Transcrição completa: Earning Your Stripes - O Projecto Conhecimento

Transcrição completa: Earning Your Stripes - O Projecto Conhecimento

: Bem-vindos ao podcast da Farnam Street intitulado «The Knowledge Project». Sou o vosso anfitrião, Shane Parrish, o curador do blogue da Farnam Street, uma comunidade online dedicada a aproveitar ao máximo o melhor do que outras pessoas já descobriram. O «The Knowledge Project» é o espaço onde conversamos com pessoas interessantes para descobrir as estruturas que pode utilizar para aprender mais em menos tempo, tomar melhores decisões e viver uma vida mais feliz e significativa. Neste episódio, recebo Patrick Collison, cofundador da Stripe, que criou juntamente com o seu irmão mais novo, John, em 2011. Embora a Stripe tenha começado como uma empresa destinada a facilitar os pagamentos online, transformou-se numa empresa de infraestruturas da Internet. O Patrick é uma das pessoas mais cultas e perspicazes que já conheci. Depois de ouvir esta conversa, vai perceber que o seu sucesso tem menos a ver com sorte e mais com reflexão. É com grande prazer que recebo Patrick Collison no programa.

: Antes de começar, aqui fica uma breve mensagem do nosso patrocinador.

: Este episódio é-lhe apresentado pela Inktel. Todas as empresas precisam de um excelente serviço ao cliente para se destacarem e obterem uma vantagem competitiva. No entanto, muitas empresas têm dificuldade em saber como proporcionar aos seus clientes um serviço ao cliente de classe mundial. A Inktel Contact Center Solutions é uma solução chave na mão para todas as suas necessidades de atendimento ao cliente. A Inktel forma os seus representantes de atendimento ao cliente para que conheçam o seu negócio quase tão bem como você e o ajudem a construir a sua marca. Gerir um centro de atendimento pode ser uma tarefa complicada, dispendiosa e demorada, e mesmo assim poderá não conseguir fazê-lo bem. Por isso, faça o que muitas empresas líderes fazem e externalize as suas necessidades de atendimento ao cliente a um parceiro especializado em cuidar das necessidades do seu centro de contacto. A Inktel pode fornecer à sua empresa todos os canais de contacto, incluindo telefone, e-mail, chat e redes sociais. Como ouvinte deste podcast, pode obter um desconto de até $10 000,00 se visitar Inktel.com/Shane. É I-N-K-T-E-L.com/Shane.

: Patrick, estou tão contente por poder falar contigo.

: Muito obrigado por me receberem.

: Tem o historial único de ter abandonado o liceu e abandonado a universidade. Pode explicar o que lhe passou pela cabeça ao desistir do liceu?

: Bem, tecnicamente falando, não desisti, embora, na prática, tenha sido mais ou menos isso. Mas, sabes, dada a minha falta de habilitações académicas noutro local, devia, pelo bem dos meus pais, insistir que, de facto, formalmente falando, terminei o ensino secundário. Mas, acho que o que aconteceu foi que me tornei muito interessado em programação e, de certa forma, queria dedicar-lhe o máximo de tempo possível e a Irlanda, na verdade, tem esta coisa, de certa forma, interessante chamada «Transition Year», um ano entre os dois exames principais do ensino secundário — ou, pelo menos, o equivalente ao ensino secundário na Irlanda — e, no «Transition Year», trata-se de um ano formalmente designado, que é opcional, em que se pode dedicar a atividades que, de outra forma, talvez não se e a escola tende a ser, de certa forma, muito mais flexível em relação a passar três meses no estrangeiro ou a fazer um estágio nesta área ou, sabe, seja qual for o caso. E assim, nesse ano, decidi basicamente dedicar o máximo de tempo possível à programação e, por isso, sabe, foi o que fiz e depois voltei à escola para, digamos, a segunda metade do sistema de ensino secundário da Irlanda, e pareceu-me muito mais lento e menos divertido; por isso, tentei ver se — bem, como parte da programação, tinha visitado os EUA pela primeira vez. Tinha ido a Stanford para a Conferência Internacional de Lisp de 2005 e lá — era uma conferência bastante pequena — foi uma experiência muito reveladora para mim e lembro-me, sabes, de andar por Stanford e pensar: «Caramba, as universidades americanas parecem fantásticas.» E então, sabes, de volta ao liceu na Irlanda, decidi ver se havia alguma forma de eu simplesmente ir para a universidade nos EUA no ano seguinte e, é, de certa forma, uma longa história, mas acabei por perceber que não conseguiria se seguisse o percurso educativo irlandês normal, mas que poderia fazê-lo se fizesse o exame final britânico. E assim, retomei, de certa forma, a minha autoformação, só que, em vez de programação, estava agora a estudar para esses exames britânicos e fiz isso durante o ano seguinte, acabando por ingressar no MIT no outono seguinte.

: E como é que passámos do MIT até onde estamos hoje, ou seja, aos escritórios da Stripe em São Francisco?

: Bem, é, de certa forma, uma história longa e tortuosa e vou poupar-te da maior parte dos pormenores menos interessantes. Acho que o que importa, acima de tudo, é que, enquanto as pessoas nos EUA cresceram, de certa forma, num ambiente em que a frequência à universidade é, de certa forma, uma verdadeira prioridade desde muito cedo e, de certa forma, sabes, optimizam as suas atividades extracurriculares desde os 14 anos e escolhem o jardim de infância com base na ideia de como serão as taxas de admissão à universidade no futuro e tudo esse tipo de coisas. Claro que, ao crescer na Irlanda, isso não fazia, de certa forma, parte da cultura, do discurso ou do ambiente, de todo. E assim, quando cheguei ao MIT, e depois à universidade em geral, não me parecia grande coisa, não me parecia que fosse o objetivo final pelo qual eu tivesse, de certa forma, passado toda a minha infância e adolescência a tentar alcançar. E assim, à medida que outras coisas, ideias e oportunidades foram surgindo, acho que estava talvez mais aberto a elas do que os meus colegas, não por causa de quaisquer diferenças em mim, mas simplesmente devido às diferenças na cultura e no ambiente de onde venho. E assim, o meu irmão, o John, e eu — o John, nessa altura, sendo um pouco mais novo, estava agora num ano de transição na Irlanda —, decidimos criar uma empresa seis meses depois de eu ter chegado ao MIT. E assim, eu tinha acabado de começar e sentia que tinha algum tempo livre, porque tinha entrado para a faculdade um ano mais cedo do que a maioria dos meus colegas, e essa empresa, de certa forma, correu bem e, sabe, é uma história um pouco longa, mas acabou por se tornar uma pequena aquisição.

: Voltei para o MIT porque, quando comecei lá, estava, de certa forma, muito interessado em matemática e física e tinha, de certa forma, interesse nessa ideia de, sabes, vir a tornar-me, ou, pelo menos, tentar tornar-me, uma espécie de académico e, claro, num sítio como o MIT, isso é, de certa forma, o padrão à tua volta, sabes, toda a gente está a planear, mais uma vez, tentar obter um doutoramento ou tornar-se professor ou algo do género e, por isso, acho que, sabes, esse ambiente teve algum efeito em mim. E então, voltei porque senti que não tinha, de certa forma, rejeitado devidamente a hipótese de que talvez não devesse tentar tornar-me professor, certo? Talvez a física seja aquilo a que eu deva, pelo menos, tentar dedicar a minha carreira.

: E, após um ano de regresso ao MIT, decidi que não era esse o caso. Parecia mesmo que o progresso na física tinha, de certa forma, abrandado substancialmente em comparação com, sabes, as décadas de 1910, 1920 e 1930 — aquele período em que aprendíamos tanto sobre esse, digamos, período mais vasto de descobertas. Parecia que, no período em que vivíamos, digamos, em 2010, o ritmo de progresso já não era o mesmo. E, portanto, há um pouco disso e também uma certa dose de, digamos, aceitação, da minha parte, de que acho que simplesmente gostava mais de programação, software e tecnologia do que de matemática e física, mesmo que, até certo ponto, seja um pouco, talvez, doloroso perceber isso.

: Quero explorar um pouco mais sobre as diferenças culturais entre a Irlanda e os E.U.A. e como isso o impacta enquanto CEO da Stripe.

: Penso que há talvez alguns aspetos que indicam que a Irlanda tem uma visão muito voltada para o exterior, o que é inevitável, na medida em que a ascensão, de certa forma improvável, da Irlanda da pobreza durante a segunda metade do século XX foi significativamente possibilitada, talvez quase inteiramente pelas exportações, pela, digamos, atração de multinacionais americanas, levando-as a instalar fábricas, bases e, como sabem, centros de vários tipos na Irlanda. Uma das primeiras zonas económicas especiais do mundo foi criada em Shannon, que ficava muito perto, talvez a 10 ou 15 milhas do local onde nasci. Deng Xiaoping visitou-nos e achou-nos bastante inspiradores, pelo que decidiu criar zonas económicas especiais na China; assim, Shenzhen e o, digamos, Delta do Rio das Pérolas — essa zona económica especial foi, de certa forma, diretamente inspirada pelo que ele viu na Irlanda Ocidental — o que ele viu no oeste da Irlanda e, por isso, acho que o facto de existir uma ligação tão visceral entre, digamos, a melhoria, o progresso e o desenvolvimento económico e esta espécie de visão voltada para o exterior — a ideia de que as possibilidades do resto do mundo são, de certa forma, muito maiores do que as internas. Sabes, isso… isso é muito generalizado na Irlanda. E acho que isso influenciou certamente a Stripe, no sentido de que, sabes, estamos todos realmente a tentar enfatizar a, digamos, necessidade imperativa e o potencial da globalização. E, embora talvez em meados dos anos 90 isso fosse algo que era uniformemente aceite, pelo menos nos círculos da elite. Agora, veja, isso é algo que talvez esteja a ser questionado um pouco mais, mas, acho eu, a experiência irlandesa caracteriza-se, em grande medida, por vê-la como um bem quase totalmente puro. E, mais uma vez, acho que isso nos influenciou muito aqui. Certamente a mim.

: Bem, também é interessante do ponto de vista cultural, uma vez que a Irlanda registou taxas de imigração muito elevadas, especialmente após a expansão da UE em 2004. Um número muito elevado de imigrantes da Europa de Leste mudou-se para a Irlanda quando esses países aderiram à UE e isso não foi, de facto, acompanhado por qualquer agitação social significativa, conflito ou muitos dos, digamos, desafios que temos visto noutras partes do mundo e, por isso, mais uma vez, acho que existe, de certa forma, uma valorização de fronteiras mais abertas ou uma maior abertura aos imigrantes. Uma maior facilitação de oportunidades, coisas desse género; mais uma vez, penso que essa é, de facto, a experiência irlandesa. E, claro, há o lado oposto, em que tantos próprios irlandeses beneficiaram enormemente da possibilidade de partir e, de certa forma, construir as suas vidas no Reino Unido, na Austrália, nos EUA, no Canadá e assim por diante. E, mais uma vez, isso faz simplesmente parte do espírito nacional e, talvez de forma mais subtil, suponho, a cultura irlandesa dá muita importância à, digamos, cordialidade e a um certo tom nas relações interpessoais, tentando fazer com que as outras pessoas se divirtam, se sintam à vontade e tenham uma boa conversa connosco e tudo o mais. E acho que talvez isso seja algo que nos tenha influenciado de certa forma na Stripe, onde queremos que a Stripe seja um local acolhedor. Quer dizer, tocamos música na receção e na cozinha apenas para tentar que as pessoas se sintam à vontade e para criar uma espécie de ruído de fundo suave à sua volta, onde se sintam confortáveis para ter simplesmente uma boa conversa e, sabes, talvez isso se deva a razões totalmente alheias a isto ou talvez, mais uma vez, de alguma forma, tenhamos sido influenciados pelo tipo de ambiente em que crescemos na Irlanda.

: Como descreveria a cultura na Stripe? O que tenta activamente alcançar com isso?

