Tam Transkript: Çizgilerinizi Kazanmak - The Knowledge Project

Tam Transkript: Çizgilerinizi Kazanmak - The Knowledge Project

: Farnam Street’in “The Knowledge Project” adlı podcast’ine hoş geldiniz. Ben sunucunuz Shane Parrish; Farnam Street blogunun küratörüyüm. Bu blog, başkalarının halihazırda keşfettiği en iyi şeyleri ustalaşmaya odaklanan bir çevrimiçi topluluktur. "The Knowledge Project", ilginç insanlarla sohbet ederek, daha kısa sürede daha fazla şey öğrenmek, daha iyi kararlar almak ve daha mutlu ve anlamlı bir hayat sürmek için kullanabileceğiniz çerçeveleri ortaya çıkardığımız bir programdır. Bu bölümde, 2011 yılında küçük kardeşi John ile birlikte kurduğu Stripe’ın kurucu ortağı Patrick Collison konuğum. Stripe, başlangıçta çevrimiçi ödemeleri kolaylaştırmak amacıyla kurulmuş olsa da, zamanla bir internet altyapı şirketine dönüşmüştür. Patrick, şimdiye kadar tanıştığım en bilgili ve düşünceli kişilerden biridir. Bu sohbeti dinledikten sonra, onun başarısının şansla değil, daha çok düşünceyle ilgili olduğunu anlayacaksınız. Patrick Collison’ı programda ağırlamaktan büyük mutluluk duyuyorum.

: Başlamadan önce, sponsorumuzdan kısa bir mesaj var.

: Bu bölüm, Inktel tarafından sunulmaktadır. Her işletmenin öne çıkmak ve rekabet avantajı elde etmek için mükemmel bir müşteri hizmetine ihtiyacı vardır. Ancak birçok işletme, müşterilerine dünya standartlarında bir müşteri hizmeti sunma konusunda zorluklar yaşamaktadır. Inktel Çağrı Merkezi Çözümleri, tüm müşteri hizmetleri ihtiyaçlarınız için anahtar teslimi bir çözümdür. Inktel, müşteri hizmetleri temsilcilerini, işletmenizi neredeyse sizin kadar iyi tanıyacak ve markanızı oluşturmanıza yardımcı olacak şekilde eğitir. Bir çağrı merkezini yönetmek karmaşık, pahalı ve zaman alıcı bir iş olabilir; üstelik bunu yine de başarılı bir şekilde yapamayabilirsiniz. Bu nedenle, birçok önde gelen şirketin yaptığı gibi, müşteri hizmetleri ihtiyaçlarınızı, çağrı merkezi ihtiyaçlarınızı karşılamada uzmanlaşmış bir iş ortağına devredin. Inktel, telefon, e-posta, canlı sohbet ve sosyal medya dahil olmak üzere her türlü iletişim kanalını şirketinize sunabilir. Bu podcast’in dinleyicisi olarak, Inktel.com/Shane adresine giderseniz $10.000,00’a kadar indirimden yararlanabilirsiniz. Adres, I-N-K-T-E-L.com/Shane.

: Patrick, seninle konuşabildiğim için çok mutluyum.

: Beni ağırladığınız için çok teşekkürler.

: Liseyi ve üniversiteyi bırakmış olmak gibi benzersiz bir geçmişe sahipsiniz. Liseyi bırakırken aklınızdan neler geçtiğini açıklayabilir misiniz?

: Aslında, teknik açıdan bakıldığında okulu bırakmadım, ama pratik açıdan bakıldığında bir nevi bıraktım. Ancak, bilirsin, başka yerlerdeki eğitim belgelerimin eksikliği göz önüne alındığında, ailemin hatırı için, resmi olarak liseyi bitirdiğimi ısrarla belirtmeliyim. Ama sanırım olan şu ki, programlamaya çok ilgi duymaya başlamıştım ve buna mümkün olduğunca fazla zaman ayırmak istiyordum; ayrıca İrlanda’da, aslında, “Geçiş Yılı” denen ilginç bir sistem var, Bu yıl, lisenin – ya da en azından İrlanda’daki liseye eşdeğer okulun – iki büyük sınavı arasındaki bir yıl ve “Geçiş Yılı”, resmi olarak belirlenmiş, isteğe bağlı bir yıl; bu süre zarfında, normalde ve okul da, üç aylığına yurtdışına gitmeye ya da bu alanda iş deneyimi kazanmaya ya da her ne olursa olsun, bu tür faaliyetlere karşı çok daha hoşgörülü davranıyor. Ben de o yıl, mümkün olduğunca çok zamanımı programlama yaparak geçirmeye karar verdim ve Bunu yaptım ve sonra, İrlanda’nın lise sisteminin ikinci yarısı için okula geri döndüm; her şey çok daha yavaş ve daha az eğlenceli geliyordu. Bu yüzden, programlama çalışmalarımın bir parçası olarak ilk kez ABD’yi ziyaret etmiştim. 2005 Uluslararası Lisp Konferansı için Stanford’a gitmiştim ve orası… Oldukça küçük bir konferanstı ve benim için çok ufuk açıcıydı. Hatırlıyorum da, Stanford’da dolaşırken “Vay be, Amerikan üniversiteleri harika görünüyor” diye düşünmüştüm. Böylece, İrlanda’daki liseye döndüğümde, ertesi yıl ABD’de üniversiteye gidebilmemin bir yolu olup olmadığını araştırmaya karar verdim ve, bu, bir nevi uzun bir hikaye ama sonunda, standart İrlanda eğitim yolunu izlersem bunu başaramayacağımı, ancak İngiliz tarzı bitirme sınavına girersem başarabileceğimi anladım. Böylece, bir nevi kendi kendime öğrenmeye devam ettim; ancak programlama yerine artık bu İngiliz sınavlarına çalışıyordum ve bunu bir yıl boyunca sürdürdüm; sonunda bir sonraki sonbaharda MIT’ye başladım.

: Peki, MIT’den bugünkü konumumuza, yani San Francisco’daki Stripe ofislerine nasıl geldik?

: Şey, bu, bir nevi uzun ve çileli bir hikâye ve ilginç olmayan detayların çoğunu size anlatmayacağım. Sanırım genel olarak şunu söyleyebilirim: ABD’deki insanlar, üniversiteye gitmenin erken yaşlardan itibaren gerçekten öncelikli olduğu bir ortamda büyümüşler ve, bilirsiniz, 14 yaşından itibaren ders dışı etkinliklerinizi en verimli şekilde düzenliyorsunuz ve anaokulunuzu bile, ileride üniversiteye kabul oranlarının nasıl olacağına dair düşünceleriniz temelinde seçiyorsunuz, işte bu tür şeyler. Tabii ki, İrlanda’da büyürken bu tür şeyler kültürün, söylemin ya da ortamın bir parçası değildi. Bu yüzden, MIT’ye ve genel olarak üniversiteye geldiğimde, bu bana o kadar da büyük bir mesele gibi gelmedi; sanki tüm çocukluğumu ve ergenliğimi peşinde koştuğum, ulaşmaya çalıştığım nihai bir hedefmiş gibi hissetmedim. Böylece, başka şeyler, fikirler ve fırsatlar karşımıza çıktıkça, sanırım akranlarıma göre bunlara daha açık davrandım; bence bu, bende bir farklılık olduğu için değil, sadece geldiğim kültür ve ortamdaki farklılıklar yüzündendi. Böylece, kardeşim John ve ben – o zamanlar benden biraz daha küçük olan John, o sırada İrlanda’da geçiş yılında bulunuyordu – ben MIT’ye başladıktan altı ay sonra bir şirket kurmaya karar verdik. Yani, daha yeni başlamıştım ve biraz boş zamanım olduğunu hissediyordum çünkü üniversiteye çoğu akranımdan bir yıl daha erken başlamıştım ve o şirket de, bir nevi, fena gitmedi ve, bilirsiniz, bu biraz uzun bir hikaye ama sonunda küçük bir şirket satın alımıyla sonuçlandı.

: MIT’ye geri döndüm çünkü oraya ilk başladığımda, matematik ve fizikle bir nevi çok ilgileniyordum ve, bilirsin, potansiyel olarak bir tür akademisyen olmaya ya da en azından bunu denemeye yönelik bu fikre bir nevi ilgi duyuyordum ve tabii ki MIT gibi bir yerde, bu, etrafında adeta bir norm haline gelmiş bir şey; bilirsin, herkes yine doktora yapmaya ya da profesör olmaya ya da her neyse ona çalışmayı planlıyor ve bu yüzden, sanırım, o ortamın üzerimde bir etkisi oldu. Bu yüzden geri döndüm; çünkü belki de profesör olmaya çalışmamam gerektiği hipotezini tam anlamıyla reddetmemiştim, değil mi? Belki de kariyerimi en azından fizik alanında geçirmeye çalışmam gerekiyordu.

: Ve MIT’ye geri döndükten bir yıl sonra, durumun öyle olmadığına karar verdim. Fizikteki ilerleme, sanki 1910'lar, 20'ler, 30'lar gibi, o daha geniş keşif dönemine dair öğrendiğimiz pek çok şeyin yaşandığı döneme kıyasla, gerçekten de oldukça önemli ölçüde yavaşlamış gibi geliyordu. Sanki 2010 gibi bir dönemde yaşadığımız dönemde, ilerlemenin hızı eskisi gibi değildi. Yani, bir yandan bu durum var, bir yandan da, kendime dair bir tür takdir duygusu var; sanırım matematik ve fizikten çok programlama, yazılım ve teknolojiyi daha çok sevdiğimi fark ettim, her ne kadar bunu kabul etmek bir dereceye kadar biraz acı verici olsa da.

: İrlanda ile ABD arasındaki kültürel farklılıkları ve Stripe'ın CEO'su olarak bunun sizi nasıl etkilediğini biraz daha keşfetmek istiyorum.

: Bence burada birkaç husus var: İrlanda, zorunlu olarak, oldukça dışa dönük bir ülke; zira 20. yüzyılın ikinci yarısında İrlanda’nın yoksulluktan beklenmedik bir şekilde yükselişi, büyük ölçüde, belki de neredeyse tamamen ihracata, bir nevi Amerikan çokuluslu şirketlerini ülkeye çekmeye, onların İrlanda’da fabrikalar, üsler ve çeşitli türden merkezler kurmalarına bağlıydı. Dünyanın ilk özel ekonomik bölgelerinden biri, doğduğum yerden belki 10, 15 mil kadar yakın olan Shannon’da kuruldu. Deng Xiaoping bizi ziyaret etti ve durumumuzu oldukça ilham verici buldu; bu nedenle Çin’de özel ekonomik bölgeler kurmaya karar verdi. Böylece Shenzhen ve Pearl Nehri Deltası’ndaki o özel ekonomik bölge, bir bakıma doğrudan Bence, gelişme, ilerleme ve ekonomik kalkınma ile, dünyanın geri kalanındaki imkânların içerdekilerden çok daha büyük olduğuna dair bu dışa dönük bakış açısı arasında çok derin bir bağlantı var. Biliyorsunuz, bu – İrlanda’da çok yaygın bir düşünce. Ve bence bu, Stripe’ı da kesinlikle etkiledi; yani, hepimiz küreselleşmenin gerekliliğini ve potansiyelini vurgulamaya çalışıyoruz. Belki 90’ların ortalarında bu, en azından seçkin çevrelerde, genel olarak kabul gören bir şeydi. Şimdi ise bu konu belki biraz daha fazla sorgulanıyor, ama sanırım İrlanda deneyimi, bunu neredeyse tamamen saf bir iyilik olarak görme eğilimindedir. Ve yine, bunun bizi burada büyük ölçüde etkilediğini düşünüyorum. Kesinlikle beni etkiledi.

: Aslında, İrlanda’nın özellikle 2004’teki AB genişlemesinden sonra çok yüksek göç oranları yaşadığı göz önüne alındığında, bu durum kültürel açıdan da ilginçtir. Doğu Avrupa ülkeleri AB'ye katıldığında çok sayıda Doğu Avrupalı göçmen İrlanda'ya yerleşti ve bu süreç, dünyanın diğer bölgelerinde gördüğümüz türden maddi, sosyal çatışmalar ya da pek çok zorlukla eşlik etmedi; dolayısıyla yine, bence bu, sınırların daha açık olmasına ya da göçmenlere karşı daha fazla hoşgörüye yönelik bir takdir. Fırsatların daha fazla kolaylaştırılması, bu tür şeyler; yine, bence bu gerçekten İrlanda deneyimi. Ve tabii ki bunun tersi de var; pek çok İrlandalı, Birleşik Krallık, Avustralya, ABD, Kanada ve benzeri ülkelere gidip orada bir hayat kurabilme imkânından büyük ölçüde faydalanmıştır. Ve bu da yine, gerçekten bir nevi ulusal ruhun bir parçası ve belki de daha yumuşak bir şekilde, sanırım, İrlanda kültürü, sıcaklığa ve kişilerarası dinamiklerdeki o özel havaya büyük önem verir; başkalarının keyif almasını, rahat hissetmesini ve onlarla iyi sohbetler kurmayı amaçlar. Ve bence bu, Stripe’ta bizi bir şekilde etkilemiş olabilir; çünkü Stripe’ın sıcak bir yer olmasını istiyoruz. Yani, resepsiyonda ve mutfakta müzik çalıyoruz; sadece insanları rahatlatmak ve etraflarında, iyi bir sohbet ederken kendilerini rahat hissedecekleri kadar yumuşak bir gürültü yaratmak için. Belki de belki de bunun tamamen alakasız nedenleri vardır ya da belki de, yine bir şekilde, İrlanda’da büyüdüğümüz ortamdan bir nevi etkilenmişizdir.

: Stripe'taki kültürü nasıl tanımlarsınız? Bununla aktif olarak neyi başarmaya çalışıyorsunuz?

