Полная транскрипция: Заработать свои полосы - Проект "Знание

Полная транскрипция: Заработать свои полосы - Проект "Знание

: Добро пожаловать в подкаст Farnam Street под названием «The Knowledge Project». Я — ваш ведущий Шейн Пэрриш, куратор блога Farnam Street — онлайн-сообщества, цель которого — освоить лучшее из того, что уже открыли для себя другие люди. В «The Knowledge Project» мы беседуем с интересными людьми, чтобы раскрыть концепции, которые помогут вам узнавать больше за меньшее время, принимать более взвешенные решения и жить более счастливой и осмысленной жизнью. В этом выпуске у меня в гостях Патрик Коллисон, соучредитель Stripe, компанию которую он основал вместе со своим младшим братом Джоном в 2011 году. Хотя Stripe начинала как компания, призванная упростить онлайн-платежи, со временем она превратилась в компанию, занимающуюся интернет-инфраструктурой. Патрик — один из самых начитанных и вдумчивых людей, которых я когда-либо встречал. Прослушав этот разговор, вы поймёте, что его успех — это не столько удача, сколько результат глубокого анализа. Я рад, что Патрик Коллисон принял участие в нашей программе.

: Прежде чем приступить к делу, несколько слов от нашего спонсора.

: Этот выпуск представлен компанией Inktel. Каждому бизнесу необходимо отличное обслуживание клиентов, чтобы выделиться на фоне конкурентов и получить конкурентное преимущество. Однако многие компании сталкиваются с трудностями в обеспечении своим клиентам обслуживания мирового уровня. Решения для контакт-центров от Inktel — это готовое решение для всех ваших потребностей в области обслуживания клиентов. Inktel обучает своих специалистов по обслуживанию клиентов так, чтобы они знали ваш бизнес почти так же хорошо, как и вы сами, и помогали вам в развитии вашего бренда. Управление колл-центром может быть сложной, дорогостоящей и трудоемкой задачей, и даже при этом вы можете не справиться с ней должным образом. Поэтому поступайте так, как поступают многие ведущие компании, и передайте обслуживание клиентов партнеру, специализирующемуся на решении задач контакт-центра. Inktel может обеспечить вашей компании поддержку по всем каналам взаимодействия, включая телефон, электронную почту, чат и социальные сети. Как слушатель этого подкаста, вы можете получить скидку до $10 000,00, если перейдете по ссылке Inktel.com/Shane. То есть I-N-K-T-E-L.com/Shane.

: Патрик, я так рада, что у меня есть возможность поговорить с тобой.

: Большое спасибо за приглашение.

: У вас уникальная биография: вы бросили среднюю школу и бросили университет. Можете ли вы объяснить, что происходило в вашей голове, когда вы бросали школу?

: Ну, строго говоря, я не бросил учебу, хотя, если смотреть с практической точки зрения, в некотором роде это так и было. Но, знаете, учитывая отсутствие у меня других документов об образовании, ради моих родителей я должен настаивать на том, что, с формальной точки зрения, я действительно закончил среднюю школу. Но, по-моему, дело в том, что я очень увлекся программированием и, в некотором роде, хотел уделять этому как можно больше времени, а в Ирландии, на самом деле, есть такая, в некотором роде, интересная вещь, называемая «переходным годом», этот год между, так сказать, двумя основными экзаменами в, так сказать, средней школе, или, по крайней мере, в ее ирландском эквиваленте, и «Переходный год» — это, так сказать, официально установленный год, который является факультативным, когда можно заняться тем, чем в ином случае, знаете, естественным образом не занялся бы, и школа, как правило, гораздо более лояльно относится к тому, чтобы уехать на три месяца за границу или пройти практику в какой-то области, или, ну, как бы то ни было. И вот, в том году я в основном решил посвятить как можно больше времени программированию, и, знаете, я так и сделал, а потом вернулся в школу, чтобы, так сказать, пройти, ну, знаете, вторую половину, опять же, ирландской системы среднего образования, и всё это казалось намного медленнее и менее увлекательным, и поэтому я попытался понять, смогу ли я… Ну, в рамках программирования я впервые побывал в США. Я поехал в Стэнфорд на Международную конференцию по Lisp 2005 года, и там — это была довольно небольшая конференция, — она очень открыла мне глаза, и я помню, как, знаете, гулял по Стэнфорду и думал: «Чёрт, американские колледжи кажутся просто классными». И вот, знаете, вернувшись в школу в Ирландии, я решил посмотреть, есть ли какой-то способ просто поступить в университет в США в следующем году, и, это, можно сказать, долгая история, но в конце концов я понял, что не смогу этого сделать, если пойду по стандартному ирландскому образовательному пути, но смогу, если сдам, так сказать, британские выпускные экзамены. И вот я, так сказать, возобновил своё самообразование, только вместо программирования я теперь готовился к этим, знаете, британским экзаменам, и занимался этим в течение всего следующего года, а следующей осенью поступил в MIT.

: И как же мы добрались от MIT до того места, где находимся сегодня, а именно до офисов Stripe в Сан-Франциско?

: Ну, это, можно сказать, долгая и мучительная история, и я пощажу вас от большинства менее интересных подробностей. Думаю, главное заключается в том, что люди в США, так сказать, растут в среде, где поступление в колледж с раннего возраста ставится, так сказать, на первое место, и, так сказать, вы понимаете, оптимизируешь свои внешкольные занятия с 14 лет и выбираешь детский сад, исходя из того, как в будущем будут выглядеть показатели поступления в колледж и всё такое. Конечно, выросший в Ирландии, я не сталкивался с этим — это вообще не было частью, ну, знаете, культуры, общественного дискурса или окружающей среды. И поэтому, когда я поступил в MIT, да и в университет в целом, это не казалось чем-то особенным, не казалось, что это была та конечная цель, к которой я, так сказать, стремился на протяжении всего своего детства и юности. И поэтому, когда, так сказать, другие вещи, идеи и возможности, как бы, знаете, появились на горизонте, я, пожалуй, был к ним более открыт, чем мои сверстники — не потому, что я считаю себя каким-то особенным, а просто из-за различий в культуре и среде, из которой я родом. И вот мы с моим братом Джоном — Джон на тот момент был немного моложе и как раз находился на переходном году обучения в Ирландии — решили основать компанию через шесть месяцев после того, как я поступил в MIT. Я тогда только-только начал учиться и чувствовал, что у меня есть, так сказать, немного свободного времени, потому что я поступил в университет на год раньше, чем, знаете, большинство моих сверстников, и эта компания, можно сказать, сложилась неплохо, и, знаете, это, можно сказать, долгая история, но в итоге она завершилась небольшим поглощением.

: Я вернулся в MIT, потому что, когда я только поступил туда, я, так сказать, очень интересовался математикой и физикой и, в некотором роде, задумывался о том, чтобы, ну, возможно, стать или, по крайней мере, попытаться стать каким-то академиком, и, конечно, в таком месте, как MIT, это, так сказать, норма для окружающих, понимаете, все планируют, опять же, получить докторскую степень или стать профессором, или что-то в этом роде, и поэтому, я думаю, эта среда оказала на меня некоторое влияние. И вот я вернулся, потому что чувствовал, что, так сказать, не отверг должным образом гипотезу о том, что, возможно, мне не стоит пытаться стать профессором, верно? Может быть, физика — это то, чем я, опять же, по крайней мере, должен попытаться заняться в своей карьере.

: И, проучившись год в MIT, я пришёл к выводу, что это не так. Мне действительно казалось, что прогресс в физике как бы существенно замедлился по сравнению с, знаете, 1910-ми, 20-ми, 30-ми годами — тем периодом, когда происходило столько открытий. Мне казалось, что в тот период, когда мы, так сказать, жили, скажем, в 2010 году, темпы прогресса действительно уже не были такими же. Итак, отчасти дело в этом, а отчасти — в том, что я сам осознал, что, по-видимому, программирование, программное обеспечение и технологии доставляли мне больше удовольствия, чем математика и физика, хотя в какой-то степени осознавать это, возможно, немного больно.

: Я хочу немного больше узнать о культурных различиях между Ирландией и США и о том, как это влияет на вас как на генерального директора Stripe.

: Я думаю, что здесь, возможно, есть несколько факторов: Ирландия очень ориентирована на внешний мир — и это вызвано объективными обстоятельствами, — поскольку, так сказать, невероятный выход Ирландии из бедности во второй половине XX века в значительной степени стал возможен почти полностью обеспечен экспортом, привлечением американских транснациональных компаний, которые открывали в Ирландии заводы, базы и, знаете, различные виды центров. Одна из первых в мире специальных экономических зон была создана в Шенноне, что находилось совсем недалеко — примерно в 10–15 милях от того места, где я родился. Дэн Сяопин посетил нас и остался под большим впечатлением, поэтому решил создать специальные экономические зоны в Китае — так появились Шэньчжэнь и, так сказать, дельта реки Чжуцзян; эта специальная экономическая зона в некотором смысле была напрямую вдохновлена тем, что он увидел в Западной Ирландии, тем, что он увидел в Западной Ирландии. Поэтому я думаю, что существует очень глубокая связь между улучшением жизни, прогрессом и экономическим развитием, а также этим открытым взглядом на мир, когда возможности остального мира кажутся гораздо большими, чем те, что есть внутри страны. Знаете, это — это очень распространенное явление в Ирландии. И я думаю, что это, безусловно, повлияло на Stripe в том смысле, что, знаете, мы все действительно стараемся подчеркнуть, так сказать, необходимость и потенциал глобализации. И хотя, возможно, в середине 90-х это было чем-то, что повсеместно принималось, по крайней мере, в элитных кругах. Сейчас это, возможно, подвергается более серьезному сомнению, но, полагаю, ирландский опыт в значительной степени заключается в том, что глобализацию воспринимают как почти абсолютное благо. И, опять же, я думаю, что это оказало на нас здесь огромное влияние. Во всяком случае, на меня — точно.

: Что ж, это также интересно с культурной точки зрения, учитывая, что Ирландия отличается очень высокими показателями иммиграции, особенно после расширения ЕС в 2004 году. Очень большое количество иммигрантов из Восточной Европы переехало в Ирландию, когда эти страны вступили в ЕС, и это действительно не сопровождалось какими-либо значительными социальными волнениями, конфликтами или многими из тех проблем, которые мы наблюдали в других частях мира, и, поэтому, опять же, я думаю, что это, в некотором роде, признание преимуществ более открытых границ или большей открытости по отношению к иммигрантам. Большее содействие созданию возможностей и тому подобное — опять же, я считаю, что это и есть настоящий ирландский опыт. И, конечно, есть и обратная сторона: очень многие сами ирландцы получили огромную выгоду от возможности уехать и, так сказать, построить свою жизнь в Великобритании, Австралии, США, Канаде и так далее. И это, опять же, просто часть национального духа, а затем, возможно, в более мягкой форме, я полагаю, ирландская культура придаёт большое значение именно теплоте и своеобразному тону межличностного общения, стремлению к тому, чтобы другие люди чувствовали себя комфортно, расслаблялись и могли вести с ними приятную беседу и всё такое. И, я думаю, возможно, это то, что в некоторой степени повлияло на нас в Stripe, где мы хотим, чтобы Stripe был «теплым» местом. Я имею в виду, что мы включаем музыку на ресепшене и на кухне, просто чтобы люди чувствовали себя непринужденно и чтобы создать вокруг них достаточное количество, так сказать, «мягкого шума», при котором им было бы комфортно просто вести приятную беседу, и, знаете, возможно, это связано с совершенно посторонними причинами, а может быть, опять же, в какой-то мере на нас повлияла та среда, в которой мы выросли в Ирландии.

: Как бы вы описали культуру в Stripe? Чего вы активно пытаетесь достичь с ее помощью?