: Bem, vou dizer-te isso com uma ressalva, e a ressalva é que tenho quase a certeza de que a resposta que teria dado a esta questão teria sido diferente em alguns aspetos essenciais há dois ou três anos, certo? E isso deve-se, em parte, ao facto de achar que estamos a começar a perceber coisas que, há dois ou três anos, ainda não tínhamos realmente valorizado ou, de certa forma, cuja importância ainda não tínhamos percebido. E, também em parte, porque, literalmente, aquilo de que precisamos hoje é simplesmente diferente daquilo de que precisávamos há dois ou três anos, certo? E, por isso, acho que há uma dupla contingência na resposta, na medida em que depende tanto do que percebemos neste momento, mas também, de certa forma, do que a organização — a empresa — precisa e dos desafios que enfrentamos atualmente. Com essa ressalva, penso que as coisas que realmente valorizamos e procuramos nas pessoas que contratamos são uma espécie de rigor e clareza de pensamento, no sentido de que, acho que muitas organizações valorizam, de certa forma, a suavidade nas interações e tentam reduzir — minimizar o número de, digamos, desentendimentos — e que, de certa forma, pelo menos, de certa forma, inadvertidamente, se não deliberadamente, prefiram a coesão em detrimento da correção; e nós tentamos realmente identificar pessoas que – que procuram a correção e que não se importam de estar erradas e que estão dispostas a, pelo menos, contemplar coisas que parecem improváveis ou surpreendentes, se forem verdadeiras, ou realmente divergentes em relação ao que é, de certa forma, o status quo geralmente aceite. E isso é difícil de combater e não creio que a maioria das, digamos, instituições de ensino que todos nós tendemos a ter frequentado, na verdade, faça um excelente trabalho a ensinar isso. E, por isso, procuramos essa, digamos, combinação de, digamos, abertura e rigor. Não sei exatamente qual é a palavra certa, mas uma espécie de determinação e competitividade e, acho eu, obstinação, na medida em que fazer qualquer coisa de significado é difícil. Quer dizer, qualquer pessoa que já tenha tentado fazer algo que ela própria considere significativo sabe disso de forma muito visceral, certo? E, quero dizer, especialmente para uma startup, o resultado por defeito é a inexistência a relativamente curto prazo; o resultado por defeito é que não se sobrevive a médio prazo ou, como se sabe, a longo prazo é ainda mais difícil. E isso é como um ato antinatural, certo? Por isso, é preciso encontrar pessoas que não só estejam dispostas a, digamos, lutar contra a trajetória esperada de inexistência, mas pessoas que realmente gostem disso, que queiram isso, certo? Porque se estiverem apenas dispostas a fazê-lo, mas não gostarem realmente, então, sabes, o trabalho provavelmente será menos gratificante para elas a médio prazo.

: E, sinceramente, não acho que isso seja para toda a gente. Não acho que isso seja uma coisa má, certo? No sentido de que o cliché, claro, é que as startups são extraordinariamente difíceis e simplesmente são assim, e quer-se alguém que esteja numa fase da vida em que esse seja, de certa forma, desafio que procuram, em que o facto de a área específica em que vão trabalhar ser, de certa forma, indefinida, ou significativamente pouco desenvolvida, ou significativamente desestruturada, ou seja lá o que for, mas é isso que procuram, certo? E depois, tentamos encontrar pessoas que tenham, digamos, voltando a esta palavra, calor humano e um desejo de tornar os outros à sua volta melhores, bem como um certo grau de preocupação com os outros; e o desejo de ser simpático é uma palavra um pouco anódina, mas trata-se de ser simpático com eles e de os ajudar a ficarem melhor, certo? Procuramos mesmo encontrar pessoas com quem se goste ativamente de passar tempo, certo? Passa-se uma parte tão grande da vida dentro das paredes e sob o telhado de, sabe, qualquer que seja a organização ou instituição em que se trabalha e, por isso, tendo isso em conta, acho mesmo que vale a pena dar prioridade a isto e acho que, quer dizer, claro, não tenho a certeza absoluta, mas acho que nos esforçamos, de certa forma, mais para encontrar estas pessoas do que outras organizações costumam fazer. E há outras coisas também. Quero dizer, sabes, quase nem é preciso dizer, mas preocupamo-nos mesmo muito com a ética e a integridade das pessoas. Mas, sabes, acho que muitas outras organizações também o fazem. Acho que as três características que, de certa forma, mais se destacam para mim são: este rigor e clareza de pensamento; esta espécie de ânsia, apetite, determinação e vontade; e, mais uma vez, o calor humano e o desejo de melhorar a vida das pessoas à sua volta. Essas são as três que realmente se destacam para mim.

: Leva-me de volta aos primeiros tempos da Stripe e às dificuldades que enfrentaram e, talvez, explica-me algumas das coisas que aprendeste desde então ou alguns dos erros que cometeste.

: Claro. Quero dizer, o contexto geral aqui é que, segundo praticamente qualquer análise, digamos, aparentemente sensata, a Stripe parecia uma má ideia, certo? Era um mercado saturado. Havia imensos operadores já estabelecidos, havia barreiras regulatórias significativas e, digamos, barreiras institucionais de parceria à entrada no mercado. Não tínhamos experiência na área. Éramos muito jovens. Nem sequer éramos cidadãos dos EUA num ecossistema em que, mais uma vez, só por causa da dinâmica regulatória, isso, de certa forma, complicava ainda mais as coisas. Não tínhamos nenhum mecanismo óbvio para alcançar uma distribuição significativa. E não éramos um produto naturalmente viral, nem tínhamos uma adoção orgânica como, talvez, uma rede social ou um produto de consumo pudesse ter. E por todas essas razões, acho que muitas pessoas, de forma bastante razoável, pensaram que, sabe, o Stripe era uma má ideia ou que a nossa aposta no Stripe era uma má ideia. E certamente não hesitaram em dizer-nos isso e, sabe, acho que, para ser claro, acho que estavam a agir de forma razoável ao dizer-nos isso. Quero dizer, estavam a dar-nos a sua avaliação, digamos, honesta e, mais uma vez, razoavelmente justificada. E assim, tudo começou nesse contexto. Acho que o que, acima de tudo, nos deu a confiança para realmente tentarmos foi o facto de parecer tão estranho que algo com as características do Stripe não existisse; nesse sentido, procurámos mesmo por um Stripe antes de… antes de o lançarmos. Parecia-nos que tinha de existir algum serviço, alguma empresa algures a oferecer infraestruturas, APIs, pagamentos e ferramentas económicas que fossem fáceis de utilizar para um programador, certo? Quero dizer, esta é uma das principais necessidades que qualquer empresa a operar na Internet tem, por definição, ou, de certa forma, uma empresa na Internet tem de ter acesso a estas ferramentas.

: Existem dezenas de milhões de programadores a trabalhar na Internet e, dada a magnitude desse mercado e o facto de o modelo de negócio ser, digamos, óbvio, parecia mesmo que isto tinha de existir. E assim, procurámos no Google, meio desanimados, com várias combinações diferentes de palavras-chave e, passados alguns meses, acabámos por nos resignar ao facto de que, não, isso, na verdade, provavelmente não existisse e a sua inexistência era tão, digamos, estranha para nós que, na verdade, inicialmente, nos desanimou um pouco, uma vez que era uma ideia tão óbvia e a ausência de uma solução, de certa forma, tão surpreendente, ausência de uma espécie de solução; talvez haja algum tipo de força latente que não estamos a ver e que, na verdade, torne a resolução do problema impossível, certo? Nesse sentido, por exemplo, também estávamos interessados, ao mesmo tempo, em saber por que razão os bancos de retalho eram tão maus, no sentido de que, simplesmente, não se mantinham realmente a par da tecnologia, as comissões eram muito elevadas e estavam a ser multados pela CFTB e, sabe, etc., etc., etc., e à medida que fomos a aprofundar o assunto, tornou-se evidente que, na verdade, havia uma boa razão para o problema não ter sido resolvido, nomeadamente (a) os bancos estavam sujeitos a uma regulamentação tão onerosa que lhes tornava muito difícil fazerem qualquer coisa por conta própria, certo? E assim, por exemplo, a diferença entre uma conta corrente e uma conta poupança — que pode parecer um pouco pouco intuitiva do ponto de vista do consumidor — é, na verdade, essencialmente imposta por lei. Por isso, de certa forma, a culpa não é dos bancos. E a segunda razão é o Gabinete do Controlador da Moeda, que é a entidade que, de certa forma, emite licenças bancárias federais, e que basicamente deixou de emitir novas licenças bancárias após a crise financeira; por isso, se alguém aparecesse e dissesse ’vou resolver todos estes problemas na banca de retalho», é essencialmente impedido de o fazer pelo, digamos, aparelho regulador. E, por isso, perguntámo-nos, nesta linha de pensamento semelhante, se existe alguma força desse tipo. Não necessariamente reguladora, mas apenas como se houvesse alguma restrição que, de certa forma, não estamos a observar ou não estávamos a observar.

: E, após talvez uns dois meses de investigação, decidimos que não, não parecia haver nada, pelo menos, claro, nunca se pode, de certa forma, descartar essa possibilidade de forma definitiva, mas não conseguimos mesmo encontrar nada. E assim, decidimos construir um protótipo e o protótipo foi construído, de certa forma, com base nos sistemas de pagamento existentes e, por isso, não fazia nada de excessivamente ambicioso; era quase como uma espécie de representação conceptual de como uma solução poderia ser, em vez de, digamos, uma solução em si, mas foi o suficiente para que alguns dos nossos amigos começassem a usá-lo e acho que o que nos fez perceber que devíamos, sabes, levar isto um pouco mais a sério — e, concretamente, abandonar a faculdade — foi a constatação de que os problemas que identificámos e que, de certa forma, programadores como nós, pessoas a desenvolver algum pequeno projeto paralelo ou com uma startup ainda muito incipiente, ou algo do género, eram, na verdade, os mesmos problemas que as grandes empresas também enfrentavam; ou seja, o que inicialmente pensávamos ser um pequeno lago de oportunidades era, na verdade, mais parecido com um oceano; e quando falámos com empresas com receitas na ordem dos centenas de milhões ou milhares de milhões, ou com empresas noutros países e assim por diante, e lhes pedimos simplesmente que nos descrevessem os seus problemas, o que gostariam que existisse e tudo o resto, elas basicamente apresentaram-nos a mesma lista de funcionalidades. E, quando pensámos nisso e analisámos os números a nível macro, percebemos que, na altura, cerca de 2% de todas as despesas de consumo no mundo eram feitas na Internet. E, por isso, apesar de já estarmos, digamos, há 20 anos na evolução da Web e apesar de todos nós já estarmos envolvidos em muito comércio eletrónico e assim por diante, quando se olhava para isso numa perspetiva macro, era evidente que ainda estávamos, ainda, de certa forma, mal tínhamos saído da linha de partida. Por isso, acho que foi a combinação destes fatores que nos levou a concluir que não parecia existir uma espécie de «energia escura» a impedir uma solução e que este conjunto de problemas que conseguíamos identificar parecia, de certa forma, muito generalizado, em vez de ser apenas um microcosmo. E, em terceiro lugar, que, na verdade, todo este mercado e ambiente ainda se encontrava, de certa forma, numa fase surpreendentemente incipiente quando se analisava o panorama completo. Foi então que decidimos desistir.

: Vocês passaram de dois empregados, vocês e o vosso irmão como co-fundadores, para 800, 900 agora?

: Já somos cerca de mil.

: Mil empregados. E, o que aprendeu com a escalada do negócio?

: Acho que, de certa forma, expandir um negócio é, ao mesmo tempo, relativamente simples e extremamente difícil. Relativamente simples no sentido de que, normalmente, não é assim tão difícil identificar quais são os problemas e, quando não se consegue identificá-los, isso deve-se geralmente a uma espécie de cegueira subjetiva, em vez de ser realmente difícil ver o problema, certo? Por isso, trata-se mais de uma questão simples de saber do que é que não se está a aperceber devido aos seus próprios preconceitos, em vez de o que é particularmente difícil de observar e, de certa forma, quais são os seus mecanismos corretivos para, digamos, ter isso em conta.

: Portanto, acho que é simples nesse sentido. E, creio eu, simples no sentido de que, normalmente, resolver os problemas não é excessivamente difícil. Quer dizer, não é fácil, mas não se contrata alguém para esta função sem ter de descobrir como angariar esse capital; é preciso construir o sistema. Seja qual for o caso, quero dizer, nenhuma dessas coisas é fácil, mas também não são, digamos, descobertas científicas revolucionárias. Há outras empresas que já o fizeram. Em geral, existem manuais de estratégia e, de certa forma, a sua estratégia específica pode precisar de algumas correções ou aperfeiçoamentos, e pode deparar-se com alguns obstáculos pelo caminho, mas raramente é algo sem precedentes. E, depois, penso que é extremamente difícil no sentido de que não se consegue realmente escolher o ciclo de tempo, por assim dizer, nem os horizontes temporais. É uma categoria de, digamos, jogos flash e jogos de defesa de torre para computador, em que se está, por assim dizer, a construir pequenas torres que disparam mísseis contra todas essas criaturinhas que, de certa forma, correm pelo tabuleiro a tentar, por assim dizer, invadir a sua fortaleza, seja qual for o caso, e comecei a sentir-me um pouco assim, em que, fundamentalmente, não controlas a, digamos, taxa de, sabes, aparecimento dos problemas e apenas controlas a, digamos, outra variável: a taxa à qual estás a construir mecanismos defensivos, mitigadores ou outros para lidar com esses problemas. E, por vezes, a velocidade com que os problemas surgem pode ultrapassar a velocidade a que os consegues resolver, mesmo que, em princípio, qualquer um deles seja relativamente controlável, certo? E, por isso, acho que isso aumenta bastante a dificuldade.