: Şey, bunu bir uyarıyla söyleyeceğim; bu uyarı da şudur: Bu soruya iki ya da üç yıl önce vereceğim cevabın bazı önemli yönlerden farklı olacağından oldukça eminim, değil mi? Ve bunun bir nedeni, iki ya da üç yıl önce gerçekten takdir etmediğimiz ya da önemini tam olarak kavrayamadığımız bazı şeylerin farkına varmaya başladığımızdır. Bir diğer nedeni ise, bugün ihtiyacımız olan şeyin, iki ya da üç yıl önce ihtiyacımız olandan tam anlamıyla farklı olmasıdır, değil mi? Bu yüzden, bence bu sorunun cevabında iki yönlü bir durum söz konusu: bir yandan şu anda neyi fark ettiğimizle ilgili, diğer yandan da kuruluşun – şirketin – neye ihtiyacı olduğu ve şu anda karşı karşıya olduğumuz zorluklarla ilgili. Bu uyarıyı da göz önünde bulundurarak, işe aldığımız kişilerde gerçekten değer verdiğimiz ve aramaya çalıştığımız özelliklerin, bir nevi düşünce titizliği ve netliği olduğunu düşünüyorum; yani, Bence pek çok kuruluş, etkileşimlerde “sorunsuzluk” gibi bir şeyi önemsiyor ve “rahatsız edici durumların” sayısını azaltmaya, en aza indirmeye çalışıyor; ve onlar, en azından, kasıtlı olmasa da farkında olmadan doğruluktan ziyade uyumu tercih ediyorlar. Biz ise gerçekten doğruluğu arayan, yanılmaktan çekinmeyen ve en azından, gerçekleşmesi olası görünmeyen, şaşırtıcı ya da genel kabul gören statükodan gerçekten farklı olan şeyleri düşünmeye istekli kişileri belirlemeye çalışıyoruz. Bununla mücadele etmek zor ve sanırım hepimizin genellikle gittiği eğitim kurumlarının çoğu, bunu öğretme konusunda pek de başarılı değil. Bu yüzden, bir nevi açıklık ve titizliğin birleşimini arıyoruz. Tam olarak doğru kelimenin ne olduğunu bilmiyorum ama bir tür kararlılık, rekabetçilik ve sanırım, önemli bir şey yapmanın zorluğuna rağmen pes etmemek gibi bir irade. Yani, kendileri için önemli olduğunu düşündükleri bir şeyi yapmaya çalışan herkes bunu içgüdüsel olarak bilir, değil mi? Yani, özellikle bir startup için varsayılan sonuç, nispeten kısa vadede yok olmaktır; tıpkı orta vadede hayatta kalamamanız ya da uzun vadede daha da zorlu bir durumla karşılaşmanız gibi. Ve bu, doğal olmayan bir durumdur, değil mi? Bu yüzden, sadece var olmama yönündeki beklenen gidişata karşı koymaya istekli olan değil, bunu gerçekten seven, bunu isteyen insanları bulmanız gerekir; çünkü eğer sadece bunu yapmaya istekli olup da aslında bundan zevk almıyorlarsa, o zaman, bilirsiniz, bu iş orta vadede onlar için muhtemelen daha az tatmin edici olacaktır.

: Ve bunun gerçekten herkese uygun olduğunu sanmıyorum. Bunun kötü bir şey olduğunu düşünmüyorum; tabii ki, klişe olarak start-up’ların olağanüstü zor olduğu söylenir ve gerçekten de öyledir; bu yüzden, hayatında tam da bu tür bir çalışacakları belirli alanın henüz tam olarak tanımlanmamış, yeterince gelişmemiş ya da ciddi sorunlar barındırıyor olması gibi bir durum olsa bile, tam da aradıkları şey budur, değil mi? Ve sonra, yine bu kelimeye dönersek, bir tür kişilerarası sıcaklığa sahip, etrafındaki insanları daha iyi hale getirme arzusu duyan, başkalarına karşı bir dereceye kadar şefkat gösteren ve “nazik olmak” gibi sıradan bir kelimeyle ifade edilse de, onlara karşı nazik davranıp durumlarını iyileştirmeyi isteyen insanları bulmaya çalışıyoruz, değil mi? Gerçekten, birlikte vakit geçirmekten aktif olarak keyif alacağınız insanları bulmaya çalışıyoruz, değil mi? Hayatınızın çok büyük bir bölümünü, çalıştığınız herhangi bir kuruluşun ya da kurumun duvarları ve çatısı altında geçiriyorsunuz; bu nedenle, bunu önceliklendirmeye gerçekten değer olduğunu düşünüyorum ve tabii ki tabii ki kesin olarak bilmiyorum, ama bence bu insanları bulmak için diğer kuruluşların genellikle yaptığından daha fazla çaba sarf ediyoruz. Ve başka şeyler de var. Yani, bilirsiniz, neredeyse söylemeye gerek bile yok ama insanlarda etik ve dürüstlüğe gerçekten çok önem veriyoruz. Ama, bilirsiniz, bence diğer birçok kuruluş da öyle yapıyor. Bana göre gerçekten öne çıkan üç özellik şunlar: düşüncede titizlik ve netlik; bir tür hırs, istek, azim ve kararlılık. Ve yine, sıcaklık ve çevresindeki insanların hayatlarını daha iyi hale getirme arzusu. Bunlar benim için gerçekten öne çıkan üç özellik.

: Beni Stripe’ın ilk günlerine ve o dönemde yaşadığınız zorluklara geri götürün ve belki de o zamandan beri öğrendiğiniz bazı şeyleri ya da yaptığınız bazı hataları bana anlatın.

: Tabii. Yani, buradaki genel bağlam şudur: Neredeyse her türlü, görünüşte mantıklı analizde Stripe kötü bir fikir gibi görünüyordu, değil mi? Bu, rekabetin yoğun olduğu bir pazardı. Piyasada çok sayıda yerleşik şirket vardı; giriş için önemli düzenleyici engeller ve bir nevi kurumsal ortaklık engelleri de mevcuttu. Bu alanda hiç deneyimimiz yoktu. Çok gençtik. Hatta ABD vatandaşı bile değildik; üstelik bu ekosistemde, yine düzenleyici dinamikler nedeniyle işler daha da karmaşıktı. Önemli bir dağıtım ağı elde etmek için elimizde bariz bir mekanizma yoktu. Ayrıca, doğal olarak viral olan bir ürün de değildik; sosyal ağlar ya da tüketici ürünlerinin sahip olabileceği türden organik bir benimsenme sürecimiz de yoktu. Tüm bu nedenlerden dolayı, bence pek çok kişi, gayet makul bir şekilde, Stripe’ın kötü bir fikir olduğunu ya da Stripe’ı kurmaya çalışmamızın kötü bir fikir olduğunu düşündü. Ve bunu bize söylemekten kesinlikle çekinmediler; açıkçası, bence bunu söyleyerek makul bir şey yapıyorlardı. Yani, bize bir nevi dürüst ve yine makul gerekçelere dayalı bir değerlendirme sunuyorlardı. İşte her şey bu arka plan bağlamında başladı. Bence bize bunu gerçekten deneme cesaretini veren en önemli şey, Stripe gibi bir şeyin var olmaması o kadar tuhaf gelmişti ki; yani, biz bu işe başlamadan önce gerçekten bir Stripe aramıştık. Bir yerlerde, geliştiriciler için kullanımı kolay altyapı, API’ler, ödeme ve ekonomik araçlar sunan bir hizmet ya da şirketin olması gerektiği hissi vardı, değil mi? Yani, bu, İnternet’te faaliyet gösteren herhangi bir işletmenin tanım gereği sahip olması gereken en önemli ihtiyaçlardan biri ya da İnternet’teki bir işletmenin bu araçlara erişimi olması gerektiği söylenebilir.

: İnternette faaliyet gösteren on milyonlarca geliştirici var ve bu pazarın büyüklüğü ile iş modelinin, bir nevi, barizliği göz önüne alındığında, böyle bir şeyin mutlaka var olması gerektiği hissi uyandırıyordu. Bu yüzden, Google’da çeşitli anahtar kelime kombinasyonlarıyla umutsuzca arama yaptık ve birkaç ay sonra, aslında böyle bir şeyin muhtemelen var olmadığı gerçeğini kabullenmek zorunda kaldık muhtemelen böyle bir şeyin var olmadığı gerçeğiyle bir nevi kabullenmeye başladık ve bu yokluk bize o kadar tuhaf geldi ki, aslında başlangıçta, bu kadar bariz bir fikir ve bu kadar şaşırtıcı bir bir çözümün yokluğu, belki de bizim göremediğimiz, bunu çözmeyi imkansız kılan gizli bir güç vardır diye düşündük, değil mi? Mesela, aynı zamanda tüketici bankalarının neden bu kadar kötü durumda olduklarına da ilgi duyuyorduk; çünkü, bilirsiniz, teknolojiye ayak uyduramıyorlardı, ücretler gerçekten yüksekti ve CFTB tarafından para cezasına çarptırılıyorlardı, falan filan, falan filan, falan filan. Konuyu araştırdıkça, sorunun neden çözülmediğine dair aslında iyi bir neden olduğu ortaya çıktı: (a) bankalar, kendi başlarına herhangi bir şey yapmalarını çok zorlaştıran, bir nevi aşırı ağır düzenlemelere tabi tutuluyorlardı, değil mi? Dolayısıyla, örneğin, bir çek hesabı ile bir tasarruf hesabı arasındaki fark, tüketici açısından oldukça kullanıcı dostu olmayan bir durum gibi görünebilir, ancak bu aslında esasen yasalarca zorunlu kılınan bir durumdur. Dolayısıyla, bir bakıma bu durum bankaların suçu değil. İkinci neden ise, federal bankacılık ruhsatlarını veren kurum olan Para Denetçiliği Ofisi’dir; bu kurum, finansal krizin ardından yeni bankacılık ruhsatı vermeyi fiilen durdurmuştu. Dolayısıyla, gelip ’Tüketici bankacılığındaki tüm bu sorunları çözeceğim” deseniz bile, aslında düzenleyici mekanizma tarafından bunu yapmanız engellenir. Bu nedenle, benzer bir bağlamda, böyle bir güç olup olmadığını merak ettik. İlle de düzenleyici bir güç olmak zorunda değil, ama bizim fark etmediğimiz ya da etmediğimiz bazı kısıtlamalar var gibi.

: Ve belki birkaç aylık bir araştırmanın ardından, hayır, öyle bir şeyin olmadığına karar verdik; en azından, tabii ki bunu kesin olarak reddedemezsiniz ama gerçekten de bir tane bulamadık. Böylece bir prototip geliştirmeye karar verdik ve prototip, bir nevi mevcut ödeme sistemlerinin üzerine ve bunlarla birlikte oluşturuldu; dolayısıyla aşırı iddialı bir şey yapmıyordu, daha çok bir çözümün nasıl görünebileceğine dair bir konsept sunumu gibiydi, çözümün kendisi değil, ama birkaç arkadaşımızın onu kullanmaya başlaması için yeterliydi ve sanırım bizi bu işi biraz daha ciddiye almaya iten, yani somut olarak üniversiteyi bırakmamıza neden olan şey, bizim algıladığımız sorunların ve bizim gibi geliştiricilerin, küçük bir yan proje üzerinde çalışan ya da bu tür, bilirsiniz, henüz emekleme aşamasında olan bir girişim ya da benzeri şeylerle uğraşan insanlar olarak, o pazar segmentinde algıladığımız sorunların aslında büyük şirketlerin de karşılaştığı sorunlar olduğunu fark etmemizdi; yani başlangıçta küçük bir fırsat gölü olabileceğini düşündüğümüz şey, aslında bir okyanusa benziyordu. Yüz milyonlarca ya da milyarlarca gelir elde eden şirketlerle ya da diğer ülkelerdeki şirketlerle konuştuğumuzda, onlara sorunlarını, ne olmasını istediklerini ve diğer her şeyi anlatmalarını istediğimizde, temelde bize aynı özellik listesini verdiler. Bunu düşündüğümüzde ve genel rakamlara baktığımızda, o dönemde dünyadaki tüm tüketici harcamalarının yaklaşık yüzde ikisinin İnternet üzerinden gerçekleştiğini gördük. Yani, web’in evriminde 20 yıl geride kalmış olsak da ve hepimiz e-ticaret gibi faaliyetlerde bolca yer almış olsak da, makro bir bakış açısıyla incelendiğinde, aslında hâlâ henüz başlangıç aşamasından zar zor çıkmış durumdaydık. Bence tüm bu unsurların bir araya gelmesi, bir çözümü engelleyen bir tür “karanlık enerji”nin olmadığına ve gördüğümüz bu sorunların aslında sadece bir mikrokozmos değil, oldukça yaygın bir sorun olduğu sonucuna varmamıza neden oldu. Üçüncüsü ise, genel tabloya baktığımızda, aslında tüm bu pazarın ve ortamın hâlâ şaşırtıcı derecede erken bir aşamada olduğu ortaya çıktı. Sonra biz de bu işten çekilmeye karar verdik.

: Siz ve kardeşiniz kurucu ortaklar olarak iki çalışandan şimdi 800, 900 kişiye mi ulaştınız?

: Şu anda sayımız yaklaşık bin.

: Bin çalışan. Peki, işi büyütürken neler öğrendiniz?

: Bence bir bakıma, bir işletmeyi büyütmek hem nispeten basit hem de son derece zordur. Nispeten basit derken, sorunların ne olduğunu görmek genellikle o kadar da zor değildir; sorunları görememeniz ise, genellikle sorunu görmek gerçekten zor olduğu için değil, bir tür öznel körlükten kaynaklanır, değil mi? Dolayısıyla bu, gözlemlemesi özellikle zor olan şeylerden ziyade, kendi önyargılarınız nedeniyle neleri fark etmediğiniz ve bunu telafi etmek için ne tür düzeltici mekanizmalarınız olduğu gibi basit bir sorudur.

: Yani bence bu açıdan durum oldukça basit. Ayrıca, sanırım sorunları çözmek genellikle aşırı derecede zor olmadığı için de basit. Yani, kolay değil ama bu pozisyon için birini işe almazsınız; bu sermayeyi nasıl toplayacağınızı bulmanız gerekir; sistemi kurmanız gerekir. Durum ne olursa olsun, yani bunların hiçbiri kolay şeyler değil ama aynı zamanda bilimsel birer atılım da değiller. Bunu başarmış başka şirketler de var. Genelde mevcut kılavuzlar vardır ve sizin özel stratejinizin biraz düzeltilmeye, iyileştirilmeye ihtiyacı olabilir; yol boyunca bazı engellerle karşılaşabilirsiniz, ancak bu durum nadiren eşi benzeri görülmemiş bir şeydir. Ayrıca, bence, zaman döngüsünü ve zaman ufkunu tam olarak seçemediğiniz anlamında son derece zordur. Bu, bir nevi flaş oyunlar ve masaüstü kule savunma oyunları kategorisidir; burada, füzeler ateşleyen küçük kuleler inşa edersiniz ve tüm bu küçük yaratıklar, ne olursa olsun, kalenize girmeye çalışarak tahtanın üzerinde koştururlar, ve ben de biraz öyle hissetmeye başladım; yani temelde sorunların ortaya çıkma hızını kontrol edemiyorsunuz, sadece bu sorunlarla başa çıkmak için savunma veya hafifletme mekanizmalarını oluşturma hızı gibi diğer değişkenleri kontrol ediyorsunuz. Ve bazen, her bir sorun prensipte nispeten yönetilebilir olsa da, sorunların ortaya çıkma hızı, bunları çözme hızınızı aşabilir, değil mi? Dolayısıyla, bence bu durum gerçekten de işleri çok zorlaştırıyor.