: Что ж, я отвечу на этот вопрос с одной оговоркой: я почти уверен, что два или три года назад мой ответ отличался бы от нынешнего в некоторых существенных аспектах, верно? И отчасти это потому, что, как мне кажется, мы начинаем осознавать вещи, которые два-три года назад просто не ценили по достоинству или, так сказать, не видели в них значимости. А отчасти и потому, что то, что нам нужно сегодня, буквально отличается от того, что нам было нужно два-три года назад, верно? Поэтому я считаю, что в ответе присутствует двойная зависимость: он зависит как от того, что мы осознаем на данный момент, так и от того, что нужно организации — компании, а также от тех вызовов, с которыми мы сейчас сталкиваемся. С этой оговоркой я считаю, что то, что мы действительно ценим и стараемся найти в людях, которых нанимаем, — это, так сказать, строгость и ясность мышления, в том смысле, что я думаю, что многие организации ценят, так сказать, гладкость взаимодействий и стремятся уменьшить — свести к минимуму количество, так сказать, «разозленных людей», и что они, по крайней мере, невольно, если не намеренно, предпочитают сплочённость правильности, а мы действительно стараемся находить людей, которые стремятся к правильности, не боятся ошибаться и готовы хотя бы обдумывать вещи, которые кажутся маловероятными или удивительными, если они верны, или действительно расходятся с тем, что является, так сказать, общепринятым статус-кво. И с этим трудно бороться, и я не думаю, что большинство, так сказать, образовательных учреждений, в которых мы все, как правило, учились, на самом деле хорошо справляются с обучением этому. И поэтому мы ищем именно это — некое сочетание, так сказать, открытости и строгости. Я не знаю, как точно это назвать, но это нечто вроде решимости, конкурентоспособности и, наверное, упорства, ведь сделать что-то значимое — это сложно. Я имею в виду, что любой, кто пытался сделать что-то, что сам считает значимым, знает это на собственном опыте, верно? И, я имею в виду, особенно для стартапа: по умолчанию вас ждет относительно скорое исчезновение — то есть по умолчанию вы не доживете до среднесрочного периода, а в долгосрочной перспективе вам будет ещё сложнее. А это же как нечто противоестественное, верно? Поэтому нужно находить людей, которые не просто готовы, так сказать, идти вразрез с ожидаемой траекторией исчезновения, но и тех, кому это действительно нравится, кто этого хочет, верно? Потому что если они просто готовы это делать, но на самом деле не получают от этого удовольствия, то, знаете, работа, вероятно, станет для них менее удовлетворительной в среднесрочной перспективе.

: И я действительно не думаю, что это подходит всем. Я не считаю, что в этом есть что-то плохое; ведь, как гласит клише, стартапы — это чрезвычайно тяжелый путь, и это действительно так, и нужен человек, который находится на таком этапе жизни, когда это, так сказать, вызов, которого они ищут, когда область, в которой им предстоит работать, как бы неопределённа, либо значительно недоразвита, либо находится в плачевном состоянии — как бы то ни было, но именно этого они и ищут, верно? И затем мы стараемся найти людей, которые просто обладают, если вернуться к этому слову, межличностным теплом и желанием делать окружающих лучше, а также просто заботой о других; «желание быть добрым» — это, можно сказать, банальное слово, но речь идет о том, чтобы быть добрым к ним и улучшать их жизнь, верно? Мы действительно стараемся найти людей, с которыми просто приятно проводить время, верно? Вы проводите такую большую часть своей жизни в стенах и под крышей, ну, какой бы организации или учреждения вы ни работали, и, учитывая это, я действительно считаю, что стоит уделять этому приоритетное внимание, и я думаю, то есть, конечно, не знаю наверняка, но мне кажется, что мы прилагаем, так сказать, больше усилий, чтобы найти таких людей, чем это обычно делают другие организации. И есть ещё кое-что. Я имею в виду, знаете, это почти само собой разумеется, но мы действительно придаем огромное значение этике и честности людей. Но, знаете, я думаю, что так же поступают и многие другие организации. Думаю, три качества, которые, так сказать, действительно выделяются для меня, — это, с одной стороны, строгость и ясность мышления; с другой — эта, так сказать, жажда, стремление, целеустремленность, решительность. И, опять же, теплота и желание улучшить жизнь окружающих. Вот эти три качества действительно выделяются для меня.

: Расскажите мне о первых днях существования Stripe и о тех трудностях, с которыми вы сталкивались, и, возможно, поделитесь с мной некоторыми уроками, которые вы извлекли с тех пор, или расскажите о некоторых ошибках, которые вы совершили.

: Конечно. Я имею в виду, что, если посмотреть на ситуацию в общем контексте, то практически по любому, так сказать, более-менее здравому анализу Stripe казался плохой идеей, верно? Это был перенасыщенный рынок. Там было множество действующих игроков, существовали значительные регуляторные и, так сказать, институциональные барьеры для входа на рынок, связанные с партнерскими отношениями. У нас не было опыта в этой сфере. Мы были очень молоды. Мы даже не были гражданами США в экосистеме, где, опять же, из-за особенностей регулирования ситуация еще больше усложнялась. У нас не было какого-то очевидного механизма для достижения значительного охвата. И мы не были продуктом, который естественным образом становится вирусным, или, знаете, у нас не было органического распространения, как это, возможно, бывает у социальных сетей или потребительских товаров. И по всем этим причинам, я думаю, многие люди вполне обоснованно считали, что Stripe — плохая идея, или что наше стремление создать Stripe — плохая идея. И они, конечно, не стеснялись говорить нам об этом, и, знаете, я думаю, чтобы было ясно, я считаю, что они поступали разумно, говоря нам это. То есть они давали нам свою, так сказать, честную и, опять же, обоснованную оценку. Итак, всё началось именно в этом контексте. Думаю, главным образом нам придало уверенности в том, чтобы действительно попробовать это, то, что казалось просто странным: почему-то не существовало ничего, похожего на Stripe, — в том смысле, что мы действительно искали нечто вроде Stripe ещё до того, как… до того, как мы запустили этот проект. Казалось, что обязательно должен существовать какой-то сервис, какая-то компания, предлагающая инфраструктуру, API, платежные системы и экономические инструменты, которые просты в использовании для разработчика, верно? Я имею в виду, что это одна из, так сказать, главных потребностей любого бизнеса, работающего в Интернете — можно сказать, по определению, или, так сказать, бизнес в Интернете должен иметь доступ к этим инструментам.

: В Интернете работают десятки миллионов разработчиков, и, учитывая масштабы этого рынка и, так сказать, очевидность бизнес-модели, казалось, что такой сервис просто должен был существовать. И вот мы как-то отчаянно искали это в Google, пробуя разные комбинации ключевых слов, а потом, примерно через пару месяцев, как бы смирились с тем, что, нет, на самом деле этого, вероятно, не существует, и его отсутствие казалось нам настолько странным, что поначалу это нас даже несколько обескуражило — ведь это была такая очевидная идея и такое удивительное, знаете, отсутствие какого-то решения, что, возможно, существует какая-то скрытая сила, которую мы не видим, и которая фактически делает решение этой проблемы невозможным, верно? В том смысле, что, знаете, например, нас в то же время интересовало, почему потребительские банки работали так плохо — просто потому, что, знаете, они не поспевали за технологиями, комиссии были очень высокими, их штрафовал CFTB и, ну, и так далее, и так далее, и так далее; и по мере того, как мы вникали в это, стало очевидно, что на самом деле была веская причина, почему проблема не была решена: (а) банки подвергались, так сказать, столь обременительному регулированию, что им очень трудно что-либо делать самостоятельно, верно? И поэтому, например, различие между текущим счётом и сберегательным счётом, которое может показаться, так сказать, довольно недружелюбным с точки зрения потребителя, на самом деле, по сути, предписано законом. И поэтому, в некотором смысле, это не вина банков. Вторая причина — Управление валютного контролера, которое, по сути, выдает федеральные банковские лицензии; после финансового кризиса оно практически прекратило выдачу новых банковских лицензий, и поэтому, если вы пришли и сказали: ’Ладно, я собираюсь решить все эти проблемы в сфере розничного банковского обслуживания», то вам, по сути, мешает это сделать некий регуляторный аппарат. И поэтому мы задались вопросом, существует ли в этом контексте какая-то подобная сила. Не обязательно регуляторная, но просто какое-то ограничение, которое мы, так сказать, не замечаем или не замечали раньше.

: И, после, наверное, пары месяцев исследований, мы пришли к выводу, что нет, похоже, такого не было — по крайней мере, конечно, нельзя никогда окончательно исключить такую возможность, но мы действительно не смогли найти ни одного случая. И вот мы решили создать прототип, и этот прототип был построен, так сказать, на основе и с использованием существующих платежных систем, и поэтому он не делал ничего чрезмерно амбициозного — это было скорее нечто вроде концептуального воплощения того, как могло бы выглядеть решение, а не само решение, но этого хватило, чтобы несколько наших друзей начали им пользоваться. И я думаю, что именно то осознание, которое заставило нас, знаете, действительно отнестись к этому чуть более серьёзно — а конкретно, бросить учёбу в колледже, — заключалось в том, что проблемы, которые мы замечали и с которыми сталкивались такие разработчики, как мы, люди, создающие небольшие побочные проекты или работающие в таких, ну, совсем только зарождающихся стартапах или чем-то в этом роде, — что проблемы, которые мы видели в этом сегменте рынка, на самом деле были теми же проблемами, с которыми сталкивались и крупные компании; то, что мы изначально считали небольшим «озерцем» возможностей, оказалось, скорее, скорее напоминало океан; и когда мы пообщались с компаниями, имеющими сотни миллионов или миллиарды выручки, или с компаниями из других стран и так далее, и просто попросили их рассказать о своих проблемах, о том, чего бы им хотелось, и обо всём остальном, они, по сути, предоставили нам тот же список функций. И, когда мы об этом подумали и просто взглянули на, так сказать, макроэкономические показатели, мы увидели, что, знаете, примерно в то время два процента всех потребительских расходов в мире приходилось на Интернет. И, хотя к тому моменту уже прошло, так сказать, 20 лет с начала развития Интернета, и хотя мы все активно занимались электронной коммерцией и т. д., если смотреть на ситуацию в целом, становилось очевидно, что мы все еще едва вышли из стартовых блоков, и поэтому я думаю, что совокупность этих факторов, в некотором роде, убедила нас в том, что, похоже, не существовало какой-то «тёмной энергии», препятствующей решению проблемы, и что этот набор проблем, который мы видели, на самом деле казался, так сказать, весьма повсеместным, а не просто микрокосмосом. И, в-третьих, что на самом деле весь этот рынок и среда в целом все еще находились на, так сказать, удивительно зачаточной стадии, если смотреть на общую картину. Тогда мы решили выйти из проекта.

: Вы прошли путь от двух сотрудников, вас и вашего брата в качестве соучредителей, до 800, 900 человек?

: Нас сейчас около тысячи.

: Тысяча сотрудников. И чему вы научились, масштабируя бизнес?

: Я думаю, что в некотором смысле расширение бизнеса — это одновременно и относительно просто, и чрезвычайно сложно. Относительно просто в том смысле, что обычно не так уж сложно увидеть, в чём заключаются проблемы, а если вы их не видите, то это, как правило, связано с некой субъективной слепотой, а не с тем, что увидеть проблему действительно сложно, верно? Поэтому это скорее простой вопрос о том, чего вы не замечаете из-за собственных предубеждений, а не о том, что особенно сложно наблюдать, и, так сказать, каковы ваши механизмы корректировки, чтобы как-то учесть это.

: Так что, я думаю, в этом смысле всё довольно просто. И, пожалуй, просто в том смысле, что обычно решение этих задач не представляет собой чего-то невообразимо сложного. Я имею в виду, это нелегко, но вы же не нанимаете кого-то на эту должность — вам нужно самостоятельно выяснить, как привлечь этот капитал; вам нужно построить систему. Как бы то ни было, я имею в виду, что ни одна из этих задач не является легкой, но в то же время это и не какие-то научные прорывы. Есть другие компании, которые уже справились с этим. Как правило, существуют проверенные схемы действий, и, возможно, ваша конкретная стратегия потребует некоторой корректировки, доработки, и вы можете столкнуться с препятствиями по пути, но редко что-то бывает совершенно беспрецедентным. И, кроме того, я думаю, это чрезвычайно сложно в том смысле, что у вас, так сказать, нет возможности реально выбирать тактовую частоту и временные горизонты. Это категория, так сказать, флеш-игр и настольных игр в жанре «защита башни», где вы, так сказать, строите маленькие башни, стреляющие ракетами, а все эти мелкие существа, так сказать, снуют по игровому полю, пытаясь, так сказать, прорваться в вашу крепость, как бы то ни было, и я начал чувствовать себя немного так же: ты по сути не контролируешь, так сказать, скорость появления проблем, а контролируешь лишь другую переменную — скорость, с которой ты создаёшь защитные, смягчающие или иные механизмы для решения этих проблем. И иногда скорость появления проблем может превышать скорость, с которой ты можешь их решать, даже если в принципе любая из них относительно управляема, верно? И поэтому, я думаю, это действительно значительно усложняет задачу.