: Acho que, mesmo a este nível, digamos, muito abstrato, lidar com os problemas é viável; o facto de os problemas se materializarem em todos os níveis da organização ou em todos os, digamos, níveis de abstração ou, sabes, em todas as, digamos, magnitudes e assim por diante, isso é apenas algo natural que, na minha opinião, a nível psicológico e emocional, é difícil de lidar; e, por isso, embora possas reconhecer, de certa forma, a um nível contemplativo e estoico, que é assim que as coisas são, sabes, não é necessariamente assim que nos sentimos no momento, certo? E, de certa forma, é assim todos os dias e, em alguns dias, quase temos de sorrir perante o, digamos, absurdo da enxurrada de problemas e desafios que, sabes, apareceram na tua secretária ou na tua caixa de entrada e que, da mesma forma que vês as constelações nas estrelas, a constelação dos problemas parece tão improvável e tão irracional que parece que alguém deve estar secretamente a gozar contigo, certo? E, por isso, há essa espécie de autogestão emocional. E depois, claro, há os desafios de lidar com a incerteza, em que, sabes, é, de certa forma, acho eu — bem, estás a operar numa espécie de zona estranha em que, muitas vezes, tomas decisões que têm um impacto significativo a longo prazo ou que são difíceis de reverter ou de corrigir, e isso face a uma grande incerteza, certo? E a incerteza é muitas vezes desnecessária, no sentido de que, em princípio, poderias agir para a reduzir significativamente. Podias aprofundar o estudo da questão, podias obter mais informação, podias realizar uma experiência; sabes, não é como a incerteza cósmica, onde há simplesmente — é a Trégua de Nice e a incognoscibilidade. E acho que, quando se trata de uma incerteza verdadeiramente profunda e irremediável, então não é muito difícil dizer: «Bem, vamos simplesmente escolher algo e, sabe, tomar a melhor decisão que pudermos.» Acho que é um tipo de incerteza mais frustrante, em que, na verdade, não é necessária, mas o que, de certa forma, nos limita é essencialmente o custo de obter mais informação, reduzindo essa incerteza. E assim, ficamos numa situação, digamos, insatisfatória, em que temos de tomar uma decisão com consequências muito graves. Há muita incerteza. Poderíamos ter menos incerteza. Podíamos tomar medidas para a mitigar, mas simplesmente não temos tempo para isso. E tomar muitas decisões nessa zona é um pouco insatisfatório, certo? E acho que, de certa forma, com razão, na medida em que, sabes, estamos a reagir corretamente ao facto de que poderia ser de outra forma, certo?

: E, por último, talvez estejas a lidar com este problema do tipo «bandido de vários braços», em que estás, de certa forma, constantemente a tentar equilibrar a exploração e a otimização do que já existe, em vez de o fazer cada vez melhor, tentando descobrir quais são as coisas que, sabes, não estamos a fazer, ou que não sabemos, ou que nem sequer considerámos, ou que, se as fizéssemos, tornariam esta outra parte da organização muito mais eficaz e assim por diante. Por isso, é muito difícil saber qual é o ritmo ideal para explorar essas coisas, ao mesmo tempo que, basicamente, operamos fora do sistema e dentro do sistema, ou otimizamos fora do sistema e dentro do sistema. É muito difícil saber qual é o ritmo certo para fazer essas coisas. E, por isso, mais uma vez, penso que grande parte do desafio de expandir a organização consiste, de certa forma, em encontrar, em cada momento, a forma certa de equilibrar essas coisas. Mas, sem nunca termos, de certa forma, nos sentado antes para tentar, por assim dizer, e sem que ninguém tenha vindo ouvir qualquer teoria unificada, acho que grande parte da experiência de expandir uma organização consiste, de certa forma, em versões específicas ou aplicações específicas dessas dinâmicas e simplesmente descobrir como tu próprio, ou como a organização, ou como os teus pares e colegas lidam com isso e quais são os mecanismos estruturais para o fazer.

: E, por fim, talvez, quer dizer, esses são todos, de certa forma, os aspetos estruturais. Acho que há também uma vertente pessoal em que, certamente, não se começa por estar bem adaptado ou, pelo menos, no meu caso, particularmente habilitado em gestão organizacional e liderança e, quer dizer, dependendo do ritmo de crescimento da empresa, é preciso, de certa forma, adquirir essas competências, mais uma vez, num prazo que está, em grande parte, fora do nosso controlo e, como sabem, dependendo do ritmo de crescimento da organização, isso pode ser algo bastante difícil. E, por isso, sabe, certamente no meu caso, acho que tive simplesmente de aceitar a minha, digamos, inadequação de gestão em relação ao que é exigido no momento ou, digamos, ao que será exigido num futuro próximo e iminente, e simplesmente descobrir estratégias para tentar adquirir essas competências e capacidades o mais rapidamente possível.

: Quero voltar a explorar/explorar, mais ou menos, os comentários que fez, que provavelmente podemos apenas relacionar com o foco. Como pensa concentrar-se numa coisa e ser excepcional nisso ou fazer uma variedade de coisas e tentar ser excepcional em todas elas?

: Quer dizer na organização ou pessoalmente?

: Ah, a nível da organização e talvez a nível pessoal, se for diferente.

: Não conheço uma resposta melhor do que recorrer a heurísticas e, depois, estar disposto a rever ou abrir uma exceção se algo parecer, digamos, particularmente promissor neste momento. Em termos gerais, investimos a maior parte do nosso esforço — o número exato, digamos, 70 ou 80 por cento, na otimização daquilo que já temos; daquilo que já sabemos que está a gerar retorno; daquilo em que existe uma linha de visão relativamente clara entre, digamos, o input, o trabalho, a otimização, o que for, e a melhoria do output. E depois, sabes, uma parte do trabalho e, digamos, uma distribuição dessa parte do trabalho, vamos chamar-lhe 20 por cento, em coisas que são mais especulativas, certo, e acho que isso é, de certa forma, inevitável, porque esses, digamos, 70 ou 80 por cento, são dedicados à otimização do que já existe. Se não fizéssemos isso, sabe, então essa espécie de «inexistência por omissão» de que acabámos de falar estaria garantida, certo? É muito fácil, por assim dizer, fazer com que a empresa se desvie e vá embater na encosta de uma colina. E, por isso, acho que a questão é simplesmente: dedicas 20 por cento do teu tempo a coisas mais especulativas ou dedicas 0 por cento e, talvez, em segundo lugar, até que ponto permite que essas respostas sejam diferentes, em diferentes níveis da empresa e, de certa forma, em diferentes locais, e, de certa forma, que grau de uniformidade e que grau de heterogeneidade permite ou tem em conta no seu planeamento. E acho que, à medida que fomos crescendo, tentámos mudar para um modelo em que haja um pouco menos de uniformidade e, em certas equipas, será necessária menos otimização do que já existe; será necessária mais exploração e, noutras partes da empresa, será necessário inclinar-se na direção oposta. E acho que essa espécie de decomposição recursiva é realmente necessária para evitar as deseconomias de escala que, de outra forma, se instalariam à medida que a empresa cresce.

: E o senhor decide que projectos especulativos assume, provavelmente baseados na perturbação dos seus negócios ou são coisas que eu quero fazer ou que me quero esforçar por fazer ou?

: Não sei se há uma resposta melhor do que esta, tendo em conta todos os aspetos relacionados com, sabes, restrições e retornos, quais parecem ser uma boa ideia e, quer dizer, acho que é, de certa forma, como investir quando se pergunta, sabes, quais são os critérios para investir numa empresa. É assim: quando se, digamos, normaliza a partir deste espaço, de dimensões realmente elevadas, do mercado, dos fundadores, da ideia e, enfim, de todas estas coisas. Normalizas tudo isso para, digamos, o que achas que será o perfil de retorno. Bem, investes quando o perfil de retorno parece suficientemente bom, certo? Acho que, da mesma forma, decides quais as ideias a seguir. Claro que, em cada eixo, há muitas coisas que se prefere ou que não se quer, ou o que quer que seja. E, por exemplo, algo que exija menos esforço em vez de mais, ou que implique menos risco de perda em vez de mais, ou o que quer que seja, percebes. Tudo isso são aspetos positivos, mas acho que, no fundo, o que importa é quando se tem em conta todos esses fatores e se percebe que certas coisas parecem ser uma boa aposta, certo? E, para dar um exemplo concreto, o Atlas, o serviço que lançámos para ajudar novos fundadores a constituir empresas e, em particular, sem as restrições geográficas que costumavam existir antes — por isso, está essencialmente aberto a fundadores em qualquer parte do mundo —, não havia, digamos, uma única razão pela qual isso fosse uma boa aposta. Não havia, digamos, não se pode simplesmente medir isso num único eixo, certo? Mas, quando se olha para o panorama geral e se percebe que, bem, se não funcionar, é difícil ver como isso poderia causar tantos prejuízos para a Stripe, não vai exigir um investimento enorme em custos fixos para, de certa forma, percebermos, pelo menos, se está a funcionar inicialmente. Se funcionasse, parece que geraria retornos bastante significativos. O tipo de coisas que teremos de fazer para isso são, na verdade, coisas que são bastante valiosas para nós noutras áreas do negócio e assim por diante. Por isso, vamos aprender novas capacidades e competências interessantes ao longo do processo, etc., etc., etc. Acho que a razão pela qual não se fazem mais apostas acertadas no mundo é porque fazer boas apostas é difícil. E, mais uma vez, acho que, em diferentes áreas…

: Difícil em termos de reconhecê-los ou difícil em termos de agir e executá-los, ou o que quer dizer com difícil?

: Acho que ambas as coisas. Acho que a maioria das organizações tem, de certa forma, uma resistência institucional a arriscar-se nesse sentido, porque a maioria das pessoas está, necessariamente, a otimizar o que já existe. E, mais uma vez, isso está correto, sem que se cometa qualquer erro. Quero dizer, as coisas que não são otimizadas ao longo do caminho, especialmente aquelas que não estão a ser, digamos, corrigidas, otimizadas, remendadas e ajustadas à medida que surgem, vão acabar por falhar, certo? Por isso, a otimização é extremamente importante. Não quero, de certa forma, parecer nem um pouco desdenhoso em relação a isso, mas os bancos têm uma natureza muito diferente, certo? E, sabes, é uma espécie de continuum entre a propensão para o risco e a disposição para apostar…

: É o melhor.

: Sim, exatamente, e as grandes instituições e as organizações já estabelecidas, de certa forma, não gostam muito delas, certo? Estruturalmente falando, acham-nas difíceis de compreender e de interagir com elas, e assim por diante, e acho que há toda uma série de razões para isso, sabes, as pessoas nas startups estão, de certa forma, menos preocupadas com o risco de fracasso; ao passo que as pessoas que trabalham com os sistemas existentes têm de se preocupar bastante com o risco de fracasso. Sabes, as coisas mais recentes tendem a funcionar, digamos, mais rapidamente, em ciclos de relógio e, por isso, sabes, o Dijkstra falou sobre a ideia do Índice de Buxton e o, digamos, horizonte temporal com base no qual uma organização toma as suas decisões; assim, talvez uma universidade tome as suas decisões, sabes, as suas decisões com um horizonte temporal de uma década; ao passo que, talvez, uma empresa tome decisões com um horizonte temporal trimestral e talvez um, sabe, indivíduo tome decisões com um horizonte temporal semanal ou mensal, ou algo do género. E, de qualquer forma, a minha observação foi que as organizações com índices de Buxton muito diferentes têm dificuldade em trabalhar em conjunto. E se uma organização com um horizonte temporal realmente longo estiver a trabalhar com outra que, digamos, se atualiza rapidamente e, digamos, repensa as coisas, é como se fosse um desajuste fundamental, uma espécie de desajuste de Hedon. E, por isso, penso que, em resposta à sua pergunta sobre por que é que é difícil e por que não há mais exemplos positivos no mundo, acho que existem muitos tipos diferentes de desajustes de Hedon como esse. Não se trata apenas da questão do horizonte temporal, mas acho que existe uma diferença intrínseca, profunda e fundamental entre, digamos, os sistemas estabelecidos existentes e as ações das mentes necessárias para os otimizar, e, isto é, a exploração para descobrir aquilo que é totalmente ortogonal e diferente de si.