: Bence bu, bir nevi, oldukça soyut düzeyde bile sorunlarla başa çıkmak mümkün; sorunların örgütün her kademesinde ya da her tür soyutlama düzeyinde ya da, bilirsiniz, her tür ölçekte ve benzeri şekillerde ortaya çıkması, bu sadece doğal bir şey; bence psikolojik ve duygusal düzeyde başa çıkması zor bir durum. Dolayısıyla, stoik bir düşünce düzeyinde işlerin böyle yürüdüğünü kabul etseniz de, o anda hissettiğiniz şey mutlaka bu olmayabilir, değil mi? Ve bu, her gün biraz öyle hissettiriyor; bazı günler ise, bilirsiniz, masanızda ya da gelen kutunuzda somutlaşan sorunlar ve zorluklar yığınının bu mantıksızlığına neredeyse gülümsemek zorunda kalıyorsunuz masanda ya da gelen kutunda beliren bu sorunlar ve zorluklar karşısında neredeyse gülümsemek zorunda kalırsın; tıpkı yıldızlarda takımyıldızları gördüğün gibi, sorunların oluşturduğu bu takımyıldızı o kadar mantıksız ve akıl dışı görünür ki, sanki biri gizlice seninle dalga geçiyormuş gibi gelir, değil mi? Ve işte, bu tür bir duygusal, bir nevi öz yönetim söz konusu. Ve tabii ki, belirsizlikle başa çıkmanın zorlukları da var; bilirsiniz, sanırım bu, bir nevi... şey, büyük bir belirsizlik karşısında, genellikle uzun vadede önemli etkileri olan ya da geri alınması ya da rotası düzeltilmesi zor kararlar aldığınız tuhaf bir alanda hareket ediyorsunuz, değil mi? Ve bu belirsizlik, prensipte gidip belirsizliği önemli ölçüde azaltabileceğiniz anlamında genellikle gereksizdir. Konuyu daha fazla inceleyebilir, daha fazla bilgi edinebilir, bir deney yapabilirsiniz; bilirsiniz, bu sadece – Nice Anlaşması ve bilinemezlik gibi kozmik bir belirsizlik değildir. Ve bence, eğer bu gerçekten derin, hafifletilemez bir belirsizlikse, o zaman “peki, bir şey seçeceğiz ve elimizden gelen en iyi kararı vereceğiz” demek o kadar da zor değil. Bence bu, aslında gerekli olmayan, ancak esasen daha fazla bilgi edinmenin ve bu belirsizliği azaltmanın maliyeti gibi bir şeyle sınırlı olan, daha sinir bozucu bir tür belirsizlik. Ve böylece, son derece önemli bir karar vermek zorunda olduğum, bir nevi tatmin edici olmayan bir durumda kalırsınız. Çok fazla belirsizlik var. Belirsizliği azaltabilirdik. Bunu azaltmak için adımlar atabilirdik, ama bunun için zamanımız yok. Ve bu durumda birçok karar vermek biraz tatmin edici değil, değil mi? Ve bence bu, durumun farklı olabileceği gerçeğine doğru tepki verdiği için bir bakıma haklı da, değil mi?

: Ve son olarak, belki de şu “çok kollu haydut” problemiyle uğraşıyorsunuz; burada, bir nevi keşif ile değerlendirme arasında sürekli bir denge kurmaya çalışıyorsunuz ya da, daha iyiye doğru ilerlemek yerine, halihazırda var olanı optimize etmeye çalışıyorsunuz; yani, bilirsiniz, yapmadığımız, bilmediğimiz ya da hiç düşünmediğimiz şeyleri bulmaya çalışmak yerine, halihazırda var olanı optimize etmeye çalışıyorsunuz; ya da bunları yapsaydık, organizasyonun diğer kısmını çok daha etkili hale getirebilecek olan şeyleri bulmaya çalışıyorsunuz. Dolayısıyla, bu unsurları keşfetmenin en uygun hızının ne olduğunu bilmek çok zordur; aynı zamanda temelde sistemin dışında ve içinde faaliyet gösterirken ya da sistemin dışında ve içinde optimizasyon yaparken de durum böyledir. Bu işleri yapmanın doğru hızının ne olduğunu bilmek çok zordur. Bu yüzden, tekrar söylüyorum, bence organizasyonu büyütmenin zorluklarının çoğu, her an bu unsurlar arasında doğru dengeyi bulmakta yatıyor. Ancak, daha önce hiç oturup bunu denememişsek ya da kimse tek bir teoriyi dinlemeye gelmediyse, bence bir organizasyonu büyütme deneyiminin büyük bir kısmı, bu dinamiklerin belirli versiyonları ya da belirli uygulamalarıdır ve sadece kendinizin, organizasyonun ya da meslektaşlarınızın ve iş arkadaşlarınızın bununla nasıl başa çıktığını ve bunu yapmak için ne tür yapısal mekanizmaların olduğunu anlamaktır.

: Ve sonra belki de en son olarak, yani bunlar hepsi bir nevi yapısal faktörler. Bence bunun yanı sıra kişisel bir yönü de var; başlangıçta organizasyonel yönetim ve liderlik konusunda pek uyumlu değilsiniz ya da en azından benim durumumda bu konularda özellikle yetkin değilsiniz ve, yani, şirketin büyüme hızına bağlı olarak, bu becerileri yine büyük ölçüde kontrolünüz dışında olan bir zaman çizelgesinde edinmeniz gerekir ve bilirsiniz, kuruluşun büyüme hızına bağlı olarak bu oldukça zor bir şey olabilir. Bu yüzden, bilirsiniz, en azından benim durumumda, o anda gerekli olan ya da yakın gelecekte gerekli olacak şeylere kıyasla yönetimsel yetersizliğimi kabul etmek zorunda kaldım ve bu beceri ve yetenekleri olabildiğince hızlı bir şekilde edinmeye çalışmak için stratejiler geliştirdim.

: Muhtemelen odaklanma ile ilişkilendirebileceğimiz keşfet/kullan yorumunuza geri dönmek istiyorum. Tek bir şeye odaklanmak ve bu konuda olağanüstü olmak ya da çeşitli şeyler yapmak ve hepsinde olağanüstü olmaya çalışmak hakkında ne düşünüyorsunuz?

: Kurumda mı yoksa kişisel olarak mı?

: Ah, kurum içinde ve belki de kişisel olarak – tabii ikisi farklıysa.

: Kurs sezgilerini kullanmaktan ve şu anda bir şey özellikle umut verici görünüyorsa bunu yeniden gözden geçirmeye ya da bir istisna yapmaya istekli olmaktan başka daha iyi bir cevap bilmiyorum. Kabaca söylemek gerekirse, çabalarımızın çoğunu – kesin rakam olarak, diyelim ki yüzde 70 veya 80'i, halihazırda sahip olduğumuz şeyleri optimize etmeye harcıyoruz; halihazırda getiri sağladığını bildiğimiz şeylere; girdi, çalışma, optimizasyon gibi unsurlardan çıktıdaki iyileşmeye kadar nispeten net bir görüş açısı olan şeylere. Ve sonra, bilirsiniz, işin bir kısmı ve işin bir kısmının dağılımı, buna yüzde 20 diyelim, daha spekülatif olan şeylere ayrılır, değil mi, ve bence bu, bir nevi kaçınılmaz bir durumdur; çünkü geri kalan yüzde 70 ya da 80’lik kısım, zaten var olanın optimizasyonuna ayrılmıştır. Eğer bunu yapmasaydık, az önce bahsettiğimiz bu “varsayılan yokluk” durumu kaçınılmaz olurdu, değil mi? Şirketi bir tepenin yamacına sürüklemek çok kolaydır. Dolayısıyla bence asıl soru şudur: Zamanınızın yüzde 20’sini daha spekülatif işlere ayırıyor musunuz, yoksa yüzde 0’ını mı ayırıyorsunuz? Ve belki ikinci olarak, şirketin farklı kademelerinde ve farklı birimlerde bu cevapların ne derece farklı olmasına izin veriyorsunuz, yani ne kadar tekdüze bir cevap ve ne kadar çeşitliliğe izin veriyorsunuz ya da tasarımınızı buna göre mi yapıyorsunuz? Ve bence büyüdükçe, biraz daha az tekdüze olan bir modele geçmeye çalıştık; belirli ekiplerde, mevcut olanın daha az optimize edilmesi gerekecek; daha fazla keşif gerektirecek ve şirketin diğer bölümlerinde ise tam tersi yönde bir eğilim olacak. Ve bence, bu tür bir özyinelemeli ayrıştırma, büyüdükçe ortaya çıkan ölçek ekonomisi dezavantajlarından kaçınmak için gerçekten gerekli.

: Ve hangi spekülatif projeleri üstleneceğinize muhtemelen işinizi bozmaya veya bunlar yapmak istediğim ya da yapmak için çabalamak istediğim şeyler mi?

: Kısıtlamalar ve getiriler gibi tüm bu unsurları göz önünde bulundurduğumuzda, hangilerinin iyi bir fikir gibi göründüğüne dair bundan daha iyi bir cevap olduğunu sanmıyorum; yani, bence bu, bir şirkete yatırım yapmanın kriterlerinin ne olduğunu sorduğunuzda, yatırım yapmaya benziyor. Yani, piyasa, kurucular, fikir ve tüm bu unsurların oluşturduğu, oldukça yüksek boyutlu bu uzaydan bir nevi normalleştirme yaptığınızda... Tüm bunları, getiri profilinin nasıl olacağına dair bir bakış açısına indirgersiniz. Getiri profili yeterince iyi göründüğünde yatırım yaparsınız, değil mi? Bence benzer şekilde, hangi fikirlerin peşinden gideceğinize de bu şekilde karar verirsiniz. Elbette, her bir eksende tercih ettiğiniz ya da istemediğiniz pek çok şey vardır. Örneğin, daha fazla çaba gerektirmeyen ya da daha fazla olumsuz risk barındırmayan bir şey gibi. Bunların hepsi iyi şeyler, ama bence asıl önemli olan, tüm bu faktörleri hesaba kattığınızda hangi fikirlerin iyi bir yatırım gibi göründüğüdür, değil mi? Somut bir örnek vermek gerekirse, Atlas, yeni girişimcilerin şirket kurmalarına yardımcı olmak için başlattığımız hizmet; özellikle de eskiden var olan coğrafi kısıtlamalar olmadan, yani esasen dünyanın her yerindeki girişimcilere açık bir hizmet. Bunun iyi bir yatırım olmasının tek bir nedeni yoktu. Bunu tek bir eksende ölçemezsiniz, değil mi? Ancak genel olarak baktığınızda şunu görüyorsunuz: Eğer işe yaramazsa ve Stripe için ne kadar büyük bir dezavantaj yaratabileceğini öngörmek zorsa, en azından başlangıçta işe yarayıp yaramadığını öğrenmek için devasa bir sabit maliyet yatırımı gerektirmeyecek. Eğer işe yararsa, oldukça önemli getiriler sağlayacak gibi görünüyor. Bunun için yapmamız gerekenler, aslında işimizin diğer alanlarında da bizim için oldukça değerli şeyler. Yani, bunu yaparken ilginç yeni yetkinlikler ve beceriler kazanacağız, vesaire, vesaire, vesaire. Bence dünyada daha fazla iyi yatırım yapılmamasının nedeni, iyi yatırım yapmanın zor olmasıdır. Ve yine, bence siz de farklı alanlarda…

: Bunları fark etmek açısından mı zor yoksa harekete geçmek ve uygulamak açısından mı zor ya da zor derken neyi kastediyorsunuz?

: Bence her ikisi de. Bence çoğu kuruluş, bu konuda bir nevi kurumsal olarak risk almaya direnç gösteriyor; çünkü çoğu insan kaçınılmaz olarak halihazırda var olan şeyleri optimize etmeye çalışıyor. Ve yine, bu bir hata yapmadan doğru bir yaklaşım. Yani, süreç içinde optimize edilmeyen şeyler, özellikle de ortaya çıktıkça düzeltilmeyen, optimize edilmeyen, yamalanmayan ve düzeltilmeyen şeyler, sonunda bozulacaktır, değil mi? Dolayısıyla optimizasyon son derece önemlidir. Bunu, bir nevi, bu konuya karşı uzaktan da olsa küçümseyici bir tavır sergilemek istemem, ama bankalar çok farklı bir yapıya sahip, değil mi? Ve bilirsiniz, bir nevi, risk alma eğilimi ve risk düzeyinin bir sürekliliği var…

: En iyisi.

: Evet, aynen öyle, ve büyük kurumlar ile yerleşik kuruluşlar, bir nevi, yapısal açıdan bakıldığında onlardan hoşlanmıyorlar, onları anlamakta ve onlarla etkileşim kurmakta zorlanıyorlar vb. Bence bunun arkasında pek çok neden var; bilirsin, Startup'lardaki insanlar, bir nevi, başarısızlık riskini daha az dert ederken; buna karşılık, mevcut sistemlerdeki insanlar başarısızlık riskini oldukça fazla dert etmek zorundadır. Biliyorsunuz, yeni şeyler genellikle daha hızlı, bir nevi saat döngüleri üzerinde çalışır ve bu yüzden, bilirsiniz, Dijkstra, Buxton Endeksi fikrinden ve bir kuruluşun kararlarını aldığı zaman ufkundan bahsetmişti; bu yüzden belki bir üniversite kararlarını, bilirsiniz, on yıllık bir zaman ufku temelinde kararlarını alabilir; oysa bir şirket belki üç aylık bir zaman ufku temelinde karar alır ve bir birey de haftalık ya da aylık bir zaman ufku temelinde karar alabilir, ne olursa olsun. Her neyse, benim gözlemim şuydu: Çok farklı Buxton endekslerine sahip kuruluşların birlikte çalışmakta zorlandıkları. Ve gerçekten uzun bir zaman ufkuna sahip bir kuruluş, bir bakıma hızla güncelleme yapan ve bir bakıma yeniden düşünme sürecinde olan bir kuruluşla çalışıyorsa, bu adeta temel bir Hedon uyumsuzluğu gibidir. Dolayısıyla, sorunuzun cevabı, yani bunun neden zor olduğu ve dünyada neden daha fazla başarılı örnek bulunmadığı sorusuna gelince, bence bu tür birçok farklı Hedon uyumsuzluğu var. Bu sadece zaman ufku meselesi değil; bence mevcut yerleşik sistemler ile bu sistemleri optimize etmeyi gerektiren zihinlerin eylemleri arasında temel, derin ve içsel bir fark var; ve bu, tamamen ortogonal olarak farklı olanı keşfetme çabasıdır.

: Bu zihniyeti nasıl koruyorsunuz, yani Stripe başladığında başarısızlığın maliyeti gerçekten düşüktü. Şimdi ise bin çalışanınız var; hepsinin ailesi var; bir işiniz var; bu işe çok para yatırmış insanlar var. Büyük bahisler oynayabilme yeteneğini nasıl koruyorsunuz?

