e viver uma vida mais feliz e significativa. Margaret Heffernan é a convidada de hoje. Ex-CEO de cinco empresas, ela aprendeu como os padrões de pensamento humanos nos podem desviar do caminho certo. É autora de um livro intitulado *Willful Blindness*, que analisa por que razão as empresas e as pessoas que as dirigem ignoram o óbvio e as consequências daí decorrentes, bem como de um livro intitulado *Beyond Measure*, que explora como pequenas mudanças podem ter um impacto gigantesco. Aproveitem a conversa. (música)

: Antes de começar, aqui fica uma breve mensagem do nosso patrocinador.

: Este episódio é-lhe apresentado pela Inktel. Todas as empresas precisam de um excelente serviço ao cliente para se destacarem e obterem uma vantagem competitiva. No entanto, muitas empresas têm dificuldade em saber como proporcionar aos seus clientes um serviço ao cliente de excelência. As Soluções de Centro de Atendimento da Inktel são uma solução chave na mão para todas as suas necessidades de atendimento ao cliente. A Inktel forma os seus representantes de atendimento ao cliente para que conheçam o seu negócio quase tão bem como você e o ajudem a construir a sua marca. Gerir um centro de atendimento pode ser uma tarefa complicada, dispendiosa e demorada, e mesmo assim poderá não conseguir fazê-lo bem. Por isso, faça o que muitas empresas líderes fazem e externalize as suas necessidades de atendimento ao cliente a um parceiro especializado em cuidar das necessidades do seu centro de contacto. A Inktel pode fornecer à sua empresa todos os canais de contacto, incluindo telefone, e-mail, chat e redes sociais. Como ouvinte deste podcast, pode obter um desconto de até $10 000 se visitar Inktel.com/shane. É I-N-K-T-E-L ponto com barra Shane.

: Bem-vinda, Margaret.

: Obrigado.

: Em primeiro lugar, escreveu um livro intitulado *Beyond Measure*, que analisa como pequenas mudanças conduzem a grandes mudanças. Um crítico na Amazon afirmou: “Este livro está repleto de exemplos específicos e significativos de como transformar o ambiente de trabalho, de modo a melhorar não só o desempenho e os resultados, mas também as experiências coletivas e individuais de todos os colaboradores.” Deixe-me começar por aqui: gostaria de saber qual foi a mudança mais pequena que observou ter causado o maior impacto numa grande variedade de organizações.

: Bem, acho que o caso mais fácil de abordar é aquele que vivi numa das minhas empresas. Como provavelmente sabem, passei a maior parte da minha vida em Inglaterra, mas em 1994 mudei-me para os EUA. O meu marido conseguiu um cargo em Harvard. E, depois de dar uma vista de olhos por aí, acabei por passar a gerir empresas de tecnologia para uma sociedade de capital de risco. Na primeira empresa que dirigi, fiz o que seria de esperar: contratei todo o tipo de pessoas extraordinárias e maravilhosas e dei-lhes todo o tipo de problemas difíceis para resolver. E a minha observação foi que toda a gente vinha trabalhar, trabalhava com muita dedicação e voltava para casa. Acho que o que mais me lembro é que aquilo não me parecia certo. Faltava aquilo a que chamo um «zumbido alegre». E certamente não se parecia com as empresas que eu tinha gerido no Reino Unido. Pensei nisso e tentei perceber o que estava errado. Será apenas porque, como se sabe, isto são os EUA, não é o Reino Unido, e as empresas são diferentes? Mas senti simplesmente que tudo era um pouco demasiado focado nas tarefas, um pouco demasiado tático. E eu… sabes, o que mais me marcava nas minhas empresas no Reino Unido era que, no final do dia, ou definitivamente às sextas-feiras, as pessoas iam ao pub e esperavam que a horrível hora de ponta de Londres acabasse.

: Certo.

: E pensei: «Bem, isto é Boston e, como sabem, cerca de oito meses por ano é inverno, toda a gente conduz e não há bares. Por isso, isso não é, de forma alguma, uma opção.» (risos) E então pensei: «Bem, que se lixe.» É que na sexta-feira vou dizer a toda a gente para fazer uma pausa no Hoppus e, todas as semanas, três pessoas vão contar-nos quem são e porque estão aqui.

: E foi… foi mesmo mais do que estranho, tenho de admitir, porque fez com que tudo parecesse muito desajeitado, mas, sinceramente, já não sabia o que fazer e simplesmente não sabia o que mais fazer. Por isso pensei: “Que se lixe, vamos tentar isto.” E, para ser sincero, os engenheiros faziam principalmente apresentações em PowerPoint e o pessoal do marketing fazia, na maior parte das vezes, uma espécie de número de comédia stand-up. Mas o que isso fez foi impedir que as pessoas se olhassem umas para as outras em termos de função e levá-las a começar a olhar umas para as outras como seres humanos. E foi absolutamente transformador na forma como as pessoas começaram a relacionar-se umas com as outras, a conversar com os colegas — sabe, a falar com as pessoas na cantina e, por vezes, até a passar tempo juntas —, sabe, a ir ao cinema juntas ou a encontrar-se aos fins de semana, ou o que quer que fosse. E foi bastante interessante porque, muitos, muitos anos depois, eu estava a falar sobre isto numa conferência de RH em Boston. E, sem eu saber, uma das minhas antigas colaboradoras estava, na verdade, na conferência. E, na sessão de perguntas e respostas, ela levantou a mão e disse: «Eu estava lá. Foi absolutamente transformador.» E ela lembrava-se praticamente de todos os detalhes dessas sessões. E, sabem, acho que isto é tão simples quanto parece. Mas foi, na verdade, a minha tentativa um tanto ou quanto fraca, mas eficaz, de levar as pessoas a verem-se umas às outras como seres humanos, não como cargos, não apenas como tarefas, não como especialistas, e certamente não como rivais, mas apenas para, sabem, o que eu agora chamaria de construir capital social.

: Porque achas que nos sentimos mais em sintonia com os nossos locais de trabalho, ou mais produtivos ou mais felizes, quando estabelecemos uma ligação humana com as pessoas com quem passamos grande parte do nosso tempo?

: Bem, penso que o essencial é que, em qualquer organização, como sabem, toda a premissa da vida organizacional é que, juntos, se consegue fazer mais do que se faz isoladamente. Mas isso só funciona se as pessoas estiverem ligadas umas às outras. Só funciona realmente se confiarem umas nas outras e se se ajudarem mutuamente. E isso não é automático; diria mesmo — e já o defendi longamente — que, na verdade, acho que há muitas coisas que acontecem às pessoas à medida que crescem e que, se, inicialmente, agissem naturalmente dessa forma, acabariam por aprender a não o fazer. Em vez disso, aprendem a ver-se uns aos outros como rivais e concorrentes. Por isso, só se vai realmente tirar partido da vida organizacional na medida em que as pessoas comecem a sentir-se seguras umas com as outras, a confiar umas nas outras e a querer ajudar-se mutuamente

: E a forma como encaro isso hoje em dia é, sem surpresa, como uma rede. E penso que todo o conhecimento coletivo da organização circula por essa rede. E o que impede esse fluxo é a desconfiança, a rivalidade ou o facto de não sabermos do que as outras pessoas precisam. Assim, na medida em que as pessoas forem abertas e generosas e a informação circular rapidamente, ela encontrará o problema que está destinada a resolver. Mas todas as distâncias entre as pessoas, toda a desconfiança ou simplesmente a ignorância sobre quem são as pessoas e com o que se preocupam, abrandam esse fluxo.

: Acha que muitas organizações criam, sem querer, rivalidades com os sistemas de incentivos? Ou como é que isso acontece? Quando se pensa numa organização como uma entidade única, os objetivos são muito semelhantes, mas quando a se divide em subentidades, podem surgir objetivos concorrentes ou contraditórios.

: "Sim.

: Porque é que pensa que as organizações desenvolvem tais rivalidades?

: Bem, acho que há algumas coisas. Portanto, penso que existem, de certa forma, pecados de omissão e pecados de ação. Por outras palavras, há coisas que acontecem naturalmente e outras que, infelizmente, acontecem deliberadamente. No que diz respeito ao que é deliberado, tem definitivamente a ver com o facto de haver líderes que acreditam que, quanto mais as pessoas competirem dentro de uma organização, mais inteligente e melhor essa organização será. Eles interpretaram Darwin de forma espetacularmente errada.