: Como manter essa mentalidade, quero dizer, quando Stripe começou, o custo do fracasso era realmente baixo. Agora, temos mil empregados; todos eles têm famílias; temos um negócio; temos pessoas que investiram muito dinheiro no negócio. Como se mantém essa capacidade de fazer apostas massivas?

: Na verdade, a questão é: como é que nos certificamos de que podemos fazer apostas que não tenham um risco de perda excessivo ou que sejam, digamos, fatais, certo? Ou um risco cumulativo fatal em toda a carteira, talvez, e acho que, na verdade, os obstáculos a fazer boas — bem, mais uma vez, vou fazer uma ressalva a tudo isto, dizendo que não é como se a Stripe tivesse um longo historial de, digamos, tomar decisões de investimento realmente boas. Sabes, eu estou, nós estamos, longe de sermos como a Apple ou a Berkshire, ou quem quer que seja, com um historial de várias décadas de…

: Voltaremos aqui daqui a uma década. Nessa altura, reavaliaremos a situação.

: Se, daqui a três décadas — o que, como se sabe, não seria o resultado mais provável —, ainda estivermos aqui e tivermos um excelente portfólio de decisões bem-sucedidas deste tipo, talvez possamos opinar, com um certo grau de confiança; mas parece-me — e veremos se estou certo ou não — parece-me que, na verdade, a razão pela qual as organizações não tendem a tomar mais decisões deste tipo ou a tomar mais decisões acertadas é mais sociológica, mais institucional e menos o facto de ser fundamentalmente demasiado dispendioso, porque, na maioria dos casos, o custo negativo não é assim tão elevado, quer em termos de custo financeiro direto, quer em termos desses danos mais amplos para a organização, seja qual for a forma que possam assumir. Trata-se muito mais da mentalidade de que melhorar o que já existe é algo bastante diferente da mentalidade de «mandar o sistema antigo às favas» e «vamos fazer algo que seja fundamentalmente novo a partir do zero». E, por isso, penso que o desafio reside, em grande parte, em como conciliar estas duas mentalidades. Como é que se consegue ter a — quero dizer, o Stewart Brand falou sobre a «estratificação do ritmo» nos edifícios, em que diferentes partes do edifício têm de mudar a ritmos diferentes, e como é que se projeta tendo isso em conta. E penso que, de certa forma, uma questão análoga para uma organização é: como se faz a «estratificação de ritmos» organizacional? Como se consegue que partes da organização possam tentar fazer algo fundamentalmente diferente e, esperemos, superior ao que já existe? E como se lida com pessoas que discordam basicamente daquelas que tentam fazer algo novo, para quem se pensa que não, a forma como estamos a fazer as coisas atualmente é, de facto, a forma certa, e que vamos fazer cada vez melhor; e, como estas pessoas discordam fundamental e estruturalmente umas das outras e devem ter uma convicção significativa quanto à eficácia das suas abordagens — caso contrário, fazem um excelente trabalho —, Como é que se consegue que essas pessoas, no final do dia, jantem juntas e sintam, no fundo, que fazem parte da mesma equipa?.

: Como se faz isso?

: Voltar dentro de 30 anos.

: Acho que me lembro de um dos entrevistas aquele vídeo que eu estava a ver como preparação para isto, em que falaste sobre uma das primeiras cinco ou seis pessoas que trabalharam na Bridgewater.

: Não, houve uma pessoa em particular que o fez e, com o tempo, fomos contratando mais pessoas que também o fizeram, mas, sim, não diria que fomos particularmente influenciados pela Bridgewater.

: Chegou a isto, mais ou menos, a noção de desacordo ponderado. Antes dessa influência. E, se assim foi, como é que ...

: Bem, é difícil saber exatamente a que atribuir isso e provavelmente é, de certa forma, um fenómeno sobredeterminado; talvez haja apenas alguns traços de personalidade subjacentes que cada um de nós tenha, por assim dizer, desenvolvido numa fase diferente das nossas vidas, de formas, digamos, um tanto coincidentes. Quero dizer, para começar a responder à tua pergunta anterior, os irlandeses estão sempre em desacordo e sempre a discutir e, por isso, mais uma vez, talvez haja uma dimensão cultural nisso. Não é algo de que as pessoas tendam a fugir.

: Porque o vêem como um ataque a - exactamente, certo.

: Exato. Acho que havia apenas um traço de personalidade comum a muitas das pessoas que ajudaram a estabelecer a cultura da Stripe: gostavam de alguma discordância e tentavam descobrir os limites de um argumento e os casos em que isso não se aplicava, bem como quais poderiam ser as exceções, tentando, de certa forma, perceber a topologia desse espaço e, de certa forma, a tatear no escuro, tentando construir um mapa de onde se aplicam diferentes intuições e heurísticas e onde não se aplicam, e assim por diante. E acho que, quando se tem mentes profundas, a diferença entre as pessoas reside frequentemente entre aqueles que gostam de descobrir os limites dos argumentos e das crenças e aqueles que não gostam. E o Tyler Cowen fala sobre, creio eu, a sua segunda lei: não existem argumentos irrefutáveis e não há argumentos que sejam uniformemente e completamente verdadeiros. Há sempre limites. Há sempre o outro lado e acho que isso é, de certa forma, profundamente verdade, mas penso que se trata, de certa forma, apenas de uma questão de atitude e, mais uma vez, pela personalidade: gostas de descobrir esses limites e as exceções e de pensar «bem, talvez isto seja menos verdade do que penso» ou «onde é menos verdade do que penso»? Ou será que isso é apenas um processo stressante? E acho que, de certa forma, alcançar esse rigor e clareza de pensamento requer uma espécie de alegria da descoberta, tipo: «Esta coisa em que acredito, esta regra que eu pensava que existia, afinal não se aplica bem neste contexto», e fazer com que isso seja uma descoberta agradável, em vez de algo stressante e assustador. Acho que a globalização é um bom exemplo disso, em que, como discutimos, considero que a globalização é, no geral, algo positivo para o mundo, uma coisa fantástica e algo que, como sabem, está a ganhar cada vez mais apoio a nível global e que tirou mais pessoas da pobreza do que quase qualquer outra força de sempre. No entanto, há pessoas como o Dani Rodrik e outros que estão, de certa forma, a questionar os limites disso e a mostrar que «sim, é bom, mas não neste contexto ou não desta forma», ou o Autor e esses outros investigadores do MIT, que sugerem que talvez haja um lado negativo subestimado, e acho isso ótimo. Acho que essas são questões importantes e um trabalho realmente interessante. E penso que, de certa forma, mais uma vez, o sentimento subjacente é, de certa forma, o interesse em saber onde é que as heurísticas, as intuições, as regras e os argumentos se situam.

: Quero voltar a algumas dessas questões um pouco mais tarde. Penso que uma das questões que as pessoas querem ouvir de si é qual seria a maior diferença entre o Patrick que toma decisões hoje e o Patrick que toma decisões, talvez há cinco anos atrás, em termos de como realmente toma essas decisões?

: Existem quatro grandes diferenças. A primeira é que, para mim, a rapidez na tomada de decisões tem mais importância: se for possível tomar, digamos, o dobro das decisões com metade da precisão, isso acaba por ser, muitas vezes, melhor. E, tendo em conta que a taxa de melhoria na tomada de decisões com tempo adicional tende, de certa forma, a estabilizar, acho que a maioria das pessoas — certamente o Patrick de há cinco anos e até mesmo o Patrick de hoje — deveria, de certa forma, estar a operar mais cedo nessa curva, a tomar mais decisões com menos confiança, mas em muito menos tempo, certo? E basta reconhecer que, na maioria dos casos, é possível corrigir o rumo e tratar as decisões rápidas como um ativo e uma capacidade por direito próprio. E é bastante impressionante para mim como algumas das organizações que mais admiro tendem a fazer isso. A segunda coisa é não tratar todas as decisões de forma uniforme. Acho que os eixos mais óbvios para as classificar são o grau de reversibilidade e a magnitude; as decisões com baixa reversibilidade e, sabe, grande impacto e magnitude, são aquelas sobre as quais se deve, sabe, deliberar a sério e tentar acertar.

: Mas acho que é muito fácil, de certa forma, se não se tiver cuidado, que esse mecanismo que se estabeleceu para essas decisões acabe por se infiltrar na tomada de decisões relativas às outras categorias e, na verdade, nos outros três quadrantes, pode-se dar ao luxo de ser, de certa forma, muito mais flexível e muito mais fluido e, mais uma vez, é apenas uma questão de rapidez, porque, obviamente, se for algo muito reversível, então, por definição, pode sempre corrigi-lo mais tarde e, se for de pouca importância, quem se importa, certo? Portanto, essa é, de certa forma, a segunda questão: estar, de certa forma, ciente disso e, antes de tomar uma decisão, tentar categorizar bem que tipo de decisão é essa. A terceira coisa é que agora tento, de forma bastante deliberada, tomar menos decisões, perguntando-me: «por que estou a tomar esta decisão?» E, para certos tipos de decisões, há boas razões para isso, e há decisões que o CEO deve tomar e pelas quais é, de certa forma, fundamentalmente responsável, mas há decisões em que, se sou eu a tomá-las ou se tenho de as tomar, isso provavelmente sugere que algo mais, a nível organizacional ou institucional, falhou. E acho que a necessidade de uma decisão por parte de alguém — não apenas por minha parte — é, muitas vezes, apenas uma espécie de fenómeno superficial, e há, na verdade, alguma outra questão subjacente que está a obrigar-nos a tomá-la, em primeiro lugar. E, por isso, pensando dessa forma e agindo concretamente para incentivar os outros a tomarem decisões e, de certa forma, redirecionando-as para as pessoas que deveriam ser os especialistas na matéria e, em quarto lugar, quando percebo que tomaria uma decisão de forma diferente se fosse outra pessoa a tomá-la, nem sequer a discutir realmente a decisão em si, mas a tentar aprofundar qual é a diferença nos nossos modelos que faz com que tu queiras tomar a decisão A e eu queira tomar a decisão B. E uma coisa em que estamos atualmente a dedicar bastante tempo na Stripe é fazer com que as diferentes partes da organização definam aquilo para que estão a otimizar, essencialmente, como qual é a sua missão, quais são as métricas-chave a longo prazo para a sua área da organização, e quem são os seus clientes, quer internamente, quer externamente. E, portanto, estas questões de natureza persistente, contínua e subjacente são tais que, esperemos, assim que houver consenso sobre esses aspetos de longo prazo, então talvez uma diferença em qualquer decisão futura possa ser apenas, bem, discordamos, de certa forma, sobre qual é a forma mais eficaz em termos práticos para alcançar este resultado, mas continuamos ambos realmente de acordo quanto ao estado final desejado e, nesse ponto, penso que a discordância sobre, digamos, a eficácia prática, bem, raramente é uma discordância assim tão problemática, porque, bem, se estiveres certo, logo descobriremos isso; se estiveres errado, a realidade provavelmente deixará isso bem claro em pouco tempo. Acho que as divergências mais preocupantes e aquelas que tendem a causar mais atrito persistente numa organização são aquelas em que existe uma discordância latente sobre o que se está, de facto, a otimizar, mas que nunca é explicitamente trazida à tona e revelada; por isso, acho que, mais uma vez, na tomada de decisões, dou, de certa forma, mais importância a garantir que tenhamos o acordo fundamental correto; assim, os desacordos que pretendo que surjam são, de certa forma, essencialmente mais superficiais e o acordo sobre eles é, na verdade, menos importante. Parte da cultura consiste em aprender com as decisões que a organização toma. O que fazes na Stripe para garantir que as pessoas estão a aprender e o que fazes pessoalmente para garantir que estás a aprender com as decisões que tomaste, tanto as positivas como, talvez, aquelas que, em retrospetiva, gostarias de ter tomado de forma diferente?.

: Estou inclinado a dizer — não sei se realmente acredito nisto, mas estou inclinado a dizer, em resposta a essa pergunta, que a tomada de decisões nas organizações é um pouco sobrestimada, na medida em que as organizações não são como entidades de investimento, fundos ou outras formas de investimento, em que, no caso do investimento, o processo é fundamentalmente muito binário. Há um momento em que ou se compra, ou não se faz nada, ou se vende, ou não se vende, ou o que quer que seja. E talvez seja um pouco mais contínuo no caso, digamos, do investimento no mercado público e assim por diante, mas, dadas as restrições em termos de tempo de tomada de decisão, penso que é preciso tratá-lo de forma mais binária. Avaliamos esta ação e tomamos a decisão de comprar ou não. Por outro lado, nas organizações, tudo é muito mais fluido e contínuo; trata-se muito mais de conceber os mecanismos de feedback, sabem.

