完整的文字记录。赢得你的条纹 - 知识工程

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: 欢迎收听Farnam Street播客节目《知识项目》。我是主持人谢恩·帕里什，也是Farnam Street博客的策划人。该博客是一个在线社区，致力于帮助大家掌握他人已总结出的最佳经验。 在《知识项目》中，我们将与各路有趣的人物对话，为您揭示那些能助您在更短时间内学到更多知识、做出更明智的决策，并过上更幸福、更有意义的生活的思维框架。 本期节目，我邀请到了Stripe的联合创始人帕特里克·科利森。2011年，他与弟弟约翰共同创立了Stripe。虽然Stripe最初是一家致力于简化在线支付的公司，但如今已转型为一家互联网基础设施公司。帕特里克是我所遇见过最博学且思维缜密的人之一。 听完这次对话，你会意识到他的成功与其说是靠运气，不如说是靠深思熟虑。我很高兴能邀请到帕特里克·科利森做客本期节目。.

: 在开始之前，先请听听我们赞助商的一段简短介绍。.

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: 帕特里克，能和你聊聊我太高兴了。.

: 非常感谢你邀请我。

: 你有独特的背景，从高中辍学，从大学辍学。你能解释一下你在高中辍学时的想法吗？

: 严格来说，我并没有辍学，虽然从实际情况来看，我确实算是辍学了。不过，你知道的，鉴于我在其他地方没有受过教育，为了父母的 face，我应该坚持说，从形式上讲，我确实从高中毕业了。 不过，我想事情是这样的：我对编程产生了浓厚的兴趣，我，大概，想尽可能多地花时间在上面，而爱尔兰其实有一个，叫“过渡年”的有趣制度， 这一年介于高中——或者至少是爱尔兰高中等同阶段——的两次主要考试之间。过渡年是一个官方指定的、可选的学年，你可以去探索那些在其他情况下可能不会，你知道的， 自然会去尝试的事情，学校对此也通常会更加宽容，比如允许学生去国外待三个月，或者去某个领域进行实习，或者，你知道的，无论是什么情况。所以，在那一年里，我基本上决定尽可能多地花时间在编程上，所以，你知道的， 我确实这么做了，之后又回到学校，完成了爱尔兰高中教育体系的后半段学业，但感觉节奏慢了很多，也没那么有趣了。于是，我试着看看——嗯，作为编程学习的一部分，我第一次去了美国。 当时我去斯坦福大学参加了2005年国际Lisp会议，那是个规模不大的会议，却让我大开眼界。我记得当时在斯坦福校园里走着，心想：“天哪，美国的大学看起来真棒。” 所以，你知道，回到爱尔兰的高中后，我决定看看有没有办法能在第二年直接去美国上大学， 这说来话长，但我最终意识到，如果遵循爱尔兰的标准教育路径是行不通的，但如果参加英国那种终结性考试，我就能实现这个目标。 于是，我重新开始了自学，只不过这次不再是编程，而是为这些英国考试备考。我整整花了一年时间准备，最终在第二年秋天进入了麻省理工学院（MIT）就读。.

: 那么，我们究竟是如何从麻省理工学院走到今天的——也就是位于旧金山的Stripe办公室的呢？

: 嗯，这算是个漫长而曲折的故事，我就不跟你们细说那些不太有趣的细节了。 我想，最核心的一点是，虽然美国人是在一种从很小的时候起就非常重视上大学的环境中长大的，而且，你知道， 从14岁起就开始精心规划课外活动，甚至在选择幼儿园时，都会考虑到这所幼儿园是否有助于未来大学录取率之类的事情。 当然，在爱尔兰长大，这些根本就不属于当地的文化、话语体系或环境的一部分。 因此，当我进入麻省理工学院，乃至大学生活时，这并没有让我觉得是什么了不起的大事，也不觉得这就像是我整个童年和青少年时期所追求的终极目标。 因此，当其他事物、想法和机会逐渐进入我的视野时，我觉得自己可能比同龄人更愿意接纳它们——这并非因为我有什么不同，而是源于我所成长的文化和环境的不同。 于是，我和我弟弟约翰——当时约翰比我小一点，正在爱尔兰度过这一过渡年——决定在我进入麻省理工学院（MIT）六个月后创办一家公司。 当时我刚入学不久，感觉自己还有些时间可以利用——毕竟我比大多数同学早一年进入大学。那家公司发展得还算顺利， 这其实是个挺长的故事，但最终那家公司被一家公司收购了。.

: 我之所以回到麻省理工学院，是因为当初刚入学时，我对数学和物理非常感兴趣，而且当时也对这种想法有些向往——你知道的，就是将来可能成为，或者至少尝试成为某种学术界人士。当然，在麻省理工学院这样的地方， 那里的氛围，可以说就是一种默认状态，你知道的，每个人都在计划着——再次强调——争取获得博士学位，或者成为教授，诸如此类。所以我认为，那种环境确实对我产生了一定影响。 于是，我回到了那里，因为我觉得自己并没有真正、彻底地排除了“也许我不该尝试成为教授”这个假设，对吧？也许，物理学才是我应该——至少应该尝试将职业生涯奉献给的领域。.

: 而且，回到麻省理工学院一年后，我意识到事实并非如此。 与1910年代、20年代、30年代相比——也就是那个我们所了解的、那个更广阔的发现时期——物理学领域的进步确实感觉已经大幅放缓了。 感觉就像，我们所处的2010年左右，进展速度确实已经大不相同了。 所以，一方面是这种感觉，另一方面，我个人也多少有些这样的感悟：我觉得自己对编程、软件和技术的喜爱，其实比对数学和物理的喜爱更深，尽管在某种程度上，意识到这一点或许会让人感到有些痛苦。.

: 我想多探讨一下爱尔兰和美国之间的文化差异，以及作为Stripe的首席执行官，这对您有什么影响。

: 我认为这其中可能有几点原因：爱尔兰非常向外开放，这也是必然的，因为爱尔兰在20世纪后半叶从贫困中实现的、看似难以置信的崛起，在很大程度上得益于 甚至可以说几乎完全得益于出口，以及吸引美国跨国公司进驻，让它们在爱尔兰建立工厂、基地以及各种类型的枢纽。世界上最早的经济特区之一就设立在香农，那里离我的出生地非常近，大概只有10到15英里。 邓小平曾到访那里，并深受鼓舞，于是决定在中国设立经济特区，因此深圳以及珠江三角洲这一经济特区，在某种程度上正是直接受到他 他在爱尔兰西部所见所闻直接启发，因此我认为，改善、进步与经济发展之间存在着一种非常直观的联系，同时还存在一种开放的视野——即认为世界其他地方的可能性远比国内更大。 你知道，这种观念在爱尔兰非常普遍。而且，我认为这无疑影响了Stripe，因为我们确实都在努力强调全球化的必要性和潜力。 虽然在90年代中期，这或许是某种被普遍接受的观点——至少在精英圈子里是如此。 如今，这种观念或许正受到更多质疑，但我认为，爱尔兰的经验却将其视为一种几乎纯粹的善。而且，我再次强调，我认为这在很大程度上影响了我们，当然也包括我本人。.

: 从文化角度来看，这也颇为耐人寻味——爱尔兰的移民比例一直很高，尤其是在2004年欧盟扩大之后。 当东欧各国加入欧盟时，有大量东欧移民移居爱尔兰，但这并没有引发任何实质性的社会动荡或冲突，也没有出现我们在世界其他地区所见到的许多类似挑战。因此， 我认为，这种对更开放边境的认同，或者说对移民更持开放态度，以及更多地为机会创造便利等做法，确实体现了爱尔兰的独特经验。 当然，也有相反的情况：许多爱尔兰人自己也从能够前往英国、澳大利亚、美国、加拿大等地追求新生活这一机会中获益匪浅。 这同样是民族精神的一部分，而更微妙地来说，我想， 爱尔兰文化非常重视那种温暖感，以及人际互动中特有的氛围，努力让他人感到愉快、放松，与他们进行愉快的交谈等等。 我想，这或许在某种程度上影响了我们Stripe的氛围——我们希望Stripe是一个充满温暖的地方。比如，我们在前台和厨房里播放音乐，就是为了让人们放松下来，营造出一种柔和的背景音，让他们能舒适地畅谈； 也许这完全是出于其他原因，又或许，从某种程度上说，我们确实受到了在爱尔兰成长时所处的那种环境的影响。.

: 您如何描述Stripe的文化？您是如何积极努力实现这一目标的？

: 嗯，我得先说明一点，那就是——我相当确定，如果两三年前有人问我这个问题，我的回答在某些实质性方面会有所不同，对吧？ 这部分是因为，我认为我们正在意识到一些两三年前尚未真正领会、或者说尚未看清其重要性的事情。另外，这也是因为，从字面意义上说，我们今天所需的与两三年前所需的确实不同，对吧？ 因此，我认为这个答案存在双重变量：它既取决于我们当前的认知，也取决于组织——即公司——的实际需求，以及我们目前所面临的挑战。 在考虑到这一点的前提下，我认为我们在招聘时真正看重并努力寻找的，是一种严谨而清晰的思维方式，具体来说， 我认为许多组织更看重互动的“顺畅性”，试图减少——尽量减少引发不快的情况，因此它们，至少在某种程度上， 在某种程度上——无论是有意还是无意——更倾向于追求团结一致而非正确性。而我们真正试图发掘的，是那些追求正确性、不惧犯错，并且愿意至少去思考那些看似不太可能、若属实会令人惊讶，或者与普遍接受的现状大相径庭的事物的人。 这很难做到，而且我认为我们大多数人曾就读过的教育机构，实际上并没有很好地教导这一点。因此，我们寻找的正是这种开放性与严谨性的结合。 我不知道确切的词是什么，但就是一种决心、竞争力，还有——我想——一种坚韧不拔的意志，因为要做任何有意义的事情都很困难。我的意思是，任何尝试过做自己认为有意义之事的人，都会对此有切身的体会，对吧？ 而且，我是说，特别是对于初创企业而言，默认结果往往是短期内面临“不复存在”的境地——默认结果就是无法生存到中期，更不用说长期生存了，这难度更是倍增。这简直就像是违背自然规律的行为，对吧？ 因此，你需要找到这样的人：他们不仅愿意去对抗那种“走向消亡”的预期轨迹，而且真正享受这个过程、渴望这种挑战；因为如果他们只是愿意去做，却并不真正享受其中，那么，你知道， 这项工作在中期内对他们来说，可能就缺乏成就感了。.