: Я думаю, что даже на этом, так сказать, весьма абстрактном уровне решение проблем вполне возможно; характер этих проблем заключается в том, что они возникают на каждом уровне организации или на каждом, так сказать, уровне абстракции, или, знаете, в любом, так сказать, масштабе и так далее, это просто, так сказать, естественное явление, с которым, как мне кажется, на психологическом и эмоциональном уровне трудно справиться; и хотя на каком-то созерцательном, стоическом уровне вы можете признавать, что так и должно быть, знаете, в данный момент это не всегда так ощущается, верно? И такое ощущение возникает каждый день, и в некоторые дни вам почти приходится улыбаться, глядя на всю эту нелепость целого ряда проблем и вызовов, которые, знаете, оказались на твоём столе или в почтовом ящике, и что, знаешь, точно так же, как ты видишь созвездия на небе, это, так сказать, «созвездие» проблем выглядит настолько неправдоподобным и неразумным, что создаётся ощущение, будто кто-то тайком над тобой издевается, верно? И вот, возникает нечто вроде эмоционального самоуправления. А потом, конечно, есть сложности, связанные с неопределённостью, когда, знаете, это, как бы, я полагаю — ну, вы действуете в какой-то странной зоне, где часто принимаете решения, которые имеют, так сказать, значительные долгосрочные последствия или которые трудно отменить или скорректировать, и всё это в условиях большой неопределённости, верно? И эта неопределённость зачастую является ненужной в том смысле, что в принципе можно было бы значительно её уменьшить. Можно было бы глубже изучить вопрос, можно было бы собрать больше информации, можно было бы провести эксперимент, понимаете, это не такая уж космическая неопределённость, где просто — это «Ниццкий мир» и непознаваемость. И я думаю, что когда речь идет о настоящей, глубокой, неизбежной неопределённости, тогда, на мой взгляд, не так уж и сложно сказать: «Ну, мы просто выберем что-нибудь и, знаете, примем лучшее решение, на которое способны». Мне кажется, это более раздражающая, так сказать, неопределённость, когда на самом деле это не обязательно, но то, что, в некотором роде, ограничивает нас, — это, по сути, затраты на получение дополнительной информации, позволяющей уменьшить эту неопределённость. И поэтому ты оказываешься в, так сказать, неудовлетворительной ситуации, когда тебе приходится принимать решение, имеющее серьёзные последствия. Неопределённости очень много. Мы могли бы уменьшить её. Мы могли бы принять меры, чтобы смягчить её, но у нас просто нет на это времени. И принятие множества решений в таких условиях вызывает некоторое недовольство, верно? И, я думаю, это вполне оправданно, поскольку, знаете, это правильная реакция на то, что всё могло бы быть иначе, верно?

: И, наконец, возможно, вы сталкиваетесь с так называемой «проблемой многорукого бандита», когда вам приходится постоянно балансировать между исследованием и использованием результатов или, так сказать, просто оптимизировать то, что уже существует, вместо того, чтобы делать это всё лучше и лучше, пытаясь понять, что именно мы, знаете, мы не делаем, о чём не знаем или о чём даже не задумывались, или, знаете, если бы мы этим занимались, то сделали бы эту другую часть организации гораздо более эффективной и так далее. Поэтому очень сложно определить, каков оптимальный темп изучения этих вещей, при этом фактически действуя как вне системы, так и внутри нее, или оптимизируя как вне системы, так и внутри нее. Очень сложно понять, каков правильный, так сказать, темп выполнения этих действий. И поэтому, опять же, я думаю, что большая часть сложности масштабирования организации заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент находить правильный способ сбалансировать эти аспекты. Но, никогда ранее не садившись, так сказать, чтобы попытаться, ну, вы понимаете, и не имея никого, кто бы пришел послушать какую-то единую теорию, я считаю, что большая часть опыта масштабирования организации заключается в конкретных вариантах или конкретных применениях этой динамики и просто в том, чтобы понять, как вы сами, как организация или как ваши коллеги справляются с этим и каковы структурные механизмы для этого.

: И, наконец, в самом конце, я имею в виду, что все это, в некотором роде, структурные аспекты. Думаю, есть ещё и личный аспект: вначале ты, конечно, не очень хорошо приспособлен к управленческой работе или, по крайней мере, в моём случае, не обладаешь особыми навыками в области организационного управления и лидерства, и, я имею в виду, в зависимости от темпов роста компании тебе, так сказать, приходится осваивать эти навыки в сроки, которые в значительной степени не зависят от тебя, и, знаешь, в зависимости от темпов роста организации это может оказаться довольно сложной задачей. И поэтому, знаете, в моём случае, я думаю, мне просто пришлось признать свою, так сказать, управленческую несостоятельность по сравнению с тем, что требуется в данный момент или, так сказать, будет требоваться в ближайшем будущем, и просто разработать стратегии, чтобы постараться приобрести эти навыки и способности как можно быстрее.

: Я хочу вернуться к вашему комментарию об исследовании/эксплуатации, который вы сделали, и который мы, вероятно, можем отнести к фокусу. Что вы думаете о том, чтобы сосредоточиться на чем-то одном и быть исключительным в этом или делать множество вещей и пытаться быть исключительным во всех из них?

: Вы имеете в виду в организации или лично?

: Ах да, в рамках организации и, возможно, на личном уровне, если это разные вещи.

: Я не знаю лучшего решения, кроме как использовать общие эвристические подходы, а затем быть готовым пересмотреть их или сделать исключение, если что-то покажется особенно многообещающим именно сейчас. Грубо говоря, мы направляем большую часть наших усилий — точную цифру, скажем, 70 или 80 процентов, на оптимизацию того, что у нас уже есть; того, что, как мы уже знаем, приносит доход; того, где прослеживается относительно чёткая связь между вложениями, работой, оптимизацией и улучшением результатов. А затем, знаете, некоторая часть работы — давайте назовем её 20 процентами — направляется на более спекулятивные проекты, верно, и я думаю, что это, в некотором роде, неизбежно, потому что те, скажем, 70 или 80 процентов, посвящены оптимизации того, что уже существует. Если бы мы этого не делали, то это, так сказать, «небытие по умолчанию», о котором мы только что говорили, было бы гарантировано, верно? Очень легко, так сказать, «разбить» компанию об склон холма. И поэтому, я думаю, вопрос на самом деле заключается в том, тратите ли вы 20 процентов своего времени на более спекулятивные задачи или тратите 0 процентов, и затем, во-вторых, в какой степени вы допускаете, чтобы эти подходы различались на разных уровнях компании, а также в разных подразделениях, и, так сказать, какую долю единообразного подхода и какую — разнородности вы допускаете или заложили в свою концепцию. И, я думаю, по мере нашего роста мы пытались перейти к модели, которая была бы несколько менее унифицированной, и в некоторых командах потребуется меньше оптимизации того, что уже существует; там потребуется больше исследований, а в других подразделениях компании нужно будет склоняться в обратную сторону. И я считаю, что такая рекурсивная декомпозиция действительно необходима, чтобы избежать эффекта убывающей доходности от масштаба, который в противном случае наступает по мере роста компании.

: И вы решаете, за какие спекулятивные проекты вы беретесь, возможно, исходя из того, что это разрушит ваш бизнес, или это вещи, которые я хочу сделать, или я хочу стремиться к этому, или?

: Я не знаю, есть ли лучший ответ, учитывая все эти аспекты — ограничения и доходность — и какие из них кажутся хорошей идеей; я имею в виду, что это, в некотором роде, похоже на инвестирование, когда вы спрашиваете, каковы критерии инвестирования в компанию. Дело в том, что, когда вы, так сказать, сводите все это к общему знаменателю, выходя из этого, так сказать, очень многомерного пространства рынка, основателей, идей и всего прочего. Вы сводите всё это к тому, как, по-вашему, будет выглядеть профиль доходности. Ну, вы инвестируете, когда профиль доходности выглядит достаточно привлекательно, верно? Думаю, точно так же вы и решаете, какие идеи стоит развивать. Конечно, по каждой оси есть много вещей, которые вы предпочитаете или не хотите, или что-то в этом роде. И, например, то, что требует меньше усилий, а не больше, или сопряжено с меньшим риском потерь, а не с большим, или что-то в этом роде, понимаете. Все это хорошо, но я думаю, что в конечном итоге все сводится к тому, что, учитывая все эти факторы, некоторые вещи просто кажутся удачным выбором, верно? Итак, чтобы привести конкретный пример, Atlas — сервис, который мы запустили, чтобы помогать начинающим предпринимателям регистрировать компании, и, в частности, без тех географических ограничений, которые обычно существовали раньше, так что он, по сути, доступен для предпринимателей из любой точки мира — не было какой-то одной причины, почему это было удачным решением. Не было какой-то одной причины, это нельзя просто измерить по какому-то одному критерию, верно? Но если посмотреть на ситуацию в целом и понять, что, ну, даже если это не сработает, трудно представить, как это могло бы нанести Stripe столь значительный ущерб, то для того, чтобы, так сказать, понять, по крайней мере, работает ли это на начальном этапе, не потребуются огромные фиксированные инвестиции. А если бы это сработало, похоже, это принесло бы довольно значительную прибыль. То, что нам придётся для этого сделать, на самом деле представляет собой вещи, которые весьма ценны для нас и в других сферах бизнеса и так далее. Так что в процессе мы освоим интересные новые возможности и навыки, и так далее, и так далее, и так далее. Я думаю, что причина, по которой в мире не делается больше удачных ставок, заключается в том, что делать удачные ставки сложно. И, опять же, я думаю, что вы будете в разных областях…

: Трудности в плане их осознания или трудности в плане действия и выполнения, или что вы имеете в виду под трудностями?

: Думаю, и то, и другое. Мне кажется, что большинство организаций в некотором роде институционально сопротивляются рискованным решениям, поскольку большинство людей по необходимости занимаются оптимизацией того, что уже существует. И, опять же, в этом нет ничего плохого — это правильный подход. Я имею в виду, что то, что не оптимизируется по ходу дела, особенно то, что не исправляется, не оптимизируется, не дорабатывается и не корректируется по мере появления проблем, — это, в конечном итоге, приведет к сбоям, верно? Поэтому оптимизация имеет решающее значение. Я не хочу, так сказать, звучать хоть немного пренебрежительно по отношению к этому, но банки — это совсем другой характер, верно? И, знаете, это своего рода континуум между склонностью к риску и рискованностью…

: Лучше всего.

: Да, совершенно верно, и крупные учреждения и устоявшиеся организации, так сказать, не очень-то их любят, с структурной точки зрения, и считают их сложными для понимания, с ними трудно взаимодействовать и так далее, и я думаю, что здесь есть целый ряд причин, связанных с тем, что, знаете, люди в стартапах, так сказать, меньше беспокоятся о риске провала; тогда как люди, работающие в существующих системах, вынуждены довольно сильно беспокоиться о риске провала. Понимаете, новые вещи, как правило, работают быстрее, так сказать, в тактах, и поэтому, знаете, Дейкстра говорил об идее индекса Бакстона и о, так сказать, временном горизонте, в рамках которого организация принимает свои решения, и, возможно, университет принимает решения, знаете, с горизонтом планирования в десять лет; тогда как компания, возможно, принимает решения с квартальным горизонтом, а отдельный человек — с еженедельным или ежемесячным, как бы то ни было. В любом случае, я заметил, что организациям с очень разными индексами Бакстона трудно работать вместе. И если организация с действительно длительным временным горизонтом работает с той, которая, так сказать, быстро обновляется и, так сказать, переосмысливает свои подходы, это похоже на фундаментальное, так сказать, несоответствие Хедона. Итак, я думаю, что, знаете, отвечая на ваш вопрос о том, почему это сложно и почему в мире не так много удачных примеров, я считаю, что существует множество различных видов подобного «несоответствия Гедона». Дело не только в временных горизонтах, но, по-моему, существует фундаментальное, глубокое внутреннее различие между, так сказать, существующими устоявшимися системами и действиями умов, необходимых для их оптимизации, и, так сказать, поиском того, что является совершенно ортогонально иным по отношению к вам.