: Aslında mesele, aşırı bir kayıp riski taşımayan ya da bir nevi “ölümcül” bir kayıp riski barındırmayan yatırımlar yapmayı nasıl garanti edeceğimizdir, değil mi? Ya da belki de tüm portföyü kapsayan, kümülatif olarak ölümcül bir olumsuzluk... Ve bence aslında iyi yatırımlar yapmanın önündeki engeller... Şey, yine de şunu belirtmeliyim ki, Stripe'ın gerçekten iyi yatırım kararları alma konusunda uzun bir geçmişi yok. Biliyorsunuz, ben, biz, Apple’lar ya da Berkshire’lar ya da kim olursa olsun, onlarca yıllık bir geçmişe sahip olan şirketlerden çok uzağız…

: On yıl sonra yine buraya geleceğiz. Durumu yeniden değerlendireceğiz.

: Eğer otuz yıl sonra hâlâ buradaysak – ki biliyorsunuz, bu durumun gerçekleşmesi pek olası değildir – ve bu tür başarılı kararların oluşturduğu harika bir portföyümüz varsa, o zaman belki de biraz güvenle bir görüş bildirebiliriz; ama bana öyle geliyor ki – doğru olup olmadığını zaman gösterecek – bana öyle geliyor ki, aslında kuruluşların bu tür kararları daha fazla almamalarının ya da daha iyi kararlar vermemelerinin nedeni, temelde çok maliyetli olmasından ziyade daha çok sosyolojik ve kurumsal bir mesele; çünkü çoğu durumda, olumsuz maliyet o kadar da büyük değildir; ister doğrudan mali maliyet açısından olsun, ister kuruluşa ne şekilde olursa olsun vereceği daha geniş kapsamlı zararlar açısından olsun. Aslında mesele, mevcut olanı iyileştirme zihniyeti ile “eski sistemi boş verin, sıfırdan temelde yepyeni bir şey yapalım” zihniyetinin birbirinden oldukça farklı olmasıdır. Dolayısıyla, bence asıl zorluk büyük ölçüde bu iki zihniyeti nasıl uzlaştıracağınızda yatıyor. Nasıl... Yani, Stewart Brand'den bahsetmiştim; binalarda "hız katmanlaması"ndan ve binanın farklı bölümlerinin farklı hızlarda değişmesi gerektiğinden ve bunun için nasıl tasarım yapılacağından söz etmiştim. Ve bence bir organizasyon için buna benzer bir soru, organizasyonel hız katmanlamasını nasıl gerçekleştireceğinizdir. Organizasyonun hangi bölümlerinin, halihazırda var olandan temelde farklı ve umarız daha üstün bir şey yapmaya çalışabileceğini nasıl sağlarsınız? Ve yeni bir şey yapmaya çalışan, “hayır, şu anda yaptığımız şey aslında doğru yoldur, bunu giderek daha iyi hale getireceğiz" diyen insanlarla nasıl bir arada tutabilirsiniz? Bu insanlar temelde, yapısal olarak birbirleriyle aynı fikirde değiller ve kendi etkili yaklaşımlarına dair güçlü bir inanca sahip olmalılar; aksi takdirde harika işler çıkarırlar. Sonuçta bu insanların bir akşam yemeğinde bir araya gelip, temelde aynı takımda olduklarını hissetmelerini nasıl sağlarsınız?.

: Bunu nasıl yapıyorsun?

: 30 yıl sonra tekrar gel.

: Sanırım şunun birini hatırlıyorum: görüşmeler Bunun hazırlığı olarak izlediğim videoda, Bridgewater’da çalışan ilk beş ya da altı kişiden birinden bahsetmiştiniz.

: Hayır, özellikle bir kişi böyleydi ve zamanla bu özelliklere sahip daha fazla kişiyi işe aldık, ama evet, Bridgewater’dan özellikle etkilendiğimizi söyleyemem.

: Bu düşünceli anlaşmazlık kavramına ulaştınız mı? Bu etkiden önce. Ve eğer öyleyse, nasıl...

: Şey, bunu tam olarak neye atfetmek gerektiğini bilmek zor ve muhtemelen bu durum bir nevi “aşırı belirlenmiş” bir durum; belki de her birimizin hayatımızın farklı dönemlerinde, bir nevi tesadüfi yollarla ortaya çıkan bazı temel kişilik özellikleri vardır. Yani, önceki sorunuzla ilgili olarak şunu söyleyebilirim: İrlandalılar her zaman birbirleriyle aynı fikirde olmazlar ve sürekli tartışırlar; bu yüzden, yine, belki de bunda kültürel bir boyut vardır. Bu, insanların genellikle kaçındığı bir şey değildir.

: Çünkü bunu kendilerine yönelik bir saldırı olarak görüyorlar - aynen öyle.

: Doğru. Bence Stripe kültürünün oluşmasına katkıda bulunan birçok insanda ortak bir kişilik özelliği vardı: fikir ayrılıklarından keyif alıyorlardı ve bir tartışmanın sınırlarını, bunun geçerli olmadığı durumları ve istisnaların neler olabileceğini bulmaya çalışıyorlardı; bir nevi o alanın topolojisini hissetmeye çalışıyorlardı ve, karanlıkta tökezleyerek, farklı sezgilerin ve sezgisel yöntemlerin nerede geçerli olup nerede geçerli olmadığını gösteren bir harita oluşturmaya çalışıyorlardı. Bence derin zihinlere sahip olduğunuzda, insanlar arasındaki fark genellikle tartışmaların ve inançların sınırlarını bulmaktan zevk alanlarla almayanlar arasında ortaya çıkar. Tyler Cowen de, sanırım ikinci yasası olarak adlandırdığı şeyden bahsediyor: Kesin olarak çürütülemez argümanlar yoktur ve hiçbir argüman her durumda tamamen doğru değildir. Her zaman sınırları vardır. Her zaman diğer taraf da vardır ve bence bu, bir bakıma, çok derin bir gerçek; ancak bence bu, bir nevi duygu meselesi ve yine, kişilik meselesi: bu sınırları ve istisnaları bulmaktan ve “belki de bu, düşündüğümden daha az doğrudur” ya da “düşündüğümden daha az doğru olduğu yerler vardır” diye düşünmekten zevk alıyor musunuz? Yoksa bu sizin için sadece stresli bir süreç mi? Ve bence, düşüncede bu tür bir titizlik ve netliğe ulaşmak, bir tür keşif sevinci gerektirir; mesela, inandığım bu şey, var olduğunu sandığım bu kural, aslında bu durumda pek de geçerli değil ve bunu stresli ya da korkutucu bir şey olarak değil, keyifli bir keşif olarak görmek. Bence küreselleşme bu konuda iyi bir örnek; biliyorsunuz, daha önce de tartıştığımız gibi, küreselleşmenin dünya genelinde net bir kazanç olduğunu, harika bir şey olduğunu ve küresel ölçekte desteğinin arttığını ve neredeyse diğer hiçbir gücün yapamadığı kadar çok insanı yoksulluktan kurtardığını düşünüyorum. Yine de Dani Rodrik ve diğerleri gibi, bu konunun sınırlarını zorlayıp “evet, iyi ama bu yerde değil ya da bu şekilde değil” diyenler var; ya da MIT’deki Autor ve diğerleri gibi, belki de küreselleşmenin yeterince takdir edilmeyen bir dezavantajı olduğunu öne sürenler var ve bence bu harika. Bence bunlar önemli sorular ve gerçekten ilginç çalışmalar. Ve bence, yine, altta yatan duygu, bir nevi, sezgisel yöntemlerin, içgüdülerin, kuralların ve argümanların ne durumda olduğuna dair bir ilgi.

: Bu konuya biraz sonra tekrar dönmek istiyorum. Sanırım insanların sizden duymak istediği sorulardan biri, bugün karar veren Patrick ile belki beş yıl önce karar veren Patrick arasındaki en büyük farkın bu kararları nasıl aldığınız olduğunu söyleyebilir misiniz?

: Dört büyük fark var. Birincisi şudur: Karar verme hızına daha fazla önem veriyorum; çünkü, diyelim ki, doğruluğun yarısı kadar bir seviyede iki kat daha fazla karar verebiliyorsanız, bu aslında çoğu zaman daha iyidir. Ayrıca, ek zamanla karar verme sürecindeki iyileşme oranının neredeyse kaçınılmaz olarak bir noktada düzleşmeye başladığı gerçeği göz önüne alındığında, bence çoğu insan, elbette beş yıl önceki Patrick ve hatta bugünkü Patrick de dahil olmak üzere, o eğrinin daha erken aşamalarında hareket etmeli, daha az güvenle ama önemli ölçüde daha kısa sürede daha fazla karar almalıdır, değil mi? Ve çoğu durumda rotayı düzeltebileceğinizi kabul edin ve hızlı kararları başlı başına birer varlık ve yetenek olarak değerlendirin. En çok saygı duyduğum bazı kuruluşların bunu yapma eğiliminde olması bana oldukça çarpıcı geliyor. İkinci nokta ise tüm kararları tek tip bir şekilde ele almamaktır. Bence kararları sınıflandırmak için en bariz kriterler, geri alınabilirlik derecesi ve büyüklüktür; geri alınabilirliği düşük olan ve büyük etki ve büyüklüğe sahip kararlar, üzerinde gerçekten derinlemesine düşünmeniz ve doğru sonuca ulaşmaya çalışmanız gereken kararlardır.

: Ama bence, bir nevi dikkat etmezseniz, bu kararlar için kurduğunuz mekanizmanın diğer kategorilerdeki karar alma süreçlerine de sızması çok kolaydır; aslında diğer üç çeyrekte, bir nevi çok daha esnek ve çok daha akıcı olabilirsiniz; bu da yine hızın bir parçasıdır, çünkü açıkçası eğer karar çok geri alınabilirse, tanım gereği daha sonra her zaman düzeltebilirsiniz ve eğer önemi düşükse, kimin umurunda olur ki, değil mi? Yani, bu, bir nevi, ikinci nokta; bunun farkında olmak ve bir karar vermeden önce, bunun ne tür bir karar olduğunu iyi bir şekilde sınıflandırmaya çalışmak. Üçüncü nokta ise, artık oldukça bilinçli bir şekilde daha az karar vermeye çalışıyorum; “Neden bu kararı veriyorum?” diye soruyorum. Bazı karar türleri için bunun iyi nedenleri vardır; CEO’nun alması gereken ve temelde sorumluluğunu üstlenmesi gereken kararlar da vardır. Ancak, benim aldığım ya da almak zorunda olduğum bazı kararlar, muhtemelen organizasyonel ya da kurumsal olarak başka bir şeyin bozulduğunu gösterir. Ve bence, sadece benim için değil, herhangi birinden bir karar alınması gerekliliği genellikle sadece bir tür yüzeysel bir olgudur ve aslında, ilk etapta o kararı almanıza neden olan başka bir altta yatan sorun vardır. Bu yüzden, bu şekilde düşünerek ve somut olarak başkalarını karar almaya teşvik etmek için daha fazla çaba sarf etmek ve onları bir nevi, o alandaki uzmanlar olması gereken kişilere yönlendirmek; dördüncüsü ise, bir başkasının alacağı bir kararı benim farklı bir şekilde alacağımı fark ettiğimde, kararın kendisini tartışmak yerine, senin A kararını, benim ise B kararını almamıza neden olan modellerimizdeki farkın ne olduğunu derinlemesine incelemeye çalışıyorum. Ve şu anda Stripe’ta çok zaman harcadığımız bir konu da, organizasyonun farklı bölümlerinin neyi optimize ettiklerini, esasen misyonlarının ne olduğunu, organizasyonun kendi bölümleri için uzun vadeli temel metriklerin ne olduğunu, iç veya dış müşterilerinin kimler olduğunu yazmalarıdır. Ve bu tür kalıcı, devam eden ve temel nitelikteki konular öyle ki, umarım bu uzun vadeli konularda bir anlaşmaya varıldığında, gelecekteki herhangi bir karardaki farklılık, belki de sadece, bu sonuca ulaşmak için en etkili yol konusunda farklı görüşlere sahip olabiliriz, ancak arzu edilen nihai durum konusunda hâlâ ikimiz de gerçekten hemfikiriz ve bence araçsal etkinlik konusundaki bu tür anlaşmazlıklar, bilirsiniz, bu tür bir anlaşmazlık nadiren sorun teşkil eder; çünkü eğer haklıysanız bunu yakında öğreniriz, yanılıyorsanız da gerçeklik muhtemelen bunu kısa sürede oldukça net bir şekilde ortaya koyacaktır. Bence daha rahatsız edici olanlar ve bir organizasyonda daha kalıcı bir sürtüşmeye yol açma eğiliminde olanlar, aslında neyi optimize ettiğimiz konusunda gizli bir anlaşmazlığın olduğu durumlardır; ancak bu, hiçbir zaman açıkça ortaya çıkmamış ve gün yüzüne çıkmamıştır. Dolayısıyla, karar verme sürecinde yine, doğru, temel bir mutabakata varmamıza daha fazla önem veriyorum; çünkü ortaya çıkmasını istediğim türden anlaşmazlıklar esasen daha yüzeysel nitelikte ve bu konulardaki mutabakat aslında daha az önemli. Kültürün bir parçası da kuruluşun aldığı kararlardan ders çıkarmaktır. Stripe’ta insanların öğrendiğinden emin olmak için ne yapıyorsunuz ve hem olumlu kararlar hem de geriye dönüp baktığınızda farklı bir şekilde alabilmeyi dilediğiniz kararlar dahil olmak üzere, kendi aldığınız kararlardan ders çıkardığınızdan emin olmak için kişisel olarak ne yapıyorsunuz?.

: Şöyle söylemeye meyilliyim – buna gerçekten inanıyor muyum bilmiyorum ama – bu soruya yanıt olarak şunu söylemek istiyorum: Örgütlerdeki karar verme süreci biraz abartılıyor; çünkü örgütler, yatırım kuruluşları, fonlar ya da avantajlar gibi değildir; yatırım söz konusu olduğunda ise durum temelde oldukça ikilidir. Ya satın alırsınız ya da almazsınız, ya satarsınız ya da satmazsınız, ya da her neyse. Belki halka açık piyasada yatırım yapma gibi durumlarda bu süreç biraz daha süreklidir, ancak karar verme süresiyle ilgili kısıtlamalar göz önüne alındığında, bence bunu daha ikili bir süreç olarak ele almak gerekir. Bu hisse senedini değerlendirirsiniz ve satın al ya da almama kararı verirsiniz. Oysa kuruluşlarda her şey çok daha akıcı ve süreklidir; bu daha çok geri bildirim mekanizmalarını tasarlamakla ilgilidir, bilirsiniz.

: Biyolojik.