E sabes, Darwin, não há provas de que Darwin fosse um darwinista social. E introduziram sistemas como a classificação forçada. E a classificação forçada, na prática, acaba por colocar toda a gente uns contra os outros. E tenha em conta que, certamente nos EUA — e, para ser sincero, também no Reino Unido —, a maioria das pessoas provém de sistemas educativos competitivos. Podem ter tido pais muito competitivos e exigentes. Sabes que as metáforas predominantes no mundo dos negócios nos EUA giram em torno dos desportos competitivos. Por isso, há imensa mentalidade competitiva que entra numa empresa, quer se queira quer não. E quando se acrescentam a isso sistemas como a classificação forçada e as hierarquias, fomentam-se, inevitavelmente, disputas de estatuto. E o que tudo isso implica é que, se eu te ajudar, podes sair-te melhor, o que, por inferência, significa que eu fico em pior posição. Por isso, não me sinto muito bem, sabes, se estiver a pensar nisto e me sentir ameaçado ou ansioso, então não te vou ajudar. E posso saber exatamente quem te poderia ajudar a resolver o teu problema ou exatamente a informação que, sabes, te ajudaria a desenvolver o teu produto ou o que quer que seja. Mas posso ficar bastante relutante em fazê-lo devido aos tipos de competição, tanto implícitos como explícitos, que existem na cultura da empresa. E acho que, por mais que se diga que estamos todos nisto juntos ou que precisamos de nos ajudar uns aos outros, é preciso refletir cuidadosamente sobre de onde vêm as fontes de concorrência. E o que posso fazer para que seja vantajoso para as pessoas ajudarem-se mutuamente, em vez de competirem entre si?

: Muitas organizações, em resposta a isso, parecem pensar que têm de fazer mudanças radicais para causar impactos radicais. Parte do que está a defender é que, sabe, estou a pensar em todas essas grandes reestruturações que vemos nas notícias de negócios quase todas as semanas. E parte do seu argumento é que isso não é necessariamente verdade.

: Bem, o que quero dizer é que os dados sugerem que a maioria deles não vai funcionar. O que as pessoas fazem, claro, é pensar em silos, por isso o que fazem, literalmente, é derrubar paredes, o que acho um pouco cómico. (risos) Então, derrubam paredes, compram um monte de sofás e acham que já está tudo feito. E é mesmo interessante: tive a oportunidade de trabalhar com uma grande multinacional do setor químico há alguns anos e eles fizeram exatamente isso. E aconteceram duas coisas. A primeira é que eles têm, de facto, uma das culturas organizacionais mais ferozmente competitivas que já vi na minha vida.

: E, portanto, nada disso mudou. Na verdade, as pessoas ficaram mais fechadas porque já nem sequer tinham escritórios onde pudessem sentir-se seguras e ser generosas com as poucas pessoas em quem confiavam. E outra coisa: o diretor de operações admitiu-me que, na realidade, o verdadeiro motivo — sabem, eles falavam da boca para fora sobre colaboração, mas, na verdade, a razão pela qual o fizeram foi simplesmente porque lhes poupou uma fortuna em custos imobiliários. Por isso, acho que, sabe, acho que há muitas — há muitas destas reestruturações que não são necessariamente estratégicas, embora sejam apresentadas como tal. E acho que há também muito nestas reestruturações que não tem em conta que, na verdade, o que é crucial aqui são os laços sociais entre as pessoas. E isso não tem de custar uma fortuna para ser resolvido, mas vai levar tempo. E vai exigir que as pessoas compreendam por que razão isso é importante como questão empresarial. Não é que nos tenhamos todos transformado em escuteiras e escuteiros. E é necessário que as pessoas compreendam quais são os comportamentos essenciais que vão realmente mudar uma cultura, o que, afinal, é uma tarefa extremamente difícil de realizar.

: Quais são as coisas que as pessoas fazem que mudam a cultura que se prestam a aumentar a probabilidade? Penso ter lido algures quando estava a fazer o meu MBA que a probabilidade de mudar uma cultura é, sabe, inferior a 5%. Mas deve haver coisas que as pessoas possam fazer que se correlacionem com a melhoria das probabilidades.

: Sim. Bem, acho que… acho que é muito… quer dizer, obviamente que é muito importante quem se contrata. É muito importante os sinais que se lhes transmitem quanto aos tipos de comportamentos que se esperam. Acho que ter pessoas com espírito crítico que apreciam a generosidade é uma característica empresarial. Não é algo que se reserve apenas para o tempo livre. (risos) Acho que isso é realmente fundamental. Sabes que — que — se acreditas realmente que o valor da colaboração reside na agregação ou na combinação de talento e criatividade, então tens de criar um ambiente em que as pessoas estejam realmente dispostas a ajudar-se umas às outras. E as pessoas só estarão realmente preparadas para se ajudarem mutuamente se sentirem que, por sua vez, serão ajudadas quando precisarem. E se sentires que, não de forma exagerada, mas de forma respeitosa, poderás receber algum reconhecimento pela tua contribuição, porque as pessoas não gostam de se sentir invisíveis — e com toda a razão. Portanto…

: Basicamente, as pessoas não querem sentir que vão ser exploradas.

: Eles, sem dúvida — sabes que o Adam ___ é, claro, brilhante neste assunto. Não querem sentir que vão ser explorados. E, como o Adam demonstrou, as pessoas têm um bom intuito para perceber quem são os que só querem tirar partido. Mas acho que também gostam de sentir que a sua contribuição tem valor. E a melhor forma de sentirem isso é alguém lhes dizer. Ora, isso não significa que todos os dias tenhas de ir para o trabalho e fazer o equivalente a um discurso de aceitação dos Óscares, sabes. Mas significa que tens de te lembrar de quem te ajudou. E as pessoas a quem os outros querem ajudar são muito boas a lembrar-se dessas coisas. Quero dizer, para mim, uma das partes mais divertidas de escrever livros — na verdade, a parte mais divertida de escrever um livro — é escrever os agradecimentos, porque é mesmo divertido recordar e, na medida do possível, manter um registo de todas as pessoas que nos ajudaram. Mas também é… também é uma forma de dizer obrigado.

: Porque começou a escrever livros em primeiro lugar?

: (risos) Boa pergunta. Bem, eu já tinha criado cinco empresas e tinha chegado ao ponto de pensar: “Já não quero fazer isto.” Já tinha contratado e despedido tantas pessoas que estava bastante esgotada. E lembro-me de ter ido ao nosso primeiro retiro da empresa com pessoas que, não sei bem, eram escritores e, acho eu, pessoas que eles consideravam interessantes. E alguém lá — e que vergonha a minha não me lembrar quem — disse-me: “Sabes, Margaret, só porque és boa a fazer algo, não significa que tenhas de o fazer para sempre.”

: E isso ficou-me mesmo gravado na memória. E pensei: “Bem, não tenho de gerir empresas para sempre. Isso é fixe.” Pensei: “Então, o que quero fazer a seguir é ter algum tipo de negócio que não exija funcionários.” Ora, nessa altura, as opções são bastante limitadas. E, além disso, naquela altura — isto é, no início dos anos 2000 —, o coaching era um campo bastante selvagem. E não era uma área em que eu quisesse entrar. Um amigo meu, que é agente literário em Londres, disse: “Margaret, devias escrever um livro sobre a Internet.” E pensei nisso durante muito tempo e concluí: “Na verdade, ou é demasiado cedo ou é demasiado tarde. Não sei bem qual das duas, mas é que… não tenho nada de muito interessante para dizer e o mundo está cheio de livros que não têm nada de muito interessante para dizer. Por isso, não vamos contribuir para isso.” Mas isso fez-me pensar: “Bem, sobre o que é que eu gostaria de escrever?” E então penso, sabes, nessas coisas diferentes: o desejo de ter um negócio sem funcionários, o incentivo da minha amiga, a agente literária, e a grande questão é: sabes o quê — o que é suficientemente interessante para ti para que possas ter algo a dizer? Acho que foi basicamente essa combinação de acontecimentos que levou a isso. E é justo dizer que, antes disso, eu já tinha escrito vários guiões de cinema, peças de rádio e programas de rádio, e as pessoas sempre diziam: “Uau, Margaret, escreveste mesmo muito bem”, por isso não me pareceu uma ideia completamente bizarra.