: Как вы сохраняете этот менталитет, я имею в виду, что когда Stripe только начиналась, стоимость неудачи была очень низкой. Теперь у вас тысяча сотрудников, у них у всех есть семьи, у вас есть бизнес, у вас есть люди, которые вложили в него много денег. Как вы сохраняете эту способность делать огромные ставки?

: На самом деле вопрос в том, как нам убедиться, что мы делаем ставки, которые не несут в себе чрезмерного риска потерь или, так сказать, фатального риска, верно? Или не приведут к совокупным фатальным потерям, возможно, по всему портфелю ставок, и я думаю, что на самом деле препятствия для размещения хороших — ну, опять же, я оговорю всё это, сказав, что у Stripe нет долгой истории принятия действительно хороших, знаете, инвестиционных решений. Понимаете, я, мы — далеко не такие, как Apple или Berkshire, или кто-то ещё, у кого есть многодесятилетний опыт…

: Через десять лет мы вернёмся сюда. Тогда мы пересмотрим ситуацию.

: Если через три десятилетия мы окажемся в такой ситуации — а, как известно, это не будет стандартным исходом — и у нас будет обширный портфель успешных решений такого рода, то, возможно, мы сможем высказать свое мнение с некоторой долей уверенности; однако мне кажется — и посмотрим, верно ли это или нет, мне кажется, что на самом деле причина, по которой организации не склонны принимать больше таких решений или принимать больше удачных решений, носит скорее социологический и институциональный характер, а не связана с тем, что это в принципе слишком дорого, потому что в большинстве случаев издержки от неудачи не так уж велики — ни с точки зрения прямых финансовых затрат, ни с точки зрения более широкого ущерба для организации, в какой бы форме он ни проявлялся. Дело скорее в том, что менталитет «улучшать то, что уже существует» совершенно отличается от менталитета «к черту старую систему, давайте создадим что-то принципиально новое с нуля». И поэтому, я думаю, задача в значительной степени заключается в том, как примирить эти два менталитета. Как добиться… Я имею в виду Стюарта Брэнда: я говорил о «слоистости темпов» в зданиях, о том, что разные части здания должны меняться с разной скоростью, и о том, как проектировать с учётом этого. И я думаю, что аналогичный вопрос для организации заключается в том, как организовать «слоирование темпов» в организации. Как сделать так, чтобы отдельные части организации могли пробовать делать что-то принципиально отличное от того, что уже существует, и, надеемся, превосходящее это. И как уживаться с людьми, которые в принципе не согласны с теми, кто пытается сделать что-то новое, и считают, что нет, то, как мы делаем это сейчас, — это и есть правильный путь, и мы будем делать это всё лучше и лучше, и поскольку эти люди принципиально, структурно не согласны друг с другом и должны быть глубоко убеждены в эффективности своих подходов — в противном случае они просто отлично выполняют свою работу. Как добиться того, чтобы в конце дня эти люди поужинали вместе и искренне почувствовали, что они — одна команда?.

: Как это сделать.

: Приходите через 30 лет.

: Мне кажется, я помню один из интервью который я смотрел в рамках подготовки к этому интервью, где вы рассказывали об одном из первых пяти или шести сотрудников компании Bridgewater.

: Нет, только один конкретный человек имел такой опыт, и со временем мы наняли ещё нескольких таких сотрудников, но, да, я бы не сказал, что на нас оказала особое влияние компания Bridgewater.

: Пришли ли вы к этому, своего рода, понятию вдумчивого несогласия. до этого влияния. И, если да, то как вы...

: Ну, трудно точно сказать, чем именно это обусловлено, и, вероятно, это, так сказать, многофакторный процесс, и, возможно, просто есть какие-то, так сказать, глубинные черты характера, к которым каждый из нас пришел в разные периоды своей жизни, так сказать, несколько случайным образом. Я имею в виду, что, отвечая на ваш предыдущий вопрос, ирландцы всегда не соглашаются друг с другом и всегда спорят, так что, возможно, здесь есть и культурная составляющая. Это не то, от чего люди обычно уклоняются.

: Потому что они рассматривают это как нападение на - точно, верно.

: Верно. Я думаю, что у многих людей, которые помогли сформировать культуру Stripe, была одна общая черта характера: им нравилось немного поспорить, они пытались найти границы аргументации и те моменты, где она не работает, а также выяснить, какие могут быть исключения, и просто пытались, так сказать, почувствовать топологию этого пространства и, как бы, нащупывая путь в темноте, попытаться составить карту того, где применимы различные интуиции и эвристики, а где — нет, и так далее. И я думаю, что когда речь идет о, так сказать, глубоких умах, различие между людьми часто заключается в том, что одни получают удовольствие от поиска пределов аргументов и убеждений, а другие — нет. И Тайлер Коуэн говорит, я думаю, это его второй закон, что не существует неопровержимых аргументов и нет аргументов, которые были бы абсолютно верны во всех отношениях. У них всегда есть свои пределы. Всегда есть и другая сторона, и я считаю, что это, в некотором роде, очень глубокая истина, но, на мой взгляд, здесь речь идет, так сказать, о влиянии и, опять же, личности: нравится ли вам находить эти пределы и исключения и размышлять о том, что, возможно, это не так верно, как я думаю, или в каких случаях это менее верно, чем я полагаю. Или же это просто стрессовый процесс. И я думаю, что для обретения такой строгости и ясности мышления требуется радость открытия — когда то, во что я верю, то правило, которое, как я думал, существует, на самом деле не работает в данной ситуации, и это становится приятным открытием, а не чем-то стрессовым и пугающим. Я думаю, что глобализация — хороший пример в этом плане: как мы уже обсуждали, я считаю, что в целом для мира глобализация — это фантастическая вещь, и поддержка этой идеи растёт во всём мире; она вывела из бедности больше людей, чем почти любая другая сила за всю историю. И тем не менее есть такие люди, как Дани Родрик и другие, которые, так сказать, прощупывают границы этого явления и показывают: «Да, это хорошо, но не в данном контексте или не таким образом», или, как Автор и другие исследователи из MIT, указывают на то, что, возможно, у глобализации есть некие недооцененные отрицательные стороны, и я считаю это замечательным. Я считаю, что это важные вопросы и действительно интересная работа. И мне кажется, что, в некотором роде, в основе всего лежит интерес к тому, на каком этапе находятся эвристики, интуиция, правила и аргументы.

: Я хочу вернуться к некоторым из этих вопросов чуть позже. Я думаю, что один из вопросов, который люди хотят услышать от вас, заключается в том, что, по вашему мнению, является самым большим различием между Патриком, принимающим решения сегодня, и Патриком, принимавшим решения, возможно, пять лет назад, с точки зрения того, как вы на самом деле принимаете эти решения?

: Существует четыре основных различия. Первое заключается в том, что я просто придаю большее значение скорости принятия решений: если можно принять, скажем, в два раза больше решений с, так сказать, вдвое меньшей точностью, то зачастую это даже лучше. А учитывая тот факт, что темпы улучшения качества принятия решений при увеличении времени почти неизбежно имеют тенденцию к, так сказать, выравниванию, я считаю, что большинство людей — и, безусловно, Патрик пять лет назад, и даже сегодняшний Патрик — должны действовать на более ранней стадии этой кривой: принимать больше решений с меньшей уверенностью, но за значительно меньшее время, верно? И просто признать, что в большинстве случаев можно скорректировать курс и рассматривать быстрые решения как своего рода актив и способность сами по себе. И меня очень поражает, как некоторые из организаций, которые я высоко ценю, как правило, так и поступают. Второй момент — не относиться ко всем решениям одинаково. Думаю, самые очевидные критерии для их классификации — это степень обратимости и масштаб; те решения, которые трудно отменить и которые имеют, как вы понимаете, большое влияние и масштаб, — именно над ними стоит тщательно поразмыслить и постараться принять правильное решение.

: Но, я думаю, что, если не проявить должной осторожности, этот механизм, который вы внедрили для принятия решений в одной области, очень легко может проникнуть в процесс принятия решений по другим категориям, и, по сути, в остальных трех квадрантах вы можете позволить себе быть, гораздо более гибкими и гибкими, и опять же, это просто вопрос скорости, потому что, очевидно, если решение легко отменить, то, по определению, его всегда можно исправить позже, а если оно не имеет большого значения, то кому какое дело, верно? Итак, это, в некотором роде, второй момент — просто осознавать это и, прежде чем принимать решение, постараться правильно классифицировать, что это за решение. Третий момент заключается в том, что я теперь довольно сознательно стараюсь просто принимать меньше решений, задаваясь вопросом: «Почему я принимаю это решение?». И для некоторых видов решений есть веские причины, и есть решения, которые должен принимать генеральный директор и за которые он, так сказать, несет основную ответственность, но есть и такие решения, когда, если я их принимаю или вынужден принимать, это, вероятно, указывает на то, что что-то в организации или в системе сломалось. И я думаю, что необходимость принятия решения кем-либо, а не только мной, зачастую является лишь своего рода поверхностным явлением, а на самом деле существует какая-то другая, лежащая в основе проблема, которая и заставляет вас принимать это решение в первую очередь. Итак, думая таким образом и конкретно прилагая больше усилий, чтобы подталкивать других к принятию решений и, так сказать, перенаправлять их к тем, кто должен быть экспертами в данной области, и, в-четвертых, когда я осознаю, что принял бы решение иначе, чем тот, кто его принимает, даже не обсуждая само решение, а пытаясь разобраться, в чём разница в наших моделях, из-за которой ты хочешь принять решение А, а я — решение Б. И одна вещь, на которую мы сейчас уделяем много времени в Stripe, — это то, чтобы разные подразделения организации записывали, на что они ориентируются при оптимизации, по сути, какова их миссия, каковы долгосрочные ключевые показатели для их части организации, кто их клиенты — как внутри компании, так и за её пределами. И вот, суть этих вопросов — своего рода постоянных, непрерывных и лежащих в основе — такова, что, надеюсь, как только будет достигнуто согласие по этим долгосрочным вопросам, то, возможно, различия в любых будущих решениях будут заключаться просто в том, что мы, так сказать, расходимся во мнениях относительно того, какой способ достижения этого результата является наиболее эффективным с инструментальной точки зрения, но при этом мы по-прежнему едины в понимании желаемого конечного результата, и в этом случае, я думаю, разногласия по поводу, так сказать, инструментальной эффективности, ну, такое разногласие редко бывает проблематичным, потому что, ну, если вы правы, то мы скоро это узнаем; если вы неправы, реальность, вероятно, довольно быстро прояснит ситуацию. Я думаю, что более тревожные разногласия — те, которые, как правило, вызывают более, так сказать, стойкие трения в организации, — возникают тогда, когда существует, так сказать, скрытое несогласие в том, на что вы на самом деле ориентируетесь при оптимизации, но оно, так сказать, никогда явно не выходит на поверхность и не раскрывается; поэтому, я полагаю, при принятии решений я придаю большее значение тому, чтобы у нас было правильное, так сказать, базовое согласие, а те разногласия, которые, как я предполагаю, могут возникнуть, носят, так сказать, по сути более поверхностный характер, и согласие по ним на самом деле менее важно. Частью культуры является извлечение уроков из решений, принимаемых организацией. Что вы делаете в Stripe, чтобы люди учились, и что вы делаете лично, чтобы извлечь уроки из принятых вами решений — как из положительных, так и из тех, которые, оглядываясь назад, вы, возможно, хотели бы принять по-другому?.

: Я склонен сказать — не знаю, действительно ли я в это верю, но в ответ на этот вопрос я склонен сказать, что принятие решений в организациях несколько переоценивается, поскольку организации не похожи на инвестиционные структуры, фонды или аналогичные механизмы, где инвестирование по сути своей носит очень бинарный характер. Есть момент, когда вы либо покупаете, либо не покупаете, либо продаете, либо не продаете, и так далее. И, возможно, в случае, скажем, инвестирования на публичном рынке и т. п., этот процесс несколько более непрерывен, но, учитывая, так сказать, ограничения по времени принятия решений, я думаю, что к этому нужно подходить более бинарно. Вы оцениваете эту акцию и принимаете решение: покупать или нет. В то время как в организациях всё гораздо более изменчиво и непрерывно — здесь речь в большей степени идет о разработке механизмов обратной связи, понимаете.

: Биологические.