: Evet, aynen öyle; bilirsin, ekonominin o meşhur, bir nevi “su modeli”. Hani, dolaşım halindeki akışkanlar gibi; faiz oranını, enflasyon oranını ya da ne olursa olsun değiştirebilirsin. Ama genel olarak, bir nevi biyolojik mekanizmanın nasıl işlediğini anlamaya çalış. Bence bir organizasyon buna çok daha fazla benziyor ve bu yüzden optimize edilmesi gereken şeylerin teşvik yapıları, zihniyetler, hedeflerin tanımları, sonuçlardan girdilere, işe ve operasyonların kendisine kadar uzanan geri bildirim mekanizmaları ve tüm bu tür şeyler olduğunu düşünüyorum; ikili kararlar ise daha az önemli. Elbette önemli karar verme süreçlerini tamamen göz ardı etmiyorum; “Bu ürünü piyasaya sürecek miyiz, sürmeyecek miyiz?” ya da “Bu projeye başlayacak mıyız, başlamayacak mıyız?”, “Sistemi değiştirecek miyiz, değiştirmeyecek miyiz?” gibi kararlar almanız gereken zamanlar vardır. Yani elbette gerçek kararlar var, ama bence bu daha çok… Şey, sanırım bana doğru analiz birimi gibi gelmiyor. Bence doğru analiz birimi “hücre”dir. Asıl soru şudur: Bir organizasyonda hücreler nelerdir, organlar nelerdir ve aralarındaki geri bildirim mekanizmaları için nasıl etkileşime girerler?.

: Burada geri bildirim mekanizmaları konusunda biraz daha ayrıntılı olarak ele alalım. Ne tür geri bildirim mekanizmalarının mevcut olduğundan emin olmaya çalışıyorsunuz ve sürecin hangi aşamasında bunların ne olduğunu belirlemeye çalışıyorsunuz?

: Bence asıl soru bu değil, ama buna cevap vermek için henüz çok erken olduğunu düşünüyorum; yani, bugün ne düşündüğümü ve son bir yıl içinde yaptığımız değişiklikleri ve bu tür şeyleri size anlatabilirim tabii. Ama Stripe, bir yılı biraz aşan bir süredir bin kişilik bir organizasyon ya da 500 kişiden fazla çalışanı olan bir organizasyon, değil mi? Bu konuda henüz acemiyiz ve biliyorsunuz, üç yıl önce Stripe’ın çalışan sayısı 100’ün altındaydı; bu konuda bir fikir belirtmek ya da daha da sorunlu bir şekilde her şeyi çözmüş olacağımıza inanmak bence gerçek bir kibir olur. Yani, az önce konuştuklarımızda da bahsettiğimiz gibi, düşüncelerimizin bir kısmı onlardan geliyor, ama henüz doğru cevapların ne olduğunu bilmiyorum ve zamanımızın çoğunu, diğer kuruluşları inceleyerek, neyin işe yaradığını ve nedenini tersine mühendislik yoluyla bulmaya çalışarak geçiriyoruz. Ve bence teknoloji sektörünün ilginç yanlarından biri de, bunun bir tür saf bilgi işi olması ve bizim hâlâ, bence, bu alanda en verimli şekilde nasıl koordine olacağımızı ve işbirliği yapacağımızı anlamaya henüz oldukça erken bir aşamadayız; HP, Intel, Microsoft, Google, Facebook ve WhatsApp gibi şirketlerin izlerini takip edebilirsiniz. Bunların hepsi ilham verici örnekler, ancak bence bunlar da yine, her şeyi tam olarak çözmüş olmayabileceğimizi gösteriyor. Yani, WhatsApp’ın bu kadar küçük bir ekip olması ve tabii ki Instagram’ın da, bu kadar büyük ölçekte faaliyet göstermelerine rağmen, ya da şu gerçeğin…

: Yeni bir paradigmanın ardından.

: Evet, evet. Facebook'un çalışma şekli HP'nin çalışma şeklinden çok farklı.

: Stripe çatısı altında en çok hangi şirket kültürlerine hayranlık duyuyorsunuz? İş modellerine değil, kültürlerine. Peki neden?

: Şey, öncelikle güçlü kültürlere hayranlık duyuyorum. Kültür, o kültürün içinde yaşayan birine “bunu tarif edebilir misin?” diye sorduğunuzda, o kişinin yarım saatten fazla bir süre boyunca kültürün değerlerini ayrıntılı bir şekilde anlatabilmesidir. Ve hemen hemen her durumda, o kültürle ilgili sevmedikleri şeyleri de epeyce uzun uzadıya anlatırlar, değil mi? Çünkü eğer bir kültür güçlüyse, yani o kültürün her yönünün bir kişinin gerçekten kabul ettiği ya da yakınlık duyduğu şeyler olması pek olası değildir. Dolayısıyla, ister New Yorker dergisi olsun ister ordu, bu kültürlerin ortak özelliği güçlü olmalarıdır, değil mi? Bence bu ilk nokta ve bence bu, çoğu organizasyon kültürünü tanımlamıyor. Bence çoğu organizasyon kültürü, bir nevi ılımlı bir Afrojack gibidir, değil mi? İşte bu birinci nokta. İkincisi ise mükemmellik kültürleridir. Hem ekonomistler hem de Apple kendileri için olağanüstü yüksek standartlara sahiptir ve her iki durumda da işin bir nevi önceliği vardır. Yani, en son iPhone’u kim tasarladı ya da o makaleyi kim yazdı? Her iki durumda da bu isimsizdir çünkü işin kendisi için konuştuğuna dair böyle bir inanç vardır, değil mi, ve buna büyük bir hayranlık duyulur. Sonra da uzun ömürlü ve gerçekten sürdürülebilir başarıya sahip kültürler var. Bu bağlamda, en büyük yatırımcılarımızdan birinin Sequoia Capital olduğunu düşünüyorum ve Sequoia, bilirsiniz, en iyi firma ya da ilk üç firma arasında yer almıştır. Elbette bu öznel bir sıralama, ama diyelim ki, kuruluşundan bu yana tartışmasız en iyi üç şirketten biri olmuştur. On yıllardır en iyi üç şirket arasında yer alan başka hiçbir risk sermayesi şirketi yoktu. Dolayısıyla, bence akla gelen bariz soru şudur: Peki, bunun nedeni nedir? Sequoia’yı farklı kılan nedir? Sayısız risk sermayesi şirketi var ve birçok farklı şirket, herhangi bir zamanda ilk üç şirket arasında yer aldığını iddia edebilmiştir. Peki, bunun sürdürülebilir olmasını sağlayan temel kurumsal özellikler nelerdir? Ve tabii ki bu, bahsettiğimiz diğer bazı kuruluşlar için de geçerli; örneğin The Economist ya da The New Yorker, hatta son zamanlarda hakkında daha fazla okumaya başladığım Koch Industries gibi. Bilirsiniz, Charles, tabii ki, ya da Charles ve David en çok siyasi faaliyetleriyle tanınırlar; ancak yıllık cirosunu 20 milyondan, kamu tahminlerine göre şu anda 100 milyarın üzerine çıkaran bu şirkete bakarsanız, beş on yıl gibi bir sürede bu büyümeyi gerçekleştiren pek fazla kuruluş yok; bu kadar uzun süre boyunca tek bir başarı faktörü olmadan, yani bu yükselişi mümkün kılan tek bir şey olmadan böyle bir büyüme gösteren çok az kuruluş var. Sanki tesadüfen rastladıkları ve tekellerine aldıkları bir kaynağa sahip değillerdi. Onlar için bir tür “iPhone” falan da yoktu. Bu açıkça daha derin, daha kurumsal bir şey ve bunun bu kadar uzun süre devam etmiş olması bence başlı başına ilginç. Peki Sequoia Capital, Koch Industries ve The New Yorker’ın ortak noktası nedir? Henüz bu sorunun cevabını tam olarak çözemedim.

: Koch Industries’i inceleyerek öğrendiklerinize dair bize bir örnek verebilir misiniz?

: Berkshire’daki Warren ve Charlie’nin, düşüncenin netliği için önyargıları ve mekanizmaları hesaba katarak, gerçekten çok çarpıcı bir ölçüde bu yolu seçmiş olmaları bana çok dikkat çekici geliyor. Yani, tabii ki, kamuya açık yazıları okursanız ya da Omaha’ya gidip, bilirsiniz, Warren ve özellikle Charlie'nin ne hakkında konuştuklarını dinlerseniz, bu bir nevi yarı yatırım, yarı uygulamalı epistemoloji, yarı felsefe gibi, değil mi? Ve bu durum Koch için de çarpıcı bir derecede geçerli. Onları derinlemesine bir görüş bildirebilecek kadar iyi tanımıyorum elbette. Mesela fabrikalarından birine hiç gitmedim, mali tablolarına hiç bakmadım; dolayısıyla herhangi bir şekilde kapsamlı bir değerlendirme yapmaya yetkili değilim, ancak liderliğin öncelik verdiği şeylere bakıldığında, bu tutarlılık, ABD’deki en başarılı, onlarca yıldır faaliyet gösteren iki kurumda da dikkat çekici bir şekilde görülüyor. Bu, daha önce değindiğiniz, başarılarının çoğunu tek seferlik büyük başarılar yerine, uzun bir süre boyunca istikrarlı bir performans sergileyen şirketlerden ders çıkarmak gerektiği konusuna da bir parmak basıyor.

: Peki. Sen çok kitap okuyan birisin. Kitaplara olan bu sevgin nasıl başladı?

: Şey, ben büyürken internetimiz berbat durumdaydı; çünkü evimiz çok ücra bir yerdeydi, telefon hattında çok fazla parazit vardı ve yıllarca internetimiz olmadı; sonra bağlattık ama melas kadar yavaştı falan. Ve bilirsin, şanslıydım ki ailem tüm bu çılgın planları denemeye çok istekliydi, sonunda bir ISDN hattı aldık; bu çok pahalıydı ama tanrım, bilirsin, o zamanlar için en gelişmiş şeydi, en azından benim için. Saniyede 7,6K muhteşemdi. Hıza zar zor ayak uydurabiliyordum. Sonra sonunda uydu internet bağlantısı aldık; bu gerçekten bir devrimdi, ama aslında hayatımın ilk, bilmiyorum, 14-15 yılı boyunca internetin olmadığı ve İrlanda’nın çok kırsal bir bölgesinde yaşadığımız anlamına geliyordu. Okuldaki arkadaşlarımdan bile oldukça uzaktaydım. Bu yüzden bizim için gerçekten yapabileceğimiz tek şey bahçede oynamaktı, ki bunu çok yaptık, bir de okumak... Biliyor musun, bu komik, bunu sık sık şu bağlamda düşünüyorum: Eğer çocuklarım olsaydı ya da olduğunda, onlar için en uygun yetiştirme şekli ne olurdu? Ve tabii ki, onların uyarıcı bir ortamda büyümelerini, tüm bu deneyimleri, ders dışı etkinlikleri ve diğer her şeyi yaşamalarını istersiniz, ama bu benim yetiştirilme tarzım değildi.

: Benim çocukluğumda, evden çıkıp oynamaya giderdim. Bir de, yani, etrafta pek çok ilgi çekici şey vardı. Bilirsiniz, anne babamızın çok sayıda kitabı vardı ve biz de rafları sırayla adeta bir tünel gibi geçerek kitapları keşfedebiliyorduk, ama bilirsiniz, oldukça özgür bir ortamdı ve bence anne babamız, ilgi alanlarımızı takip edip destekliyorlardı ama onları kendileri seçmiyorlardı. Sanki önümüzden çekmek yerine arkamızdan itiyorlardı gibi geliyordu; evet, sanırım okuma alışkanlığım buradan geliyor. Bilemiyorum, epey koşuyorum ama koşmayı o kadar da sevdiğim için koşmuyorum. Yani, hoşuma gidiyor ama o an için çok da önemli bir şey değil. Sanki coşku verici ya da ona yakın bir şey değil. Yani, oldukça acı verici ve bilirsin, Greg Lamont’un şu sözü var ya, yani, düşününce gerçekten moral bozucu. Hiçbir zaman daha kolay hale gelmediği, sadece daha hızlı koştuğun gerçeği çok derin bir gerçek. Koşmak için de bu geçerli. Yani, hayatımın geri kalanında koşmaya devam etsem bile, işim asla kolaylaşmayacak. Sadece daha hızlı koşacağım ama bu, yapmam gereken bir şey gibi geliyor ve koşmamayı hiç koşmamaya tercih ederim, bu yüzden bir nevi devam ediyorum. Okumaya gelince, temelde kendimi tuhaf hissetmiyorum; Aslında herkesin tuhaf olduğunu hissediyorum, çünkü öğrenilmesi gereken o kadar çok şey var ki, sanırım bu durum beni strese sokuyor. Yani, önemli gibi geliyor ya da açıkça önemli ve ben bilmiyorum. Ve bu yüzden, lanet olsun, işime koyulsam iyi olur. Ama mesele okuduğum şey değil, bu konuda özellikle de mutluluk dolu bir yerde değilim. Yani, okumaktan gayet keyif alıyorum, ama daha çok, bence gerçekten bilmem gereken son derece önemli şeyler var ve ben bilmiyorum. Ve bu sorunlu geliyor.

: Okuduklarınızı nasıl seçiyorsunuz? Milyonlarca kitap var.

: Doğru.

: İşte sizden biri.

: Doğru. Şey, ben pek çok kitabı bir kenara atarım. Gerçekten okunmaya değer bir dizi harika kitap olduğu fikrini seviyorum, değil mi? Ve bu kitapların içinde okuması gerçekten keyifli olan bir alt küme var. Belki de bunların yüzde 10 ya da 20’si diyebiliriz. Ve gerçekten okunmaya değer olanlarla okuması gerçekten keyifli olanların kesiştiği bu alt küme, aslında bir ömür boyu okuyabileceğinizden daha fazla kitaptan oluşuyor. Bu yüzden, bir nevi, gerçekten okunmaya değer ve okuması gerçekten keyifli olan tüm kitapları okuyacağım diye karar verdim; ve bunlar bittiğinde, sadece okunmaya değer olan kitaplara geri döneceğim, değil mi? Böylece, bir kitabın okunması keyifli olup olmadığına çok çabuk karar verebilirsiniz ve değilse, bir kenara atabilirsiniz. Bence okumak, bilirsiniz, daha aktif bir süreç olarak ele alınmalı. Yani, göz gezdirmeli, bazı kısımları atlamalı, geriye dönmelisiniz. Kitabı bir kenara bırakmalı ve belki de daha sonra tekrar elinize almalısınız. Yani, kitabın esiri değilsiniz, pasif bir tüketici değilsiniz. Kitap sizin için var. Onu siz satın aldınız, o sizin. İstediğiniz gibi ileri geri atlayın. İsterseniz ikiye yırtın, dilediğiniz gibi notlar alın, kullanın.

: Tüm kalbimle katılıyorum.