: Biológico.

: Sim, exatamente, e, sabes, o famoso, digamos, modelo da água aplicado à economia. Sabes, com os, digamos, fluidos em circulação, e é possível variar a taxa de juro ou a taxa de inflação, ou o que for. Mas tenta apenas ter uma noção geral desse, digamos, aparelho biológico. E acho que uma organização se assemelha muito mais a isso e, por isso, penso que o que se deve otimizar são as estruturas de incentivos, as mentalidades, as definições dos objetivos e os mecanismos de feedback dos resultados para os inputs, o trabalho e as próprias operações e todas essas coisas, e menos as decisões binárias. Não descartaria completamente, obviamente, a tomada de decisões importantes e o facto de que há momentos em que é preciso decidir: bem, vamos lançar este produto ou não? Ou vamos iniciar este projeto ou não? Ou vamos substituir o sistema ou não? E assim por diante. Portanto, há, claro, decisões reais, mas acho que tende a ser muito mais… bem, acho que talvez não me pareça a unidade de análise correta. Acho que a unidade de análise correta é a da célula. E a questão é: bem, numa organização, quais são as células e quais são os órgãos, e como é que interagem no que diz respeito aos mecanismos de feedback entre eles.

: Vamos aprofundar um pouco a questão dos mecanismos de feedback. Que tipo de mecanismos de feedback procura garantir que estejam em vigor e em que fase do processo procura identificar quais são?

: Acho mesmo que essa não é a questão, mas acho mesmo que é demasiado cedo para responder a isso, no sentido de que, quer dizer, posso, de certa forma, dizer-vos o que penso hoje e as, digamos, mudanças que fizemos ao longo do último ano e coisas do género. Mas, tipo, a Stripe é uma organização com mil pessoas — ou, melhor dizendo, tem mais de 500 pessoas — há pouco mais de um ano, certo? Somos novatos nisto e, como sabem, há três anos a Stripe tinha menos de 100 pessoas e acho que dar a entender, ou pior ainda, acreditar que já temos tudo resolvido, seria uma verdadeira arrogância. E, por isso, no que temos vindo a discutir, acho que é daí que vem parte do nosso raciocínio, mas ainda não sei quais são as respostas certas e passamos grande parte do nosso tempo, de certa forma, a analisar outras organizações, tentando descobrir — numa espécie de engenharia reversa — o que funciona para elas e porquê. E acho que parte do que é interessante na indústria tecnológica é que se trata de um tipo de trabalho de conhecimento puro em que ainda estamos, acho que ainda estamos numa fase bastante inicial de perceber como coordenar e colaborar da melhor forma, no sentido em que se pode, de certa forma, traçar uma linhagem entre a HP, a Intel, a Microsoft, a Google, o Facebook e assim por diante, até ao WhatsApp. E todos estes são exemplos sugestivos, mas acho que, mais uma vez, sugerem que talvez ainda não tenhamos percebido tudo. Quero dizer, o facto de o WhatsApp ter sido uma equipa tão minúscula, e o Instagram também, claro, apesar de operarem a uma escala tão grande, ou o facto de…

: Na esteira de um novo paradigma.

: Sim, sim. E a forma como o Facebook funciona é muito diferente da forma como, sabe, a HP operava.

: Sob Stripe, quais as culturas da empresa que mais admira? Não modelos de negócio, mas cultura. E porquê?

: Bem, para começar, admiro as culturas que são fortes. Uma cultura é aquela em que, quando se pergunta a alguém que faz parte dela: «Podes descrevê-la?», essa pessoa consegue expor os seus méritos durante mais de meia hora. E, em quase todos os casos, descrevem com algum pormenor tudo o que não gostam nela, certo? Porque, se é forte, quer dizer, é improvável que todos os seus aspetos sejam algo com que uma pessoa, sabem, concorde realmente ou pelo qual sinta afinidade. E assim, quer se trate da revista «The New Yorker» ou das forças armadas, uma característica comum a essas culturas é que são fortes, certo? Pois bem, acho que essa é a primeira, digamos, característica e não creio que isso descreva a maioria das culturas organizacionais. Acho que a maioria das culturas organizacionais são, digamos, um Afrojack sem personalidade, certo? Então, essa é a primeira. A segunda são as culturas da perfeição. E, assim, tanto os economistas como a Apple têm padrões extraordinariamente elevados para si próprios e, na verdade, em ambos os casos, o trabalho tem, de certa forma, primazia. E, portanto, quem concebeu o iPhone mais recente ou quem escreveu aquele artigo. Em ambos os casos, isso é anónimo porque existe a convicção de que o trabalho fala por si, certo, e há muita admiração por isso. E depois, as culturas que têm longevidade e um sucesso verdadeiramente sustentado. E, por isso, penso que um dos nossos principais investidores é a Sequoia Capital e a Sequoia tem sido, como sabem, a empresa líder ou uma das três principais empresas. Obviamente, é uma classificação subjetiva, mas chamemos-lhe, sabem, uma das principais — inquestionavelmente uma das três principais empresas — praticamente desde o início da sua existência. E não houve nenhuma outra empresa de capital de risco que tenha estado entre as três principais durante, digamos, décadas. E, por isso, penso que a pergunta óbvia é: bem, por que razão é isso? O que distingue a Sequoia? Já houve imensas empresas de capital de risco e muitas delas tiveram, em determinados momentos, fortes argumentos para se considerarem entre as três melhores. Mas quais são as características institucionais subjacentes que permitem que isso se mantenha? E, claro, isto aplica-se a algumas das outras organizações que mencionámos, como, por exemplo, a «The Economist» ou a «New Yorker», ou mesmo — esta é uma sobre a qual comecei a ler mais recentemente — a Koch Industries, que, como sabem, Charles, claro, ou Charles e David, são mais famosos pelas suas atividades políticas, mas se olharmos apenas para a empresa que, de certa forma, passou de 20 milhões de receita anual para, segundo estimativas públicas, mais de 100 mil milhões hoje em dia, ao longo de, digamos, digamos, cinco décadas, e não há assim tantas organizações que tenham crescido dessa forma durante tanto tempo sem que houvesse, digamos, um fator determinante para o sucesso — não há uma única coisa que tenha possibilitado essa ascensão. Eles não encontraram, por acaso, algum recurso que tenham, digamos, monopolizado. Não houve, digamos, um «iPhone» para eles, etc. É claramente algo mais profundo e, de certa forma, mais institucional, e o facto de isso se ter mantido durante tanto tempo é, por si só, interessante. E o que é que a Sequoia Capital, a Koch Industries e a revista «The New Yorker» têm em comum? Ainda não consegui desvendá-lo completamente.

: Pode dar-nos um exemplo do que aprendeu ao estudar a Koch Industries?

: Chama-me muito a atenção a forma como o Warren e o Charlie, na Berkshire, tendo em conta os preconceitos e os mecanismos para uma maior clareza de pensamento, optaram, de forma muito marcante — quero dizer, obviamente, se lermos os textos públicos ou formos a Omaha e ouvirmos o que, sabem, o Warren e, especialmente, o Charlie falam sobre, sabe, é, de certa forma, metade investimento e metade epistemologia aplicada, metade filosofia, certo? E isso também tem sido o caso, de forma impressionante, com o Koch. E não os conheço suficientemente bem, de forma alguma, para, digamos, dar uma opinião em sentido profundo, certo. Por exemplo, nunca estive numa das suas fábricas, nunca analisei uma das suas demonstrações financeiras e, por isso, não estou qualificado para fazer uma avaliação de forma abrangente, mas apenas no que diz respeito ao que parece ser a prioridade da liderança, há uma consistência impressionante entre duas das instituições mais bem-sucedidas dos EUA, com várias décadas de existência. É algo que vale a pena referir, voltando ao seu ponto anterior sobre aprender com empresas que têm demonstrado consistentemente ao longo do tempo, sem esses grandes sucessos pontuais que constituíram a maior parte desse historial.

: Certo. És um grande leitor. Onde é que começou esse amor pelos livros?

: Bem, quando eu era miúdo, a nossa ligação à Internet era péssima, porque a nossa casa ficava numa zona muito remota, havia imenso ruído na linha telefónica e, por isso, ficámos sem Internet durante anos; depois, quando a conseguimos, era lenta como melado e assim por diante. E, sabes, tive a sorte de os meus pais estarem muito dispostos a embarcar em todos esses projetos malucos e, por isso, acabámos por ter uma linha ISDN, que era caríssima, mas, meu Deus, aquilo era, sabes, tipo, a fibra óptica da época, pelo menos no que a mim dizia respeito. 7,6 K por segundo era majestoso. Mal conseguia acompanhar a velocidade. E depois acabámos por ter ligação à Internet por satélite, o que foi realmente uma revolução, mas significou, na prática, que durante os primeiros, não sei, uns 14 ou 15 anos da minha vida, não havia Internet e vivíamos numa zona muito rural da Irlanda. Estava bastante afastado até dos meus amigos da escola. E, por isso, tudo o que realmente nos restava fazer era brincar no jardim, o que fazíamos imenso, e ler e, sabes, é engraçado, penso muitas vezes nisto no contexto de, sabes, se tivesse filhos ou quando tiver filhos, qual seria a educação ideal para eles? E, claro, pensas: bem, de certa forma, queres que eles cresçam num ambiente estimulante e tenham todas essas experiências, atividades extracurriculares e tudo o mais, mas isso não foi a minha educação.

: A minha educação consistiu, de certa forma, em sair de casa e ir brincar. Além disso, quer dizer, havia imensos estímulos à nossa volta. Sabes, os nossos pais tinham imensos livros e, por isso, podíamos simplesmente ir explorando as prateleiras, mais ou menos por ordem, mas, sabes, era tudo bastante livre e acho que os nossos pais tinham uma atitude de acompanhar os nossos interesses e apoiá-los, mas não eram eles a escolhê-los. Parecia que nos davam um empurrão por trás, em vez de nos puxarem à frente, e por isso, sim, acho que foi daí que veio essa coisa da leitura e acho que… bem, não sei, corro bastante e nem sequer corro porque gosto assim tanto. Quer dizer, gosto, mas não é nada que sinta no momento. Não é como se fosse eufórico ou algo parecido com isso. Quero dizer, é bastante doloroso e, sabes, aquela citação do Greg Lamont sobre como… bem, é muito desanimador quando pensas nisso. É profundamente verdade que nunca fica mais fácil, apenas ficas mais rápido. Isso aplica-se à corrida. Tipo, se continuar a correr para o resto da minha vida, nunca vai ficar mais fácil. Vou apenas correr mais depressa, mas sinto que é algo que devo fazer e prefiro muito mais ter corrido do que não ter corrido, por isso continuo, de certa forma, a fazê-lo. E, no que diz respeito à leitura, basicamente, não sinto que seja estranho; sinto que são os outros que são estranhos, no sentido de que há tanta coisa para saber e acho que isso me deixa stressado. Tipo, parece importante ou é obviamente importante e eu não sei. E então, bolas, é melhor eu, sabes, pôr mãos à obra. Mas não é o que estou a ler, não estou num estado de felicidade especial. Quer dizer, gosto bastante, mas é mais como se eu achasse que há coisas extremamente importantes que eu devia mesmo saber e não sei. E isso parece-me problemático.

: Como é que filtras o que lês? Há milhões de livros.

: Certo.

: Aí está um de vocês.

: Certo. Bem, eu descarto muitos livros. Gosto da ideia de que existe um conjunto de livros excelentes que vale mesmo a pena ler, certo? E há um subconjunto desses livros que é realmente agradável de ler. Talvez seja cerca de 10 ou 20 por cento deles, dizem. E esse subconjunto, a interseção entre o que realmente vale a pena ler e o que é realmente agradável de ler, na verdade ainda representa mais livros do que aqueles que se consegue ler ao longo de uma vida. E por isso, decidi, de certa forma, que iria ler todos os livros que realmente valem a pena ler e que são realmente agradáveis de ler, e depois, quando esgotar esses, voltarei aos livros que simplesmente valem a pena ler, certo? E assim, sabes, muito rapidamente consegues decidir se este é um livro agradável de ler ou não e, se não for, descartá-lo. Acho que a leitura, sabes, deve ser encarada como um processo mais ativo. Deves dar uma vista de olhos, deves saltar partes, deves voltar atrás. Deves descartar e, potencialmente, voltar ao livro. Sabes, não estás sujeito ao livro, não és um consumidor passivo. O livro está lá para ti. Compraste-o, é teu. E podes saltar para a frente e para trás. Rasga-o ao meio se quiseres, faz anotações à vontade, usa-o.