: 而且，我真的不认为这适合所有人。我倒不觉得这是件坏事；毕竟，老生常谈的是，初创企业确实极其艰难，事实就是如此，而你需要的是那些正处于人生某个阶段、渴望这种 他们所渴望的挑战——无论他们即将投身的工作领域是尚未明确、建设严重滞后、体系严重失灵，还是其他任何情况，但这正是他们所追求的，对吧？ 此外，我们试图寻找那些——再次回到这个词——具备人际温暖感的人，他们渴望让周围的人变得更好，对他人怀有某种程度的关怀；“友善”虽然是个有些平淡的词，但就是指对他人友善，并帮助他们过得更好，对吧？ 我们真的努力寻找那些让你乐于与之共处的人，对吧？你人生中很大一部分时间都要在工作所在的组织或机构的四壁之内度过，因此，考虑到这一点，我真的认为值得将这一点作为优先事项。当然， 当然，虽然不能完全确定，但我认为我们在寻找这类人才方面所付出的努力，比其他组织通常要更多一些。此外，还有其他方面。 我是说，这几乎是不言而喻的，但我们确实非常重视候选人的职业道德和诚信。不过，我想很多其他组织也是如此。 在我看来，真正脱颖而出的有三点：一是思维的严谨与清晰；二是那种渴望、热情、意志力和决心；还有就是温暖，以及让周围的人过得更好的愿望。这三点在我看来尤为突出。.

: 请带我回到Stripe初创时期，谈谈当时你们遇到的种种困难，并向我详细介绍一下从那时起你们学到的经验，或者曾犯过的错误。.

: 当然。我的意思是，这里的大致背景是：根据几乎所有、或者说在几乎所有表面上看似合理的分析来看，Stripe 似乎都不是个好主意，对吧？这是一个竞争激烈的市场。既有大量现有的市场参与者，还存在重大的监管障碍以及某种合作伙伴关系和制度层面的准入壁垒。 我们在该领域毫无经验。团队非常年轻。我们甚至都不是美国公民——而在那个生态系统中，正因为监管环境的复杂性，这又给情况增添了更多变数。 我们没有什么显而易见的途径来获得大规模的分发渠道。而且我们并不是那种天然具有病毒式传播特性的产品，也没有像社交网络或消费类产品那样能够自然而然地获得用户采用。 正因如此，我认为很多人——这其实很合理——认为Stripe是个糟糕的主意，或者说我们开发Stripe是个错误。他们当然毫不犹豫地向我们表达了这一点，而且，我想明确一点，我认为他们这么做是合理的。 我的意思是，他们向我们提供了坦诚的、而且——再次强调——有充分理由支撑的评估。所以，这一切都是在这个背景之下开始的。 我认为，让我们最终下定决心尝试的主要原因在于，像Stripe这样特质的服务竟然不存在，这本身就显得非常奇怪——事实上，在启动这个项目之前，我们确实曾四处寻找过类似Stripe的服务。 感觉肯定会有某种服务，某家公司，在某个地方提供基础设施、API、支付和经济工具，这些对开发者来说使用起来都很简单，对吧？ 我的意思是，这可以说是任何在互联网上运营的企业最迫切的需求之一，或者说，从定义上讲，互联网企业必须能够使用这些工具。.

: 互联网上有数千万名开发者，仅从这个市场的规模以及商业模式的显而易见性来看，我们真的觉得这样的平台理应存在。 于是，我们有点失落地在谷歌上搜索它，尝试了各种不同的关键词组合，然后过了几个月，我们逐渐接受了一个事实：不，它实际上 可能并不存在，而它的缺失对我们来说如此不可思议，以至于起初让我们有些气馁——毕竟这是一个如此显而易见的想法，却竟然 却没有相应的解决方案，也许存在某种我们未察觉的潜在力量，使得这个问题实际上无法解决，对吧？比如，当时我们还对一个问题很感兴趣：为什么消费类银行的表现如此糟糕，因为，你知道， 它们根本跟不上技术发展的步伐，收费又特别高，还被消费者金融保护局（CFTB）罚款，诸如此类，诸如此类，诸如此类。随着我们深入研究，一个显而易见的原因浮出水面：之所以这个问题一直没能解决，是因为（a） 银行受到某种极其繁重的监管，使得它们很难自主采取任何行动，对吧？因此，例如，支票账户与储蓄账户之间的区别——从消费者的角度来看可能显得相当不友好——实际上在某种程度上是法律强制规定的。 因此，从某种程度上说，这并非银行的过错。 第二个原因是货币监理署——这个负责颁发联邦银行执照的机构——在金融危机后基本上停止了发放新的银行执照。因此，如果你站出来说’我要去解决消费银行业中的所有这些问题”， 你实际上会被这种监管机制所阻碍。因此，我们沿着类似的思路思考：是否存在某种类似的力量？未必是监管层面的，但就像有些约束条件，是我们目前尚未察觉或过去未曾察觉的。.

: 而且，经过大约几个月的调查，我们得出结论：不，似乎并没有——当然，至少目前看来是这样，虽然你永远无法完全排除这种可能性，但我们确实没能找到一个。 于是，我们决定开发一个原型，这个原型是在现有支付系统的基础上构建的，因此它并没有做些什么特别雄心勃勃的事情，它更像是一种解决方案可能呈现样貌的概念演示，而非真正的解决方案本身， 但它足以让几位朋友开始试用。我认为促使我们真正开始认真对待这个项目——甚至具体到决定从大学退学——的关键在于：我们意识到，那些我们所察觉的问题，以及像我们这样的开发者， 那些正在开发小众副业项目，或者身处初创企业等早期阶段的人所面临的，在那个市场细分领域中，实际上也是大型企业所面临的。我们最初以为那可能只是一个小小的机会之湖，但实际上， 更像是一片汪洋。当我们与那些营收达数亿甚至数十亿的公司，或是其他国家的企业交流时，只需请他们描述自身面临的问题、期望存在哪些解决方案等，他们给出的功能清单基本上都如出一辙。 而且，当我们仔细思考并审视宏观数据时，发现当时全球约2%的消费支出是在互联网上完成的。 因此，尽管当时网络发展已走过20年，尽管我们都参与过大量的电子商务等活动，但从宏观角度来看，很明显，我们其实还 才刚刚起步。因此，我认为正是这些因素的综合，让我们认定似乎并不存在某种阻碍解决方案的“暗能量”，而且我们所看到的这一系列问题实际上似乎非常普遍，而非仅仅是一个微观缩影。 此外，第三点是，当你审视全局时，整个市场和环境实际上仍处于一个令人惊讶的初级阶段。于是，我们决定退出。.

: 你们从两名员工，你和你哥哥作为联合创始人，到现在的800、900人？

: 我们现在大概有一千人了。.

: 一千名员工。而且，你从扩大业务规模中学到了什么？

: 我认为，从某种程度上说，业务规模化既相对简单，又极其困难。 之所以说相对简单，是因为通常并不难发现问题所在；而之所以有时看不清问题，往往是因为存在某种主观盲点，而不是问题本身真的难以察觉，对吧？ 因此，这更多是一个简单的问题：你因为自身的偏见而忽略了什么，而不是有什么特别难以察觉的问题，以及你有什么样的纠正机制来应对这种情况。.

: 所以，我认为从这个意义上说，事情很简单。而且，我想，从另一个意义上说也很简单，因为通常解决这些问题并不特别困难。 我的意思是，这虽不轻松，但你不会为了这个职位而专门雇人——你需要想办法筹集资金；你需要构建系统。无论情况如何，我的意思是，这些事情没有一件是容易的，但它们也并非什么科学突破。已经有其他公司做到了。 通常都有现成的操作指南，你的具体策略可能需要一些调整和优化，过程中可能会遇到一些障碍，但很少是前所未有的。 此外，我认为其难度在于，你无法真正自主选择时间周期和时间跨度。 这就像是闪客游戏和桌面塔防游戏那样，你需要建造小塔发射导弹，而各种小生物在棋盘上四处窜动，试图闯入你的堡垒——无论具体情况如何， 我开始有种类似的感觉：你根本无法控制问题出现的速率，只能控制另一个变量——即构建防御、缓解或应对这些问题的机制的速度。 有时，问题的产生速度可能会超过你解决它们的速度，尽管从原则上讲，任何一个问题单独来看都是相对可控的，对吧？所以我认为这确实增加了很大的难度。.