: Ve, bilirsin, aldığım kitapların yarısına başlıyorum ve muhtemelen başladığım kitapların üçte birini bitiriyorum. Bu da haftada bir ya da iki kitap bitirmeme denk geliyor. Ama eğer bitirirsem, sanırım, öncelikle birisi tarafından tavsiye edilmiş ve sonra da çok yüzeysel bir göz atışta başlamak için yeterince ilginç görünmüştür. Ve sonra, biliyorsunuz, eğer kitabı bitirirsem, oldukça ilginçti demektir; yani aslında bu süreçte bir nevi seçim yapıyorum. Ve sonra, bence, belirtmeye değer bir diğer şey de, bilirsiniz, Japon şair Basho’nun şu sözü: “En çok hayran olduğunuz insanları takip etmemelisiniz, onların hayran olduğu şeyleri takip etmelisiniz.” Ben de bunu yapmaya çalışıyorum; gerçekten harika işler çıkaran, çok ilginç fikirleri olan ya da herhangi bir açıdan hayran olduğum insanları anlamaya çalışıyorum. Nasıl bu hale geldiler? Onları ne etkiledi ya da kaynağında ne var? Ve çoğu zaman bu oldukça belirsizdir. Ama ben bunu bir nevi çözmeye çalışıyorum.

: Genellikle ne zaman okursunuz?

: Her zaman, yani sabahları, akşamları, yürürken. Yürürken okumak aslında çok iyi bir yöntem; çünkü çevresel görüşünüz o kadar iyi ki, yürürken de gayet rahat bir şekilde işlerinizi halledip kitap okuyabilirsiniz. Bunu yapmaya başlayan başka insanlar da var ve bunu benden çok daha fazla ve daha hızlı yapıyorlar. Ama yürüyerek çok zaman geçiriyorsunuz ve bunu yapabilmek, benim için oldukça değerli olduğunu fark ettim. Sık sık yemek yerken de.

: Peki, evde kanepende oturuyorsun. Akşam yemeği bitti ve ilk kez bir kitabı eline alıyorsun. O kitabı nasıl incelediğini, nelere dikkat ettiğini bana anlatır mısın?.

: Evet, normalde kitabın ortalarına doğru atlarım ve okumaya başlarım, sonra da “acaba buraya gelmek ister miydim?” diye bakarım. Neredeyse kesin olarak, tanımadığım bir sürü terim ya da aşina olmadığım öncül fikirler falan olur, ama yine de "burada olmak ya da buraya gelmek ister miydim?" diye düşünürüm. Ve eğer birkaç sayfa boyunca cevap evet gibi görünüyorsa, o zaman bir nevi başa dönüp, kitabı biraz daha ciddiye alarak okumaya devam edebilirim. Yani John’un şu bir görüşü var ki – bu önceki noktayla da ilgili – her an dünyadaki en iyi kitabı okumalısın. Yani, herkes için mutlak olarak en iyisini kastetmiyorum, ama senin için en iyi kitabı kastediyorum. Ancak daha ilginç ya da daha önemli gibi görünen bir şey keşfettiğin anda, o kitap lehine mevcut kitabını kesinlikle bir kenara bırakmalısın; çünkü başka herhangi bir algoritma, kaçınılmaz olarak “zamanımızın daha kötü eserlerini” okumanla sonuçlanır.

: Alt optimal.

: Evet, aynen öyle. Mesela kanepede kitap okuyorum, sonra, bilirsin, belki 50 sayfa falan okuduktan sonra, bilmiyorum, odama geçiyorum ve başka bir şeye rastlıyorum. Ve birdenbire, bilirsin, yönümü değiştiriyorum. Aslında oldukça değerli olduğunu düşündüğüm bir diğer şey de kitapları ortalıkta bırakmak. Yani, biri bir kitap önerdiğinde, genellikle bir kopyasını alırım, ideal olarak ikinci el ciltli bir kopyasını, çünkü ciltli kitaplar daha dayanıklıdır ve artık Amazon sayesinde ikinci el ciltli kitaplar gerçekten ucuz. Ve kitabı ortada bırakırım; bu yüzden mutfakta kitaplar var; yatak odamda kitaplar var; ve yatağımın üzerinde, her yere dağılmış kitaplar var. Şaşırtıcı bir şekilde, genellikle ya ben ya da başka biri o kitabı ya da kitabın bir yönünü falan önerir. Ve kitap hâlâ göze çarpıyor, hâlâ etrafınızda duruyor ve siz de “Ah evet, şunu gerçekten okumalıyım” diyorsunuz. Ya da başka bir şey kitabın önemini hatırlatıyor. Bir makale okuyorsunuz ya da bir noktayı, bir soruyu ya da başka bir şeyi anlamaya başlıyorsunuz, değil mi? Bu yüzden, fiziksel kitaplara hâlâ bu kadar değer vermemin nedenlerinden biri de, en azından şimdilik, hâlâ fiziksel bir alanda var olmamız ve bunun senin için bir tür zihinsel alan yaratması; bu da üretken çakışmaların gerçekleşme olasılığını artırıyor.

: Bir kitapta genellikle ne tür şeyleri işaretliyorsunuz ve bu neye benziyor?

: Bu yüzden kenar boşluğuna not alma eğilimindeyim. Yani, bazı şeylerin altını çizme eğilimindeyim ama kenar boşluğunda, ve altını çiziyorum, bilirsiniz, terimi yanlış kullanıyorum, kenar boşluğunda açıklama yapıyorum, işaretliyorum, vurguluyorum, çünkü o zaman kitabı hızlıca çevirip işaretlediğiniz tarafı görebilirsiniz, değil mi? Diğer bir şey de, son sayfalarda, örneğin kitabın sonundaki iç kapakta, özellikle ilginç noktalar ya da dikkatimi çeken şeyler için sayfa numaralarını çok hızlı bir şekilde not etme eğilimindeyim, böylece bir kitaba kolayca geri dönebiliyorum ve bilirsiniz, en ilginç bulduğum 30 şeyin listesi elimde oluyor.

: Yani tamamen okuduğunuz, beğendiğiniz bir kitabı saklıyorsunuz?

: Evet.

: O kitaba ne sıklıkla geri dönüyorsunuz?

: Belirli bir noktaya değinmek istersem ya da belirli bir hususu hatırlamak istersem, ya da, bilirsin, her neyse. Belki yaparım, ama genel olarak yapmam ve bence, bilirsiniz, not almanın değerinin bir kısmı elbette bunları zihninizde daha sağlam bir şekilde kazımaktır, böylece bir anlamda o kadar sık geri dönmenize gerek kalmaz. Eğer gerçekten iyiyse, bunu sık sık yapmam, ama eğer gerçekten iyiyse, arkadaşlar için bir inceleme yazabilirim ve belki bir e-posta ya da bir Google dokümanı falan paylaşabilirim ya da sadece arkadaşlarla alıntılar paylaşabilirim ve bu da değerlidir çünkü yine, özetleme eylemi bir nevi senteze ve daha iyi hatırlamaya yardımcı olur, ama aynı zamanda elbette arkadaşlardan gelen önerileri de tetikler; yani, eğer ilgili alandaki adayları belirlemek istiyorsanız ya da kafamda bir taslak oluşturup hangi tür adayların daha derinlemesine incelenmesi açısından ilginç olabileceğini anlamaya çalışıyorsanız, inceleme yazmak başlamak için iyi bir yoldur.

: Bu yıl arkadaşlarınız için ne tür kitaplar hakkında eleştiriler yazdınız?

: Gerçekten çok beğendiğim kitaplardan biri, Joel Mokyr’ın kaleme aldığı *A Culture of Growth* idi; bu kitap temel olarak Aydınlanma ve Sanayi Devrimi’nin –aslında özellikle Sanayi Devrimi’nin– neden o dönemde ve o bölgede başladığını ele alıyor. Yazar da bu konuda ikna edici bir argüman ortaya koyuyor. Yani, bu konuda elbette pek çok farklı argüman öne sürülmüştür ve bu olay sadece bir kez gerçekleştiği için kesin olarak bilemeyiz. Mesela, bunun nedeni Birleşik Krallık’taki kömür bolluğu muydu? Fikri mülkiyet sisteminin ve patentlerin kurulması mıydı? İngiltere’deki yüksek işgücü maliyeti miydi ki, bir nevi üretkenliği artıran iyileştirmeleri daha değerli hale getirdi? Ticaretle ilgili bir şey miydi, bilirsiniz, ve benzeri şeyler… Mokyr temel olarak, bunun öncelikle entelektüel bir olgu olduğunu ve “ekonomik” olmaktan öte bir şey olduğunu savunuyor. İkincisi ise, bunun özellikle bilimsel bilgiye verilen önemin bir tür sentezi olduğu; bilimsel ilerlemenin, dünya hakkındaki bilginin, bilirsiniz, ve önemli olabileceğini, ilerlemenin mümkün olduğunu ve bizim sadece antik çağların bilgisini kusurlu bir şekilde taklit eden ya da alan kişiler olmadığımızı fark etmeye başladığımız bilimsel bilginin öneminin bir senteziydi. Yani, bilimsel ilerlemeye olan inanç, mühendisliğin pratik önemi ile birleştiğinde, sanayinin daha sıradan yönleri ve pratik uğraşlar gibi unsurlarla da birleşiyordu.

: Ve, bilirsiniz, Mokyr, domuz pastırması örneğini hem Kraliyet Bilim Derneği’nin bunu icat eden takipçilerinden birine ilham kaynağı olması hem de Birleşik Krallık’taki tüm zanaatkarların pratik bilgilerini ve sahip oldukları o tür örtük işlevsel bilgileri kataloglamayı amaçlaması açısından sunuyor. Bu, bir bakıma, gerçekten yüksek ideallere sahip olanlarla son derece pratik olanların ilginç bir birleşimi, değil mi? Her neyse, Mokyr tüm bu argümanları, “bilim adamları cumhuriyeti” kavramını ve kıtada bilimin yeni yeni yükselişini vb. inceler. Ama hepsi, endüstri devriminin neden o zaman ve o yerde gerçekleştiği sorusu bağlamında ele alınır. Ve biliyorsunuz, Çin’deki benzer örneklerden de bahsediyor. Her neyse, yani bence bu çok önemli bir soru ve Mokyr’ın bu konudaki tartışması, benim düşündüğüm gibi, özellikle ilginç. Evet, arkadaşlarım için özetledim.

: Bu harika. Sence hangi kitap ya da kitaplar seni en çok etkiledi?

: Birkaç hafta önce Twitter’da bu soruyu sordum ve aldığım yanıtların bazıları gerçekten ilginçti; pek çok kişi yanıt verdi. Beklediğimden çok daha fazla kişi yanıt verdi; aslında, utanç verici bir şekilde, bu konuda kendimi suçlu hissediyorum. Cevabı kendim paylaşmadım ve üzerinde düşündüm; aslında cevaplaması çok zor bir soru. Hatta bunun iyi bir soru olmayabileceğinden endişelendim çünkü bunu bilmek gerçekten çok zor. Kitap sizi etkiledi mi, yoksa zaten bir önseziniz ya da eğiliminiz var mıydı ve sonra gerçekten yankı uyandıran bir şey mi okudunuz? Yani, aslında durum öyle değil; kitap, zaten ortaya çıkmış olan bir özelliği ya da inancı yansıttığınız bir araç gibi. Ve kitap aslında kendi başına nedensel bir etken değil, değil mi? Tabii, belki de kitabı, o inancın bir tür sembolü olarak ele almak yine de ilginç olabilir, ama evet, işte böyle bir soru var. Ayrıca, sık sık fark ettiğim bir şey de şudur: Sanırım nedensel anlamda beni belki de en çok etkileyen kitaplar, genellikle o kadar da iyi kitaplar değildir, değil mi? Belki de bir kitap okurum ve o kitap, bir fikrin ya da bir şeyin farkına varmamı tetikler. Kitap beni bir yöne doğru sarsar ve sonra o konuyla ilgili daha iyi şeyler okumaya başlarım. Dolayısıyla, en başından itibaren daha iyi kitaplarla başlasaydım muhtemelen daha iyi olurdu. Ama bir nevi dürüst ve betimleyici bir anlamda, evet, aslında beni etkileyenler daha kötü olanlardı, değil mi? Yani, bilirsin, belki daha iyi bir versiyonu, soru şudur: “Hangi kitapları daha önce okumuş olmayı dilerdin?” gibi bir şey, değil mi?

: Hadi bu soruyu cevaplayalım.

: Aslında, üzerinde düşündükçe bu soruya cevap verebileceğimi sanmıyorum.

: Bu senin.

: Evet, biliyorum, kendi kazdığım çukura düşüyorum. Yani, bu aynı zamanda bir nevi kitap kümeleri gibi, bilirsin, örneğin programlamayı düşünürsek, bu soruyu cevaplarken hiçbir programlama kitabından alıntı yapmamak benim için zor olurdu, yani, en azından benim zihnimde, hayatımda oldukça etkili olan kitaplar. Ama tek bir programlama kitabını işaret edemem; toplamda birbiriyle uyumlu çalıştığını düşündüğüm on kitap sayabilirim: Norvig’in Paradigms of AI Programming’i, Structure and Interpretation of Computer Programs ve bilirsin, K&RC kitapları işletim sistemleri hakkında. Tennenbaum’un kitabı, bilirsiniz, vesaire; ve bir bütün olarak bunlar beni büyük ölçüde şekillendirdi. Ama şu anda Stripe’ta çalışan birinin yazdığı PHP ile ilgili tek bir kitabı, hatta iki kitabı bile seçebileceğimi sanmıyorum. Yani, bu kitaplardan biri bana programlamayı öğreten kitap; dolayısıyla bu soruyu yanıtlarken onları örnek göstermemek imkansız, değil mi? Ancak bu, bilim, ekonomi, sosyoloji ya da başka bir alandaki kitap grupları gibi bir grup değil; bu yüzden belki de hepsinin soruyu daha iyi bir şekilde yeniden sorması gerekebilir.

: Konuyu biraz değiştirerek sorayım: En küçük ama en büyük farkı yaratan alışkanlığınız nedir?

: Çalışmalarını takdir ettiğim kişilere ulaşıp bunu onlara söylüyorum; bu genellikle bir diyaloga yol açıyor ve bazı durumlarda onları oldukça iyi tanımaya başladım. Bu bakımdan, daha önce bahsettiğim Tyler Cowen’ın bir arkadaşım olması benim için büyük bir şans, ancak onunla hiç tanıştırılmadım. Yıllar önce ona rastgele bir e-posta gönderdim. Aslında onu 2011’de düzenlediğim bir bitcoin buluşmasına davet etmiştim; ancak ben hiç bitcoin almamıştım. Onu o buluşmaya davet ettim, o da cevap verdi ve gelemeyeceği için özür diledi, ama o olaydan sonra bir nevi diyalog kurmaya başladık. Ve bilirsiniz, insanlara ulaştığınızda, çoğu zaman yanıt vermezler. Ama, bilirsiniz, yarısı yanıt verir ve bu durum asimetriktir. Yanıt vermediklerinde size pek bir maliyeti olmaz, yanıt verdiklerinde ise inanılmaz derecede tatmin edici olabilir. Evet, bunu yapmasaydım çok büyük bir fırsatı kaçırmış olurdum.