: Gostaria de voltar ao tema de — o facto de ter escrito peças de teatro, mas, antes disso, há — já dirigiu cinco empresas; há padrões recorrentes na irracionalidade que vê a ocorrer nas organizações que observou de fora e que dirigiu? Encaras isso dessa forma, em termos de irracionalidade, ou as coisas sobre as quais escreves são simplesmente uma espécie de resultado natural de reunir grupos e pessoas para atingir objetivos?

: Na verdade, não penso especificamente em racionalidade versus irracionalidade. Quer dizer, tenho uma certa aversão a tudo o que seja binário, o que provavelmente é estranho, tendo gerido empresas de software. Mas, sabes, acho mesmo que sempre que ouço «bem, ou é isto ou é aquilo», sei que me estão a enganar. Acho que a minha experiência me diz que há sempre mais inteligência e talento nas organizações do que aquilo que consegue vir à tona, ser aproveitado e posto em prática. E sempre me perguntei porquê e para onde é que isso vai, por que é que isso acontece, onde é que fica preso e encalhado e porquê? E acho também que sempre senti que é precisamente nas organizações que pessoas muito boas podem tornar-se más. E tenho-me fascinado incessantemente com o porquê ou como é que isso acontece.

: Como é que isso acontece?

: Bem, sabes que isso é… isso é o tema central do meu livro; *Willful Blindness* explica mesmo como é que isso acontece. Mas sempre achei que não se tratava de racionalidade ou irracionalidade, mas sim de todo o tipo de coisas que distraem as pessoas ou as levam a desviar-se de si mesmas. E perguntava-me, ainda me pergunto porquê. E, sabes, costumava perguntar-me por que razão havia um número enorme de pessoas criativas a fazer um trabalho tão pouco criativo. Perguntava-me como é que se conseguia que um número enorme de pessoas perfeitamente decentes fizesse coisas realmente terríveis. Sabes, acho que fui fortemente motivada a gerir empresas pelo desejo de tentar não fazer isso. E isto é muito característico das empreendedoras, que é uma espécie de sensação de que, sabem, quero provar que é possível ser bem-sucedida sem fazer algumas das coisas de má qualidade que as gestões tradicionais fazem rotineiramente.

: Por isso, acho que — acho que todas essas coisas foram, sabes, foram, de certa forma, forças motivadoras muito, muito importantes, tanto nas empresas que dirigi como nos livros que escrevi. Claro que é muito… é muito assustador, não é? Porque já dirigi cinco empresas e escrevi cinco livros. E agora acho que, se fosse numerólogo, estaria extremamente ansioso e à procura de uma nova carreira neste momento.

: Quero voltar a algo que disse sobre as pessoas que pensam a preto e branco. O que pensa que leva as pessoas a pensar dessa forma?

: Bem, é muito mais fácil. É muito mais fácil. É muito mais fácil pensar que algo é bom ou mau, preto ou branco, vivo ou morto. E, claro, existem oposições binárias na vida humana, certo? Ou se está vivo ou não se está. E é muito mais dramático, e nós gostamos de drama. Só acho que isso não reflete muito bem a complexidade ou a riqueza da vida. E acho que isso — simplifica em demasia, a tal ponto que muito do que há de maravilhoso, divertido e cheio de oportunidades na vida acaba por ser, de certa forma, esmagado quando se simplifica tanto assim. E é até interessante, porque acho — quer dizer, penso nisto com bastante frequência, no sentido de que grande parte do que escrevo no meu livro é provavelmente mais complexo do que o género gosta, mas, por ironia, não me importo realmente. (risos)

: Certo.

: Porque estou realmente a tentar falar sobre o que vejo que está a acontecer, em vez de tentar resumir tudo a umas poucas coisas do tipo: «faz estas três coisas e tudo ficará bem», porque simplesmente não acredito que isso seja verdade. E eu tenho... Isto vai soar muito pretensioso e pomposo, mas tenho uma convicção muito profunda de que, tal como disse o escritor Cyril Connolly, um escritor deve ser um detetor de mentiras. E, por isso, preocupo-me provavelmente de forma desproporcionada em tentar fazer as coisas bem, o que significa que não vão ser simples.

: Quando se está a escrever, é realmente… provavelmente é mais fácil abordar os assuntos com um certo grau de nuance, mas quando se está no dia-a-dia, quando se dá por si a pensar de forma um pouco maniqueísta, como é que… como é que se sai dessa situação?

: Bem, muitas vezes digo para mim mesma: “Bem, Margaret, se achas que é assim tão simples, só podes estar enganada.” (risos) Então...

: Gosto disso.

: Deve estar a deixar escapar alguma coisa, tem mesmo de estar a deixar escapar alguma coisa, então qual é o contra-argumento? E parte disso é que, quer dizer, eu simplesmente, sabes, sinto que há uma espécie de demónio no meu ombro a dizer: “Pois, a sério? Quem é que diz isso? Como é que sabes?” E é também, claro, que no meu livro *Willful Blindness* esta é uma história sobre a epidemiologista Alice Stewart, que realizou um estudo sobre cancros infantis, e a sua fantástica colaboração com o estatístico George Neal. E o George, que era muito introvertido, disse uma vez sobre o seu trabalho com a Alice: “O meu trabalho é provar que ela está errada, porque se eu não conseguir, ela sabe que deve perseverar.” E, sabes, acho que esse é um modelo de colaboração simplesmente fenomenal, em que a discussão é, na verdade, uma dádiva. E penso nisto tanto em termos de negócios, como de escrita ou de vida familiar. Alguém que está disposto a ouvir e a compreender o que estás a dizer suficientemente bem para discutir contigo. É alguém que se preocupa. E, por isso, é simplesmente… é, sabes, é uma parte fundamental da minha forma de pensar.

: Tantas vezes vemos o argumento como uma ameaça não só - provavelmente para nós. Porque pensa que isso acontece?

: Bem, às vezes, claro que é. Certo? Quer dizer, não sou ingénuo. Sei que há alturas em que as pessoas discutiram comigo no trabalho, sabes, não porque tivessem as minhas melhores intenções em mente, mas porque eu queria o meu orçamento. Certo? Portanto, estas coisas acontecem mesmo. Mas acho que, sabes, quando estás num ambiente de colaboração realmente bom, a discussão gira em torno de «isso não é suficientemente bom, como é que podemos melhorá-lo?». E esse é o tipo de diálogo crucial — o tipo de diálogo crucial que se deve ter. Mas é claro que as pessoas vão discutir contigo porque as suas ideologias são diferentes; nesse caso, talvez elas vejam algo que tu não vês, por isso convém que as ouças. E isso certamente aguça a tua própria compreensão se estiveres disposto a ter isso em conta e a pensar: «Bem, se isso fosse verdade, o que significaria para a minha perspetiva?» Será que me está a escapar alguma coisa? Mas acho que, como sabem, estamos obviamente a passar por uma fase em que, na sua maioria, as pessoas não estão preparadas para debater entre si. Insultam-se uns aos outros em público, insultam-se nas redes sociais, mas não têm aquilo a que eu chamo de verdadeira discussão, que consiste em, juntos, a partir de perspetivas diferentes, explorarmos este território e descobrirmos o que se passa aqui.

: Muitas das pessoas com quem falo, que já geriram empresas ou ocuparam cargos de direção, acabam por chegar a esta conclusão mais tarde. No início, consideram que esse tipo de argumentação, desacordo ou questionamento ponderado as atrasa.

: Um-hmm.

: E mais tarde, só mais tarde é que vêm a ver isso como uma verdadeira propulsão para a frente. Porque pensam que isso acontece?

: Bem, acho que sabes que, muitas vezes, especialmente quando ainda não se é totalmente adulto, é muito fácil levar as coisas a peito. Fulano discute comigo, isso significa que não gosta de mim. Certo? Por isso, é preciso uma certa maturidade para pensar para além disso e, especialmente se tiveres uma mentalidade muito competitiva, é claro que tens de ultrapassar isso. Por isso, é necessário um certo grau de maturidade. É preciso uma certa dose de rigor intelectual. Ou seja: queres fazer as coisas bem feitas ou queres apenas ganhar? Certo?

: Certo.