: 我认为，即使在这个相当抽象的层面上，处理这些问题也是可行的；问题会出现在组织的各个层面，或者说在各种抽象层次上，又或者说在各种规模上等等， 这不过是一种自然现象，但我认为，仅从心理和情感层面来看，这确实很难应对。因此，尽管你可能在某种沉思式的斯多葛主义层面上认识到“事情本就是如此”，但那一刻的切身感受未必如此，对吧？ 而且，这种感觉几乎每天都会出现，有些日子你甚至不得不面对那些堆积如山的问题和挑战——它们，你知道的， 堆积在办公桌上或收件箱里的那些问题和挑战，它们那“不合常理”的程度，你几乎不得不对此报以一笑。就像你仰望星空看到星座一样，这些问题的“星座”看起来如此不可思议、如此不合常理，仿佛有人在暗地里故意捉弄你，对吧？ 因此，这是一种情感层面的、某种意义上的自我管理。当然，还有应对不确定性的挑战，你知道， 这大概——嗯，你是在一种“怪异”的境地中运作，经常要做出那些具有重大长期影响、难以逆转或难以修正的决策，而且还要面对巨大的不确定性，对吧？ 而且，这种不确定性往往是可以避免的，因为从原则上讲，你可以采取行动来大幅降低不确定性。你可以深入研究这个问题，可以获取更多信息，可以进行实验，你知道，这不像宇宙层面的不确定性那样——那属于“尼斯停战协定”范畴，是不可知论。 而且我认为，当面临真正深层且无法缓解的不确定性时，说“我们干脆选个方案，尽可能做出最佳决策”其实并不难。 我认为这是一种更令人沮丧的不确定性——它其实并非不可避免，但真正构成限制的，本质上是获取更多信息、从而降低这种不确定性的成本。因此，你便陷入了一种令人不满意的情况：必须做出一个影响深远的决定。 不确定性很大。其实我们本可以减少这种不确定性。 我们可以采取措施来缓解这种不确定性，但我们根本没有时间去这样做。在这种状态下做出许多决定，多少会让人感到不满意，对吧？而且，我认为这种感觉是合理的，因为这恰恰是对“情况本可以不同”这一事实的正确反应，对吧？

: 最后，也许，你正在应对一种类似“多臂老虎机”的问题，即不断在探索与开发之间寻求平衡，或者说，只是对现有事物进行优化，而不是通过不断改进来找出那些——你知道的—— 我们尚未涉足、尚未了解，甚至未曾考虑过的那些事物——你知道的，如果我们去探索这些，可能会让组织中的其他部分效率大幅提升，诸如此类。 因此，在既要在系统之外运作又要在系统内部运作，或者既要在系统之外优化又要在系统内部优化的情况下，很难确定探索这些事物的最佳节奏。很难知道做这些事情的正确节奏究竟是什么。 因此，我认为组织规模化过程中的一大挑战，就在于在每个特定时刻，找到平衡这些要素的恰当方式。但此前我们从未真正坐下来尝试过——也没有人能提出某种统一的理论， 我认为，组织规模扩大的许多经验，其实是这些动态关系的具体表现形式或具体应用，只是需要弄清楚你自己、组织，或者你的同行和同事是如何应对这些问题的，以及实现这一目标的结构性机制是什么。.

: 然后，也许最后一点，我的意思是，这些都算是结构层面的因素。我认为还有一种个人层面的情况：你一开始肯定并不擅长组织管理和领导工作，或者至少以我为例，并不特别擅长这些，而且，我的意思是， 根据公司的增长速度，你不得不去掌握这些技能，而且时间表在很大程度上并不由你掌控；你知道，这取决于组织的增长速度，这可能是一件相当困难的事情。 所以，你知道，就我个人而言，我不得不接受自己在管理能力上的不足——无论是相对于当下所需，还是相对于近期即将面临的要求——并设法制定策略，尽可能快地掌握这些技能和能力。.

: 我想回到你说的 "探索/开发 "的评论，我们也许可以把它与重点联系起来。你如何看待专注于一件事并在这方面出类拔萃，还是做各种事情并试图在所有这些方面都出类拔萃？

: 你是指在组织中还是个人？

: 哦，是在组织层面，还是在个人层面？如果这两者有区别的话。.

: 除了采用课程启发式方法，并在遇到目前看来特别有前景的情况时愿意重新审视或破例之外，我想不出更好的答案。大致来说，我们将大部分精力——具体比例， 姑且说70%或80%，用于优化我们已有的部分；那些我们已知能产生回报的部分；那些从投入、工作、优化等环节到产出提升之间，存在一条相对清晰的路径的部分。 然后，你知道，我们将一部分工作——姑且称之为20%——分配给那些更具投机性的项目，对吧， 我认为这在某种程度上是必然的，因为剩下的——姑且称之为70%或80%——都用于优化现有事物。如果我们不这样做，那么我们刚才讨论的这种“默认的消亡”就注定会发生，对吧？ 公司很容易就“撞上山坡”。所以，我认为真正的问题在于：你是将20%的时间花在更具探索性的事情上，还是完全不投入， 其次，在公司的不同层级以及不同部门中，你允许这些答案存在多大程度的分歧？你究竟会允许多少统一性，又会容许多少异质性，或者说，你会在设计时如何权衡这些因素。 而且，我认为随着公司的成长，我们一直在尝试转向一种稍微不那么统一的模式：在某些团队中，对现有事物的优化要求会减少，而需要更多探索；而在公司的其他部门，则需要向相反的方向倾斜。 我认为，这种递归分解确实是必要的，以避免公司在成长过程中否则会出现的规模不经济现象。.

: 而你决定接受哪些投机项目，可能是基于颠覆你的业务，或者这些是我想做的事情，或者我想努力去做的事情，或者？

: 考虑到所有这些因素——比如限制条件和回报率——我不知道除了“哪些看起来是个好主意”之外，还有没有更好的答案。我的意思是，这有点像投资时，当你问“投资一家公司的标准是什么”时的情形。 其实，当你从市场、创始人、创意以及所有这些因素构成的、那种高维空间中，逐步归纳提炼出来时， 将所有这些因素归纳简化，归结为：你认为回报曲线会是什么样。当回报曲线看起来足够好时，你就会投资，对吧？我认为，同样地，你也会决定该追求哪些创意。 当然，在每个维度上，都有许多你偏好或不想要的因素。例如，你可能更倾向于投入较少精力而非更多，或者承担较小的下行风险而非更大的风险，诸如此类。 这些都是好事，但我认为，归根结底，当你综合考虑所有这些因素后，哪些项目看起来确实是值得押注的，对吧？所以，举个具体的例子， Atlas——我们推出的一项旨在帮助新晋创始人注册公司的服务，特别是它突破了以往常见的地域限制，因此基本上面向全球各地的创始人开放——它之所以是一项值得投资的项目，并没有什么单一的原因。 没有那种可以单纯用单一维度来衡量的理由，对吧？但如果你从整体来看，你会发现：即便它失败了，也很难想象这会对 Stripe 造成多大的负面影响， 那么，为了至少初步验证其可行性，并不需要投入巨额的固定成本。如果它确实可行，似乎能带来相当可观的回报。 为此我们需要做的事情，实际上在业务的其他方面对我们来说也相当有价值，等等。因此，在实施过程中，我们将掌握一些有趣的新能力和技能，诸如此类，诸如此类，诸如此类。 我认为，世界上之所以没有更多成功的投资，是因为做出成功的投资决策很难。而且，我再次认为，在不同的领域……

: 在认识它们方面有困难，还是在采取行动和执行它们方面有困难，或者你说的困难是什么意思？

: 我认为两者都有。我认为大多数组织在某种程度上对冒险存在制度性的抵触，因为大多数人必然会去优化现有的事物。而且，再次强调，这样做本身并没有错。 我的意思是，那些在过程中未得到优化的事物——尤其是那些在出现时未被及时修复、优化、补救和纠正的事物——最终都会出问题，对吧？因此，优化至关重要。 我并不是想对此表现出丝毫的轻视，但银行的性质截然不同，对吧？而且，你知道，这就像是在“冒险精神”与“风险程度”之间的一条连续谱……

: 是最好的。

: 是的，完全正确。而且，从结构上来说，大型机构和传统组织某种程度上不太喜欢它们，觉得它们难以理解、难以互动等等。我认为其中原因有很多，你知道， 初创企业的人对失败的风险不太担心；而那些身处现有系统中的人，则必须对失败的风险相当担忧。 你知道，新事物往往运行得更快，更像是按时钟周期运行，所以，你知道，迪杰斯特拉曾提出过“巴克斯顿指数”的概念，以及组织做出决策的时间跨度。比如，一所大学可能以 决策的时间跨度可能长达十年；而一家公司可能以季度为单位进行决策，个人则可能以每周或每月为单位进行决策，诸如此类。 总之，我的观察是：布克斯顿指数差异很大的组织很难协同工作。如果一个时间跨度非常长的组织与一个需要快速更新和不断重新思考的组织合作，这简直就像一种根本性的赫顿错配。 因此，关于你提到的“为什么这很难，以及为什么世界上没有更多成功的案例”这个问题，我认为存在许多此类不同的赫顿错配。 这不仅仅关乎时间跨度的问题，我认为现有的既定系统与需要对其进行优化的思维方式之间，存在着一种根本的、深层次的内在差异；而这种探索——即试图弄清楚两者之间完全正交的差异——与你所处的境况截然不同。.

: 你如何保持这种心态，我的意思是，当Stripe开始时，失败的成本真的很低。现在，你有一千名员工；他们都有家庭；你有一个企业；你有在这个企业中投入大量资金的人。你如何保持这种大规模下注的能力？

: 这其实是一个如何确保我们所做的投资决策不会面临过大的下行风险，或者说某种“致命”下行风险的问题，对吧？ 或者说，整个投资组合的累计亏损不会达到致命程度。我认为，实际上，进行优质投资的障碍在于——当然，我得先声明一点：Stripe在做出真正优秀的投资决策方面，并没有什么长期的记录。 你知道，我，或者说我们，还远不及苹果公司或伯克希尔·哈撒韦公司那样，拥有跨越数十年、那种……的业绩记录……

: 十年后我们会回到这里。届时我们将重新评估。.