: Kişisel değerlerinizin neler olduğuna dair bir soruya nasıl cevap verirsiniz?

: Muhtemelen bu sorudan kaçınarak. Ama ben kaçmayacağım. Sence bu soruya cevap vererek, aslında o cevabı çürütmüş olmuş olabilir miyiz? Ama sanırım ben bunun öyle olduğunu düşünüyorum; sorgulamaya değmeyecek kadar önemli bir konu gibi geliyor. Bu, bir nevi, büyük soru. Basitçe cevaplanamayacak kadar önemli, kısaca cevaplanamayacak kadar karmaşık bir soru gibi geliyor bana; dolayısıyla belki de doğaçlama bir cevap için uygun değil. Ve eminim ki ne cevap verirsem vereyim, bir saat sonra bunu düşündüğümde kendime kızacağım ve bu sorunun bu son derece önemli bir boyutu atladığımı fark edeceğim. Bu yüzden, benim için değerli olan bazı şeylerden bahsedebilirim. Ama tam bir cevap verme zorunluluğu hissi çok bunaltıcı. Yani, elbette Twitter’ın değeri de budur; orada aynı kısıtlama yoktur çünkü ne zaman duracağınıza siz değil, sistem ne zaman sözünüzü keseceğini seçer. Bu oldukça özgürleştirici; o yüzden belki değerler hakkında konuşmam için bana 20 saniye izin verirseniz bunu yapabilirim, ama atladığım her şey için bu sınırlamayı bahane edebilirim.

: 10 saatlik kaydımız kaldı. İnsanların tekrar tekrar yaptığını gördüğünüz ve 140 karakterle düzeltmek istediğiniz en yaygın hata nedir sizce?

: Belki de doğru arkadaş çevresine sahip olmamak ya da doğru akıl hocalarına sahip olmamak, tam olarak doğru ifade değil; çünkü “akıl hocası” terimi, bir nevi oldukça aktif bir şeyi ima eder, ancak “doğru” insanlara benzemeye çalışmak değildir ya da her iki durumda da bu konuda yeterince bilinçli olmamaktır. Elbette, sizin için doğru arkadaş grubunun kim olduğu tamamen kişisel ve öznel bir sorudur, ancak kim olursa olsun, bu grup, sonunda nereye varacağınızı belirlemede son derece şekillendirici ve etkili olacaktır. Yani, Drew Houston’ın, “sonunda en yakın beş arkadaşınızın ortalaması haline gelirsiniz” şeklinde bir sözü var. Bence bunda çok derin bir gerçeklik var, değil mi? Ama bunu kabul ederseniz, o zaman elbette en yakın beş arkadaşınızın kim olduğu, yani bunu seçmek… Biz de, her ne kadar bu şekilde düşünmesek de, insanları seçiyoruz; tıpkı kim olduğunuzu seçtiğiniz gibi. Ve tabii ki bu, bir nevi, iki yönlü bir süreçtir; kim olmak istediğiniz, etrafınızdaki kişiler tarafından belirlenir; bu da kiminle birlikte olmak istediğinizi belirler ve böyle devam eder. Ama…

: Bu insanlar sizi ... olarak kabul edecekler.

: Aynen öyle, doğru. Doğru. Ama sanırım, mesela, 18 yaşındayken kafamdaki model şuydu: en yakın beş arkadaşım, bilirsin, tesadüfen karşılaştığım, beni biraz seven ve benim de onları sevdiğim kişilerdi; aramızda bir tür samimiyet ve yakınlık vardı ama bu ilişki temelde bir tür tesadüf üzerine kuruluydu. Ve bence insanlar bu ilişkiye şu anda yaptıklarından daha fazla emek harcamalılar; buna bağlı olarak, o insanları bulduktan sonra da bu ilişkiye gerçekten emek harcamalısın çünkü onların seni şekillendirebileceğini kabul ediyorsan ve senin için doğru insanlar olduklarını düşünüyorsan, o zaman bu şekillenmeyi kucaklamalısın, değil mi? Sonra, mentor konusuna gelince, ya da ikinci noktaya, bilirsin, bence neredeyse hepimizin, en azından bilinçaltında, gerçekten çok saygı duyduğumuz ya da en azından bazı yönlerden daha çok benzemek istediğimiz bir grup insan var ve ben bazı insanları görüyorum – şey, bence, bir nevi, ya doğru kişileri ya da doğru ilişkileri bulamamışlar ve eğer onları daha fazla ya da daha iyi yönlendirecek biri olsaydı, durumları çok daha iyi olabilirdi.

: E-ticaretin geleceği ve belki de Silikon Vadisi kültürü hakkında biraz konuşmak istiyorum. Yakında bitirmemiz gerektiğini biliyorum ama bana ödeme yöntemlerinin nasıl değişeceğini anlatır mısın? Önümüzdeki dönemde bunların sadece müşteri açısından değil, satıcı açısından da değişeceğini öngörüyor musun?.

: Şey, bence burada iki boyut var: Bir yandan ödemelerle ilgili temel mekanik unsurlar var; diğer yandan ise, hâlâ ne kadar çok engel olduğunu ve ne kadar çok iş modeli, işlem, işletme ve her şeyin temelde, bir nevi aptalca nedenlerden dolayı aksadığını nasıl da unutuyoruz, değil mi? Çünkü sabit maliyetler çok yüksek olduğu ve sürtünme de bunu karşılayacak mikro işlemlerden çok daha yüksek olduğu için mikro işlemler mümkün değil, değil mi? Farklı bir para kazanma modeli izledikleri için değil, bazı durumlarda öyle olabilir, ama genel olarak bakıldığında bunların önemli bir kısmı hiç var olmuyor, değil mi? Ya da belki de, dolandırıcılık riskinin resmi olarak düşük olduğu bir şekilde gerçekten pahalı şeyleri satın almak zor olduğu için, mesela kiranızı çevrimiçi olarak ödemiyorsunuz, değil mi? Ve bu yüzden, bence bu konudaki belki de en önemli boyut, coğrafi bir tür balkanlaşma ve bunun sonucunda ortaya çıkan verimsizlik; Brezilya’daki birinin Almanya’daki birinden, ya da Almanya’daki birinin Hindistan’daki birinden alışveriş yapmasının olağanüstü zor olması gibi durumlar. Böylece, derin ve kaçınılmaz sınırlamalardan değil, çok daha keyfi ve tesadüfi bir nedenden dolayı var olan, bir nevi doğal olmayan alt kümeler ortaya çıkıyor. Ekonomistler, “yerçekimi denklemi”nden bahsederler; iki ülke arasındaki ticaret eğiliminin, aralarındaki mesafenin karesiyle orantılı olarak azaldığı gerçeğinden söz ederler. Ve bilirsiniz, her zaman büyük sorular vardır; mesela, “Vay canına, bu kültürdeki temel bir şeyle mi ilgili, yoksa sadece yakınlığın şaşırtıcı getirileriyle mi ilgili, ya da başka neyle?” gibi. Elbette bu tür şeylerin bir kısmı vardır. Ama bence “pin” yöntemlerinin zorlukları, karmaşıklıkları ve gizli maliyetlerinden bahsetmek… Bu pek derin bir konu gibi gelmiyor. Bir düzeyde, bu kadar geniş kapsamlı ve derin sonuçlar doğuracak kadar önemli bir şey gibi gelmiyor. Ancak bence görünüşte “kozmik fenomenler” gibi görünen bu olayların çoğu, aslında bu son derece sıradan ve basit sınırlamaların sonuçlarıdır. Bu yüzden, internet ticaretinin bu yönünü çözmenin, yani rastgele seçilmiş ülkelerdeki herhangi iki taraf, bir işletme ve bir tüketici arasında işlem yapmayı kolaylaştırmanın, dünya için muazzam sonuçlar doğuracağına gerçekten inanıyorum.

Ve bu, o kadar basit bir fikir gibi geliyor ki neredeyse klişe gibi geliyor; ancak klişe gibi gelmesi, bunun bugün hâlâ gerçek olmaktan olağanüstü derecede uzak olduğu gerçeğini gözümüzden kaçırmamalı, değil mi? İnternet üzerinden ticaret on yıllardır var, ancak Brezilya’daki kredi kartlarının yüzde 90’ından fazlası Brezilya dışında çevrimiçi olarak hâlâ kullanılamıyor. Brezilya geri kalmış bir ülke değil, önemsiz bir ülke de değil, değil mi? Açıkçası, Brezilya tüm dünyadaki en büyük ekonomilerden biri ve Brezilyalı tüketiciler temelde Brezilya dışında alışveriş yapamıyor. Dolayısıyla, bugün hüküm süren bu tür kısıtlamaların ve verimsizliklerin büyüklüğünü abartmak zor. İşte bu, bir nevi ödeme düzeyiyle ilgili ve bunun da ötesinde bir durum var. Bence bu var, ya da nasıl baktığınıza bağlı olarak bunun altında yatıyor. Belki de dünyada kaç şirket olduğunu neyin belirlediği gibi daha derin bir soru var. Ve bu şirketlerin karakterini ne belirliyor: yenilikçi ve özgün bir şey mi yapıyorlar, yoksa uzun süredir var olan sıradan bir şey mi? Kimin girişimde bulunacağını, nedenini ve hayatta kalma olasılığını ne belirler? Büyüme gidişatını ve diğer pazarlara, diğer ürünlere yayılma hızını ne belirler? Ve bence üçlü hipotezin bir parçası da, ilk bakışta değiştirilmesi çok zor gibi görünen bu tür şeylerin aslında değiştirilebilir olduğudur. Ve gerçekten de, bir şirket kuran ya da bir teknoloji şirketi kuran kişi sayısı gibi makro göstergeler ya da yine bu şirketlerin başarı oranı gibi unsurlar. Ve bilirsiniz, burada biraz açıklayıcı, belki de sezgiyi harekete geçiren örnekler vermek gerekirse, Atlas ile kurulan şirketleri araştırdığımızda, bunların yüzde 60’ı bize Atlas olmasaydı var olamayacaklarını söylüyor. Yanılıyor olabileceklerini biliyorum; belki bazıları içten içe aslında öyle düşünmüyor olabilir, ama belki de bazıları kendi becerikliliklerini abartıyor ya da gerçekleri olduğundan fazla gösteriyor olabilir. Belki de karşılaşacakları zorlukları hafife alıyorlar; bu yüzden bu rakamın ya çok yüksek ya da çok düşük olabileceğini düşünüyorum, değil mi? Ama ihtiyatlı davranıp, bu oranın aslında yüzde 40 olduğunu varsayalım. Eğer Atlas, bu kurucuların sadece yüzde 40’ının, aksi takdirde kurmayacakları şirketleri kurmasına neden oluyorsa ve eğer bunun sonucunda elde edilen başarı oranları da benzer seviyedeyse, bu çok büyük bir şey, özellikle de Atlas’ın kendisi bunun karşılığında ödeme alıyorsa, değil mi? Yani, zamanla bu durum gerçek bir ekonomik öneme sahip olabilir ya da şirketlerin normalde satış yapabileceklerinden iki kat daha fazla küresel pazara satış yapmalarını sağlayabilirsek. Yani, tekrar söylüyorum, tüm portföy üzerinden entegre edildiğinde. Bu gerçekten çok önemli bir şey. Ya da Stanford’dan Nick Bloom, yönetim uygulamaları hakkında gerçekten ilginç bir çalışma yaptı. Yönetim uygulamaları önemli mi? Yani, iyi yönetim sadece bir korelasyon mu, yoksa aslında nedensel bir ilişki mi ve daha iyi sonuçların ortaya çıkmasına yol açıyor mu? Hindistan’da bir RCT, yani düzgün bir deneme yaptılar; bir grup şirkete daha iyi yönetim uygulamaları öğrettiler, bir tür kontrol grubuna ise öğretmediler ve birkaç yıllık bir dönemde gelirde çift haneli yüzdelik artışlar gördüler. Tam olarak hatırlamıyorum, sanırım üç yılda yüzde 13 ya da onun gibi bir şeydi, değil mi? Bu, inanılmaz derecede kolay elde edilebilen bir kazanç. Tek yaptıkları şey daha iyi yönetim uygulamalarını öğretmekti; sadece daha iyi yönetim uygulamaları sayesinde gelirde yüzde 13 artış, yani müşterilerin değerlendirmesine göre şirketin sağladığı değerde yüzde 13 artış sağlandı. Dolayısıyla, Stripe’ı ve gelecekte ne yapacağımızı, mevcut olasılıkları vb. düşündüğümüzde, asıl mesele çok daha fazlası, bence mesele, bu genel sistemi nasıl etkileyerek, kurulan teknoloji şirketlerinin sayısı, bu şirketlerin hayatta kalma oranı, büyüme hızı, son kullanıcılara, tüketicilere ve müşterilere sağlanan değerin büyüklüğü gibi makro sonuç ölçütlerini nasıl değiştirebileceğimizdir. Ve bu, her işletmenin mutlaka sahip olduğu bir şey olduğu için, ödemeler bu tür bir temel katman olarak aracı rol oynayabilir. Ayrıca bu, bize işletme içindeki dinamikleri iyi bir şekilde anlamamızı sağlıyor; ancak temelde mesele ödemeyle ilgili değil – her ne kadar ilk noktada belirttiğimiz gibi, sadece ödeme sorununu çözmenin etkisinin başlı başına muazzam olacağını düşünsek de.

: Sizce genel olarak sürtünmeyi azaltmak iyi bir şey mi? Yoksa, belirli kısımlardaki sürtünmenin aslında sisteme hizmet ettiğini mi düşünüyorsunuz?

: Peki, kime hizmet ediyor?

: Bu iyi bir soru.

: Tabii ki. Yani bakın, bence Cross topluluğumuzda, hata gibi görünen pek çok şey, aslında belirli bir kitlenin bakış açısına göre birer özellik, değil mi? Ve tabii ki, siyasetin büyük bir kısmı, bilirsiniz, farklı seçmen gruplarının birbirine zıt çıkarlarının uzlaştırılmasıdır ve elbette, bilirsiniz, sorun şu ki, pek çok durumda seçmen grubunun elde ettiği kademeli kazanç, toplumun haklarının sosyal fayda kaybıyla karşılaştırıldığında önemli ölçüde daha azdır, değil mi? Yani, bilirsiniz, kötü öğretmenler ABD’de çok başarılı oluyorlar ama bu, toplum için neredeyse kesin olarak net bir kayıp. Ancak en iyi öğretmenler, toplumun geri kalanının bu durumu düzeltmeye verdiği önemden çok, kendi istihdamlarının devam etmesine daha fazla önem veriyorlar. Ve biliyorsunuz, bakış açısının her şeyi değiştirdiği balıkçılık politikası için de aynı şey geçerlidir.