: São duas coisas muito diferentes. E acho que demora muito tempo, talvez — e talvez esteja apenas a falar de mim. Acho que demora muito tempo a olhar para trás e pensar: “Bem, nessas situações fiz um bom trabalho, nessas outras fiz um trabalho menos bom.“ Qual foi a diferença? Porque, obviamente, sou eu em ambas as situações. Então, quais foram as condições em que me foi mais fácil fazer um trabalho melhor? E é interessante porque acho que, sabes, muitas vezes tendemos a pensar: ”Bem, se fiz um bom trabalho, isso sou eu.» Certo? E acho que uma das coisas que estou constantemente a explorar é que, claro, és tu, mas também é o ambiente e o contexto em que estás a atuar. Então, qual é o ambiente que é realmente propício, sabes, à criatividade, à produtividade, ao perfeccionismo ou ao que quer que estejas a procurar? Porque acho que essa noção de que se pode fazer um trabalho maravilhoso independentemente do contexto é romântica e ingénua.

: Eu concordaria com isso. Que ambiente era propício para si quando estava a gerir estas empresas para fazer um trabalho maravilhoso?

: Bem, tive um investidor que discutia bastante comigo. (risos) E era um tipo brilhante. E acho que ambos percebíamos que não era nada pessoal, o que era fantástico. Tinha um núcleo duro de pessoas com quem trabalhei durante bastante tempo e com quem desenvolvi, sabes, níveis muito elevados de confiança, respeito, liberdade e segurança, o que significava que podíamos ser muito abertos uns com os outros. Acho que havia uma certa pressão. Acho que — quando trabalhei na BBC, a certa altura, fiz um documentário em que tinha um orçamento enorme e imenso tempo à disposição. E foi, sem dúvida, a coisa mais aborrecida que já fiz. Quero dizer, não para mim, para o público. (risos) Sabes, é que, sabes, pesquisei o assunto até à exaustão.

: Certo.

: E o que isso me ensinou foi que gosto de ter alguma pressão, sabes, não uma pressão insana, mas saio-me bastante bem sob pressão.

: É necessário um constrangimento.

: Preciso de uma restrição. E, na verdade, o meu maior perigo é aceitar restrições absurdas e só depois perceber: “Margaret, acabaste de concordar em fazer algo impossível.” Mas gosto de restrições. Gosto de fazer coisas que nunca fiz antes. Gosto de tentar fazer algo que, olhando de fora, reconheço que vai ser difícil.

: Ao gerir estas empresas, como tomou as suas decisões? Tinha uma estrutura para a forma como o fazia?

: Ah, tenho quase a certeza de que não. (risos) Ou seja, na medida em que tínhamos uma estrutura, contávamos, sabes, com uma boa equipa de liderança sénior, na qual o debate fluía com bastante facilidade. Lembro-me, por exemplo, de ter na minha equipa de liderança sénior um tipo realmente encantador chamado Will Richmond. E o Will era o que eu considero, talvez injustamente, um típico licenciado da Harvard Business School, o que ele de facto era. Muito, acho eu, o que se diria de racional, muito lógico, muito meticuloso, muito cuidadoso, ou seja, muito diferente de mim. E —

: Ele elogiou-o.

: E ele fazia sempre perguntas realmente difíceis que me deixavam sempre sem palavras e que tornavam tudo o que fazíamos melhor. E acho que ele nos achava bastante desconcertantes. E acho que alguns de nós o achávamos desconcertante, mas não havia dúvidas quanto à sua boa vontade e intenção séria. E por isso acho que nós, sabes, na medida em que tínhamos um processo, todos tínhamos de sentir, à nossa maneira, que as decisões que estavam a ser tomadas eram para o bem da empresa. E isto tem sido uma espécie de, acho que se pode dizer, cavalo de batalha meu. Ou seja, sempre achei que, como diretor executivo, o meu trabalho era fazer o que era certo para a empresa, o que não seria necessariamente o que eu queria, ou o que eu gostava, ou o que era divertido, ou o que era fácil. Sabes, eu simplesmente achava que a única descrição do cargo era o que era certo para esta empresa. E acho que todos nós, sabes, acho que todos nós sentíamos que, quando chegávamos ao ponto de discutir decisões cruciais, essa era a única questão em cima da mesa.

: Gosto da forma como isso enquadra o debate, dando a entender que, embora cada um possa ver as coisas de forma diferente, todos partem de uma intenção praticamente idêntica.

: Sim, e toda a gente queria o melhor para a empresa. Bem, essa era, sabes, a hipótese de trabalho. E acho que, de um modo geral, era verdade. Mas não se trata, sabes, de mim, nem de me bajular. E acho que, sabes, este é outro tema bastante recorrente no meu trabalho, que é o facto de o poder ser incrivelmente perturbador. E é preciso ter muito cuidado com ele e esforçar-se ao máximo para nunca ter de o usar.

: Vamos falar um pouco mais sobre o seu trabalho e sobre a cegueira seletiva, ou aquilo a que chama «cegueira deliberada». Pode definir o que entende por esse conceito? Qual é a diferença entre a cegueira que se verifica, de certa forma, em retrospetiva e a cegueira que poderia ou deveria ter sido percebida em tempo real?

: Sim. Portanto, cegueira intencional é um termo legal e encontrei-o pela primeira vez quando estava a escrever duas peças para a BBC sobre o colapso da Enron. E no julgamento de Jeff Skilling e Ken Lay the Judge Simeon Lake referido no seu resumo para o júri. E descreveu-o como se houvesse coisas que poderia e deveria ter sabido e de alguma forma conseguiu não saber, a lei considera que a sua ignorância foi uma escolha e o senhor é responsável pela escolha que fez.

: E assim, quando estava a escrever aquele livro, sabes, o fator determinante para os casos que escolhi foi o facto de ter de haver provas abundantes de que a informação que foi ignorada estava fácil e livremente disponível. Por exemplo, a certa altura, pensei em analisar um caso — vou esquecer-me do nome dele. Houve um caso horrível de um homem na Áustria que manteve a filha trancada numa cave durante anos, violou-a repetidamente, teve um filho com ela e assim por diante. E pensei — e enquanto a mulher dele e o resto da família viviam no andar de cima. E pensei: “Será este um caso de cegueira deliberada?” E, por mais desagradável que o caso fosse, li tudo o que consegui encontrar sobre ele. E concluí que, na verdade, não era possível saber que era isso que se estava a passar. E não havia provas de que alguém soubesse o que se passava; nesse caso, não se tratava de cegueira voluntária, mas apenas de ignorância. Certo? Portanto, a ignorância não foi uma escolha, simplesmente não havia nada em que se basear. Por outro lado, se considerarmos, por exemplo, o que escrevi sobre as águas profundas — não, não são águas profundas, mas sim o acidente de Texas City na fábrica da BP. Há anos de relatórios de consultores a referir o quão perigoso é aquele local.

: Para que saibas, esses documentos foram encomendados pela BP e encontravam-se em armários de arquivo na BP. Essa foi, portanto, a característica definidora realmente crucial de todos os casos que analisei, a saber: era possível ter conhecimento disto? Porque, se não fosse possível, não se trata de cegueira deliberada.

: Certo. Que circunstâncias achas que levam as pessoas a adotarem uma atitude de cegueira voluntária? Se algo é conhecível, quero dizer, qual é a essência da cegueira seletiva ou voluntária nas organizações? Será que é demasiado difícil encarar a realidade tal como ela é? Por isso, acabamos por negar a realidade, ou há algo que nos leva a isso?

: Bem, há imensas coisas diferentes. Quer dizer, acho que nós… Portanto, há uma série de coisas. Uma delas é que, como sabem, todos nós temos modelos mentais sobre como o mundo funciona. Temos de os ter, porque, de outra forma, não conseguiríamos compreender o mundo se, todos os dias, partíssemos do zero. E o problema com os modelos mentais — assim como com os modelos de negócio e os modelos económicos — é que atraem dados que confirmam as nossas crenças e repelem, marginalizam ou trivializam os dados que as contradizem. Assim, a nossa — aquilo a que Alan Greenspan chama a nossa ideologia — será muito útil para nos trazer informação e para dar prioridade à informação que o nosso modelo sugere ser importante. Mas não conseguirá destacar aquilo que o modelo mental diz que não importa. Gostaríamos de pensar que, sendo da natureza da vida organizacional estarmos rodeados de pessoas diferentes de nós, estas se juntariam a nós sem apresentar evidências contraditórias. Mas, claro, individualmente, sentimo-nos fortemente atraídos por pessoas exatamente como nós.