: 如果三十年后我们依然存在——要知道，正如大家所知，这并非既定的默认结果——而且我们积累了一系列此类成功决策的优秀案例，那么或许我们就能带着一点点信心发表看法；但在我看来——我们以后再看这种看法是否正确—— 我感觉，实际上组织之所以不倾向于做出更多此类决策或做出更多好的决策，原因更多在于社会学和制度层面，而非根本上成本过高——因为在大多数情况下， 潜在的负面成本其实并不大——无论是直接的财务成本，还是对组织造成的更广泛损害（无论这种损害以何种形式表现）。 问题更多在于，改进现有事物的思维方式与“抛弃旧体系，从零开始打造根本上全新的东西”的思维方式截然不同。因此，我认为挑战在很大程度上在于，如何调和这两种思维方式。 如何实现——我是说，斯图尔特·布兰德曾提到建筑中的“节奏分层”，建筑的不同部分必须以不同的速度变化，而设计上该如何应对这一点。 我认为，对于一个组织来说，一个类似的问题就是如何实现“组织节奏分层”。如何让组织中的某些部分尝试做一些与现有模式根本不同、且有望更优的事情？又如何让那些基本上反对尝试新事物的人——你认为“不， “我们目前的做法其实才是正确的，我们会做得越来越好”，而由于这些人从根本上、结构上存在分歧，且必须对各自的有效方法抱有坚定的信念——否则他们就无法做出卓越的工作。 如何让这些人在一天结束时能一起共进晚餐，并从内心深处感到他们属于同一个团队呢？.

: 你是怎么做到的。

: 30年后再来吧。

: 我记得其中一个…… 面试 我之前为了准备这次活动而看了一段视频，你在其中提到，布里奇沃特最早的五、六名员工中有一位…….

: 不，倒是有一个人确实受过这种影响，而且随着时间的推移，我们也聘用了更多有这种经历的人，不过，是的，我不会说我们特别受到布里奇沃特的影响。.

: 你是否来到这个，某种程度上，思想上的分歧的概念。在这种影响之前。如果是这样，你是如何...

: 嗯，很难确切地归因于哪里，这可能有点“过度决定”了，也许只是我们每个人身上都存在的一些潜在性格特征，在人生的不同阶段，以某种偶然的方式显现出来罢了。 我的意思是，先回答你刚才的问题：爱尔兰人总是意见不一、争论不休，所以，这其中或许也存在某种文化因素。这并不是人们通常会回避的事情。.

: 因为他们认为这是对--确切地说，是对的攻击。

: 没错。 我认为，在许多帮助建立Stripe文化的人身上，都存在一种共同的性格特质：他们乐于接受分歧，试图探寻论点边界、找出不成立的情形以及可能存在的例外，并努力去把握这个思维空间的拓扑结构， 就像在黑暗中摸索，试图绘制一张地图，标明不同的直觉和启发式方法在何处适用、何处不适用等等。我认为，当拥有深邃思维的人聚在一起时，人们之间的差异往往在于：有些人乐于探索论点和信念的局限性，而有些人则不然。 泰勒·科文曾提到——我想那是他的“第二定律”——世上没有无可辩驳的论点，也没有任何论点是完全、绝对正确的。 论证总有其局限，总有另一面。我认为这一点非常深刻且真实，但归根结底，这更多是一个情绪层面的问题，或者说， 这还取决于个人性格——你是否乐于去发掘这些局限和例外，思考“也许这并不像我想的那样正确”，或者“在哪些方面不如我想的那样正确”。还是说，这对你而言只是一个令人焦虑的过程。 我认为，要获得那种严谨而清晰的思维，需要一种探索的乐趣——比如，我曾坚信的某件事，或认为存在的某条规则，实际上在特定情境下并不适用，而将这种发现视为一种乐趣，而不是一种令人压力重重、心生恐惧的事情。 我认为全球化就是个很好的例子。正如我们讨论过的，我认为全球化对世界而言总体上是利大于弊的，是一件了不起的事情，而且全球范围内对它的支持正在上升，它使更多人摆脱贫困，其成效几乎超过了历史上任何其他力量。 然而，像丹尼·罗德里克（Dani Rodrik）等人却在从边缘角度进行探询，指出“虽然总体积极，但在某些特定情境下或以某种特定方式却未必如此”；还有麻省理工学院的奥托（Autor）及其团队，则指出全球化可能存在某种被低估的负面影响——我认为这种探讨非常有价值。 我认为这些都是重要的问题，也是非常有趣的研究。而且我认为，说到底，这种研究背后的基本动机，其实是对当前的启发式方法、直觉、规则和论点现状的关注。.

: 我想稍后再来谈一谈这个问题。我想人们想从你那里听到的一个问题是，你会说今天做决定的帕特里克和也许五年前做决定的帕特里克在如何实际做出这些决定方面的最大区别是什么？

: 主要有四个区别。首先，我更重视决策速度——如果能在精度降低一半的情况下做出两倍数量的决策，实际上往往效果更好。 此外，鉴于随着时间的增加，决策质量的提升速度几乎不可避免地会趋于平缓， 我认为大多数人——当然包括五年前的帕特里克，甚至包括现在的帕特里克——都应该更早地在这条曲线上采取行动，即在信心不足的情况下做出更多决策，但耗时却要少得多，对吧？ 而且，只需认识到在大多数情况下你可以进行调整，并将快速决策视为一种独特的资产和能力。令我印象深刻的是，我最推崇的一些组织往往就是这样做的。第二点是不要对所有决策一视同仁。 我认为最明显的分类维度是“可逆性”和“影响程度”——对于可逆性低且影响巨大、后果严重的决策，你确实需要经过深思熟虑，力求做出正确判断。.

: 不过，我认为，如果不加注意的话，很容易就会出现这种情况：你为某些决策设立的机制会逐渐渗透到其他类别的决策中。实际上，在其他三个象限中，你可以 其实可以更加灵活、更加灵活多变，这其实也与速度有关——因为显然，如果决策是可逆的，那么从定义上讲，你总能在事后进行修正；如果决策的重要性较低，那又何必在意呢，对吧？ 所以，这算是第二点，就是要有这种意识，并在做出决定之前，试着好好分类：这到底属于哪种决策。第三点是，我现在会相当有意识地减少决策数量，并思考“我为什么要做出这个决定？” 对于某些类型的决策，确实有充分的理由；有些决策理应由首席执行官来做，并且他从根本上要对此负责；但也有一些决策，如果由我来做，或者我不得不做，这很可能意味着组织或体制层面已经出现了问题。 而且我认为，无论对谁来说——不仅是我——决策需求的产生往往只是表象，真正的原因其实是某些潜在问题，正是这些问题才迫使你不得不做出决策。 因此，秉持这种思维方式，并切实采取更多行动推动他人做出决策，将决策责任“推回”给那些理应是领域专家的人；第四，当我意识到自己做出的决策与他人所做的决策存在差异时， 甚至不必真正讨论决策本身，而是试图深入探究我们的决策模型有何差异——以至于你倾向于做出决策A，而我倾向于做出决策B。 目前我们在Stripe上花了很多时间做的一件事，就是让组织内的不同部门写下他们优化的目标，本质上就是他们的使命是什么，他们所在部门的长远关键指标是什么，以及他们的客户是谁——无论是内部还是外部的。 因此，这些具有持久性、持续性和基础性的事项，其意义在于：一旦就这些长期目标达成共识，那么未来决策上的分歧或许只是—— 我们只是在“实现这一结果的最有效手段”上存在分歧，但对于期望达到的最终状态，我们双方其实仍然高度一致。因此，我认为关于手段有效性的分歧， 这种分歧很少会造成实质性问题，因为，如果你的做法是正确的，我们很快就会知道；如果你的做法是错误的，现实很可能会在短时间内将其揭示得一清二楚。 我认为更令人困扰的，以及往往会在组织中引发更多持久摩擦的分歧，是那些在优化目标上存在潜在分歧却从未被明确揭示和讨论的情况。因此，在决策过程中， 我更重视确保我们达成正确的、基础性的共识——比如，我希望出现的那些分歧本质上属于比较浅层的类型，而对此类分歧是否达成共识其实并不那么重要。 文化的一部分在于从组织做出的决策中学习。在 Stripe，你们采取什么措施来确保员工能够从中学习？而你个人又会做些什么，来确保自己能够从做出的决策中吸取教训——无论是成功的决策，还是那些事后回想起来本可以做得更好的决策？.

: 我倾向于这么说——虽然我不确定自己是否真的相信这一点——但针对这个问题，我倾向于认为组织中的决策被稍微高估了，因为组织并不像投资实体、基金或投资机会那样，在投资领域，决策本质上是非常非此即彼的。 总有一个时刻，你要么买入，要么不买；要么卖出，要么不卖；诸如此类。也许在公开市场投资等情况下，这种决策过程会稍微连续一些，但考虑到决策时间上的某种限制，我认为你必须将其视为一种二元决策。 你评估这只股票，然后做出买入或不买入的决定。而组织中的一切则要灵活得多、连续得多，更多的是关于设计反馈机制，你知道的。.

: 生物制品。

: 是啊，没错，你知道的，就是那个著名的、类似“水循环”的经济模型。你知道的，里面有那些循环流动的流体，你可以调整利率或通胀率等等。但主要是为了对整体的、类似生物系统的运作机制有个大致的了解。 我认为一个组织其实更像这样，所以，我认为需要优化的应该是激励机制、思维方式、目标定义，以及从结果到投入、工作本身和运营过程的反馈机制等所有这些方面，而不是那些非此即彼的决策。 我当然不会完全忽视重要的决策——显然，有时你必须做出决定：比如，我们要不要推出这款产品？或者，我们要不要启动这个项目？还要不要更换这个系统？诸如此类。 所以，当然存在真正的决策，但我认为这往往更像是——嗯，我猜，也许这对我来说并不是一个合适的分析单位。 我认为正确的分析单位应该是“细胞”。问题在于，在一个组织中，哪些是“细胞”，哪些是“器官”，以及它们之间如何通过反馈机制相互作用。.