: Да, именно, и, знаете, эта знаменитая, так сказать, «водяная» модель экономики. Ну, знаете, с циркулирующими жидкостями, где можно варьировать процентную ставку, уровень инфляции или что-то ещё. Но просто попробуйте представить себе общий, так сказать, биологический механизм. И я думаю, что организация гораздо больше похожа на это, и поэтому, по-моему, оптимизировать нужно структуры стимулирования, менталитет, формулировку целей, механизмы обратной связи от результатов к вложениям, а также саму работу и операционную деятельность — все эти вещи — а не столько бинарные решения. Я бы не стал полностью игнорировать — очевидно, что принятие важных решений имеет значение, и бывают моменты, когда нужно решить: запускать ли этот продукт или нет. Или: начинать ли этот проект или нет, заменять ли систему или нет, и так далее. Так что, конечно, реальные решения существуют, но мне кажется, что это скорее… ну, пожалуй, для меня это не совсем подходящая единица анализа. Я считаю, что правильной единицей анализа является «клетка». И вопрос заключается в том, что в организации представляют собой «клетки» и «органы» и как они взаимодействуют в рамках механизмов обратной связи между ними.

: Давайте немного углубимся в тему механизмов обратной связи. Какие именно механизмы обратной связи вы стараетесь внедрить и на каком этапе процесса вы пытаетесь определить, какие из них существуют?

: Я действительно считаю, что это не тот вопрос, но, по-моему, пока слишком рано на него отвечать — в том смысле, что я, конечно, могу в общем-то рассказать вам о том, что я думаю сегодня, и о тех изменениях, которые мы внесли за последний год, и тому подобном. Но, знаете, Stripe — это организация с тысячей сотрудников, или, точнее, с более чем 500 сотрудниками, уже чуть больше года, верно? Мы — новички в этом деле, и, знаете, три года назад в Stripe работало менее 100 человек, и я считаю, что высказывать мнение, будто мы уже всё поняли, или, что ещё хуже, верить в это, было бы настоящей гордыней. И поэтому, в контексте того, о чём мы говорили, я думаю, что это будет отчасти источником нашего мышления, но я пока не знаю, каковы правильные ответы, и мы тратим много времени на то, чтобы, так сказать, тщательно изучать другие организации, пытаясь выяснить — как бы провести обратный инжиниринг — что у них работает и почему. И я думаю, что одна из интересных черт технологической индустрии заключается в том, что это своего рода чистая интеллектуальная работа, и мы до сих пор находимся, по-моему, на довольно ранней стадии понимания того, как оптимально координировать и сотрудничать в этой сфере, в том смысле, что можно проследить линию развития от HP и Intel до Microsoft, Google, Facebook и так далее, вплоть до WhatsApp. И все они — набор показательных примеров, но я думаю, что они, опять же, указывают на то, что мы, возможно, ещё не до конца во всём разобрались. Я имею в виду тот факт, что у WhatsApp была такая крошечная команда, и у Instagram тоже, конечно, несмотря на то, что они работают в таких масштабах, или тот факт, что…

: На волне новой парадигмы.

: Да, да. И то, как работает Facebook, сильно отличается от того, как работала HP.

: В компании Stripe, культурами каких компаний вы восхищаетесь больше всего? Не бизнес-моделями, а культурой. И почему?

: Ну, во-первых, я восхищаюсь сильными культурами. Культура — это когда, если спросить кого-то, кто является частью этой культуры: «Можешь ли ты её описать?», — он сможет более получаса рассказывать о её достоинствах. И почти всегда он довольно подробно описывает все, что ему в ней не нравится, верно? Ведь если культура сильная, то вряд ли каждый ее аспект будет чем-то, с чем человек действительно согласен или к чему испытывает симпатию. Итак, будь то журнал «Нью-Йоркер» или армия, общая черта этих культур заключается в том, что они сильные, верно? Так что, я думаю, это первое, что можно отметить, и я не считаю, что это характерно для большинства организационных культур. Думаю, большинство организационных культур — это что-то вроде «бесхарактерного» Afrojack, верно? Так что это пункт номер один. Второй — культуры совершенства. Итак, и экономисты, и «Apple» предъявляют к себе чрезвычайно высокие стандарты, и, по сути, в обоих случаях работа имеет, так сказать, приоритет. И вот: кто разработал последний iPhone или кто написал ту статью. В обоих случаях это анонимно, потому что существует убеждение, что работа говорит сама за себя, верно, и это вызывает большое восхищение. А затем — культуры, отличающиеся долговечностью и действительно устойчивым успехом. Итак, я думаю, что одним из наших основных инвесторов является Sequoia Capital, а Sequoia, как вы знаете, была ведущей компанией или входила в тройку лидеров. Конечно, это субъективный рейтинг, но можно назвать её, знаете, ведущей — бесспорно, одной из трёх лучших компаний практически на протяжении всего своего существования. И не было ни одной другой венчурной компании, которая бы входила в тройку лидеров, скажем, на протяжении десятилетий. И поэтому, я думаю, возникает очевидный вопрос: а почему так? Чем отличается Sequoia? Существовало множество венчурных компаний, и многие из них в тот или иной момент могли с полным правом претендовать на место в тройке лидеров. Но каковы те основополагающие институциональные характеристики, которые позволяют компании удерживаться на вершине? И, конечно, это относится и к некоторым другим организациям, о которых мы упоминали, например, к «The Economist» или «The New Yorker», или даже — об этой компании я в последнее время начал читать больше — к Koch Industries, о которой, как вы знаете, Чарльз, конечно, или Чарльз и Дэвид наиболее известны своей политической деятельностью, но если просто посмотреть на компанию, годовой доход которой, так сказать, вырос с 20 миллионов до нынешних, по общедоступным оценкам, более 100 миллиардов за, скажем, назовем это пятью десятилетиями, и не так уж много организаций, которые росли таким образом в течение столь долгого времени без какого-то, так сказать, движущего фактора успеха — нет одной единственной вещи, которая обеспечила бы такой рост. Они не наткнулись на какой-то ресурс, который, так сказать, монополизировали. У них не было, так сказать, своего «iPhone» и т. д. Очевидно, речь идет о чем-то более глубоком и, так сказать, институциональном, и тот факт, что это сохраняется на протяжении столь долгого времени, сам по себе, на мой взгляд, интересен. И что же общего у Sequoia Capital, Koch Industries и журнала «Нью-Йоркер»? Я пока не до конца разобрался в ответе на этот вопрос.

: Не могли бы вы привести пример того, чему вы научились, изучая компанию Koch Industries?

: Меня очень поражает, как Уоррен и Чарли из «Беркшир», учитывая предвзятость и механизмы, способствующие ясности мышления, в значительной степени — я имею в виду, очевидно, если вы читаете их публичные выступления или едете в Омаху и слушаете, о чем, знаете, говорят Уоррен и особенно Чарли, — это, можно сказать, наполовину инвестирование, а наполовину — прикладная эпистемология, наполовину философия, верно? И то же самое в поразительной степени характерно и для Кохов. И я ни в коем случае не знаю их достаточно хорошо, чтобы высказывать какие-то глубокие суждения, верно. Я, например, никогда не был ни на одном из их заводов, никогда не изучал их финансовую отчётность, поэтому не имею права давать какую-то всестороннюю оценку, но если говорить о том, что, судя по всему, является приоритетом для руководства, то это удивительно схоже в двух самых успешных, существующих уже несколько десятилетий организациях в США. Это стоит отметить, возвращаясь к вашему предыдущему замечанию о том, что нужно учиться у компаний, которые стабильно демонстрируют результаты на протяжении длительного периода времени, без тех огромных, так сказать, разовых успехов, которые в основном и определяют их историю успеха.

: Понятно. Ты заядлый читатель. А откуда у тебя появилась эта любовь к книгам?

: Ну, в детстве у нас был отвратительный интернет, потому что наш дом находился в очень отдалённом месте, на телефонной линии было столько помех, что у нас годами не было интернета, а когда мы его наконец подключили, он работал с мучительной медлительностью и так далее. И, знаете, мне повезло, что мои родители с готовностью поддерживали все эти безрассудные затеи, и в итоге мы подключили линию ISDN, которая была безумно дорогой, но, боже мой, это было, знаете, своего рода «оптическое волокно» того времени, по крайней мере, с моей точки зрения. Скорость 7,6 Кбит/с казалась просто грандиозной. Я едва успевал за такой скоростью. А потом у нас наконец появился спутниковый интернет, что действительно стало прорывом, но фактически это означало, что первые, не знаю, лет 14–15 моей жизни у меня не было интернета, а мы жили в очень сельской местности Ирландии. Я был довольно отдален даже от своих школьных друзей. Поэтому всё, что нам действительно оставалось делать, — это играть в саду, чем мы и занимались очень много, а также читать… Знаете, это забавно, я часто задумываюсь об этом в контексте того, ну, знаете, если бы у меня были дети или когда у меня появятся дети, каково для них оптимальное воспитание? И, конечно, ты думаешь: ну, в некотором роде, хочется, чтобы они росли в стимулирующей среде и получали все эти впечатления, занимались внешкольными кружками и всем остальным, но это не то, как воспитывали меня.

: В детстве меня, так сказать, просто выгоняли из дома, и я шёл играть. Да и, знаете, вокруг было полно всего интересного. Знаете, у наших родителей было много книг, и мы могли просто, так сказать, пробираться по полкам одну за другой, но, знаете, это было довольно свободно, и я думаю, что наши родители, так сказать, следили за нашими интересами и поддерживали их, но не выбирали их за нас. Было такое ощущение, что они скорее подталкивали нас сзади, чем тянули впереди, и да, я думаю, именно отсюда и взялась эта любовь к чтению, и я думаю, что… ну, не знаю, я довольно много бегаю, и бегаю не потому, что это мне так уж сильно нравится. То есть, мне это нравится, но это не даёт какого-то мгновенного удовольствия. Это не вызывает эйфории или чего-то подобного. Я имею в виду, это довольно больно, и, знаете, цитата Грега Ламонта о том, как… ну, это очень удручает, если об этом подумать. Это глубокая истина: бегать никогда не становится легче, ты просто бегаешь быстрее. Это верно для бега. Например, если я буду бегать до конца жизни, это никогда не станет легче. Я просто буду бегать быстрее, но это кажется чем-то, что я должен делать, и я гораздо больше предпочитаю бегать, чем не бегать, и поэтому я продолжаю, так сказать, продолжаю этим заниматься. А что касается чтения, в принципе, я не чувствую себя странным; мне кажется, что все остальные странные, потому что им нужно знать столько всего, и, наверное, это меня просто напрягает. Типа, это кажется важным или, очевидно, важно, а я этого не знаю. И поэтому, черт, мне лучше, ну, знаешь, приступить к делу. Но дело не в том, что я читаю, я не нахожусь в каком-то особенно блаженном состоянии. То есть, мне это вполне нравится, но скорее дело в том, что я думаю: есть чрезвычайно важные вещи, которые я действительно должна знать, а не знаю. И это кажется проблемой.

: Как вы отбираете, что читать? Ведь существует миллионы книг.

: Правильно.

: Вот и ты.

: Верно. Ну, я отбраковываю много книг. Мне нравится мысль о том, что существует набор великолепных книг, которые действительно стоит прочитать, верно? И среди них есть поднабор книг, которые читать действительно приятно. Может быть, это где-то 10 или 20 процентов от общего числа, как говорят. И эта подгруппа — пересечение того, что действительно стоит прочитать, и того, что действительно доставляет удовольствие при чтении — на самом деле всё равно насчитывает больше книг, чем можно прочитать за всю жизнь. И вот я, так сказать, решил: ладно, я буду читать все книги, которые действительно стоит читать и которые действительно доставляют удовольствие, а когда они у меня закончатся, тогда я вернусь к тем книгам, которые просто стоит прочитать, верно? И вот, знаете, очень быстро можно решить, интересно ли читать эту книгу или нет, и если нет, то отбросить её. Я думаю, что к чтению, знаете, следует относиться как к более активному процессу. Вроде как: нужно пролистывать, пропускать, возвращаться назад. Нужно отбрасывать и, возможно, возвращаться — как к самой книге. Понимаете, вы не подчиняетесь книге, вы не пассивный потребитель. Книга существует для вас. Вы её купили, она ваша. И можете перескакивать вперёд и назад. Разрывайте её пополам, если хотите, делайте безумные пометки — ну, знаете, пользуйтесь ею.

: Я полностью согласен.