: Por isso, é muito provável que optemos por nos rodear de pessoas que, em termos gerais, partilham os mesmos modelos mentais e que, por conseguinte, verão as mesmas coisas que nós vemos e não verão as coisas que nós não vemos. Assim, elas podem, de certa forma, amplificar a nossa cegueira. Além disso, como sabem, há uma investigação fabulosa sobre o silêncio organizacional, realizada por Morrison e Millikan na NYU, que mostra que as pessoas têm problemas e preocupações no trabalho, mas não os expressam porque têm medo de serem rotuladas como causadoras de problemas.

: Sim.

: Ou então… simplesmente ninguém vai prestar atenção, por isso, para quê dar-se ao trabalho? Dá mais trabalho do que vale a pena. E, além de tudo isso, claro, enquanto seres humanos somos muito obedientes, muito conformistas, queremos sentir que fazemos parte de algo. E se virmos algo a correr mal e mais ninguém estiver a fazer alarido por causa disso, vamos seguir o exemplo deles e pensar: “Bem, talvez… talvez não haja problema. Talvez todos os outros saibam algo que eu não sei e esteja tudo bem.” E acho que há características da hierarquia que agravam esta situação. Então, olho para cima e vejo que o meu chefe parece bastante contente, por isso não vou agitar as águas, porque a descrição das minhas funções, na minha cabeça, é: manter o chefe contente. Por isso, acho que a hierarquia agrava isso. Acho que a burocracia agrava a situação. Tenho uma descrição de funções, 25 KPIs e 37 metas, e nenhuma delas diz que, se a casa estiver a arder, devo chamar os bombeiros. Por isso, quando a casa está a arder, não chamo os bombeiros porque estou demasiado concentrado nos KPIs. E só consigo pensar numa coisa de cada vez, já estou sobrecarregado e provavelmente também bastante cansado. Então, se juntarmos todas essas coisas, temos o caso do Wells Fargo, da Volkswagen, da General Motors, a crise económica e assim por diante.

: O que leva algumas pessoas a contrariar essa tendência? Será um traço de personalidade? Será algo — uma cruzada? Será que… Todos nós, quer dizer, eu já trabalhei em organizações onde há algumas pessoas que eu diria que são incansáveis e que agem com boas intenções, sem malícia. Mas estão constantemente a desafiar o status quo e a garantir que as outras pessoas não fiquem alheias à informação. O que faz com que isso aconteça?

: O que é realmente interessante — e é uma questão muito, muito difícil de responder —, porque, como sabem, há muitos mitos em torno dessas pessoas que são habitualmente descritas como denunciantes, embora esse seja um termo bastante complicado. Existe, portanto, um mito que diz que são na sua maioria mulheres, mas a investigação não confirma isso. Há um mito que diz que são pessoas de fé, mas a investigação não confirma isso. A única coisa que consegui descobrir — e já entrevistei centenas dessas pessoas — é que tendem a ser um pouco «nerds». E sublinho «um pouco», porque, como sabem, não de forma espetacular, mas são definitivamente pessoas que gostam de pormenores. E, como consequência de gostarem de pormenores, podem ser ligeiramente melhores do que a média a reconhecer padrões. Por isso, começam a ver coisas que suscitam perguntas.

: Hmm, eu gosto disso.

: E são muito bons nisso — sabes, foi assim que a Hannah Arendt definiu o pensamento. São muito bons a manter uma conversa consigo próprios do tipo: “Hmm, o que é que isso significa? Será que importa? Se importasse, o que mais poderia eu ver? Ah, acabei de ver isso também. Oh, isso é complicado.” Então, eles… E estão sempre a fazer isso. Sabes, isso não é… não é, em termos gerais, algo que seja desencadeado por um problema. É a forma como vivem a vida. Por isso, acho que é isso. Acho que, em geral — e claro que há sempre exceções —, mas, em geral, essas pessoas são profundamente dedicadas à organização a que servem. Por isso, querem protegê-la. Querem… instintivamente, exigem que ela cumpra padrões muito elevados. E, por isso, quando vêem falhas, ficam bastante preocupadas.

: Isso é incrivelmente contraintuitivo, porque as organizações costumam ver essas pessoas como causadoras de problemas, como alguém que dificulta a vida aos outros, que atrasa o trabalho ou uma série de outras coisas.

: Certo, bem, acho que isso é verdade. Mas é mesmo interessante. Estava a falar com o chefe do Exército Britânico na semana passada e ele disse: “Sabes, agora percebemos que estas pessoas são úteis porque podem ver as coisas antes de nós, e precisamos disso.” E ouvi exatamente a mesma coisa do diretor executivo de uma grande cadeia de supermercados aqui no Reino Unido, que teve alguns problemas contabilísticos significativos que levaram, como sabe, a reajustes nos resultados financeiros e assim por diante, bem como a algumas questões relacionadas com a qualidade dos alimentos. Por isso, penso que parte do que aconteceu é que, à medida que fomos compreendendo que, nos casos de cegueira deliberada, há quase sempre pessoas que percebem as coisas mais cedo. Na verdade, se não nos apressássemos a despedi-las ou a silenciá-las, mas, em vez disso, tivéssemos a serenidade e a coragem de as ouvir, elas poderiam constituir um sistema de alerta precoce verdadeiramente excecional.

: Acho que essa é uma boa forma de ver as coisas. Podemos falar um pouco sobre a Enron, um tema sobre o qual sei que já trabalhaste bastante e que serviu de inspiração para uma peça? Sei que também não é uma notícia recente, mas nada do que discutimos aqui no Farnam Street é, na verdade, notícia recente. É uma história da história empresarial que me fascina, tal como, de certa forma, deveria fascinar qualquer pessoa.

: Absolutamente.

: Na sua opinião, qual foi a razão principal pela qual Ken Lay se recusou a enxergar e a enfrentar a realidade naquela situação? Por exemplo, como é que a Enron passou de uma espécie de empresa monótona e estável, quase destinada a reformados, para a máquina corrupta e agressiva em que acabou por se tornar? E por que razão acha que ninguém, nem a nível interno nem externo, a impediu mais cedo?

: Sim, é... Quer dizer, podia falar sobre isto durante horas. Acho que o Lay é uma figura muito, muito interessante. Em parte porque é filho de um pastor, vem de um meio muito, muito pobre. É, penso eu, uma pessoa verdadeiramente muito religiosa. E acho que tinha uma convicção muito forte de que era, moralmente, uma pessoa de grande integridade. Agora, sei que isso pode parecer absurdo. Mas acho que — quer dizer, entrevistei tantas pessoas que o conheciam, que não estão necessariamente a defender a Enron, mas que falam sobre isto. Incluindo o seu pastor em Houston, que falava com grande entusiasmo sobre o esforço que o Lay fez para melhorar os transportes públicos em Houston, para que as pessoas pobres pudessem chegar aos seus empregos.

: Acho que, como sabem, a minha teoria sobre o Lay é que a sua convicção de que era uma boa pessoa era tão profundamente arraigada que ele não conseguia conceber que a sua empresa pudesse fazer coisas más. E tive uma longa conversa com o Albert Bandura sobre isto, porque, claro, toda a obra da vida de Bandura gira em torno do grau em que temos de pensar em nós próprios – de nos considerarmos boas pessoas. E vamos distorcer a nossa experiência de vida para manter intacta essa imagem positiva de nós próprios. E, por isso, acho que era isso que se passava com o Lay. E, claro, também é importante lembrar-se de quando toda a gente diz que és o melhor de sempre e te rodeia de elogios, riqueza e honras. Isso é muito sedutor. Certo? Acho que isso explica porque é que ele não percebeu. Mas não explica porque é que tudo correu mal. Porque é que correu mal? Tenho tendência a acreditar que isso tem mais a ver com o Skilling do que com o Lay, embora possa estar, na verdade, a ilibá-lo de responsabilidade.

: Sabes? O Skilling acreditava claramente no darwinismo social de forma extrema e explorava sem dúvida os instintos competitivos das pessoas na empresa. E toda a cultura da empresa foi concebida em torno disso. Agora, penso que também é verdade que a Enron estava repleta de pessoas que se sentiam muito desconfortáveis com o que se passava. E lembro-me de falar com a Sherron Watkins sobre isto e ela dizer, sabes, que foi — acho que foi com o Skilling que decidiram fazer uma espécie de espetáculo de Natal baseado no «Feiticeiro de Oz». Sabes que isso é quase a maior pista que se poderia pedir, certo?

: Sim.