: 让我们来稍微深入探讨一下这里的反馈机制。你们会努力确保建立什么样的反馈机制？在流程的哪个环节，你们会确认这些机制的具体内容？

: 我确实认为这不是重点，但我觉得现在回答这个问题还为时过早——我的意思是，我可以大致跟你们说说我目前的想法，以及过去一年我们所做的调整之类的事情。 但就像Stripe这样，规模达到一千人的公司，或者说拥有500多人规模的公司，其实也才刚过一年，对吧？ 我们在这方面还只是初学者，要知道，三年前Stripe的员工还不到100人，我认为，无论是假装已经摸清门道，还是更糟糕地认为我们已经完全掌握了诀窍，那都是一种真正的狂妄自大。 因此，在我们刚才讨论的内容中，我认为这在某种程度上正是我们思考的源头， 但我目前还不清楚正确的答案是什么，我们花了很多时间仔细研究其他组织，试图通过“逆向工程”来弄清楚什么方法对他们有效，以及原因何在。 我认为科技行业有趣的一点在于，这是一种纯粹的知识型工作，我们至今仍在 我认为，在如何优化协调与协作方面仍处于探索的早期阶段——你可以追溯惠普、英特尔、微软、谷歌、Facebook以及WhatsApp等公司的演变脉络。 这些都是极具启发性的案例，但我认为，它们再次表明我们可能尚未完全摸清门道。我的意思是，WhatsApp的团队规模曾如此微小，Instagram当然也是如此，尽管它们如今已发展到如此庞大的规模；或者说……

: 在一个新的模式之后。

: 是的，是的。而Facebook的运作方式与惠普的运作方式非常不同，你知道，惠普的运作方式。

: 在Stripe旗下，哪些公司的文化是您最欣赏的？不是商业模式，而是文化。为什么呢？

: 嗯，首先，我欣赏那些充满活力的文化。所谓文化，就是当你问一个身处该文化中的人“你能描述一下它吗”时，他能花上半个多小时来阐述它的优点。 而且几乎在所有情况下，他们也会详细列举出自己不喜欢的地方，对吧？因为如果一种文化足够强大，那么它不可能在每个方面都让一个人完全认同或产生共鸣。 因此，无论是《纽约客》还是军队，这些文化的共同特征就是它们都很强大，对吧？所以我认为这是第一点，而且我认为这并不适用于大多数组织文化。 我觉得大多数组织文化都像某种温吞水版的Afrojack，对吧。所以，这是第一点。第二点是追求完美的文化。因此，无论是经济学家还是苹果公司，对自己都设定了极其高的标准，而且实际上，在这两种情况下，工作本身都占据着首要地位。 无论是谁设计了最新款的iPhone，还是谁撰写了那篇文章，在两种情况下，这些人都保持匿名，因为大家坚信“作品本身就是最好的证明”，对这种理念也充满敬意。 此外，还有那些具有持久生命力并能持续取得成功的文化。因此，我认为我们的主要投资者之一是红杉资本（Sequoia Capital），而红杉资本一直以来都是行业领军机构，或者说稳居前三甲。 显然，这是一种主观排名，但无论怎么说，它基本上在其整个存在期间都毫无疑问地跻身前三。没有其他风投公司能像它这样，持续数十年稳居前三。因此，我想大家自然会问：这究竟是为什么呢？ 红杉资本的独特之处在于：虽然风险投资公司数不胜数，且许多公司在特定时期都曾有充分理由自诩为前三强之一，但究竟是哪些深层的制度特征使其能够长期保持这一地位呢？ 当然，这一点也适用于我们提到的其他一些组织，比如《经济学人》或《纽约客》，甚至还有一家我最近开始更多了解的企业——科氏工业集团（Koch Industries）。你知道， 查尔斯——当然，查尔斯和大卫最出名的是他们的政治活动——但如果你只看这家公司，它的年收入从2000万美元复利增长，据公开估计，如今已超过1000亿美元，你知道， 姑且称之为五十年，能像这样长期保持复合增长的企业并不多见，而且背后必然存在某种成功驱动力——绝非仅凭单一因素就能促成这种崛起。他们并非偶然发现了某种资源并将其垄断。 他们也没有像“iPhone”那样的产品等等。这显然是某种更深层次、更偏向制度层面的因素，而这种状态能够持续如此之久，我认为本身就很有意思。 那么，红杉资本、科氏工业集团和《纽约客》之间究竟有什么共同点呢？我目前尚未完全理清其中的答案。.

: 能否举个例子，说明你通过研究科赫工业公司学到了什么？

: 对我来说，伯克希尔的沃伦和查理的做法非常引人注目——他们为了使思维更加清晰，在考虑偏见和机制的基础上，做出了非常引人注目的选择。我的意思是，显然，如果你读过他们的公开文章，或者去奥马哈听听，你知道， 沃伦，尤其是查理所谈论的内容，你会发现，那简直是半投资、半应用认识论，半哲学，对吧？科赫兄弟的情况也是如此，程度同样令人惊叹。当然，我对他们远未了解得足够深入，无法就此发表任何深刻的见解，对吧。 比如，我从未去过他们的工厂，也从未审阅过他们的财务报表，所以我没有资格进行任何全面的评估，但仅就领导层似乎优先考虑的事项来看， 在美国最成功的两家、历经数十年发展的机构中，这一点表现得惊人地一致。这恰恰印证了你之前提到的观点：要向那些在较长时期内持续展现实力、而非仅靠那些造成大部分业绩记录的巨大、一次性收益的公司学习。.

: 是啊。你是个书虫。这种对书籍的热爱是从什么时候开始的？

: 嗯，我小时候家的网速糟透了，因为我们家太偏僻了，电话线里杂音特别大，所以好几年都没能上网；后来虽然接上了网，但速度慢得像蜗牛一样，诸如此类。 而且，你知道的，我很幸运，我的父母非常愿意尝试各种异想天开的点子，所以我们最终装了一条ISDN线路，虽然贵得离谱，但天哪，那简直就是——你知道的——当时最顶尖的技术，至少在我看来是这样。每秒7.6K的速度简直令人叹为观止。 我几乎跟不上这个速度。后来我们终于接通了卫星互联网，这确实彻底改变了局面，但这也意味着在我生命的最初——大概14、15年里——我几乎没有接触过互联网，而且我们住在爱尔兰一个非常偏远的乡村地区。 就连和学校里的朋友们，我也保持着相当的距离。 所以，我们真正能做的就是去花园里玩——我们确实经常这样做——还有读书。说来有趣，我经常会思考这个问题：如果我有孩子，或者将来有了孩子，什么样的成长环境才是最理想的？ 当然，你会想，嗯，你总希望他们能在一个充满刺激的环境中成长，拥有各种经历、课外活动等等，但这并不是我自己的成长经历。.

: 我的成长经历是，我总爱跑出家门去玩。再加上，我是说，周围有太多能激发兴趣的东西了。 你知道，我们父母有很多书，所以，我们就能像钻地一样，按顺序从书架上逐本翻阅，但那段时光相当自由。我觉得父母会顺应我们的兴趣并给予支持，但他们不会替我们做选择。 感觉他们更像是从背后推着我们，而不是在前面拉着我们。所以，是的，我觉得这就是我爱读书的来源。至于跑步嘛……我也不知道，我跑得挺多的，但其实并不是因为我特别喜欢跑步。 我的意思是，虽然我喜欢跑步，但这并不是那种能带来即时满足感的事情。它不会让人感到欣快，甚至远非如此。 我的意思是，这相当痛苦，而且你知道，格雷格·拉蒙特那句名言——换个角度想，确实让人很沮丧。那句话非常深刻地揭示了真相：跑步永远不会变得更轻松，你只是跑得更快了。这在跑步中确实如此。 比如，如果我余生都坚持跑步，它永远不会变得更轻松。我只会跑得更快，但这感觉就像是我应该做的事，而且我宁愿跑也不愿不跑，所以我继续，算是继续坚持下去吧。至于阅读，基本上，我不觉得自己有什么奇怪； 我觉得其他人反而很奇怪——他们总觉得有那么多东西需要知道，而我大概就是被这种压力压得喘不过气来。比如，那些知识感觉很重要，或者显然很重要，但我却不知道。所以，该死，我觉得我最好还是，你知道的，赶紧开始读吧。 但这并不是因为我在读什么，我并不是处于那种特别愉悦的状态。我的意思是，我确实很享受阅读，但更多的是，我觉得有些极其重要的东西我真的应该知道，但我却不知道。这让我觉得很棘手。.

: 你是如何筛选阅读内容的？市面上有数百万本书。.

: 对。

: 你们之中就有这样一个人。.

: 对。嗯，我淘汰了很多书。我认同这样一种观点：有一批真正值得一读的杰作，对吧？而在这些书中，又有一部分读起来特别令人愉悦。 也许就像人们常说的，大概占总数的10%或20%。而这个子集——即“真正值得一读”与“读起来特别有乐趣”的交集——实际上包含的书籍数量，依然多到你一辈子都读不完。 所以，我大概是这样决定的：先把那些既真正值得一读又读起来非常愉快的书都读完，等这些读完了，再回头读那些仅仅“值得一读”的书，对吧？ 所以，你知道的，你可以很快判断出这本书读起来是否愉快，如果不愉快，就舍弃它。 我觉得阅读，你知道，应该被视为一种更主动的过程。也就是说，你应该略读，应该跳读，应该回溯。你应该舍弃，也可能重读——就像对待这本书一样。 你知道，你不是受制于书，你不是被动的消费者。书是为你而存在的。你买了它，它就是你的。你可以随心所欲地前后翻阅。想把它撕成两半就撕，尽情地做批注，你知道的，好好利用它。.

: 我全心全意地同意。

: 而且，我大概，你知道的，读的书有一半都是翻开没读完的，而我读过的书里大概只有三分之一是读完的。 这样算下来，大概就是每周读完一到两本书。不过，如果我读完了，那大概是因为起初有人推荐过这本书，而且粗略翻阅后觉得还挺有意思，才决定开始读的。 然后，你知道，如果我最终读完了，说明它确实挺有意思，所以实际上在这个过程中，会经历很多筛选。 此外，我觉得还有一点值得指出，那就是日本诗人芭蕉的那句名言：你不该追随你最钦佩的人，而应该追随他们所钦佩的事物。 我试图践行这一点，我试图去探究那些创作出真正杰出作品、拥有真正有趣想法，或者无论在什么方面我都钦佩的人。他们是如何成为如今的自己、拥有如今的成就的？是什么影响了他们，或者说他们的思想源头是什么？而这些往往相当晦涩难明。 但我会尝试去理清这些脉络。.