: И, знаете, я, наверное, начинаю читать половину книг, которые попадают мне в руки, и, скорее всего, дочитываю до конца треть из тех, что начинаю. В итоге получается, что я дочитываю одну-две книги в неделю. Но если я дочитываю до конца, то, наверное, сначала эту книгу мне кто-то порекомендовал, а потом, бегло пролистав её, она показалась мне достаточно интересной, чтобы начать читать. А потом, знаете, если я её дочитал до конца, значит, она оказалась довольно интересной, так что на самом деле отбор происходит по ходу дела. И ещё, я думаю, стоит отметить одну вещь — это, знаете, строка Басё о японском поэте, в которой говорится, что не следует следовать за людьми, которых вы больше всего восхищаетесь, а следует следовать за тем, чем восхищались они. И я стараюсь так поступать: я пытаюсь понять, как люди, которые создают по-настоящему великолепные произведения, придумывают действительно интересные идеи или просто те, кем я восхищаюсь в каком-либо отношении, — как они стали тем, кем являются, и чем занимаются? Что на них повлияло или что лежит в основе? И зачастую это довольно непонятно. Но я стараюсь, так сказать, распутать этот клубок.

: Когда вы обычно читаете?

: Всегда, то есть утром, вечером, во время прогулок. Во время прогулок это, на самом деле, очень удобно: благодаря периферическому зрению можно вполне нормально функционировать и читать книгу, не останавливаясь. Есть и другие люди, которые начали так делать и справляются с этим гораздо лучше и быстрее, чем я. Но ты просто проводишь много времени, гуляя, и поэтому возможность заниматься этим, как я обнаружил, очень ценна. Часто во время еды.

: Итак, вы сидите дома на диване. Ужин уже позади, и вы впервые берете в руки книгу. Расскажите, как вы воспринимаете эту книгу, на что обращаете внимание.

: Да, обычно я как бы “врываюсь” в середину текста, просто начинаю читать и смотрю, хотел бы я оказаться здесь, и почти наверняка там будет куча терминов, которые я не узнаю, или предшествующих идей, с которыми я не знаком, или что-то в этом роде, но, типа, хочу ли я быть здесь или дойти до этого места. И если на протяжении пары страниц кажется, что ответ — «да», то я, так сказать, могу вернуться к началу и начать, так бы сказать, изучать это чуть более серьёзно. Я имею в виду, что у Джона есть такая мысль — и она связана с предыдущим пунктом — что в каждый момент вы должны читать лучшую книгу, ну, в мире. Я не имею в виду самую лучшую для всех, а лучшую именно для вас. Но как только ты обнаруживаешь что-то, что кажется более интересным, важным или чем-то ещё, тебе обязательно нужно отложить текущую книгу в пользу этого, потому что любой другой алгоритм неизбежно приведёт к тому, что ты будешь читать, так сказать, «худшее из того, что есть в наше время».

: Оптимально.

: Да, точно. И вот я читаю книгу на диване, а потом, знаешь, может, через 50 страниц я, ну не знаю, оказываюсь в своей комнате и натыкаюсь на что-то другое. И я могу просто, знаешь, сменить направление. Еще одна вещь, которая, на мой взгляд, действительно очень ценна, — это просто оставлять книги на видном месте. И вот, когда кто-то рекомендует книгу, я, знаешь, очень часто беру экземпляр, в идеале — подержанный в твердом переплете, потому что книги в твердом переплете, знаешь, они более долговечны, а сейчас на Amazon подержанные книги в твердом переплете стоят действительно дешево. И я оставляю их на виду, так что книги лежат на кухне; книги лежат в моей спальне; и книги, знаете, на моей кровати и просто разбросаны повсюду. И, что удивительно, часто либо я сам, либо кто-то другой рекомендует эту книгу или какой-то аспект книги, что бы то ни было. И она по-прежнему остается на виду, по-прежнему находится рядом с тобой, и ты думаешь: «Ах да, мне действительно стоит почитать эту книгу». Или что-то другое напоминает тебе о ней. Ты читаешь статью или просто начинаешь задумываться над какой-то мыслью, вопросом или чем-то ещё, верно? И вот, одна из причин, по которой я до сих пор очень ценю бумажные книги, заключается в том, что, по крайней мере пока, мы всё ещё существуем в физическом пространстве, и это создаёт для тебя своего рода «пространство идей», которое повышает вероятность возникновения, так сказать, продуктивных столкновений.

: Какие вещи вы обычно помечаете в книге и как это выглядит?

: Поэтому я обычно просто делаю пометки на полях. Так, я обычно подчеркиваю материал, но на полях, и я подчеркиваю, вы знаете, злоупотребляя термином, я аннотирую его, отмечаю его, выделяю его, на полях, потому что тогда вы можете быстро пролистать книгу и увидеть, что вы отметили, верно? И еще одна вещь - на последних страницах, например, на внутренней стороне обложки в конце, я обычно очень быстро записываю номера страниц для особенно интересных моментов или вещей, которые бросились в глаза, или что-то еще, так что я могу легко вернуться к книге и, знаете, у меня есть список из 30 вещей, которые показались мне наиболее интересными.

: Значит, вы храните книгу, книгу, которую вы полностью прочитали, которая вам понравилась?

: Да.

: Как часто вы возвращаетесь к этой книге?

: Если я хочу подчеркнуть какой-то конкретный момент, напомнить себе об определенном аспекте или, ну, что-то в этом роде. Возможно, я это и сделаю, но, вообще говоря, я этого не делаю, и я думаю, что, знаете, часть ценности создания аннотаций заключается, конечно, в том, чтобы более прочно запечатлеть их в памяти, так что вам, в некотором смысле, не придется так часто к ним возвращаться. Если книга действительно хороша — я не часто так поступаю, но если она действительно хороша, я могу написать рецензию для друзей и, возможно, отправить по электронной почте, поделиться документом в Google Docs или чем-то в этом роде, либо просто поделиться отрывками с друзьями, и это ценно, потому что, опять же, потому что сам процесс составления резюме или обобщения, так сказать, способствует некой синтетической обработке информации и лучшему запоминанию, но также, конечно, это вызывает отклики и предложения от друзей, и, знаете, если вы хотите определить кандидаты в смежных областях или если мне нужно сориентироваться и понять, какие кандидаты из смежных областей могли бы, знаете, быть интересны для дальнейшего изучения, написание обзора — это, знаете, хорошее место для начала.

: На какие книги вы писали рецензии для друзей в этом году?

: Мне очень понравилась книга Джоэла Мокира “Культура роста” — в ней, по сути, рассматривается вопрос о том, почему Просвещение и Промышленная революция — а точнее, именно Промышленная революция — начались именно тогда и именно там? И автор в целом убедительно обосновывает свою точку зрения. Конечно, по этому поводу выдвигалось множество различных аргументов, и, поскольку это произошло только один раз, мы, так сказать, никогда не сможем узнать наверняка. И, знаете, было ли это связано с изобилием угля в Великобритании? Или с созданием системы интеллектуальной собственности и патентов? Может быть, это была высокая стоимость рабочей силы в Великобритании, которая, так сказать, способствовала тому, что усовершенствования, повышающие производительность, стали более ценными? Может быть, это было связано с торговлей и так далее, и так далее, и Мокир, по сути, утверждает, что это было в первую очередь интеллектуальным явлением, а не просто «экономическим». И, во-вторых, что это было, так сказать, своего рода синтезом того значения, которое придавалось научным знаниям, когда мы начали осознавать, что научный прогресс — знание об окружающем мире, знаете, существуют и могут быть важны, что прогресс возможен и что мы не просто несовершенные подражатели или получатели знаний древних. Итак, это была, так сказать, вера в научный прогресс в сочетании с верой в, так сказать, практическую важность, так сказать, инженерии и более прозаических аспектов, знаете, промышленности и, так сказать, практических занятий.

: И, знаете, Мокир приводит пример с беконом: с одной стороны, это как бы вдохновило Королевское общество на то, чтобы обратиться к одному из его последователей, который его изобрел, но с другой — оно также стремилось систематизировать практические знания всех ремесленников Великобритании и те, так сказать, неявные функциональные знания, которыми они обладали. И это, в некотором роде, интересное сочетание тех, кто действительно высокомыслен, и тех, кто очень практичен, верно? И, в общем, Мокир как бы прослеживает все эти аргументы, «республику литераторов» и зарождающийся, знаете, подъем науки на континенте и так далее. Но всё это в контексте вопроса о том, почему промышленная революция произошла именно тогда и именно там. И, знаете, там обсуждаются варианты развития событий в Китае и так далее. В общем, я считаю, что это очень важный вопрос, и то, как Мокир его рассматривает, как мне показалось, особенно интересно. Итак, да, я кратко изложил это своим друзьям.

: Это просто здорово. Какая книга или какие книги, по-вашему, оказали на вас наибольшее влияние?

: Так вот, пару недель назад я задал этот вопрос в Твиттере, и некоторые из полученных ответов оказались действительно интересными, да и откликнулось очень много людей. На самом деле гораздо больше, чем я ожидал — мне даже немного стыдно, и я чувствую себя виноватым из-за этого. Я сам не публиковал ответы, но, поразмыслив, понял, что на этот вопрос действительно очень сложно ответить. Я даже переживал, что, возможно, это был не самый удачный вопрос, потому что ответить на него очень сложно. Влияла ли на вас книга, или у вас уже было какое-то предчувствие или склонность, а потом вы прочитали что-то, что действительно нашло отклик, но, в некотором роде, на самом деле это не так — книга просто является артефактом, на который вы проецируете ту черту характера или убеждение, которые уже возникли. И сама по себе книга не является причиной, верно? Хотя, возможно, всё-таки интересно говорить о книге как о некоем символе этого убеждения, но да, вот такой вопрос возникает. Кроме того, я часто замечал, что книги, которые, пожалуй, действительно оказали на меня наибольшее влияние в причинно-следственном смысле, зачастую не обязательно являются такими уж хорошими, верно? Бывает, что я читаю книгу, которая как бы запускает осознание какой-то идеи или чего-то подобного. И эта книга как бы подталкивает меня в каком-то направлении, после чего я начинаю читать более качественные работы по этой теме. Так что, наверное, было бы лучше, если бы я сразу начал с лучших книг. Но в некотором, так сказать, правдивом описательном смысле, да, именно худшие книги на самом деле повлияли на меня, верно? И поэтому, знаете, возможно, лучший вариант вопроса звучал бы так: «Какие книги вы хотели бы прочитать раньше?» или что-то в этом роде, верно?

: Давайте ответим на этот вопрос.

: Честно говоря, я даже не знаю, как ответить на этот вопрос, когда задумываюсь над ним.

: Это твое.

: Да, я знаю, я сам себе подставил подножку. То есть, это просто, так сказать, группы книг, которые, знаете, я связываю, например, с программированием — мне было бы трудно ответить на этот вопрос, не упомянув ни одной книги по программированию, я имею в виду, таких, которые оказали огромное влияние, по крайней мере, в моём представлении, на мою жизнь. Но я не могу выделить какую-то одну книгу по программированию; я могу назвать десять, которые, как мне кажется, в совокупности действуют как единое целое — например, «Парадигмы программирования искусственного интеллекта» Норвига, «Структура и интерпретация компьютерных программ», а также книги К. и Р. о операционных системах. Книга Тенненбаума и так далее — в совокупности все они оказали на меня огромное влияние. Но я не думаю, что смогу выделить только одну или даже две книги по PHP, написанные человеком, который сейчас работает в Stripe. Я имею в виду, что одна из этих книг — именно та, которая научила меня программировать, и поэтому, отвечая на этот вопрос, я вряд ли мог бы не упомянуть их, верно? Но это не совсем та же группа книг, что, скажем, в науке, экономике, социологии или в какой-то другой области, и, возможно, им всем придется просто вернуться с более удачно сформулированным вопросом.

: Давайте немного сменим тему: какая ваша самая незначительная привычка приносит наибольшую пользу?