: Que sabes que tudo isto é falso. Portanto, existe ali uma espécie de consciência coletiva. E ela também disse algo realmente interessante. Disse que reparou que muitas pessoas à sua volta estavam a ficar com excesso de peso. E perguntou-se qual seria o vazio que estavam a tentar preencher. Por outras palavras, elas sentiam, de certa forma, que algo estava errado e sentiam uma necessidade excessiva de se consolarem. E ela falou também sobre, sabes, conversas privadas que teve com pessoas enquanto trabalhava lá, sobre: «Será que foi isto que aconteceu na Alemanha?» E por isso acho que, sabes, quero dizer, a Sherron é, claro, notável por ter tido realmente a coragem de tentar fazer algo a esse respeito.

: Mas acho que — há indícios de que imensas, imensas, imensas pessoas sabiam que as coisas estavam a correr muito mal. Agora, acho que sabem que o Skilling era uma figura muito intimidante, bastante — sabem, extraordinariamente agressivo. Por isso, se as pessoas têm medo — o que, num ambiente competitivo como aquele, é natural que aconteça — e têm enormes incentivos para simplesmente calarem-se e cumprirem as suas tarefas, é isso que farão. Nós sabemos disso.

: O que podemos fazer para evitar um destino semelhante?

: Bem, é uma excelente pergunta. Acho que temos de ser muito humildes em relação à fragilidade do nosso sentido do bem e do mal. E, como sabe, Stanley Milgram escreveu sobre isto de forma brilhante. Ele referiu que, quando entramos numa organização, o nosso foco moral muda essencialmente de querer ser uma boa pessoa para querer fazer um bom trabalho. E assumimos implicitamente que fazer um bom trabalho é fazer o que nos mandam. E há muitos aspetos na nossa vida organizacional que criam, se quiserem, uma espécie de identidade especial para nós. A pessoa que somos no trabalho não é idêntica à pessoa que somos em casa. O que provavelmente também não está inteiramente em consonância com a pessoa que somos no campo de golfe ou, sabem, no campo de basebol. Sabes, nós… as identidades não são tão absolutas e fixas como costumávamos imaginar. Por isso, temos de estar muito atentos à forma como mudamos em diferentes ambientes e prestar atenção ao que deixamos para trás e ao que é amplificado. E é… quer dizer, acho que é um problema muito difícil. Trabalho num projeto aqui em Inglaterra chamado «Programa de Liderança Responsável», onde, como sabe, trabalhamos arduamente com executivos de topo para tentar alertá-los para os perigos que existem na vida organizacional. Não porque as organizações sejam más, mas simplesmente porque existem organizações. Certo? E, obviamente, alguns são locais de trabalho mais perigosos do que outros. Mas a suposição de que se é simplesmente, sabe, aquela… a suposição que o Ken Lay fez, se quiserem: «Sou uma boa pessoa e, por isso, nada do que faço pode ser mau.» Isso simplesmente não é seguro.

: Acho que este é um bom ponto para encerrar a discussão sobre a Enron.

: E vamos ter de ter um caso como o da Enron–

: Penso que sim. Sim, devemos definitivamente fazer e episodiar. Poderíamos simplesmente desertar esse caso.

: Eu sei. Mas é mesmo engraçado, porque lembro-me de ter falado com o Frank Partnoy. E ele disse: «Sabes, foi quando ele lecionava finanças empresariais na Universidade de San Diego.» E acrescentou: «Sabes, a maioria dos estudantes nunca sequer ouviu falar disso.».

: Oh, que pena.

: E ele — estávamos a brincar — disse: “Sabes, o que precisamos é de um calendário de secretária com catástrofes empresariais” (risos), porque, de outra forma, toda a gente se esquece.

: Pois, e estás condenado a repeti-los, de certa forma.

: E nós apenas repetimos estas coisas.

: Sim. Gostaria de abordar um tema talvez um pouco delicado e passar um pouco mais para algumas questões pessoais. A interseção de alguns temas sobre os quais escreveste bastante parece estar agora a ganhar destaque: as mulheres no local de trabalho e este conceito de «cegueira voluntária» de que temos vindo a falar. Acha que a enorme lista de casos de assédio sexual, até agora não denunciados, que está agora a vir à tona é, de certa forma, um excelente exemplo de como as pessoas fecharam os olhos a esta situação durante todos estes anos? E o que significou para si, pessoalmente, assistir a tudo isto a desenrolar-se?

: Bem, é interessante. É, sem dúvida, um exemplo épico de cegueira deliberada. E, na verdade, na sequência disso, a minha editora acabou de encomendar uma edição atualizada do livro. (risos) Sabes, e não só por causa disso, porque, obviamente, ocorreram muitos casos, sabes, casos de grande visibilidade que ocorreram desde que o livro foi publicado. Mas tudo isto é, na verdade, apenas uma epidemia. Certo? Então, porquê? Além disso, senti-me muito desconfortável numa altura, há algumas semanas, em que, sabes, as pessoas estavam simplesmente a demitir-se por todo o lado e eu… senti-me como se estivesse a assistir a uma encenação de “The Crucible”. E falei com um amigo meu que é advogado e perguntei-lhe: «O que se passa aqui? Sabes, deixa-me desconfortável que isto esteja a ganhar tanto ímpeto.»

: E ela disse: “Bem, Margaret, estas pessoas estão a ser despedidas agora porque as empresas têm vindo a manter dossiês. Todos sabiam. Mas, enquanto conseguiam safar-se, estas pessoas de grande visibilidade estavam a gerar um valor comercial real. E conseguem despedir estas pessoas muito rapidamente porque têm a informação.”.

: Ah, isso é interessante. Não tinha pensado nisso.

: Eu também não, e isso fez-me sentir um pouco mais à vontade, embora saibas que não há nada nisto que deva realmente deixar alguém muito feliz, exceto que talvez agora isto acabe ou, pelo menos, diminua. Portanto, o primeiro — sabes, o primeiro capítulo de *Willful Blindness* é sobre preconceito. E, claro, sabemos que vivemos num ambiente empresarial que foi — e continua a ser — construído por homens para homens à sua própria imagem e que, sem surpresa, favorece os homens. E acho que essa concentração de poder é sempre perigosa. E acho que toda a gente tem preconceitos. A biologia sugere que toda a gente tem preconceitos. E, por isso, quando se tem um grupo que basicamente detém o poder e em que todos têm preconceitos, vai-se obter o que os economistas chamam de resultados perversos. Agora, também se pode olhar para isto de uma forma diferente. Quando escrevi o meu primeiro livro sobre as carreiras das mulheres nas empresas, pensei muito sobre o poder e — porque —

: E a razão pela qual pensei nisso foi porque tantas mulheres me disseram que não gostavam muito da ideia de poder. E eu pensava sempre: “A sério? Como é que vamos conseguir fazer alguma coisa sem ele?” E acho que a conclusão a que cheguei foi que não é que as mulheres não gostem de todo do poder, mas sim que o encaramos de forma diferente. Muitas das mulheres extremamente bem-sucedidas que entrevistei para aquele livro e para o meu segundo livro, que é sobre a ascensão do empreendedorismo feminino, *Women On Top*, viam o poder como coordenação, o poder de reunir pessoas para fazerem em conjunto o que não conseguiriam fazer sozinhas. Acho que existe outro conceito de poder, que tem a ver com dominação. E penso que é precisamente esse tipo de poder que as mulheres diziam rejeitar. E penso que há certamente muitas organizações, muitas culturas empresariais em que o poder tem a ver com dominação. E nesses ambientes, o tipo de assédio e intimidação a que temos assistido é possível. E, como sabem, o assédio é um abuso de poder; acontece porque as pessoas têm poder sobre outras.

: Achas que estamos prestes a assistir a uma mudança duradoura?