: Concordo plenamente.

: E, talvez, sabes, comece a ler metade dos livros que compro e provavelmente termine um terço dos livros que começo. E isso dá, sabes, para terminar um a dois livros por semana. Mas se o terminar, sabes, acho que, bem, provavelmente foi recomendado por alguém e, depois, pareceu-me suficientemente interessante numa leitura muito superficial para começar. E depois, sabes, se o terminar, é porque foi bastante interessante, por isso há, na verdade, uma grande seleção que, de certa forma, vai ocorrendo ao longo do caminho. E depois acho que outra coisa que vale a pena destacar é, sabes, a frase de Basho sobre o poeta japonês, que diz que não devemos seguir as pessoas que mais admiramos, mas sim seguir aquilo que elas admiravam. E tento fazer isso, tento perceber, no caso das pessoas que podem estar a fazer um trabalho realmente excelente, ou que têm ideias realmente interessantes, ou simplesmente aquelas que admiro em qualquer aspeto: como é que elas chegaram a ser quem são e o que são? O que as influenciou ou o que está na origem disso? E, muitas vezes, é bastante obscuro. Mas tento, de certa forma, desvendar isso.

: Quando é que normalmente lê?

: Sempre, quer dizer, de manhã, à noite, enquanto caminho. Caminhar é uma boa opção, na verdade, porque a visão periférica permite que consigas funcionar bem e ler um livro enquanto caminhas. E há outras pessoas que começaram a fazer isto e o fazem muito mais e mais depressa do que eu. Mas passamos grande parte do tempo a caminhar e, por isso, poder fazer isso, descobri que é bastante valioso. Muitas vezes enquanto como.

: Então, estás sentado no sofá de casa. Já jantaste e pegas num livro pela primeira vez. Explica-me como é que lês esse livro, no que é que te ficas a olhar.

: Sim, normalmente vou, digamos, saltar para o meio do texto e começar a ler para ver se, tipo, gostaria de ter chegado até aqui e, quase de certeza, vou deparar-me com um monte de termos que não vou reconhecer ou com ideias anteriores com as quais não estou familiarizado ou algo do género, mas tipo, se quero estar aqui ou se gostaria de ter chegado até aqui. E se, durante umas duas páginas, parecer que a resposta é sim, então talvez eu, de certa forma, volte ao início e comece a, digamos, aprofundar-me nisso um pouco mais a sério. Quero dizer, o John tem esta ideia de que — e isto está relacionado com o ponto anterior —, a cada momento, deves estar a ler o melhor livro, sabes, do mundo. Quero dizer, não me refiro, tipo, ao melhor absoluto para toda a gente, mas, mais ou menos, ao melhor livro para ti. Mas assim que descobrires algo que pareça mais interessante ou mais importante, ou o que for, deves, sem dúvida, deixar de lado o teu livro atual, em favor daquilo, porque qualquer outro algoritmo leva-te, inevitavelmente, a ler, digamos, “as piores coisas do nosso tempo”.

: Sub óptimo.

: Sim, exatamente. E então fico a ler o livro no sofá e depois, sabes, talvez depois de 50 páginas, não sei, vou para o meu quarto e deparo-me com outra coisa. E posso simplesmente, sabes, mudar de rumo. Outra coisa que acho que é realmente muito valiosa é simplesmente deixar os livros à vista. E assim, quando alguém me recomenda um livro, muitas vezes compro um exemplar, de preferência um exemplar usado de capa dura, porque os livros de capa dura são mais resistentes e, agora com a Amazon, os livros usados de capa dura são mesmo baratos. E deixo-os à vista, por isso há livros na cozinha; há livros no meu quarto; e há livros, sabes, na minha cama e espalhados por todo o lado. E, surpreendentemente, é comum que seja eu ou outra pessoa a recomendar o livro ou algum aspeto do livro, seja o que for. E isso continua a chamar a atenção, continua à tua volta e pensas: «Ah, sim, devia mesmo dar uma vista de olhos nisso.» Ou outra coisa qualquer faz com que a sua relevância salte à vista. Lês um artigo ou simplesmente começas a dar importância a um ponto, a uma questão ou algo do género, certo? E, por isso, parte da razão pela qual ainda valorizo muito os livros físicos é porque, quer dizer, pelo menos por enquanto, ainda existimos num espaço físico e isso cria uma espécie de espaço de ideias para ti que torna mais provável que ocorram, digamos, colisões produtivas.

: Que tipos de coisas se marcam tipicamente num livro e como é que isso se parece?

: Por isso, tenho tendência para fazer apenas notas na margem. Assim, tendo a sublinhar coisas mas, na margem, e, sublinho, sabe, uso indevidamente o termo, anotando-o, marcando-o, realçando-o, na margem, porque depois pode folhear o livro rapidamente ver a festa que marcou, certo? E depois a outra coisa é, nas últimas páginas, como na capa interior no final, tenho tendência a anotar muito rapidamente os números das páginas para pontos particularmente interessantes ou coisas que saltaram para fora ou o que quer que seja, para que possa facilmente voltar a um livro e, sabem, tenho a lista das 30 coisas que achei mais interessantes.

: Então guarda o livro, um livro que leu completamente, que lhe agradou?

: Sim.

: Com que frequência regressa a esse livro?

: Se eu quiser destacar um ponto específico, lembrar-me de um aspeto concreto ou, enfim, seja o que for. Talvez o faça, mas, de um modo geral, não o faço, e acho que, sabes, parte do valor de fazer anotações é, claro, fixá-las mais firmemente na tua mente para que, de certa forma, não precises de voltar a elas com tanta frequência. Se for mesmo bom, não costumo fazer isto, mas se for mesmo bom, posso escrever uma crítica para os amigos e talvez partilhar por e-mail, num documento do Google ou algo do género, ou simplesmente partilhar excertos com os amigos, e isso é valioso porque, mais uma vez, o próprio ato de resumir, de certa forma, ajuda a uma espécie de síntese e a uma melhor recordação, mas também, claro, suscita sugestões e indicações por parte desses amigos e, assim, se quiseres identificar candidatos em áreas adjacentes ou se eu tiver de organizar as ideias e descobrir que tipo de candidatos adjacentes podem, sabes, ser interessantes para uma exploração mais aprofundada, escrever uma resenha é, sabes, um bom ponto de partida.

: Em que tipo de livros escreveu resenhas para amigos este ano?

: Um livro de que gostei imenso foi *A Culture of Growth*, de Joel Mokyr, e trata-se basicamente de uma obra que explora por que razão o Iluminismo e a Revolução Industrial — na verdade, sobretudo a Revolução Industrial — tiveram início quando tiveram e no local onde tiveram. E ele apresenta, basicamente, os seus argumentos. Quer dizer, há obviamente imensos argumentos diferentes que têm sido apresentados sobre isto e, como só aconteceu uma vez, é, de certa forma, algo que nunca poderemos saber com certeza. E, sabem, terá sido a abundância de… ou terá sido a abundância de carvão no Reino Unido? Terá sido a criação do sistema de propriedade intelectual e das patentes? Terá sido o elevado custo da mão-de-obra no Reino Unido que, de certa forma, criou mais, que tornou as melhorias que aumentavam a produtividade mais valiosas? Terá sido algo relacionado com o comércio, e assim por diante, e Mokyr defende basicamente que foi principalmente intelectual e mais do que, digamos, “económico”. E, em segundo lugar, que se tratou, de certa forma, especificamente de uma espécie de síntese da importância atribuída ao conhecimento científico — onde nos apercebemos de que o progresso científico, o conhecimento sobre o mundo, existe e pode ser importante, e que o progresso é possível, e que não somos apenas, digamos, imitadores imperfeitos ou meros recetores do conhecimento dos Antigos. E, assim, uma espécie de crença no progresso científico, aliada a uma crença na importância prática da engenharia e dos aspetos mais prosaicos da indústria e das atividades práticas.

: E, sabem, Mokyr dá o exemplo do bacon, que, de certa forma, inspirou a Royal Society a recorrer a um dos seus seguidores, que o criou, mas também pretendia catalogar o conhecimento prático de todos os artesãos do Reino Unido e o, digamos, conhecimento funcional implícito que estes possuíam. E é, de certa forma, esta combinação interessante entre aqueles que têm uma visão realmente elevada e os que são muito práticos, certo? E, enfim, o Mokyr analisa todos estes argumentos e a «república das letras», bem como a ascensão nascente da ciência no continente e assim por diante. Mas tudo em função desta questão: por que razão a Revolução Industrial ocorreu precisamente naquele momento e naquele local. E, sabes, fala-se de versões disso na China e assim por diante. Enfim, acho que é uma questão muito importante e a análise que o Mokyr faz dela pareceu-me particularmente interessante. E, sim, resumi-a para os meus amigos.

: Isso é fantástico. Que livro ou livros dirias que te influenciaram mais?

: Então, fiz esta pergunta no Twitter, há algumas semanas atrás, e algumas das respostas que recebi foram mesmo interessantes, e muitas pessoas responderam. Tipo, muito mais do que esperava; na verdade, o que é um pouco embaraçoso, sinto-me culpado por isso. Não fui eu que publiquei a resposta e, depois de pensar nisso, percebi que, na verdade, é uma pergunta muito difícil de responder. Cheguei mesmo a ficar preocupado que talvez não tivesse sido uma boa pergunta, porque é tão difícil saber. Será que o livro vos influenciou ou será que já tinham um pressentimento ou uma inclinação e depois leram algo que realmente vos tocou, mas, de certa forma, na verdade não é assim: o livro é apenas o objeto sobre o qual projetam a característica que já tinha surgido ou a crença que já tinha surgido. E o livro, na verdade, não é causal por si só, certo? Ora, talvez ainda seja interessante falar do livro como uma espécie de símbolo dessa crença, mas sim, há essa questão. E depois, também, o que muitas vezes constatei é que, penso eu, os livros que talvez me tenham, de facto, influenciado mais, num sentido causal, nem sempre são necessariamente assim tão bons, certo? E que talvez eu leia um livro que, de certa forma, desencadeie a compreensão de alguma ideia ou algo do género. E o livro, de certa forma, dá-me um empurrão numa determinada direção e, depois, vou ler coisas melhores sobre essa questão. E, por isso, provavelmente teria sido melhor se eu tivesse começado logo com as coisas melhores. Mas, num sentido descritivo e, de certa forma, verdadeiro, sim, foram mesmo os piores que me influenciaram, certo? E, por isso, talvez uma versão melhor da pergunta seja: «Que livros gostarias de ter lido mais cedo?» ou algo do género, certo?

: Vamos responder a essa pergunta.

: Na verdade, acho que nem consigo responder a essa pergunta agora que penso nisso.

: Isto é seu.

: Sim, eu sei, acabei por cair na minha própria armadilha. Tipo, também são, de certa forma, conjuntos de livros que, sabes, associo à programação, por exemplo; seria difícil para mim responder a esta pergunta sem citar nenhum livro de programação, quer dizer, que tenham sido tão influentes, pelo menos na minha perspetiva, na minha vida. Mas não consigo apontar um único livro de programação; posso citar dez que, no seu conjunto, funcionam em conjunto, como «Paradigms of AI Programming», do Norvig, e «Structure and Interpretation of Computer Programs», e, sabes, os livros do K&RC sobre sistemas operativos. O livro do Tennenbaum, etc., e, no seu conjunto, esses livros moldaram-me imenso. Mas acho que não consigo destacar apenas um, nem mesmo dois livros sobre PHP, que foram escritos por um tipo que agora trabalha na Stripe. Quero dizer, um desses livros foi o que me ensinou a programar e, por isso, ao responder a esta pergunta, seria quase impossível não os citar, certo? Mas não é propriamente um conjunto — ou, sabe, um conjunto semelhante — de livros sobre ciência, economia, sociologia ou o que quer que seja; por isso, talvez todos tenham de voltar com uma versão melhorada da pergunta.

: Mudando um pouco de assunto, qual é o hábito mais pequeno que tens e que faz a maior diferença?