: 你通常在什么时候阅读？

: 总是，我是说，早上、晚上，还有走路的时候。其实走路时读是个不错的选择，因为你的余光足以让你在行走的同时还能正常活动并阅读书籍。还有其他人也开始这么做，而且做得比我更频繁、更快。 但你毕竟花了很多时间在走路上面，所以我发现能边走边做其他事情，这非常有价值。吃饭的时候也经常这样。.

: 那么，你正坐在家里的沙发上。晚饭刚吃完，你第一次拿起了一本书。请详细描述一下你是如何阅读这本书的，你会关注哪些内容。.

: 是啊， 通常我会，大概，从中间某处开始读，先看看，比如，我是否愿意最终读到这里——几乎可以肯定，里面会有很多我不认识的术语，或者我不熟悉的前置概念之类的，但问题是，我到底想不想读到这里，或者说，是否愿意走到这一步。 如果读了几页后，感觉答案是肯定的，那我可能会回过头去从头开始，更认真地深入阅读。 我的意思是，约翰有这样一个见解——这与前一点有关——那就是在每一刻，你都应该在读世界上最好的那本书。我的意思是，我并不是说对所有人来说绝对最好的那本，而是对你来说最好的那本。 但一旦你发现某本书似乎更有趣、更重要，或者无论什么原因，你就绝对应该抛开手头的书，转而去读那本，因为任何其他选择都必然导致你读到“我们这个时代较差的作品”。.

: 次优。

: 是啊，没错。所以我会在沙发上读这本书，然后，你知道的，也许读了50页左右，我就会——我也不知道——跑到自己房间里，偶然发现别的什么东西。然后我可能会，你知道的，换个方向。 还有一件事我觉得其实挺有价值的，就是把书随手放在显眼的地方。所以，当有人推荐一本书时，我通常会买一本，最好是二手精装本，因为精装书更耐用，而且现在在亚马逊上，二手精装本真的非常便宜。 我会把书随手放在显眼处，所以厨房里有书；卧室里有书；还有书，你知道的，就放在我的床上，到处都是。出乎意料的是，通常要么是别人推荐了这本书，要么是书中某个方面引起了我的注意。 而那本书依然触手可及，就在你身边，你会想：“哦对，我真的应该读读那本书。” 或者其他什么事情又会触发你对它的关注。比如你读到一篇文章，或者突然开始思考某个观点、某个问题，对吧？ 所以，我之所以至今仍非常珍视实体书，部分原因在于——我是说，至少目前为止，我们仍然生活在物理空间中，而实体书为你创造了一种“思想空间”，使得富有成效的“思想碰撞”更容易发生。.

: 你通常在书中标记什么类型的东西，那是什么样子的？

: 所以我倾向于在空白处做笔记。所以，我倾向于在空白处划线，而且，我在空白处划线，你知道，误用了这个词，我在空白处注释它，标记它，突出它，因为这样你就可以快速翻开书看到你标记的那一方，对吗？然后另一件事是，在最后几页，比如最后的封面内页，我倾向于非常迅速地记下特别有趣的点或跳出来的东西的页码，所以，我可以很容易地回到一本书，你知道，我有一个我认为最有趣的30件事情的清单。

: 所以你保留这本书，一本你完全读过的书，你有喜欢的吗？

: 是的。

: 你多久会回到那本书？

: 如果我想强调某个观点，或者想提醒自己注意某个方面，或者，你知道的，不管什么情况。 也许我会这么做，但一般来说我不会，而且我觉得，你知道，做批注的价值之一，当然是让这些内容更牢固地印在脑海中，这样在某种意义上，你就不用那么频繁地回过头来看了。 如果内容真的很好——虽然我不常这么做，但如果真的很好，我可能会为朋友们写篇书评，或者通过电子邮件、Google文档之类的方式分享，或者只是把一些片段分享给朋友。这很有价值，因为， 总结或提炼的过程本身，既有助于知识的整合和更佳的记忆，同时也自然会引发朋友们的反馈和建议；因此，你知道， 如果你想找出相关领域的候选作品，或者说，如果我要理清思路，弄清楚哪些相关领域的候选作品可能值得进一步探索，那么写书评确实是一个不错的起点。.

: 今年你为朋友写了什么样的书评？

: 我特别喜欢的一本书是乔尔·莫基尔（Joel Mokyr）所著的《增长文化》（A Culture of Growth），这本书主要探讨了启蒙运动和工业革命——实际上主要是工业革命——为何会在那个特定时期、那个特定地点兴起？作者在书中对此给出了论证。 我的意思是，关于这一点显然有无数种不同的论点，而且因为这种现象只发生过一次，所以我们某种程度上永远无法确切知晓。比如，究竟是因为英国煤炭资源丰富？还是因为建立了知识产权体系和专利制度？ 是英国高昂的劳动力成本，使得提高生产率的改进更具价值？还是与贸易等因素有关？诸如此类。莫基尔基本上认为，其主要原因在于思想层面，而非单纯的“经济”因素。 其次，这某种程度上是科学知识重要性的综合体现——我们逐渐认识到，科学进步、对世界的认知，你知道， 是真实存在的且可能至关重要，进步是可能的，而我们并非仅仅是古人知识的不完美模仿者或接受者。 因此，对科学进步的信念，与对工程学以及工业中那些更为务实方面——你知道的，那些实际追求——的实用重要性的信念相结合。.

: 而且，你知道，莫基尔以培根为例，既说明了皇家学会曾向其追随者之一——培根的发明者——寻求灵感，同时也旨在系统整理英国所有手工艺人的实用知识，以及他们所掌握的那种隐含的功能性知识。 这可以说是一种有趣的结合，既包含那些真正高尚的志向，又包含非常务实的一面，对吧？ 总之，莫基尔通过梳理所有这些论点，以及“文学共和国”的概念，还有欧洲大陆上科学萌芽期的兴起等等，进行了一番探讨。但这一切都是围绕着一个核心问题：为什么工业革命会发生在那个特定的时间和地点。 书中还探讨了中国等地的类似现象。总之，我认为这是一个非常重要的问题，而莫基尔对此的论述，正如我所想，确实特别引人入胜。所以，是的，我已经为朋友们总结了一下。.

: 太棒了。你觉得哪本书或哪些书对你影响最大？

: 所以几周前我在推特上问了这个问题，收到的一些回复真的很有意思，而且很多人都回复了。回复人数远超预期，说来惭愧，我其实对此感到有些内疚。 我当时并没有亲自发布回复，后来仔细想了想，发现这确实是个很难回答的问题。我甚至担心这可能不是个好问题，因为真的很难说清楚。 是这本书影响了你，还是你原本就有某种预感或倾向，然后读到了一些真正引起共鸣的内容？但实际上，情况并非如此——这本书只是一个载体，你将那些已经萌生的特质或信念投射到了它身上。 而且这本书本身并不具有因果关系，对吧？当然，把这本书当作某种信念的象征来讨论或许依然很有意思，但确实存在这种疑问。 此外，我还经常发现，从因果意义上说，那些或许确实对我影响最大的书，往往未必有多好，对吧？ 比如，我读到某本书时，它会触发我对某个想法的顿悟。这本书像是一记警钟，把我推向某个方向，随后我便会去阅读关于该问题的更优秀的作品。所以，如果我一开始就读那些更优秀的作品，可能结果会更好。 但在某种真实而客观的描述意义上，确实是那些质量较差的书才真正影响了我，对吧？所以，你知道，也许换个更好的问法，问题应该是“你希望自己能更早读到哪些书”之类的，对吧？

: 让我们来回答这个问题吧。.

: 说实话，仔细一想，我觉得我甚至无法回答这个问题。.

: 这是你的。

: 是啊，我知道，这真是自作自受。 比如，那里面其实就是一些书籍的集合，你知道的，以编程为例，要我回答这个问题却不引用任何编程书籍，这对我来说很难——我的意思是，这些书至少在我心中、在我的人生中，有着如此深远的影响。 不过，我确实无法单独指出某一本编程书，我可以列举十本——我认为它们综合起来起到了协同作用，比如诺维格的《人工智能编程范式》、克努斯的《计算机程序的结构与解释》，还有K&RC关于操作系统的书。 还有滕纳鲍姆的书等等，这些书综合起来对我产生了巨大的影响。但我认为我无法单独挑出一本，甚至两本关于PHP的书——它们是由一位现在在Stripe工作的作者写的。 我的意思是，其中一本书教会了我编程，所以回答这个问题时，我几乎不可能不提到它们，对吧？但这并不是像科学、经济学或社会学等领域那样形成的一个书系，或者说类似的书系，所以他们可能都得重新提出一个更合适的问题才行。.

: 换个话题，你身上哪个看似微不足道的习惯，却带来了最大的改变？

: 我会主动联系那些我欣赏其工作的人，并向他们表达这份欣赏，这往往会引发对话，有时甚至让我与他们建立了相当深厚的友谊。因此，我很幸运，我之前提到的泰勒·科文（Tyler Cowen）虽然是我的朋友，但我其实从未通过他人介绍认识他。多年前，我只是随手给他发了一封邮件。 其实，2011年我曾邀请他参加我组织的一次比特币聚会。虽然我当时并没有购买任何比特币，但我确实邀请了他。他回复了邮件，并表示很遗憾无法出席，不过此后我们便开始了一段对话。 你知道，当你主动联系别人时，有一半的时候他们不会回复。 不过，你知道，另一半情况他们会回复，而且这种互动是不对称的。他们不回复时，你其实没什么损失；而一旦他们回复，回报却可能极其丰厚。所以，没错，如果当时我没有那样做，我就会错失许多宝贵的机会。.