: Я обращаюсь к людям, чьей работой восхищаюсь, и говорю им об этом, и часто это приводит к диалогу, а в некоторых случаях я даже довольно хорошо с ними познакомился. И, так вот, мне повезло, что Тайлер Коуэн, о котором я упоминал, является моим другом, хотя меня с ним никогда не знакомили. Я просто случайно написал ему по электронной почте несколько лет назад. На самом деле я пригласил его на встречу по биткоину, которую организовал в 2011 году, и, хотя я сам не купил ни одного биткоина, я пригласил его на эту встречу, и он ответил, извинившись, что не сможет прийти, но после этого мы как бы завязали диалог. И, знаете, когда вы обращаетесь к людям, в половине случаев они не отвечают. Но, знаете, в половине случаев они отвечают, и это асимметричный процесс. Если они не отвечают, это не требует от вас больших затрат, а если отвечают — это может принести невероятную отдачу. И, да, если бы я этого не сделал, я бы упустил огромное количество возможностей.

: Как бы вы ответили на вопрос о том, каковы ваши личные ценности?

: Наверное, уклонившись от него. Но я не собираюсь этого делать. Как вы думаете, может быть, тем, что я ответил на этот вопрос, я как раз опроверг этот ответ? Но, пожалуй, я просто считаю, что это так, и этот вопрос кажется мне слишком важным, чтобы его подвергать сомнению. Это, так сказать, главный вопрос. Мне кажется, что этот вопрос слишком важен, чтобы отвечать на него упрощённо, и слишком сложен, чтобы ответить кратко, и поэтому, возможно, он не подходит для импровизированного ответа. И я уверен, что какой бы ответ я ни дал, знаете, когда я об этом подумаю через час, я буду себя ругать и пойму, что упустил, знаете, этот чрезвычайно важный аспект, и поэтому я могу просто перечислить некоторые вещи, которые я ценю. Но это ощущение необходимости дать исчерпывающий ответ очень давит. Я имею в виду, что в этом, конечно, и заключается ценность Twitter’а: там нет таких же ограничений, потому что система сама решает, когда прервать вас, а не вы сами выбираете, когда остановиться. Это довольно освобождает, так что, может быть, если бы вы дали мне 20 секунд, чтобы сказать о ценностях, я бы смог это сделать, но я мог бы свалить вину за всё, что я упустил, на это ограничение.

: У нас осталось 10 часов записи. Какую самую распространенную ошибку, которую вы видите, как люди совершают снова и снова, вы бы хотели исправить в 140 символах?

: Возможно, дело не в том, что у тебя нет подходящего круга общения или нужных наставников — хотя “наставник” здесь не совсем подходящий термин, ведь он подразумевает нечто довольно активное, но не стремление стать более похожим на «правильных» людей, или просто недостаточная, в любом случае, целенаправленность в этом вопросе. Конечно, то, кто для вас является «правильной» компанией, — это, я имею в виду, совершенно личный и субъективный вопрос, но кто бы это ни был, он окажет огромное формирующее и определяющее влияние на то, к чему вы в итоге придете. Я имею в виду, у Дрю Хьюстона есть цитата о том, что в итоге ты становишься средним значением своих пяти ближайших друзей. Думаю, в этом есть глубокая правда, верно? Но если вы с этим согласны, то, конечно, выбор ваших пяти ближайших друзей — я имею в виду, выбор этих людей, и мы его делаем, хотя, возможно, и не задумываемся об этом таким образом, — мы выбираем людей, так же как вы выбираете, кем вы хотите быть. И, конечно, это своего рода двунаправленный процесс, в котором то, кем вы хотите быть, определяется тем, с кем вы общаетесь, что, в свою очередь, определяет, с кем вы хотите общаться, и так далее. Но…

: Это люди, которые примут вас как ...

: Точно, верно. Верно. Но я думаю, что, ну, конечно, когда мне было 18, моя ментальная модель заключалась в том, что мои пять ближайших друзей — это, знаете, люди, с которыми я случайно столкнулся, которым я вроде как нравлюсь, и они мне нравятся, и между нами, вроде как, царит дружеская близость и всё такое, но в основе этого лежит, так сказать, случайность. И я думаю, что людям стоило бы уделять этому больше внимания, чем они это делают, и, что с этим связано, как только ты нашел этих людей, тебе действительно стоит вкладываться в эти отношения, потому что если ты признаешь, что они могут формировать тебя, и считаешь, что это именно те люди, которые должны тебя формировать, то тогда прими это формирование, верно? А что касается наставников, или того, о чём я говорил в конце, знаете, я думаю, что почти у всех нас, по крайней мере на подсознательном уровне, есть круг людей, которых мы очень высоко ценим или на которых хотели бы походить хотя бы в чём-то, и так далее, и я вижу людей — ну, на мой взгляд, они, так сказать, либо не нашли подходящих людей, либо просто не наладили нужных отношений и так далее, и если бы у них был кто-то, кто бы направлял их больше или делал это более эффективно, у них всё могло бы сложиться гораздо лучше.

: Я бы хотел немного поговорить о будущем электронной коммерции и, возможно, о культуре Кремниевой долины. Я понимаю, что нам скоро нужно заканчивать, но расскажите, пожалуйста, о том, как, по вашему мнению, будут меняться платежные системы — не только с точки зрения потребителей, но и с точки зрения продавцов — в ближайшем будущем, ну, вы понимаете.

: Ну, я думаю, здесь, возможно, есть два уровня: с одной стороны, все эти базовые механизмы, связанные с платежами, и при этом мы как бы забываем, сколько препятствий все еще существует и как много бизнес-моделей, транзакций, компаний и всего прочего сдерживается по, по сути, довольно глупым причинам, верно? Дело в том, что микротранзакции невозможны как из-за слишком высоких фиксированных затрат, так и из-за слишком больших препятствий, и поэтому те, кто мог бы за них платить, просто не существуют, верно? Дело не в том, что они используют иную модель монетизации — в некоторых случаях это может быть так, но в целом значительная часть таких транзакций просто не будет иметь места, верно? Или, возможно, потому что сложно покупать действительно дорогие вещи таким образом, при котором риск мошенничества официально низкий — ведь, знаете, вы же не платите за аренду жилья онлайн, верно? И поэтому, я думаю, возможно, самым важным аспектом здесь является своего рода географическая “балканизация” и связанная с ней неэффективность, из-за которой человеку из Бразилии чрезвычайно сложно купить что-то у кого-то из Германии, а кому-то из Германии — у кого-то из Индии и т. д. и т. п. В результате возникает некая неестественная совокупность подкластеров, существующих не из-за каких-то глубоких, объективных ограничений, а из-за чего-то гораздо более произвольного и случайного. И, знаете, экономисты говорят о «уравнении гравитации» и о том, что склонность любых двух стран к торговле уменьшается пропорционально квадрату расстояния между ними. И, знаете, всегда возникают такие большие вопросы: «Вау, связано ли это с чем-то фундаментальным в культуре или просто с неожиданными выгодами от близости, или с чем-то ещё?» Безусловно, в этом есть доля правды. Но я думаю, что разговоры о проблемах, сложностях и скрытых издержках методов «привязки» не кажутся чем-то особенно глубоким. Это не выглядит как нечто настолько значимое на каком-то уровне, чтобы иметь столь далеко идущие и глубокие последствия. Но я считаю, что многие из этих явлений, которые на первый взгляд кажутся «космическими», на самом деле являются следствиями этих весьма прозаичных и понятных ограничений. И поэтому я действительно считаю, что решение этой проблемы в сфере интернет-коммерции — буквально простое облегчение совершения сделок между любыми двумя сторонами, компанией и потребителем, в произвольно выбранных странах — будет иметь огромные последствия для всего мира.

И хотя это звучит как какая-то, так сказать, банальная идея, которая почти кажется клише, тот факт, что она звучит как клише, не должен заставлять нас забывать о том, что сегодня мы все еще чрезвычайно далеки от ее воплощения, верно? Интернет-торговля существует уже несколько десятилетий, но до сих пор более 90 процентов бразильских кредитных карт не работают в интернете за пределами Бразилии. Бразилия — это не какая-то глубинка, это не какая-то незначительная страна, верно? Очевидно, это одна из ведущих экономик всего мира, а бразильские потребители практически не могут совершать покупки за пределами Бразилии. И поэтому трудно переоценить масштаб тех ограничений и неэффективности, которые преобладают сегодня. Так что это, в некотором роде, уровень платежей, а далее — к этому добавляются и другие факторы. Я думаю, что есть — или, в зависимости от того, как на это смотреть, лежит в основе — более глубокий вопрос: что определяет количество компаний в мире? И что определяет характер этих компаний — занимаются ли они чем-то инновационным и новым или же чем-то прозаичным, что существует уже давно? Что определяет, кто начинает бизнес, почему и какова вероятность выживания? Что определяет траекторию роста и темпы экспансии на другие рынки, в другие продукты и так далее? И, я думаю, часть гипотезы «трип» заключается в том, что такие вещи, которые кажутся очень, так сказать, и которые, как можно было бы подумать, очень трудно изменить, на самом деле поддаются изменению. И действительно макропоказатели, такие как количество людей, которые открывают компанию или технологическую компанию, или, опять же, показатель успешности этих компаний. И, знаете, просто чтобы привести здесь несколько, так сказать, наглядных примеров, которые, возможно, помогут интуитивно понять суть: когда мы проводим опрос компаний, основанных с помощью Atlas, 60 процентов из них говорят нам, что их бы не существовало, если бы не Atlas. Я понимаю, что они могут ошибаться — возможно, некоторые из них на самом деле втайне бы существовали, а может, некоторые преувеличивают свою изобретательность или завышают оценку. Возможно, они недооценивают те трудности, с которыми им пришлось бы столкнуться, и поэтому я думаю, что эта цифра может быть как завышенной, так и заниженной, верно? Но давайте будем осторожными и предположим, что на самом деле это 40 процентов. Если «Атлас» побуждает лишь 40 процентов этих основателей создавать компании, которые в противном случае не появились бы. И если последующие показатели успеха будут примерно такими же, это очень важно, особенно если «Атлас» сам получает вознаграждение, верно? Я имею в виду, что со временем это может приобрести реальное экономическое значение или, знаете, если мы сможем добиться того, что компании будут продавать свою продукцию на вдвое большем числе мировых рынков, чем они продавали бы в противном случае. Я имею в виду, опять же, в совокупности по всему портфелю. Это действительно очень важно. Или Ник Блум из Стэнфорда провёл эту действительно интересную работу, посвящённую методам управления. Имеют ли значение методы управления? Знаете, является ли эффективное управление просто коррелирующим фактором или, на самом деле, причинно-следственной связью, ведущей к достижению лучших результатов? И они провели РКИ — полноценное рандомизированное контролируемое исследование — в Индии, где обучили группу компаний более эффективным методам управления, а контрольной группе — нет, и за многолетний период наблюдали двузначный рост выручки. Я не помню точно, кажется, это было 13 процентов за три года или что-то в этом роде, верно? Это невероятно легкодоступный результат. То есть всё, что они сделали, — это научили более эффективным методам управления, и получили на 13 процентов больше выручки, то есть на 13 процентов больше ценности, предоставляемой компанией по оценке клиентов, — и всё это только благодаря более эффективным методам управления. И поэтому, знаете, когда мы думаем о Stripe, о том, что делать в будущем, о существующих возможностях и так далее, речь идет гораздо больше я думаю, о том, как мы можем повлиять на эту общую систему, чтобы изменить некоторые из этих, так сказать, макропоказателей результативности, таких как количество созданных технологических компаний, уровень выживаемости этих компаний, темпы их роста, масштаб ценности, предоставляемой конечным пользователям, потребителям, клиентам и так далее? И это может опосредоваться платежами как неким базовым уровнем, ведь это то, что обязательно есть у каждого бизнеса. Кроме того, это даёт нам хорошее понимание динамики внутри бизнеса и так далее, но на каком-то фундаментальном уровне речь идёт не о платежах, хотя мы и считаем, что, как я уже отмечал в первом пункте, влияние решения одной только проблемы платежей само по себе будет огромным.

: Считаете ли вы, что снижение трения во всех системах - это хорошо. Или вы думаете, что трение в определенных частях на самом деле служит системе?

: Ну, а служит он для кого?

: Это хороший вопрос.

: О да, конечно. Послушайте, я думаю, что в нашем обществе «Cross» очень много вещей, которые казались ошибками, на самом деле являются преимуществами с точки зрения той или иной группы избирателей, верно? И, конечно, большая часть политики — это, как вы знаете, примирение противоположных интересов разных групп избирателей, и, конечно, проблема в том, что во многих случаях незначительная выгода для той или иной группы значительно перевешивается потерей общественной пользы в виде ущемления прав общества в целом, верно? И поэтому, знаете, плохие учителя отлично уживаются в США, но почти наверняка это, в некотором роде, в конечном итоге выгодно для общества. Но лучшие учителя, очевидно, больше заботятся о том, чтобы сохранить свою работу, чем остальное общество — об исправлении этой ситуации. И, как вы знаете, то же самое относится к политике в области рыболовства, где именно перспектива играет решающую роль.