: Entro em contacto com pessoas cujo trabalho admiro e digo-lhes isso, o que muitas vezes dá origem a um diálogo e, em alguns casos, acabei por conhecê-las bastante bem. E, por isso, tenho a sorte de o Tyler Cowen, que mencionei, ser um amigo, embora nunca tenha sido apresentado a ele. Simplesmente enviei-lhe um e-mail por acaso há alguns anos. Na verdade, convidei-o para um encontro sobre bitcoin que organizei em 2011; não comprei nenhum bitcoin, mas convidei-o para esse encontro e ele respondeu, pedindo desculpa por não poder comparecer, mas acabámos por estabelecer uma espécie de diálogo depois disso. E, sabes, quando contactas as pessoas, metade das vezes elas não respondem. Mas, sabe, na metade das vezes respondem e é assimétrico. Não custa grande coisa quando não respondem, e pode ser incrivelmente gratificante quando respondem. E, sim, se eu não tivesse feito isso, teria perdido imenso.

: Como responderia a uma pergunta sobre quais são os seus valores pessoais?

: Provavelmente evitando-a. Não tenciono fazê-lo. Achas que, talvez, o facto de ter respondido à pergunta acabou por refutar essa resposta? Mas acho que é assim mesmo, parece-me demasiado importante para ser questionado. É, de certa forma, a grande questão. Parece-me uma questão demasiado importante para responder de forma simplista e demasiado complicada para responder de forma sucinta e, por isso, talvez inadequada para algo improvisado; e tenho a certeza de que, seja qual for a resposta que der, sabes, quando pensar nisso daqui a uma hora, vou dar cabo de mim e perceber que deixei de fora, sabes, esta dimensão de importância crucial, e acho que, por isso, posso citar algumas coisas que valorizo. Mas a sensação de ter de dar uma resposta completa é muito opressiva. Quero dizer, esse é, claro, o valor do Twitter, onde, devido à limitação, a situação não é a mesma, porque é o sistema que decide quando te interromper, em vez de seres tu a decidir quando parar. Isso é bastante libertador, por isso talvez, se me concedesse 20 segundos para falar sobre valores, eu conseguisse fazê-lo, mas poderia atribuir a culpa de qualquer omissão à limitação do tempo.

: Ainda temos 10 horas de gravação. Qual diria ser o erro mais comum que vê as pessoas cometerem vezes sem conta e que gostaria de poder corrigir em 140 caracteres?

: Talvez não ter o grupo de pares certo ou não ter os mentores certos — embora “mentores” não seja bem o termo adequado, porque essa palavra implica algo, digamos, bastante ativo, mas sem procurar ser mais como as «pessoas certas», ou não ser, de certa forma, em qualquer dos casos, suficientemente deliberado quanto a isso; claro, quem é o grupo de pares certo para ti é, quer dizer, uma questão totalmente pessoal e subjetiva, mas quem quer que seja, vai ter um impacto formativo e influente enorme na determinação de onde é que vais acabar por chegar. Quero dizer, o Drew Houston tem uma citação sobre como acabamos por ser a média dos nossos cinco amigos mais próximos. Acho que há uma verdade muito profunda nisso, certo? Mas se aceitares isso, então, claro, quem são os teus cinco amigos mais próximos… Quero dizer, escolher isso — e nós fazemo-lo, embora possamos não pensar nisso desta forma —, escolhemos as pessoas, tal como escolhes quem és. E, claro, isso é uma espécie de processo bidirecional, em que quem queres ser é determinado pelas pessoas com quem te rodeias, o que, por sua vez, determina com quem queres estar e assim por diante. Mas…

: Estas pessoas que o vão aceitar como ...

: Exatamente, certo. Certo. Mas acho que, tipo, sem dúvida que o meu modelo mental quando tinha 18 anos era que os meus cinco amigos mais próximos eram, sabes, pessoas com quem me cruzei, que gostam um pouco de mim e de quem eu gosto, e há uma espécie de relação cordial e próxima e tudo isso, mas que é, de certa forma, fundamentalmente mediada por uma espécie de acaso. E acho que as pessoas deviam, de certa forma, investir mais nisso do que investem e, a esse respeito, assim que encontrares essas pessoas, devias realmente investir nessa relação, porque se aceitares que elas te podem moldar e achares que são as pessoas certas para o fazer, então abraça essa transformação, certo? E depois, quanto à questão do mentor, ou à última parte, sabes, acho que quase todos nós, pelo menos subconscientemente, temos um grupo de pessoas que admiramos muito ou de quem gostaríamos de nos parecer mais, pelo menos em alguns aspetos, e assim por diante, e vejo pessoas – bem, na minha opinião, elas, de certa forma, ainda não encontraram as pessoas certas ou simplesmente não têm as relações certas e assim por diante, e se tivessem alguém que as orientasse mais, ou de melhores formas, poderiam estar numa situação muito melhor.

: Quero falar um pouco sobre o futuro do comércio eletrónico e, talvez, sobre a cultura do Vale do Silício. Sei que temos de terminar em breve, mas fala-me um pouco sobre os pagamentos. Prevês que estes venham a mudar, não só do ponto de vista do cliente, mas também do ponto de vista do comerciante, nos próximos, sabes...

: Bem, acho que há dois níveis: por um lado, há toda esta parte mecânica básica relacionada com os pagamentos e em que, de certa forma, nos esquecemos de quanta fricção ainda existe e de quantos modelos de negócio, transações, empresas e tudo o mais são, de certa forma, prejudicados por razões fundamentalmente, digamos, estúpidas, certo? Isso porque as microtransações não são possíveis, tanto devido aos custos fixos serem demasiado elevados como ao facto de o atrito ser demasiado grande em relação ao que as microtransações poderiam render; simplesmente não existem, certo? Não é que elas sigam um modelo de monetização diferente — em alguns casos podem fazê-lo —, mas, de um modo geral, um número significativo delas simplesmente não existe, certo? Ou talvez porque seja difícil comprar coisas que são realmente caras de uma forma em que o risco de fraude seja oficialmente baixo; afinal, não se paga a renda online, por exemplo, certo? E, por isso, acho que talvez a dimensão mais importante nisto seja a, digamos, “balcanização” geográfica e a ineficiência que daí advém, em que é extraordinariamente difícil para alguém no Brasil comprar a alguém na Alemanha, ou para alguém na Alemanha comprar a alguém na Índia, etc., etc. E assim surge este conjunto, por assim dizer, pouco natural de subgrupos que existem não devido a, digamos, limitações profundas e necessárias, mas sim a algo muito mais arbitrário e contingente. E, como sabem, os economistas falam da equação da gravidade e do facto de que a propensão de quaisquer dois países para o comércio diminui com o quadrado da sua distância. E, sabe, há sempre grandes questões, do tipo: «Uau, será que isto tem a ver com algo fundamental na cultura ou apenas com retornos surpreendentes da proximidade, ou algo do género?» Certamente que há, sabe, algo disso. Mas acho que falar sobre os desafios e, digamos, as complexidades e os custos ocultos dos métodos de localização. Isso não me parece algo muito profundo. Não me parece algo que seja, digamos, suficientemente significativo a um certo nível para ter consequências tão abrangentes e profundas. Mas acho que muitos destes fenómenos, que aparentemente são «fenómenos cósmicos», são, na verdade, consequências destas limitações muito prosaicas e simples. E, por isso, acredito sinceramente que resolver este aspeto do comércio na Internet — ou seja, tornar literalmente mais fácil para quaisquer duas partes, uma empresa e um consumidor, em países escolhidos arbitrariamente, realizar transações — terá consequências enormes para o mundo.

E, embora isso pareça uma ideia tão simples que quase soa a cliché, o facto de soar a cliché não nos deve impedir de ver que ainda estamos extraordinariamente longe de isso ser uma realidade hoje em dia, certo? Já há décadas que existe comércio na Internet, mas ainda assim mais de 90% dos cartões de crédito brasileiros não funcionam online fora do Brasil. O Brasil não é um país isolado, não é um país sem importância, certo? Obviamente, é uma das principais economias do mundo inteiro e os consumidores brasileiros basicamente não conseguem fazer compras fora do Brasil. Por isso, é difícil exagerar a magnitude dessas limitações e ineficiências que prevalecem hoje em dia. Então, esse é, de certa forma, o nível dos pagamentos e, além disso, há ainda mais. Acho que há, ou por baixo disso, dependendo da perspetiva. Talvez haja uma questão mais profunda: o que determina quantas empresas existem no mundo? E o que determina a natureza dessas empresas — estão a fazer algo inovador e original ou estão a fazer algo prosaico que já existe há muito tempo? O que determina quem começa, porquê e qual a probabilidade de sobrevivência? O que determina a trajetória de crescimento e a taxa de expansão para outros mercados, outros produtos e assim por diante? E acho que parte da hipótese de Tripe é que coisas como essas, que parecem — de certa forma — muito difíceis de alterar, são, na verdade, passíveis de alteração. E, na verdade, indicadores macroeconómicos como o número de pessoas que criam uma empresa, ou que criam uma empresa de tecnologia, ou ainda a taxa de sucesso dessas empresas. E, sabem, só para dar alguns exemplos ilustrativos, talvez para estimular a intuição, quando fazemos inquéritos às empresas criadas com a Atlas, 60 por cento delas dizem-nos que não existiriam se não fosse pela Atlas. Sei que podem estar erradas — talvez algumas delas, no fundo, o fizessem mesmo —, mas talvez outras estejam a exagerar a sua própria capacidade de improvisação ou a exagerar. Talvez estejam a subestimar os desafios que teriam enfrentado e, por isso, acho que esse número pode ser demasiado alto ou demasiado baixo, certo? Mas sejamos conservadores e digamos que, na realidade, são 40%. Se a Atlas estiver a levar apenas 40% desses fundadores a criar empresas que, de outra forma, não teriam criado. E se as taxas de sucesso subsequentes forem semelhantes, isso é muito significativo, especialmente se a própria Atlas for remunerada, certo? Quero dizer, ao longo do tempo, isso pode ter um significado económico real ou, se conseguirmos fazer com que as empresas vendam para o dobro dos mercados globais para os quais venderiam de outra forma. Quero dizer, mais uma vez, considerando todo o portfólio. Isso é realmente muito importante. Ou o Nick Bloom, de Stanford, fez um trabalho muito interessante sobre práticas de gestão. As práticas de gestão são importantes? Sabes, será que uma boa gestão está meramente correlacionada ou, na verdade, tem uma relação causal e leva à obtenção de melhores resultados? E eles realizaram um ensaio clínico aleatório (RCT), um ensaio adequado, na Índia, onde ensinaram melhores práticas de gestão a um grupo de empresas e não a um, digamos, grupo de controlo, e observaram aumentos percentuais de dois dígitos nas receitas ao longo de um período de vários anos. Não me lembro exatamente, acho que foi 13 por cento ao longo de três anos ou algo do género, certo? É um resultado incrivelmente fácil de alcançar. Basicamente, tudo o que fizeram foi ensinar melhores práticas de gestão e obtiveram mais 13 por cento de receitas, ou seja, mais 13 por cento de valor proporcionado pela empresa, conforme avaliado pelos seus clientes, apenas graças a melhores práticas de gestão. E, por isso, quando pensamos na Stripe e no que fazer no futuro, nas possibilidades que existem e assim por diante, é muito mais... penso eu, de como podemos perturbar este sistema global para alterar algumas destas, digamos, medidas de resultados macro, como o número de empresas tecnológicas criadas, a taxa de sobrevivência dessas empresas, a taxa de expansão dessas empresas, a magnitude do valor proporcionado aos utilizadores finais, consumidores, clientes e assim por diante? E isso pode ser mediado pelos pagamentos, como uma espécie de camada fundamental, porque é algo que todas as empresas têm necessariamente. E porque nos dá uma boa compreensão da dinâmica dentro do negócio e assim por diante, mas, num nível fundamental, não se trata do pagamento em si, embora pensemos que, tal como referi no primeiro ponto, o impacto de simplesmente resolver a questão dos pagamentos será, por si só, enorme.

: Acha que reduzir a fricção em toda a linha é uma coisa boa. Ou acha que o atrito em certas partes do mesmo serve realmente o sistema?

: Bem, serve para quem?

: Essa é uma boa pergunta.

: Ah, sim, claro. Quer dizer, olha, acho que na nossa sociedade Cross muitas das coisas que pareciam erros são, na verdade, funcionalidades do ponto de vista de um determinado grupo de interesse, certo? E, claro, grande parte da política consiste, como sabes, na conciliação dos interesses opostos de diferentes grupos de eleitores e, claro, o problema é que, em tantos casos, o ganho incremental desse grupo é substancialmente superado pela perda de utilidade social dos direitos de uma sociedade, certo? E, por isso, os maus professores têm muito sucesso nos EUA, mas é quase certo que isso seja, de certa forma, uma troca negativa para a sociedade. Mas os maus professores preocupam-se mais com a manutenção do seu emprego do que o resto da sociedade se preocupa, evidentemente, em corrigir essa situação. E, como sabe, o mesmo se aplica à política das pescas, onde a perspetiva faz toda a diferença.