: 你会如何回答关于你的个人价值观是什么的问题？

: 大概就是通过回避它吧。但我可不会这么做。你觉得，我这样直接回答，是不是反而推翻了那个答案？不过我只是觉得事实就是如此，这个问题似乎太重要了，不值得去质疑。这可以说是一个大问题。 我觉得这个问题太重要了，不能简单地回答；又太复杂了，无法简短地回答，因此可能不适合即兴发挥。而且我确信，无论我给出什么答案，你知道，过一个小时后当我回想起来时，我会后悔莫及，意识到自己遗漏了——你知道—— 某个至关重要的维度。所以我可以列举一些我重视的观点，但那种必须给出完整答案的压力实在令人窒息。 我的意思是，这当然也是推特的价值所在——因为它的限制机制不同，系统会决定何时截断你的发言，而不是由你自己决定何时停下。 这让人感到相当自由，所以也许，如果你能给我20秒时间谈谈价值观，我就能做到，但对于我遗漏的内容，我还可以把责任归咎于字数限制。.

: 我们还有10个小时的录音。你认为你看到人们反复犯的最常见的错误是什么，你希望你能用140个字来纠正？

: 也许说“没有合适的同龄群体”或者“没有合适的导师”，这种说法并不完全准确，因为“导师”一词隐含着某种相当积极的含义，但并不意味着非要刻意去成为“正确”的 的人，或者说无论哪种情况，都缺乏足够的刻意性。当然，谁才是适合你的同龄群体，这完全是一个个人且主观的问题，但无论是谁，都将在决定你最终走向何方方面，对你产生巨大的塑造和影响。 比如，德鲁·休斯顿曾说过一句名言：你最终会成为你最亲近的五位朋友的平均值。 我认为这句话蕴含着非常深刻的真理，对吧？但如果你接受这一点，那么当然，你的这五位最亲密的朋友是谁——我是说，选择他们，虽然我们可能不会这样去想，但我们确实是在选择这些人，就像你在选择自己是谁一样。 当然，这是一个双向的过程：你想成为什么样的人取决于你身边的人，而你身边的人又决定了你想和什么样的人在一起，如此循环往复。但是……

: 这些人将接受你为...

: 没错，对。对。但我觉得，比如，我18岁时的思维模式是，我最亲近的五个朋友，就是，你知道的， 那些我碰巧遇到、彼此还算投缘的人——他们喜欢我，我也喜欢他们，我们之间既客气又亲近，各种关系都有，但这种关系在根本上还是建立在某种偶然之上。 我觉得人们应该在这方面投入更多精力，而且相关的是，一旦你找到了这些人，就真的应该用心经营这段关系，因为如果你承认他们能塑造你，并且认为他们正是适合塑造你的人，那么就应该欣然接受这种塑造，对吧？ 然后，关于导师这一点，或者说后一点，你知道，我认为我们几乎所有人，至少在潜意识里，都有一群我们非常敬重的人，或者希望在某些方面更像他们的人等等。而我看到有些人——嗯， 依我之见，他们似乎既没找到合适的人，也没建立起恰当的关系等等；如果他们能有个人给予更多、更恰当的指引，情况本可以好得多。.

: 我想稍微谈一谈电子商务的未来，也许还有硅谷文化。我知道我们很快就要结束了，但请跟我说说支付方面的情况。你预计在未来，支付方式不仅从客户的角度，而且从商家的角度来看，会有怎样的变化呢？.

: 嗯，我觉得这可能涉及两个层面：一方面是关于支付的那些基础机械性问题，而另一方面，我们似乎往往会忘记其中仍然存在多少摩擦，以及有多少商业模式、交易和企业等，都因一些根本上来说相当愚蠢的原因而受到阻碍，对吧？ 正因为微交易无法实现——既因为固定成本过高，也因为摩擦成本过高，导致本应通过微交易来分摊成本的场景根本不存在，对吧？ 这并不是说它们采用了不同的变现模式——虽然某些情况下确实如此——但总体而言，其中相当一部分业务根本无法存在，对吧？ 或者是因为，购买真正昂贵的东西时，很难在欺诈风险被官方认定为较低的情况下完成交易——比如，你不会在线支付房租，对吧？ 因此，我认为，这其中最重要的维度或许是地理上的“巴尔干化”以及由此产生的低效——比如，巴西人向德国人购买商品，或者德国人向印度人购买商品等，都极其困难。 于是，便形成了一系列不自然的子集群，其存在并非源于某种深层次的必然限制，而是源于某种更加任意且偶然的因素。 你知道，经济学家常谈论“引力方程”，即任何两个国家之间的贸易倾向会随距离的平方而递减。 而且，你知道，总会有一些大问题，比如：“哇，这到底是源于某种文化上的根本因素，还是仅仅因为邻近性带来的意外回报，抑或其他原因？”毫无疑问，其中确实包含了一些这类因素。 但我认为，若仅讨论“定位法”所面临的挑战、复杂性及隐性成本，这似乎并不算什么深刻的问题。它似乎在某种层面上并不够重要，不足以产生如此深远而重大的后果。 但我认为，许多表面上看似“宇宙级现象”的事情，实际上正是源于这些非常平实且直白的局限性。 因此，我真的认为，解决互联网商业的这一方面——字面意义上就是让任意两个主体（企业与消费者），无论身处哪个国家，都能轻松进行交易——将对世界产生巨大的影响。.

虽然这听起来像是一个相当……直截了当的想法，甚至几乎有些老生常谈，但正因为它听起来像老生常谈，我们才不应因此忽视这样一个事实：即现实情况与之相去甚远，对吧？ 尽管互联网商业已经发展了几十年，但至今仍有90%以上的巴西信用卡无法在巴西境外进行在线支付。巴西可不是什么偏远地区，也不是什么无关紧要的国家，对吧？ 显然，作为全球顶尖经济体之一，巴西消费者却基本上无法在巴西境外购物。因此，当今普遍存在的这些限制和低效现象的严重程度，无论怎么强调都不为过。这就是支付层面的情况，而除此之外还有更深层次的问题。 我认为，这背后——或者说根据你的视角，也可以说是深层——可能存在一个更根本的问题：究竟是什么决定了世界上企业的数量？又是什么决定了这些企业的性质——它们是在从事创新且新颖的事业，还是在做那些存在已久、平淡无奇的事情？ 是什么决定了谁会创业、为何创业以及企业的生存概率？又是什么决定了企业的增长轨迹，以及向其他市场、其他产品领域的扩张速度等等？我认为，“三重假说”的一部分观点在于：那些看似难以改变、人们通常认为难以改变的事物，实际上是可以改变的。 此外，诸如创业人数、科技公司创立数量，以及这些公司的成功率等宏观指标，也值得关注。 为了提供一些具有说明性的、或许能激发直觉的例子：当我们对通过Atlas创立的公司进行调查时，其中60%的公司告诉我们，如果没有Atlas，它们根本不会存在。 我知道他们可能说错了——比如，也许其中有些人其实暗地里会这么做，但也许有些人实际上是在夸大自己的应变能力或夸大其词。也许他们低估了自己本会面临的挑战，所以我认为这个数字可能偏高，也可能偏低，对吧？ 不过，我们保守一点，假设实际比例是40%。如果Atlas只促使其中40%的创始人创办了原本不会创办的公司，而且后续的成功率也大致相当，那这意义重大，特别是如果Atlas自身能从中获利的话，对吧？ 我的意思是，从长远来看，这可能具有真正的经济意义；或者，如果我们能让企业进入的全球市场数量达到原本的两倍——当然，这是指整个投资组合的综合效果——那将意义重大。此外，斯坦福大学的尼克·布鲁姆（Nick Bloom）还就管理实践做了一项非常有趣的研究。 管理实践真的重要吗？ 你知道，良好的管理仅仅是相关关系，还是实际上具有因果关系，并能带来更好的结果？他们在印度进行了一项RCT（随机对照试验），即一项正规试验：向一组企业传授更好的管理实践，而对照组则未接受培训，结果发现，在多年期间，前者营收增长了两位数百分比。 我记不太清了，好像是三年内增长了13%左右，对吧？这简直是触手可及的巨大收益。他们所做的仅仅是传授更好的管理实践，却带来了13%的营收增长——根据客户评估，仅凭这些管理实践，公司提供的价值就增加了13%。 所以，你知道，当我们思考Stripe的未来发展方向、未来可能的机遇等等时，更多的是， 我认为，更多在于思考：我们如何扰动这个整体系统，从而推动一些宏观层面的成果指标发生变化，比如新成立科技企业的数量、这些企业的存活率、扩张速度，以及为终端用户、消费者和客户创造的价值规模等等？ 而支付作为一种基础层，可以起到中介作用，因为这是每家企业都必不可少的部分。 而且，它能让我们很好地理解企业内部的动态等，但在某种根本层面上，这并非关乎支付本身——尽管我们认为，正如第一点所述，仅仅解决支付问题所产生的影响本身就将非常巨大。.

: 你认为全面减少摩擦是一件好事吗。或者，你认为某些部分的摩擦实际上是为系统服务的？

: 那么，为谁服务？

: 这是个好问题。.

: 哦，是的，当然。我的意思是，你看，我认为在我们这个跨界社会中，很多看似是“缺陷”的东西，从某些利益群体的角度来看，其实是“功能”，对吧？ 而且，当然，政治的很大一部分，你知道，就是协调不同利益群体的对立利益；当然，你知道，问题在于，在许多情况下，某个利益群体获得的增量收益，远不及整个社会在权利方面的社会效用损失，对吧？ 所以，你知道，在美国，差劲的老师过得很好，但这对社会来说几乎肯定是一笔净损失。但显然，最优秀的老师更关心自己的长期就业，而社会其他成员却不太在意纠正这种情况。 而且，你知道，同样的情况也适用于渔业政策——视角的不同会带来天壤之别。.