: Não sei. Acho que… acho que tenho duas perguntas. A primeira é: será que tudo isto vai passar e toda a gente vai pensar: «Ah, graças a Deus, acabou, podemos voltar ao normal, seja lá o que isso for.» E tenho uma segunda pergunta, que é: será que isto vai ter repercussões, ou seja — lembro-me de entrevistar uma jovem que trabalhava num showroom de automóveis e que falava sobre assédio sexual. Sabes, não se trata de uma jovem famosa a trabalhar num sítio qualquer, para um chefe qualquer, e a minha pergunta é: será que a vida dela, a sua vida profissional, vai melhorar? Porque, se não melhorar, então isto não é suficiente. Muito bem. E eu realmente não sei. Quero dizer, parece mesmo — e sei que toda a gente está a dizer que parece — uma verdadeira mudança radical. E adoraria pensar que é mesmo, mas acho que, para que tenha um impacto duradouro, é preciso mais do que apenas demissões. É preciso, além dessa atitude negativa de «vamos livrar-nos disto», uma abordagem positiva: qual é o conceito de poder que o substitui? E se isso vai criar raízes, não sei. E até que ponto isto é, na verdade, uma atividade de desvio, porque algumas pessoas no poder não podem ser afastadas. Não sei. Espero sinceramente que isto marque o início de algo bastante diferente. Mas ainda é demasiado cedo para dizer.

: Partilho a vossa esperança.

: Sim. Quer dizer, é, sabes, é simplesmente inacreditável que as mulheres vão trabalhar e sejam mal pagas e intimidadas fisicamente, percebes? E as pessoas dizem: «Bem, faz mesmo diferença para os homens se tiverem filhas, sabes, porque aí levam estas coisas a sério.» E dou por mim a pensar: «Bem, será que nenhum deles se lembra de que todos tiveram mães?» (risos).

: Sim.

: Quero dizer, a sério, sabes, isto… sabes, a ideia de que, bem, nós não percebíamos bem e tínhamos filhas, parece-me simplesmente muito fraca. Mas é evidente que… é evidente que estamos muito, muito, muito presos aos nossos preconceitos. Lembro-me de ouvir o Satya Nadella falar sobre, sabes, a terrível gafe que cometeu na Conferência Grace Hopper para Mulheres na Informática quando lhe perguntaram sobre a disparidade salarial entre homens e mulheres. E, um ano depois, ele continuava a falar sobre como aquela reação negativa tinha sido uma verdadeira revelação e como a mãe e a mulher lhe tinham dito: «Não percebeste o quão difícil tinha sido para elas?» Sabem, o Nadella é um ser humano muito atencioso e sensível e, de alguma forma, tinha-lhe escapado isto, o que sugere que, sabem, estamos muito, muito presos aos nossos próprios preconceitos.

: Esperamos poder ajudar as pessoas a recuar e obter um pouco mais de perspectiva e contexto, no sentido de podermos aprender sobre algumas destas coisas com uma progressão duradoura.

: Espero bem que sim. Espero bem que sim.

: Quais são as coisas mais importantes que aprendeu ao longo da sua carreira e que talvez não sejam devidamente valorizadas pelos outros?

: Oh, caramba. O que é que eu aprendi? Será que aprendi alguma coisa? (risos) Claro, em algum lado, sim. Quero dizer, a dificuldade de aprender algo, se for realmente útil, é que isso acaba por se tornar parte de quem tu és e, depois, esqueces-te de que nem sempre o tiveste. Não é? É como se fosse difícil para nós lembrarmo-nos de como era a vida antes de sabermos ler. Acho que, sem dúvida, o facto de não levar as discussões ou a oposição a peito é realmente fundamental. Acho que levar comigo esta sensação de que posso estar sempre errado é realmente fundamental. Sabes, há uma pergunta fantástica: “Se eu estivesse errado, o que veria?” Isso já faz parte de mim, está-me no sangue. E parte disso deve-se ao facto de — porque já houve alturas em que me enganei. Acho que há algo com que tenho refletido muito — e acho que muitas pessoas também o fazem —, que é: quando é que devo realmente manter a minha posição e quando é que devo deixar as coisas seguirem o seu curso? Para tirar isso do plano abstrato, houve uma altura em que produzi uma enorme coprodução global para a BBC. E, por todo o tipo de razões, sabe, era logisticamente ridícula de tão complexa. E, entre outras coisas, envolvia várias transmissões em direto dos pais. E eu nunca tinha feito uma transmissão em direto na minha vida e, geralmente, adoro desafios difíceis e coisas que nunca fiz antes. Mas, para além de todos os outros programas que estava a produzir, isto era simplesmente demasiado, demasiado mesmo. E lembro-me de ir ter com o meu chefe na altura e dizer: “Não tenho conhecimentos especializados. Não tenho experiência. Acho que isto não se enquadra nos meus pontos fortes. Estou completamente sobrecarregada com os outros dez programas pelos quais sou responsável. Preciso de ajuda.” E ele colocou o braço à minha volta — colocou os braços à volta dos meus ombros e disse: «Margaret, o único problema que tens é que simplesmente não estás suficientemente confiante.»

: E pensei: “Bem, acho que ele tem razão. Quer dizer, não estou assim tão confiante. Por isso, talvez consiga.” E, para ir direto ao assunto, esta foi uma das piores produções televisivas de sempre na BBC. Quer dizer, foi uma catástrofe. E, quando olho para trás, penso que ele errou ao dizer aquilo e ao não ouvir o que eu estava a dizer. Mas eu também errei ao deixá-lo fazer isso. Devia ter dito: “Não, na verdade não consigo fazer isto. Estou simplesmente no meu limite. Não.” E, bem, acho que essas são decisões muito difíceis de tomar. Em que ponto isto é um objetivo ambicioso e em que ponto é loucura? Então, sabes… acho que… acho que isso é algo que aprendi da maneira mais difícil. Quer dizer, aprendemos sempre as coisas da maneira mais difícil, sabes.

: Tem um processo de reflexão sobre os seus fracassos que lhe permita aprender com eles?

: Bem, acho que não tenho um processo definido. Acho que tenho um interesse muito, muito grande pelos erros. E estou sempre disposta a reconhecê-los quando ocorrem, em parte porque quero que as pessoas que trabalham comigo sintam que é totalmente seguro fazê-lo. E só o farão se me virem a fazê-lo também.

: Certo.

: Por isso, acho que, como já passei por tudo isto — já sinto isto há bastante tempo —, sinto-me muito à vontade para admitir para mim mesma: “Uau, fizeste mesmo asneira, Margaret.” E, logo a seguir, sento-me rapidamente e tento pensar: “Muito bem, como é que isto aconteceu?” Por isso, não vamos dizer que foi um acaso. Pode ter sido um acaso, mas vamos partir do princípio de que não foi. Quais foram os fatores que conduziram a isso e que fizeram com que isto acontecesse? E será que alguns desses fatores podem ser alterados?

: E, às vezes, sabes que a resposta é: «Não, na verdade correu tudo bem, só que tu estragaste tudo.» (risos) Mas, na maioria das vezes, percebes que simplesmente não havia margem para erros, ou não havia margem suficiente para erros, ou eu estava a esforçar-me demasiado para agradar, ou não reparei em alguns sinais de alerta precoces, ou... — Sabes, o erro clássico que cometi mais do que uma vez foi pensar que conseguia fazê-lo por menos dinheiro do que era possível ou com menos recursos do que os necessários. Por isso, acho que, sabes, não costumo pensar que isto seja um julgamento sobre mim. Esta é a Margaret. És uma boa pessoa ou não? Tenho tendência a pensar: o que é que podes aprender com isto?

: Acho que essa é uma boa forma de ver as coisas.

: E sabes, tive muita sorte porque o meu principal investidor disse uma vez: “Sabes, Margaret, não me importo que cometas erros. Só é que vou ficar mesmo furioso se cometeres o mesmo erro duas vezes, porque isso vai mostrar que não estavas a prestar atenção.” E achei isso fantástico. Por isso, respondi: “Está bem, prometo-te que vou cometer erros diferentes de cada vez.” (risos).

: É uma boa promessa. Que tipo de coisas costumas ler? Por exemplo, o que tens agora na mesinha de cabeceira?

: Uau. Todo o tipo de coisas. Leio ficção no verão ou quando não estou a escrever. Quer dizer, leio ficção principalmente no verão porque acho que faz bem a mim e ao meu cérebro. Estou a tentar pensar, estou a olhar à volta do meu escritório. O que é que estou a ler? Neste momento, estou a ler um livro chamado *The Curse of History*. *Analogies at War* é outro livro que estou a ler. Por isso, estou a ler bastante história neste momento. E leio sempre muita história, isso é justo dizer. Há um livro sobre Thomas Beckett em cima da minha secretária. Por isso, leio muita história. Leio muita ficção. Leio bastante poesia. Leio bastante história da arte. Leio muito, muito poucos livros de gestão.

: Sempre foi assim ou isso aconteceu à medida que foste amadurecendo?