: Ну да, но, знаете, люди, доводившие рыбные запасы до исчезновения, больше заботятся о своём, так сказать, праве продолжать это делать, чем остальное общество — об устойчивости экосистем. Я имею в виду, что, по-моему, это просто особенность политической экономии. И поэтому, да, я абсолютно согласен, если вернуться к нашему предыдущему примеру. Даже не ясно, является ли эта тенденция — ну, можно рассматривать тот факт, что в США практически не выдаются новые банковские лицензии, как недостаток или, конечно, в зависимости от вашей точки зрения, как замечательную особенность. Это отлично для регулирующих органов и отлично для банков. Прибыль розничных банков сейчас выше, чем когда-либо.

: Пока все они не будут уничтожены во время следующего кризиса.

: К тому же, поскольку их системная значимость сегодня еще выше, чем в прошлом, они будут необходимы. Если в 2008 году существовали системные аргументы в пользу их спасения, то в будущем эти аргументы, по всей видимости, будут еще более весомыми.

: Это почти как… мы уже говорили об этом ранее, но именно когда компания становится крупной, у неё усиливается неприятие убытков. И поэтому твоя цель не обязательно заключается в том, чтобы стать лучше с точки зрения клиентов. Она может заключаться в том, чтобы предотвратить конкуренцию, не допустить появления новых игроков, которые, возможно, были бы более… если бы здесь было место моральному осуждению. На самом деле это может оказаться более эффективной бизнес-стратегией.

: О, конечно.

: Инновации для вашего ...

: Без сомнения. И, знаете, мне кажется, что в этом вопросе мы как общество находимся в некотором роде в противоречии: с одной стороны, мы осуждаем отсутствие инноваций, а с другой — своими коллективными действиями делаем все возможное, чтобы они не возникали, верно? И вот, с одной стороны, мы критикуем состояние, так сказать, медицинско-промышленного комплекса, те 18,5 процента нашего ВВП, которые тратятся на здравоохранение, а также стагнацию или даже снижение ожидаемой продолжительности жизни, сокращение темпов открытия новых лекарств и так далее. И тем не менее, с другой стороны, две регуляторные структуры все больше и больше затрудняют разработку новых лекарств или, я имею в виду, вы даже не можете открыть больницу, если у вас нет сертификата необходимости. Но если присмотреться повнимательнее, то, знаете, медицинское обслуживание в Сан-Франциско не кажется таким уж замечательным и выглядит чрезвычайно дорогим. Знаете, даже несмотря на то, что это кажется очень неблагодарным делом, я постараюсь сделать лучше. Ну, во-первых, вам лучше получить на это разрешение. Вы не можете просто выйти на рынок, и поэтому я думаю, что… я не выношу здесь какого-то нормативного суждения.

: Я имею в виду, что у меня есть свои личные предпочтения, но я не выношу нормативных суждений о том, что, так сказать, мы должны делать как общество. Я твердо убежден в том, что мы несогласованны в своих заявленных стремлениях.

: Существует своего рода бесконечная, если можно так сказать, «качель», когда успех сам же и закладывает семена своего собственного краха. Как бы вы сейчас обосновали, что Сан-Франциско или Кремниевая долина именно так и поступают?

: Ну, самое очевидное — или, пожалуй, два самых очевидных момента — это культура и жилищный вопрос, а также расходы в целом. Я имею в виду последнее — то есть расходы и все, что с ними связано: всё становится дороже, и, похоже, никто до конца не понимает, что именно происходит, верно? И дело в том, я имею в виду, если взять, например, здравоохранение, то утверждается, что на самом деле это неплохо: на что еще, по-вашему, должно тратить деньги просвещенное общество, которое уже решило все свои остальные материальные проблемы, как не на здравоохранение? Это, так сказать, последнее, это последний рубеж. И, возможно, мы на самом деле получаем соразмерные улучшения, если, так сказать, правильно разбить данные по категориям и проанализировать их должным образом. А может, и нет, верно? И насколько это связано с так называемой «болезнью затрат Баумеля», когда в одних сферах эффективность растёт, а повышение производительности и роста заработной платы приводит к росту затрат в других сферах, чтобы покрыть альтернативные издержки и всё остальное. Но я думаю, что, в частности, в Кремниевой долине и, в частности, в отношении стоимости жизни и жилья, Кремниевая долина представляет собой, так сказать, самую большую концентрацию создания богатства, которая, на мой взгляд, когда-либо существовала в США в пересчете на квадратную милю. Возможно, это самая высокая концентрация в мире за всю историю, верно? Facebook, Google, Apple, Intel — все они расположены на довольно небольшом участке в несколько квадратных миль, верно? И если, так сказать, взглянуть на Сиэтл и район залива Сан-Франциско в совокупности и рассмотреть, так сказать, совокупную городскую зону — ведь они разделены двумя с половиной часами полёта. Тогда, конечно, можно добавить сюда ещё и Amazon, и Microsoft. И, очевидно, становится ясно, что их успех был отчасти обусловлен дешёвой мобильностью и дешёвым расширением. И опять же, это было возможно благодаря политической экономике и коллективному принятию решений, которых больше нет. Дешёвой мобильности и дешёвого расширения больше нет.

: И это можно наблюдать сейчас на примере, так сказать, последнего поколения «выскочек» — будь то Twitter, Uber, Airbnb, Lyft или кто-то ещё — которые сталкиваются с этими действительно серьёзными, так сказать, структурными препятствиями. И большая часть создаваемого богатства — этот невероятный фонтан создания богатства — достается группе «победителей лотереи» из числа существующих землевладельцев, а не тем людям, которые на самом деле выполняли работу. И из-за этого перераспределения барьер для входа на рынок для новичков становится все выше, что отражается в снижении показателей социальной мобильности. Более того, остальные жители города, не связанные с технологической отраслью, которые в ином случае могли бы извлечь из этого выгоду, конечно же, вытесняются из рынка из-за роста цен, и, знаете, в этом нет необходимости. Я имею в виду, можно посмотреть на такие места, как, например, Токио, который, очевидно, за последние пару десятилетий стал — ну, не то чтобы совершенно невероятным, но все же — примером огромного экономического успеха, и, как вы знаете, там был бум, спад и так называемый застой в Японии примерно с начала 90-х годов. Но в целом страна показала действительно хорошие результаты, и благодаря гораздо меньшему количеству ограничений на предложение жилья цены на жилье оставались очень стабильными, и не происходило такого же вытеснения, верно? И вот, в общем-то, проблемы, с которыми мы сталкиваемся и которые наблюдаем из года в год в Сан-Франциско, где цены растут всё сильнее — вы знаете, на 40 процентов с тех пор, как мы получили данные по 2010 году. Это не является необходимостью, это не естественный процесс, а результат наших, так сказать, коллективных решений, а не какой-то долгосрочной и неизбежной экономической силы. И, пожалуй, я нахожу это в некотором роде удручающим, потому что это ситуация с отрицательной суммой в том смысле, что дело не только в том, что эти выгоды достаются, так сказать, существующим землевладельцам, но и в том, что в будущем выгод станет меньше. Я думаю, вам стоит злиться из-за этого. Понимаете, даже если вы не живете в Кремниевой долине и не испытываете к этому ни малейшего интереса, ведь гораздо меньше шансов, что там появится следующая крутая технология, которой вы хотели бы воспользоваться. Это, в некотором роде, удушение будущего потенциала и будущих выгод, а таких мест не так много. Ну, если вы верите в нарастающую отдачу от масштаба — это, в некотором роде, работа Пола Ромера и других исследователей, — то именно благодаря «столкновению» идей и людей в городах они становятся более продуктивными, чем если бы они находились где-то еще. Если вы считаете, что это так — а есть довольно убедительные эмпирические данные, подтверждающие это, — то вы не можете просто переехать куда-то ещё. Нельзя просто переехать в Неваду или куда-нибудь на юг — в таких регионах ваша производительность фактически снизится. И поэтому, я считаю, это реальная потеря с точки зрения положительного эффекта для остального общества. Понимаете, ради того, чтобы не строить шестиэтажные здания в Сан-Франциско.

: Какова, по-вашему, ваша роль как крупного работодателя и заботливого жителя Сан-Франциско?

: Ну, я не скрываю, что здесь имеет место несправедливость — в частности, моральная несправедливость, связанная с вытеснением жителей, а также, так сказать, экономическая несостоятельность проводимой политики. И, знаете, Джон, я владелец недвижимости в Сан-Франциско — у нас с женой есть общий дом, и я надеюсь, что его стоимость снизится, хотя, на мой взгляд, невозможно однозначно ответить на вопрос, какой должна быть цена на землю. Но мне кажется совершенно очевидным, что в предельном исчислении социальная выгода от удешевления земли в самом продуктивном регионе страны значительно перевесит сокращение благосостояния, понимаете, существующих землевладельцев.

: Но, возвращаясь к банкам, у каждого есть система, которую он хочет защитить.

: Они абсолютно правы. Верно. И, я имею в виду, конечно, можно попытаться оценить масштабы этого явления, и вот в Беркли один исследователь, Энрико Моретти, подсчитал, что 50 процентов роста ВВП США в период с 1964 по, по-моему, 2010 год были, так сказать, упущены из-за неэффективного использования и распределения земельных ресурсов. И, очевидно, 50 процентов — это высокая цифра, довольно гипотетическая, и очень сложно оценить альтернативный сценарий. Но даже сама идея того, что можно с серьезным видом выдвинуть гипотезу о том, что этот показатель может быть хоть сколько-нибудь близок к этой цифре, я думаю, дает вам представление о том, насколько высоки здесь ставки, верно? И да, мы можем решить, что, знаете, мы придаем огромное значение эстетическому облику сегодняшнего Сан-Франциско, признавая, что его плотность составляет примерно треть даже от плотности Гринвич-Виллидж в Нью-Йорке. Верно? Мы не… ну, знаете, другая крайность — это не Гонконг; можно утроить плотность застройки Сан-Франциско и приблизиться к уровню Гринвич-Виллидж. Мы можем решить, что это наше предпочтение, но, знаете, трезвые оценки показывают, что стоимость этого выражается двузначным процентным показателем от совокупного ВВП страны. И, конечно, если посмотреть на наши предпочтения в «Reveal» с точки зрения того, куда мы любим ездить в отпуск или где, знаете, мы мечтаем, ну не знаю, провести лето или когда-нибудь и тому подобное. Это европейские города, которые, как правило, имеют значительно более высокую плотность населения. Париж, Лондон — там плотность населения намного, намного выше, чем в Сан-Франциско. И поэтому, опять же, я не спешу выносить нормативные суждения, но лично у меня на этот счет есть твёрдое мнение.

: Думаю, на этом лучше всего завершить разговор. Это была потрясающая беседа. Огромное спасибо, что пришли на передачу. Где зрители могут узнать о вас больше?

: Ну, если они хотят начать бизнес, им следует отправиться на Stripe.com. Но если они хотят подвергнуть себя еще большему количеству специфического мусора, который я публикую, они могут зайти на мой аккаунт в Twitter, который называется просто Patrick C.

: Большое спасибо.

: Спасибо.

: Привет, ребята, это снова Шейн. Перед тем как завершить передачу, хочу добавить ещё пару слов. Заметки к сегодняшнему выпуску вы найдёте на сайте fs.blog/podcast. Там же можно узнать, как получить стенограмму. А если вы хотите получать от меня еженедельную рассылку с разнообразной «пищей для ума», зайдите на fs.blog/newsletter. В рассылке — всё самое интересное, что я нашёл в интернете на этой неделе, что прочитал и поделился с близкими друзьями; книги, которые я сейчас читаю, и многое другое. Наконец, если вам понравился этот или любой другой выпуск «The Knowledge Project», пожалуйста, подпишитесь на подкаст и оставьте отзыв. Каждый отзыв помогает нам улучшать программу, расширять аудиторию и делиться нашим посланием с большим количеством людей. А это займет всего минуту. Спасибо, что слушаете нас и являетесь частью сообщества Farnam Street.

Автоматическое преобразование аудио в текст с помощью Sonix