: 不过，你知道，那些把渔业资源推向灭绝的人，更在乎他们持续这样做的“权利”，而不是社会其他成员对可持续生态系统的关切。我的意思是，我认为这正是政治经济学的本质。所以，是的，我完全同意，我是说，回到我们刚才的例子。 甚至尚不清楚这一比率——嗯，人们可以将美国基本上不再发放新的银行执照这一事实视为一个缺陷，当然，这取决于你的视角，它也可能是一个绝佳的特点。 这对监管机构和银行来说都是好事。消费类银行的利润已达到历史最高水平。.

: 直到他们在下一次危机中全军覆没。

: 而且，正因为它们如今在系统中的重要性比过去更大，因此将不可或缺。如果说2008年曾有基于系统重要性的理由来对其进行纾困，那么未来这一理由恐怕会更加充分。.

: 这几乎就像——我们刚才也讨论过这一点——当你做大之后，就会产生更强的损失规避心理。 因此，从客户的角度来看，你的目标未必是做得更好。这可能是为了阻止竞争，阻止新进入者——如果要对此进行道德评判的话，这或许实际上是一种更有效的商业策略。.

: 哦，当然。

: 为您提供创新...

: 毫无疑问。而且，你知道，我认为我们整个社会在这个问题上存在某种矛盾：一方面，我们谴责缺乏创新；另一方面，在我们的集体行动中，却做了许多阻碍创新发生的事情，对吧？ 所以，你知道，一方面，我们谴责所谓的“医疗工业复合体”现状，谴责占国内生产总值（GDP）18.5%的医疗保健支出，谴责预期寿命停滞甚至下降，以及新药研发成功率不断下滑等问题。 然而，另一方面，某种程度上，两种监管机制使得开展新药研发变得越来越困难——我是说，除非获得“需求证明”，否则你甚至无法创办一家医院。 不过，如果你仔细观察就会发现，嘿，你知道，旧金山的医疗服务似乎并不怎么样，而且费用高得离谱。 尽管这似乎是一项非常吃力不讨好的工作，但我还是会努力做得更好。首先，你最好先获得批准。你不能随便进入市场，所以我认为，这……我并不是在做某种规范性判断。.

: 我的意思是，我虽然有自己的个人偏好，但我并不是在做出规范性的评判，即“作为社会我们应该怎么做”。我强烈感到的是，我们在公开表达的愿望上存在前后不一致。.

: 这就像一种永无止境的、某种意义上的“跷跷板”现象——如果可以这么说的话——成功往往会埋下自我毁灭的种子。你现在怎么能说旧金山或硅谷正在这样做呢？

: 嗯，最明显的，大概有两点，我想，一是文化方面，二是住房以及整体生活成本方面。我是说关于后者——也就是成本问题，现在一切都在变得越来越贵，而似乎没人能完全搞清楚到底是怎么回事，对吧？ 我的意思是，如果你再以医疗保健为例，有人已经论证过，这其实并非坏事——一个已经解决了所有其他物质需求的开明社会，除了医疗保健，还能把钱花在什么地方呢？ 这可以说，是最后一块领域，是最后的疆域。也许，如果你能进行适当的分解并以正确的方式进行分析，我们实际上正在获得相应的改善。 又或许并非如此，对吧？其中有多少属于所谓的“鲍梅尔成本病”现象——即某些领域效率提升，而生产率的提高和工资的上涨，反过来导致其他领域的成本上升，以弥补机会成本及其他相关开支。 但我认为，特别是在硅谷，尤其是生活成本和住房方面，你知道，就每平方英里而言，硅谷是我认为美国历史上财富创造最集中的地方。 说不定在全世界范围内也是如此，对吧？Facebook、谷歌、苹果、Inktel，你知道，它们都集中在相当有限的几平方英里范围内，对吧？ 而且，如果你把西雅图和旧金山湾区放在一起看，把它们视为一个整体的城市区域——尽管两者之间相隔两个半小时的飞行距离。那么，当然，你还可以把亚马逊和微软也纳入其中。 显然，你会发现，它们的成功崛起在一定程度上得益于低成本的交通和低成本的扩张。而这一切，归根结底，正是通过那种如今已不复存在的政治经济机制和集体决策实现的。如今，低成本的交通和低成本的扩张已经不复存在了。.

: 而现在，你可以从这一批所谓的“最新一代”新锐企业中看到这一点——无论是Twitter、Uber、Airbnb、Lyft还是其他什么公司，它们都正面临着这些非常严峻的、某种意义上的结构性逆风。 而正在创造的大部分财富——这一看似不可思议的财富创造源泉——正流向现有土地所有者中的“彩票中奖者”，而非那些真正付出劳动的人。 正因如此，新进入者的准入门槛正变得越来越高，这从社会流动性率的下降中可见一斑。此外，城市中那些本可从中受益却不在科技行业工作的人，自然也被高昂的生活成本挤出了市场——要知道，这种情况本不该发生。 我的意思是，你可以看看像东京这样的地方——显然，在过去的几十年里，东京一直是一个令人难以置信的（好吧，倒也不算特别难以置信），但确实是一个巨大的经济成功故事。你知道，日本经历了繁荣、萧条，以及90年代初开始的所谓停滞。 但总体而言，日本发展得相当不错，而且由于住房供应的限制少得多，住房成本非常稳定，因此没有出现同样程度的居民被挤出市场的情况，对吧？ 因此，我们在旧金山每年面临并目睹的问题是，自2010年有记录以来，房价涨幅已达40%。 这并非必要，也不符合自然规律，而是我们集体决策的结果，而非某种长期且不可避免的经济力量所致。 我觉得这令人沮丧，因为这是一种“负和”局面——不仅这些收益流向了现有土地所有者，而且未来可能获得的收益也会因此减少。我觉得大家应该为此感到愤怒。 要知道，即使你不住在硅谷，甚至对搬去那里毫无兴趣——毕竟你想要利用的下一项酷炫技术，在那里出现的可能性要小得多——但这某种程度上扼杀了未来的潜力和收益，而像这样的地方本就不多。 嗯，如果你相信规模报酬递增——这基本上就是保罗·罗默等人研究的核心观点——那就是由于城市中思想与人才的碰撞，使得城市比其他地方更具生产力。 如果你认同这一观点——而且确实有相当可靠的实证数据支持这一点——那么你就不能简单地搬到别处去。 你不能随便搬到内华达州或南方任何地方，在那些地区你的生产力实际上会下降。因此，我认为这对社会其他成员而言，在溢出效益方面确实是一种损失。你知道，这只是为了避免在旧金山建造六层楼高的建筑。.

: 你认为你作为旧金山的一个大雇主和有思想的公民在其中的作用是什么？

: 嗯，我对这种不公并不避讳——我是说，就目前正在发生的居民被迫搬迁而言，这是一种道德上的不公，而且现行政策在经济上也存在某种错误。 而且，你知道的，约翰，我也是旧金山的土地所有者，我和妻子共同拥有一套房子，我希望它的价值会因此下跌——不过，我认为要回答“土地价格应该定在多少”这个问题是不可能的。 但我认为非常明确的是，从边际效益来看，在全美生产力最高的地区，土地价格降低所带来的社会回报，将远远超过现有土地所有者财富的减少。.

: 但回到银行，每个人都有一个他们想要保护的系统。

: 他们说得完全对。没错。而且，我的意思是， 当然，你可以尝试估算其影响程度。比如在伯克利，有位学者——恩里科·莫雷蒂曾估算，1964年至2010年间（我记得是这个时间段），美国国内生产总值（GDP）增长的50%可以说因土地使用和土地配置效率低下而未能实现。 显然，50%这个数字很高，且颇具推测性，而且很难衡量反事实情况。但即便仅仅是有人能一本正经地假设这个数字可能接近这个范围，我想这也足以让你感受到此处的利害关系有多重大，对吧？ 没错，我们可以决定——你知道的——我们极其重视当今旧金山的美学风貌，同时承认其密度甚至还不到纽约格林威治村的三分之一。对吧？ 我们当然不是……那个，另一种极端情况并非香港——即使将旧金山的密度提高三倍，也达不到格林威治村的水平。我们可以决定这就是我们的偏好，但，你知道，冷静的估算显示，这将导致全国国内生产总值（GDP）总量的损失达到两位数的百分比。 当然，当你看看我们在“Reveal”调查中的偏好——比如我们喜欢去哪里度假，或者梦想着在什么地方度过一个夏天，或者某一天去哪里之类的事情。 这些目的地往往是欧洲城市，其人口密度通常要高得多。巴黎、伦敦的人口密度都比旧金山高得多。因此，我虽然不愿做出规范性判断，但我个人对此有强烈的感受。.

: 我觉得现在结束这个话题再合适不过了。这是一次非常精彩的对话。非常感谢您做客本期节目。大家可以通过什么渠道了解更多关于您的信息呢？

: 好吧，如果他们想创业，他们应该去Stripe.com。但是，如果他们想让自己受到更多我发布的特别的垃圾，他们可以前往我的Twitter账户，那里只有Patrick C.

: 非常感谢你。

: 谢谢你。

: 大家好，我是谢恩，在节目结束前还有几件事要跟大家说。您可以在 fs.blog/podcast 上查看本期节目的节目笔记。您还可以在那里了解如何获取文字稿。 如果你想每周收到我发送的电子邮件，里面满是各种“脑力补给”，请访问 fs.blog/newsletter。这封电子报包含我本周在网上发现的、自己阅读并分享给亲密朋友的所有精彩内容；我正在阅读的书籍，以及更多精彩内容。 最后，如果您喜欢本期或《知识项目》的任何其他一期节目，请考虑订阅并留下评论。每一条评论都能帮助我们提升节目质量、扩大影响力，并将我们的理念传递给更多人。而且，这只需一分钟。感谢您的收听，感谢您成为法纳姆街社区的一员。.

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