: Acho que sempre foi assim. Leio muitas biografias. Estou a olhar do outro lado do meu escritório para uma fantástica biografia dupla de Mary Wollstonecraft e Mary Shelley, mãe e filha. Sim, quer dizer, eu… leio alguns livros de gestão, mas leio muito poucos.

: Qual é o teu processo quando lês um livro? És… és do tipo que pega no livro e o lê de capa a capa sem parar? Vais saltando de um capítulo para outro? Dás uma vista de olhos ao índice? Como é que, na verdade, lês o livro?

: Bem, depende. Se estiver a ler algo que me serve para o trabalho, leio bastante depressa; normalmente leio no meu iPad e faço anotações com bastante cuidado. Se não estiver a ler com um objetivo específico em mente, leio de forma muito mais descontraída e desisto se não gostar. Dou muita importância à forma como as coisas são escritas. Acho que há uns dois meses estava a ler o livro da Lionel Schriver, *The Mandibles*, e fiquei completamente paralisado porque havia ali uma frase simplesmente maravilhosa. E pensei: «Uau!» Uau, isto é mesmo bem escrito.» (risos) Por isso, de certa forma, estou subliminarmente atenta a esse tipo de coisas.

: Leio bastante obra de escritores já falecidos. Por isso, leio muita ficção do século XIX e do início do século XX. Leio muitos livros antigos. Quer dizer, sabes, há uns dois meses atrás estava a ler «Profiles in Courage», de Kennedy, que não era de todo o que eu pensava que fosse. Interessa-me muito, sabes, a quantidade de coisas fantásticas que existem e que pensamos conhecer, mas estamos enganados. (risos) O mesmo aconteceu quando li *When Prophecy Fails*, que é o maravilhoso livro de Festinger em que ele apresenta a teoria da dissonância cognitiva. E é… quer dizer, acho que é uma leitura hilariante, porque é claramente uma obra académica, mas, sabes, toda a situação é tão absurda que o contraste entre a escrita académica e esta situação insana acaba por ser, de certa forma, acidentalmente hilariante. Percebes?

: Sim.

: E li definitivamente o que penso como livros de negócios sobre acidentes de automóvel. Sabe muito bem de livros sobre negócios que correm mal. E leio alguns livros sobre, sabe, livros de negócios com um final feliz. Por isso, o Ícone Americano que realmente gostei sobre a reviravolta na Ford.

: Essa foi boa.

: Sim, achei que era um livro mesmo muito bom. E foi fascinante, porque estive na Ford na semana passada e, ao falar com as pessoas lá e a pensar no que se passa entretanto, sabes, é mesmo útil. E a conversa que tive — que estava a ter com o Frank Partnoy sobre, sabes, o calendário de secretária «Business Catastrophe» — deveu-se em grande parte ao facto de ambos lamentarmos o facto de os empresários terem, muitas vezes, muito pouca noção de história e — e de a história quase nunca ser ensinada nas escolas de gestão. São os estudos de caso reais ou aqueles em que se sabe o desfecho e que, por isso, implicitamente, parecem estruturalmente predeterminados. E eu simplesmente… simplesmente acho que ter uma noção do que é a história a longo prazo é realmente importante.

: Concordo com isso. Tiveste uma vida muito variada. Ao longo do tempo, estiveste envolvido em tantas coisas. Havia algum plano maior por trás disso ou foste simplesmente dando um passo de cada vez?

: (risos)

: O que diria a um jovem que quer seguir as suas pisadas?

: Bem, definitivamente não — absolutamente nenhum plano grandioso. Absolutamente nenhum. Quer dizer, experimentei, sem dúvida, imensas coisas. Acho que, por isso, o meu conselho para os meus filhos é: experimentem coisas. Experimentem coisas e, seja o que for que decidam fazer, tentem fazê-lo com as — com pessoas que o fazem a um nível realmente elevado. Por isso, tentem trabalhar com pessoas que considerem realmente sérias em relação ao que fazem. Portanto, não percam tempo com disparates. Se vão fazer isso, façam-no com as melhores pessoas que conseguirem encontrar. Porque mesmo que depois decidam que, na verdade, aquilo não é para vocês, terão estado em contacto com um pensamento ou uma prática de alta qualidade.

: Sim.

: E isso é sempre mais interessante. Quero dizer, é interessante porque quando eu… os meus dois filhos frequentaram a escola aqui em Inglaterra, que se destaca por ser uma escola de música verdadeiramente excecional, mas eles não se especializaram em música. E o que foi interessante — e foram eles que me disseram isto — é que a música na escola é tão excecional que nos dá uma noção do que é a excelência.

: Certo.

: E eu pensei que essa era uma forma muito boa de o dizer.

: É super esclarecedor, sim.

: Sim. Por isso, diria para experimentares coisas, mas experimenta tudo o que conseguires encontrar. E contribui o máximo que puderes, ou seja, sê generoso. Sê curioso, sê de confiança. Acho que a fiabilidade é a característica mais subvalorizada. Se disseres que vais fazer algo, faz-no, aconteça o que acontecer.

: Sim.

: Deves interessar-te pelas outras pessoas, porque todas elas são interessantes; independentemente de quem sejam, são interessantes. Cabe-te a ti descobrir o que há de interessante nelas, mas isso está lá, algures.

: É isso que digo aos meus filhos: podem aprender algo com toda a gente. A vossa tarefa é fazerem de detetives e, de certa forma, descobrirem ou revelarem o que é isso.

: Sim, deve ser isso que há de mais divertido no que estás a fazer agora: poder ter conversas maravilhosas com as pessoas.

: Sim, e tu estás, sem dúvida, a contribuir para isso.

: Pois, mas tu também estás a contribuir para isso, sabes.

: Obrigado. Sim. Onde é que as pessoas podem saber mais sobre si?

: O meu site é simplesmente www.mheffernan.com e é o melhor sítio para consultar.

: Fantástico. Muito obrigado, Margaret, muito -

: — vão ficar a saber imenso sobre mim nos próximos nove meses, porque não vou fazer mais palestras, para poder dedicar-me de corpo e alma a escrever algo diferente.

: Bem, estou ansioso por saber quando isso se souber.

: Também eu. (risos)

: Muito obrigado por concordar em vir ao The Knowledge Project. Esta tem sido uma conversa absolutamente maravilhosa.

: Bem, gostei muito e… e o Adam disse-me que eu iria gostar. Por isso, agradeço-vos por terem reservado tempo para isto e por terem feito perguntas tão interessantes, porque muitas vezes penso que é preciso muito mais para formular uma boa pergunta do que para dar uma boa resposta.

: Não sei se isso é verdade, mas tentamos, sem dúvida, pensar em perguntas interessantes que possamos fazer às pessoas e que ainda não tenhamos ouvido nas suas entrevistas. E o processo que utilizamos para o podcast é muito trabalhoso e demorado, tendo em conta a quantidade de trabalho que dedicamos a cada episódio.

: Hmm, mas a preparação é tudo, não é? Certo? Não é que as coisas tenham necessariamente de correr como pensas, mas se estiveres preparado, acho que vão acontecer coisas mais interessantes.

: Eu, o 100%, concordo com isso, e é por isso que fazemos o que fazemos. Não sei como é que as pessoas conseguem lançar programas de duas em duas semanas, quando nós, nesta altura, mal conseguimos fazer um por mês.

: Mas depende do que é importante para ti, não é? Queres fazer uma quantidade enorme de coisas ou queres fazer uma coisa muito bem?

: Oh, exactamente. Pois é.

(música)

: Olá, pessoal, é o Shane outra vez. Só mais algumas coisas antes de terminarmos. Podem encontrar as notas do episódio de hoje em FS.blog/podcast. Lá também podem encontrar informações sobre como obter a transcrição. E se quiserem receber um e-mail semanal meu repleto de todo o tipo de «alimento para o cérebro», vão a FS.blog/newsletter. A newsletter tem tudo o que de melhor encontrei na Internet esta semana, que li e partilhei com amigos próximos, os livros que estou a ler e muito mais. Por último, se gostou deste ou de qualquer outro episódio do The Knowledge Project, considere subscrever e deixar uma avaliação. Cada avaliação ajuda-nos a melhorar o programa, a expandir o nosso alcance e a partilhar a nossa mensagem com mais pessoas, e demora apenas um minuto. Obrigado por ouvir e por fazer parte da Comunidade Farnam Street. (música)

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