: Bem, mas, sabes, as pessoas que estão a levar os recursos pesqueiros à extinção preocupam-se mais com o seu, digamos, direito de continuar a fazê-lo do que o resto da sociedade se preocupa com ecossistemas sustentáveis. Quero dizer, acho que é simplesmente essa a natureza da economia política. E, por isso, sim, sem dúvida que acho que, quer dizer, voltando ao nosso exemplo anterior. Nem sequer é claro que a taxa… bem, pode-se considerar o facto de que, essencialmente, não estão a ser emitidas novas licenças bancárias nos EUA como um problema ou, claro, dependendo da perspetiva de cada um, como uma característica maravilhosa. É ótimo para os reguladores e é ótimo para os bancos. Os lucros dos bancos de retalho estão mais elevados do que nunca.

: Até serem todos exterminados na próxima crise.

: E, como são ainda mais importantes do ponto de vista sistémico do que eram no passado, serão necessárias. Na medida em que existia um argumento sistémico para as salvar em 2008, é de supor que haja um argumento ainda mais forte no futuro.

: É quase como se… estávamos a falar sobre isto há pouco, mas é quando se torna grande que se tem mais aversão à perda. E, por isso, o teu objetivo não é necessariamente melhorar do ponto de vista dos teus clientes. Pode ser impedir a concorrência, impedir a entrada de novos concorrentes que possam ser mais... se houvesse um julgamento moral sobre isso. Na verdade, pode até ser uma estratégia de negócio mais eficaz.

: Oh, com certeza.

: Inovar para o seu ...

: Sem dúvida. E, sabes, acho que, enquanto sociedade, estamos muito, digamos, em desacordo quanto a este ponto: por um lado, condenamos a falta de inovação; por outro lado, nas nossas ações coletivas, fazemos de tudo para garantir que ela não aconteça, certo? E assim, por um lado, criticamos o estado do, digamos, complexo médico-industrial e os 18,5% do nosso PIB que são gastos em custos de cuidados de saúde, bem como a estagnação ou mesmo o declínio da esperança de vida e a diminuição da taxa de descoberta de medicamentos, e assim por diante. No entanto, por outro lado, duas estruturas regulatórias tornam cada vez mais difícil dedicar-se à descoberta de medicamentos ou, quer dizer, nem sequer se pode abrir um hospital sem ter um certificado de necessidade. Mas, se observarmos bem, bem, sabem, os cuidados de saúde em São Francisco não parecem ser assim tão bons e parecem extraordinariamente caros. Sabes, apesar de parecer uma tarefa muito ingrata, vou tentar fazer melhor. Bem, primeiro, é melhor obteres aprovação para isso. Não podes simplesmente entrar no mercado e, por isso, acho que, de certa forma — e não estou a fazer um julgamento normativo —.

: Quer dizer, tenho as minhas preferências pessoais, mas não estou a fazer um julgamento normativo sobre o que, de certa forma, devemos fazer enquanto sociedade. O que sinto com toda a convicção é que somos inconsistentes nos desejos que manifestamos.

: É como se houvesse uma espécie de balanço perpétuo, se assim se pode dizer, em que o sucesso semeia as sementes da sua própria destruição. Como é que argumentarias, neste momento, que São Francisco ou o Vale do Silício estão a fazer isso?

: Bem, o mais óbvio, ou melhor, os dois mais óbvios, acho eu, são a cultura e a habitação, bem como os custos em geral. Quero dizer, quanto a este último — bem, quanto aos custos e a este último aspeto, tudo está a ficar mais caro e ninguém parece compreender bem o que se está a passar, certo? E isto é, quer dizer, se voltarmos a pegar no exemplo dos cuidados de saúde, por exemplo, tem-se argumentado que isto não é, de facto, uma coisa má: afinal, em que mais se esperaria que uma sociedade esclarecida, que já resolveu todas as suas outras necessidades materiais, gastasse o seu dinheiro senão em cuidados de saúde? É, de certa forma, a última coisa, é a última fronteira. E talvez estejamos, de facto, a obter melhorias proporcionais, se desagregarmos adequadamente e analisarmos da forma correta. Ou talvez não, certo? E até que ponto isto se deve a uma espécie de «doença dos custos de Baumel», em que algumas áreas estão a tornar-se mais eficientes e essa maior produtividade e salários mais elevados estão, de certa forma, a provocar aumentos de custos noutras áreas para compensar os custos de oportunidade e tudo o resto. Mas acho que, especificamente no Vale do Silício e, mais concretamente, no que diz respeito ao custo de vida e à habitação, o Vale do Silício é, de certa forma, a maior concentração de criação de riqueza que, na minha opinião, alguma vez existiu nos EUA, por milha quadrada. Potencialmente, isso nunca existiu em nenhum outro lugar do mundo, certo? O Facebook, o Google, a Apple, a Inktel, sabem, estão todos sediados numa área bastante reduzida de milhas quadradas, certo? E, se, de certa forma, olharmos para Seattle e para a Área da Baía, tipo, em conjunto, e considerarmos a, digamos, zona urbana agregada, sabe, apesar de estarem separadas por um voo de duas horas e meia. Depois, claro, também podemos incluir a Amazon e a Microsoft. E, obviamente, o que se vê é que a ascensão ao sucesso destas empresas foi possibilitada, em parte, pela mobilidade e pela expansão a baixo custo. E, mais uma vez, através de uma espécie de economia política e de tomada de decisões coletiva que já não existe. A mobilidade a baixo custo já não existe, nem a expansão a baixo custo.

: E isso vê-se agora nesta, digamos, última geração de empresas emergentes — seja o Twitter, a Uber, a Airbnb, a Lyft ou qualquer outra — que estão, como sabem, a enfrentar estes obstáculos estruturais realmente significativos. E grande parte da riqueza que está a ser criada — esta improvável fonte de criação de riqueza — está a reverter a favor dos «vencedores da lotaria» que são os atuais proprietários de terrenos, em vez de reverter a favor das pessoas que estão, de facto, a fazer o trabalho. E, devido a essa acumulação, a barreira à entrada para os recém-chegados está a tornar-se progressivamente mais elevada, o que se reflete na diminuição das taxas de mobilidade social. Além disso, as outras pessoas na cidade que não pertencem ao setor tecnológico — e que, de outra forma, poderiam beneficiar disso — estão, naturalmente, a ser excluídas devido aos preços cada vez mais elevados, e, como sabem, isto não é necessário. Quero dizer, pode-se olhar para lugares como, obviamente, Tóquio, que, nas últimas duas décadas, tem sido — bem, não especialmente improvável, mas tem sido — uma história de sucesso económico tão enorme e, como sabem, houve o boom, a recessão e a suposta estagnação do Japão a partir do início dos anos 90. Mas, em termos gerais, tem-se saído muito bem e, devido às limitações muito menores na oferta de habitação, tem tido custos de habitação muito estáveis e não sofreu o mesmo deslocamento, certo? E, por isso, as questões com que nos deparamos e que vemos ano após ano em São Francisco, onde os preços estão a subir cada vez mais — um aumento de 40 por cento desde que começámos a registar os dados em 2010. Isso não é necessário, não é natural e é resultado das nossas decisões coletivas, em vez de ser uma força económica secular e inevitável. E acho que isso me desanima, de certa forma, porque é um jogo de soma negativa, no sentido de que não se trata apenas de esses ganhos irem para os atuais proprietários de terrenos, mas de que, na verdade, haverá menos ganhos no futuro. Tipo, acho que devias ficar zangado com isto. Sabes, mesmo que não vivas no Vale do Silício e não tenhas o menor interesse em lá viver, porque é muito menos provável que a próxima tecnologia interessante de que gostarias de tirar partido venha a existir. É, de certa forma, um sufocamento do potencial futuro e dos ganhos futuros, e não há muitos sítios assim. Bem, se acreditas no aumento dos rendimentos de escala — que é, de certa forma, o trabalho de Paul Romer e outros —, isso deve-se ao facto de que a colisão de ideias e pessoas nas cidades as torna mais produtivas do que se estivessem noutro lugar. Se acredita que é esse o caso — e há dados empíricos bastante sólidos que o comprovam —, então não pode simplesmente mudar-se para outro lugar. Não se pode simplesmente mudar-se para o Nevada ou para qualquer outro sítio no sul; na verdade, será menos produtivo nessas zonas. E, mais uma vez, penso que é uma perda real em termos de benefícios indiretos para o resto da sociedade. Sabes, a desfavor de não se construírem edifícios de seis andares em São Francisco.

: Qual acha que é o seu papel como grande empregador e cidadão atencioso de São Francisco?

: Bem, não faço segredo da injustiça, ou melhor, da injustiça moral no que diz respeito ao deslocamento que está a ocorrer e à, digamos, insensatez económica das políticas em vigor. E, sabes, sou proprietário de um imóvel em São Francisco, John, e temos uma casa em conjunto, e espero que o seu valor desça; acho que é impossível responder à questão de qual deveria ser o preço dos terrenos. Mas acho que é muito claro que, numa base marginal, os benefícios sociais decorrentes de terrenos mais baratos na região mais produtiva do país superariam largamente a redução de riqueza, sabes, para os atuais proprietários.

: Mas voltando aos bancos, toda a gente tem um sistema que quer proteger.

: Têm toda a razão. Exato. E, quer dizer, claro, pode-se tentar estimar a magnitude disto e, por isso, em Berkeley, este tipo, o Enrico Moretti, estimou que 50 por cento do crescimento do PIB dos EUA entre 1964 e, creio eu, 2010 foi, por assim dizer, desperdiçado devido a uma utilização e atribuição ineficientes do solo. E, obviamente, 50% é um número elevado e bastante especulativo, sendo muito difícil medir o cenário contrafactual. Mas mesmo só a ideia de que se possa, com toda a seriedade, formular a hipótese de que poderia ser algo remotamente próximo desse valor, acho que dá uma noção de quão alto está o que está em jogo aqui, certo? E sim, podemos decidir que, sabem, damos um valor tão enorme à aparência estética da São Francisco de hoje, reconhecendo que a sua densidade é de aproximadamente um terço da densidade até mesmo do Greenwich Village, em Nova Iorque. Certo? Não estamos, sabe, no outro extremo — que não é Hong Kong; não basta triplicar São Francisco para chegar ao nível de Greenwich. Podemos decidir que essa é a nossa preferência, mas, de certa forma, sabe, estimativas realistas calculam o custo disso em pontos percentuais de dois dígitos do PIB nacional agregado. E, claro, quando olhamos para as nossas preferências reveladas em termos de onde gostamos de passar férias, ou onde, sabe, sonhamos, não sei, passar um verão ou algum dia e coisas do género. São as cidades europeias que tendem a ter uma densidade significativamente mais elevada. Paris, Londres, com uma densidade muito, muito superior à de São Francisco. E, mais uma vez, hesito em emitir um julgamento normativo, mas, pessoalmente, tenho uma opinião muito firme sobre o assunto.

: Acho que é um excelente momento para terminarmos por aqui. Foi uma conversa fenomenal. Muito obrigado por teres vindo ao programa. Onde é que as pessoas podem saber mais sobre ti?

: Bem, se quiserem iniciar um negócio, devem dirigir-se ao Stripe.com. Mas se quiserem submeter-se a mais do detrito particular que eu publico, podem dirigir-se à minha conta no Twitter, que é apenas Patrick C.

: Muito obrigado.

: Obrigado.

: Olá, pessoal, é o Shane outra vez. Só mais algumas coisas antes de terminarmos. Podem encontrar as notas do episódio de hoje em fs.blog/podcast. Lá também podem encontrar informações sobre como obter a transcrição. E se quiserem receber um e-mail semanal meu repleto de todo o tipo de «alimento para o cérebro», visitem fs.blog/newsletter. A newsletter inclui tudo o que de melhor encontrei na Internet esta semana, que li e partilhei com amigos próximos; livros que estou a ler e muito mais. Por último, se gostou deste ou de qualquer outro episódio do The Knowledge Project, considere subscrever e deixar uma avaliação. Cada avaliação ajuda-nos a melhorar o programa, a expandir o nosso alcance e a partilhar a nossa mensagem com mais pessoas. E demora apenas um minuto. Obrigado por ouvir e por fazer parte da Comunidade Farnam Street.

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