: Şey, ama bilirsin, balık stoklarını yok olmanın eşiğine getiren insanlar, toplumun geri kalanının sürdürülebilir ekosistemlere verdiği önemden çok, kendi bu eylemini sürdürme hakkına daha fazla önem veriyorlar. Yani, bence bu sadece politik ekonominin doğası. Ve bu yüzden, evet, kesinlikle öyle düşünüyorum; yani, önceki örneğimize dönersek. Bu oranın ne olduğu bile net değil – şey, ABD’de esasen yeni banka ruhsatlarının verilmemesi gerçeğine bir hata olarak bakılabilir ya da tabii ki bakış açınıza bağlı olarak, bu harika bir özellik de olabilir. Bu durum hem düzenleyiciler hem de bankalar için harika. Tüketici bankalarının kârları hiç olmadığı kadar yüksek.

: Ta ki bir sonraki krizde hepsi silinip gidene kadar.

: Üstelik, geçmişte olduğundan daha da sistemik öneme sahip oldukları için, onlara ihtiyaç duyulacaktır. 2008’de bu kurumları kurtarmak için sistemik bir gerekçe varsa, gelecekte muhtemelen daha da güçlü bir gerekçe olacaktır.

: Bu, az önce konuştuğumuz gibi, aslında şirket büyüdükçe kayıp kaçınma eğiliminizin artmasına benziyor. Dolayısıyla amacınız, müşterilerin bakış açısına göre mutlaka daha iyi hale gelmek olmayabilir. Bu, rekabeti önlemek ya da yeni rakiplerin pazara girmesini engellemek olabilir; tabii bu konuda ahlaki bir yargı varsa. Aslında bu, daha etkili bir iş stratejisi olabilir.

: Elbette.

: Sizin için Yenilikçilik ...

: Hiç şüphesiz. Ve biliyorsunuz, bence toplum olarak bu konuda bir nevi çelişkili bir durumdayız; bir yandan yenilik eksikliğini kınıyoruz, diğer yandan ise toplumsal davranışlarımızla bunun gerçekleşmemesi için elimizden geleni yapıyoruz, değil mi? Yani, bir yandan tıbbi endüstri kompleksinin durumunu, GSYİH’mızın yüzde 18,5’inin sağlık harcamalarına ayrılmasını, yaşam beklentisinin duraklamasını hatta düşmesini, ilaç keşfi oranındaki düşüşü ve benzeri durumları eleştiriyoruz. Oysa diğer yandan, iki düzenleyici yapı, ilaç keşfine girişmeyi giderek zorlaştırıyor; yani, ihtiyaç belgeniz olmadan bir hastane bile açamazsınız. Ama bunu iyi gözlemlerseniz, San Francisco’daki sağlık hizmetlerinin o kadar da iyi görünmediğini ve olağanüstü pahalı olduğunu fark edersiniz. Biliyorsunuz, her ne kadar çok nankör bir girişim gibi görünse de, daha iyisini yapmaya çalışacağım. Öncelikle, bunun için onay almanız gerekiyor. Pazara öylece giremezsiniz; bu yüzden, bir nevi normatif bir yargıda bulunmuyorum ama...

: Yani, kişisel tercihlerim var tabii ki, ama toplum olarak “şunu yapmalıyız” türünden normatif bir yargıda bulunmuyorum. Benim en çok vurgulamak istediğim nokta, dile getirdiğimiz isteklerimizde tutarsız olduğumuzdur.

: Sanki sürekli devam eden, bir nevi salıncak gibi bir durum var; isterseniz öyle de diyebilirsiniz; başarı, kendi yıkımının tohumlarını ekiyor. Şu anda San Francisco ya da Silikon Vadisi’nin bunu yaptığını nasıl savunursunuz?

: Şey, en bariz olanı, ya da sanırım en bariz iki konu, kültür ve konut ile genel olarak yaşam maliyetleri. Yani ikincisi konusunda – yani maliyetler ve bu konuda her şey giderek pahalılaşıyor ve kimse tam olarak neler olup bittiğini tam olarak anlamış gibi görünmüyor, değil mi? Yani, örneğin sağlık hizmetlerini tekrar ele alırsak, aslında bunun kötü bir şey olmadığı, diğer tüm maddi ihtiyaçlarını çözmüş aydınlanmış bir toplumun parasını sağlık hizmetlerinden başka neye harcaması beklenebilir ki? Bu, bir nevi son adım, son sınırdır. Ve belki de, uygun şekilde ayrıştırıp doğru şekilde analiz ederseniz, aslında buna orantılı iyileşmeler elde ediyoruzdur. Ya da belki de değil, değil mi? Peki bunun ne kadarı, bazı alanlarda verimlilik artarken, bu yüksek verimlilik ve yüksek ücretlerin fırsat maliyetlerini ve diğer her şeyi karşılamak için başka yerlerde maliyet artışlarına yol açtığı bir tür Baumel maliyet hastalığıdır? Ama bence, özellikle Silikon Vadisi’nde ve özellikle de yaşam maliyeti ve konut konusunda, bilirsiniz, Silikon Vadisi, mil kare başına bakıldığında, bence ABD’de şimdiye kadar var olmuş en büyük servet yaratma yoğunluğuna sahip yer. Muhtemelen dünyada şimdiye kadar var olmuş en büyük yerdir, değil mi? Facebook, Google, Apple, Intel; hepsi oldukça az sayıda mil kareye yayılmış durumda, değil mi? Ve Seattle ile Körfez Bölgesi’ni bir arada ele alıp, aralarında iki buçuk saatlik bir uçuş mesafesi olmasına rağmen, bu iki kenti bir tür toplam kentsel bölge olarak değerlendirirseniz... Tabii ki Amazon ve Microsoft’u da bu tabloya ekleyebilirsiniz. Ve açıkçası, gördüğünüz şey, bu şirketlerin başarıya ulaşmalarının kısmen ucuz ulaşım ve ucuz genişleme sayesinde mümkün olduğudur. Ve yine, artık var olmayan bir tür politik ekonomi ve kolektif karar alma süreci sayesinde. Artık ucuz ulaşım imkânı ve ucuz genişleme yok.

: Ve bunu şu anda, Twitter, Uber, Airbnb, Lyft ya da her neyse, bu tür yeni nesil girişimcilerde görebilirsiniz; bilirsiniz, gerçekten önemli, bir nevi yapısal engellerle karşı karşıya kalanlar. Ve yaratılan servetin büyük bir kısmı, bu inanılmaz servet yaratma kaynağı, aslında işi yapan insanlara değil, mevcut arazi sahipleri gibi piyango kazananlarına akıyor. Ve bu birikim nedeniyle, yeni gelenler için giriş engeli giderek yükseliyor ve bunu azalan sosyal hareketlilik oranlarında görebilirsiniz. Dahası, şehirde teknoloji sektöründe çalışmayan ve aksi takdirde bundan faydalanabilecek diğer insanlar da elbette fiyat artışları nedeniyle dışlanıyor ve biliyorsunuz ki bu gerekli değil. Yani, örneğin Tokyo gibi yerlere bakabilirsiniz; Tokyo, son birkaç on yılda, pek olası olmayan—aslında o kadar da olası olmayan değil ama—muazzam bir ekonomik başarı öyküsü yazdı ve biliyorsunuz, 90’ların başlarından itibaren Japonya’da bir patlama, bir çöküş ve sözde durgunluk yaşandı. Ancak genel olarak bakıldığında gerçekten iyi bir performans sergiledi; konut arzındaki kısıtlamaların çok daha az olması nedeniyle konut maliyetleri oldukça istikrarlı kaldı ve aynı tür bir yerinden edilme sorunu yaşanmadı, değil mi? Ve bu yüzden, San Francisco’da her yıl karşılaştığımız ve gördüğümüz sorunlar var; 2010’daki sıcaklıkların kaydedilmesinden bu yana konut fiyatları yüzde 40’a varan artışlar gösteriyor. Bu gerekli değil, doğal da değil ve bu, uzun vadeli ve kaçınılmaz bir ekonomik gücün sonucu değil, daha çok bizim toplu kararlarımızın bir sonucudur. Ve sanırım bunu bir nevi moral bozucu buluyorum, çünkü bu bir “negatif toplam” durumu: sadece bu kazançların mevcut arazi sahiplerine gitmesi değil, aynı zamanda gelecekteki kazançların da azalacağı anlamına geliyor. Yani, bence bu konuda öfkelenmelisiniz. Biliyorsunuz, Silikon Vadisi’nde yaşamıyor olsanız ve oraya taşınmaya en ufak bir ilginiz olmasa bile, çünkü yararlanmak isteyeceğiniz bir sonraki havalı teknolojinin orada ortaya çıkma olasılığı çok daha düşük. Bu, bir nevi gelecekteki potansiyelin ve kazançların boğulmasıdır ve böyle yerler pek fazla yok. Eğer ölçek ekonomisine inanıyorsanız – bu, bir nevi Paul Romer ve diğerlerinin çalışmalarıdır – şehirlerdeki fikirlerin ve insanların bir araya gelmesi, onları başka yerlere kıyasla daha üretken hale getirir. Eğer durumun böyle olduğuna inanıyorsanız – ki bunu destekleyen oldukça sağlam ampirik veriler de var – o zaman öylece başka bir yere taşınamazsınız. Öylece Nevada’ya ya da güneydeki herhangi bir yere taşınamazsınız; aslında o bölgelerde üretkenliğiniz daha düşük olacaktır. Dolayısıyla, yine, toplumun geri kalanı için yayılma etkisinden elde edilecek kazançlar açısından bunun gerçek bir kayıp olduğunu düşünüyorum. Bilirsiniz, San Francisco’da altı katlı binalar inşa etmemek adına.

: Büyük bir işveren ve San Francisco'nun düşünceli bir vatandaşı olarak bu konudaki rolünüzün ne olduğunu düşünüyorsunuz?

: Şey, yaşanan yerinden edilme süreci açısından ortaya çıkan adaletsizliği, yani ahlaki adaletsizliği ve hâkim politikaların bir nevi ekonomik yanlışlığını hiç gizlemiyorum. Ve biliyorsun, ben San Francisco’da bir arazi sahibiyim John, birlikte bir evimiz var ve umarım değeri düşer; bence arazinin fiyatının ne olması gerektiğine cevap vermek imkansız. Ancak şurası çok açık ki, marjinal bazda, ülkenin en verimli bölgesinde daha ucuz arazinin sağlayacağı toplumsal getiriler, mevcut arazi sahiplerinin servetindeki azalmayı büyük ölçüde telafi edecektir.

: Ancak bankalara geri dönecek olursak, herkesin korumak istediği bir sistemi vardır.

: Tamamen haklılar. Evet. Yani, tabii ki, buradaki büyüklüğü tahmin etmeye çalışabilirsiniz; Berkeley’deki Enrico Moretti, 1964 ile sanırım 2010 arasındaki ABD GSYİH büyümesinin yüzde 50’sinin, verimsiz arazi kullanımı ve arazi tahsisi nedeniyle bir nevi “masada kaldığını” tahmin etmiştir. Ve tabii ki yüzde 50 yüksek bir rakam ve oldukça spekülatif; karşı olasılığı ölçmek de çok zor. Ama sadece, bu rakamın o civarda bir şey olabileceğini ciddiyetle varsayabilme fikri bile, bence buradaki risklerin ne kadar yüksek olduğuna dair bir fikir veriyor, değil mi? Ve evet, bugünkü San Francisco’nun estetik görünümüne bu kadar büyük bir değer biçmeye karar verebiliriz; tabii ki buranın yoğunluğunun, New York’taki Greenwich Village’ın bile yaklaşık üçte biri kadar olduğunu kabul ederek. Değil mi? Yani, diğer uç nokta Hong Kong değil; San Francisco’yu üç katına çıkarırsanız Greenwich’e ulaşabilirsiniz. Bunun bizim tercihimizi olduğunu belirleyebiliriz ama, bilirsiniz, gerçekçi tahminlere göre bunun maliyeti, ulusal toplam GSYİH’nın çift haneli yüzde puanları kadar. Ve tabii ki, tatil yapmak istediğimiz yerler ya da, bilirsiniz, bir yazımızı ya da bir günümüzü geçirmeyi hayal ettiğimiz yerler gibi konulardaki tercihlerimize baktığımızda, Tercihlerimiz, genellikle çok daha yüksek nüfus yoğunluğuna sahip Avrupa şehirlerine yöneliyor. Paris, Londra, San Francisco’dan çok, çok daha yüksek nüfus yoğunluğuna sahip. Bu yüzden yine, normatif bir yargıda bulunmaktan çekiniyorum ama kişisel olarak bu konuda güçlü bir his besliyorum.

: Bence bu noktada bitirmek en iyisi. Muhteşem bir sohbet oldu. Programa katıldığınız için çok teşekkür ederim. Dinleyiciler sizin hakkınızda daha fazla bilgiyi nereden edinebilirler?

: Eğer bir iş kurmak istiyorlarsa Stripe.com'a gitmeliler. Ancak benim paylaştığım özel çöplere daha fazla maruz kalmak istiyorlarsa, sadece Patrick C. olan Twitter hesabıma gidebilirler.

: Çok teşekkür ederim.

: Teşekkür ederim.

: Merhaba arkadaşlar, ben yine Shane. Programı bitirmeden önce birkaç şey daha söylemek istiyorum. Bugünkü programın notlarına fs.blog/podcast adresinden ulaşabilirsiniz. Ayrıca, buradan konuşma metnine nasıl ulaşabileceğinizle ilgili bilgileri de bulabilirsiniz. Ayrıca, her türlü zihin besleyici içerikle dolu haftalık bir e-posta almak isterseniz, fs.blog/newsletter adresine gidin. Haber bülteninde, bu hafta internette bulduğum, okuduğum ve yakın arkadaşlarımla paylaştığım tüm güzel içerikler; okuduğum kitaplar ve çok daha fazlası yer alıyor. Son olarak, bu bölümü veya The Knowledge Project’in başka bir bölümünü beğendiyseniz, lütfen abone olmayı ve bir yorum bırakmayı düşünün. Her yorum, programı daha iyi hale getirmemize, erişimimizi genişletmemize ve mesajımızı daha fazla kişiyle paylaşmamıza yardımcı olur. Üstelik bu sadece bir dakika sürer. Dinlediğiniz ve Farnam Street Topluluğu’nun bir parçası olduğunuz için teşekkür ederiz.

Sonix ile sesi otomatik olarak metne dönüştürün