Transcrição completa: Earning Your Stripes - O Projecto Conhecimento

Transcrição completa: Earning Your Stripes - O Projecto Conhecimento

: Bem-vindo ao podcast da Rua Farnam chamado The Knowledge Project. I'sou o seu anfitrião Shane Parrish, o curador por detrás do blogue da Rua Farnam, que é uma comunidade online focada em dominar o melhor do que outras pessoas já descobriram. O Projecto Conhecimento é onde falamos com pessoas interessantes para descobrir as estruturas que pode utilizar para aprender mais em menos tempo, tomar melhores decisões e viver uma vida mais feliz e mais significativa. Neste episódio, tenho Patrick Collison, o co-fundador de Stripe, que começou com o seu irmão mais novo, John, em 2011. Enquanto Stripe começou como uma empresa para facilitar os pagamentos online, it's transformou-se numa empresa de infra-estruturas de Internet. Patrick é uma das pessoas mais lidas e atenciosas que a I'já conheceu. Depois de ouvir esta conversa, você'perceberá que o seu sucesso é menos sobre sorte e mais sobre pensamento. I'tenho o prazer de ter Patrick Collison no programa.

: Antes de começar, aqui's uma palavra rápida do nosso patrocinador.

: Este episódio é-lhe trazido pela Inktel. Todas as empresas precisam de um grande serviço ao cliente para se destacarem e ganharem uma vantagem competitiva. No entanto, muitas empresas lutam com a forma de prestar aos seus clientes um serviço ao cliente de classe mundial. A Inktel Contact Center Solutions é uma solução chave-na-mão para todas as suas necessidades de atendimento ao cliente. A Inktel forma os seus representantes de serviço ao cliente para conhecerem o seu negócio quase tão bem como você o conhece e ajudá-lo a construir a sua marca. Gerir um call center pode ser uma tarefa complicada, dispendiosa e demorada, e mesmo assim pode não ser capaz de o fazer bem. Por isso, faça o que muitas empresas líderes fazem e subcontrate o seu serviço de atendimento ao cliente a um parceiro especializado em cuidar das necessidades do seu centro de contacto. A Inktel pode fornecer à sua empresa todos os pontos de contacto, incluindo telefone, e-mail, chat e redes sociais. Como ouvinte deste podcast, pode obter até $10.000,00 de desconto se for a Inktel.com/Shane. That's I-N-K-T-E-L.com/Shane.

: Patrick, I' estou muito feliz por poder falar consigo.

: Muito obrigado por me receberem.

: Tem o historial único de ter abandonado o liceu e abandonado a universidade. Pode explicar o que lhe passou pela cabeça ao desistir do liceu?

: Bem, eu não't, tecnicamente falando, desisti, embora eu, na prática, tenha desistido. Mas, sabe, dada a minha falta de credenciais de educação noutros locais, devo, para bem dos meus pais, insistir que, de facto, acabei formalmente o liceu. Mas, acho que o que aconteceu é que o I'tinha ficado muito interessado na programação e eu, mais ou menos, queria passar o máximo de tempo possível nela e a Irlanda, na verdade, tem esta coisa, mais ou menos, interessante chamada Ano de Transição, este ano entre o, mais ou menos, dois exames principais do, tipo de, liceu, ou pelo menos o equivalente do liceu do I'e no Ano de Transição, it's, uma espécie de ano formalmente designado, esse's opcional, onde se pode ir e prosseguir coisas que de outra forma, sabe, naturalmente tendem a prosseguir e a escola tende a ser, mais ou menos, muito mais permissiva de ir e passar três meses no estrangeiro ou ir e fazer alguma experiência de trabalho nesta área ou, sabe, qualquer que seja o caso. E assim, nesse ano decidi basicamente gastar o máximo possível da programação e assim, sabe, fiz isso e depois voltei à escola para, mais ou menos, a, sabe, a última metade de, mais uma vez, Irlanda's, tipo de, sistema de ensino secundário e senti-me muito mais lento e menos divertido e assim, tentei ver se - bem, como parte da programação, tinha visitado os EUA pela primeira vez. Tinha ido a Stanford para a Conferência Internacional Lisp 2005 e lá - foi uma conferência bastante pequena, e, foi uma abertura de olhos muito grande para mim e lembro-me, sabes, de andar por Stanford e de pensar homem, as faculdades americanas parecem óptimas. E assim, sabem, de volta ao liceu na Irlanda, decidi ver se havia alguma forma de poder ir para a faculdade nos EUA no ano seguinte e, it's, mais ou menos, uma longa história, mas acabei por descobrir que não o poderia fazer se seguisse o caminho padrão da educação irlandesa, mas que o poderia fazer se fizesse o exame britânico, mais ou menos terminal. E assim, eu, mais ou menos, retomei a minha auto-educação, excepto que, em vez de programar, estava agora a estudar para estes, sabe, exames britânicos e fiz isso para o ano seguinte e acabei por começar no MIT no Outono seguinte.

: E, como vamos do MIT para onde estamos hoje, que é o escritório da Stripe's em São Francisco?

: Bem, it's, uma espécie de história longa e tortuosa e I'poupar-lhe-á a maior parte dos detalhes menos interessantes. Acho que o mais importante é enquanto as pessoas nos EUA têm, mais ou menos, crescido num ambiente em que a frequência universitária é, mais ou menos, priorizada desde a mais tenra idade e, mais ou menos, você're optimizar as suas actividades extra-curriculares desde o tempo em que você're 14 e você're escolher o seu jardim de infância com base num pensamento de que'é um tipo de índice de aceitação universitária a jusante e tudo isso, mais ou menos, coisas assim. Claro, crescer na Irlanda que, mais ou menos, era'não faz parte da, você sabe, cultura ou discurso ou ambiente. E assim, quando cheguei ao MIT, e depois apenas à faculdade em geral, já'não me sentia assim tão bem, já'não me sentia, mais ou menos, este era o estado terminal que I'd, mais ou menos, passava toda a minha, espécie de infância e adolescência que I'estou a tentar perseguir. E assim, como, mais ou menos, outras coisas e outras ideias e oportunidades, mais ou menos, sabes, atravessaram a travessa, penso que estava talvez mais aberto a elas do que os meus pares, não porque, penso eu, quaisquer diferenças em mim, mas apenas por causa das diferenças na cultura e ambiente de onde venho. E assim, o meu irmão, John, e eu - John, nesta altura, sendo um pouco mais novo, estava agora neste ano de transição na Irlanda, decidimos começar uma empresa seis meses depois de eu ter chegado ao MIT. E assim, I'tinha realmente acabado de começar e senti que tinha algum tempo de sobra, porque I'tinha começado a faculdade um ano mais cedo do que, sabe, a maioria dos meus colegas, e essa empresa, mais ou menos, funcionou bem e, sabe, it's, mais ou menos, uma longa história, mas acabou por se tornar uma pequena aquisição.

: Voltei ao MIT porque quando lá comecei, I'd, mais ou menos, estava muito interessado em matemática e física e tinha estado interessado nesta ideia de, sabe, se tornar, potencialmente, ou, pelo menos, tentar tornar-se, de alguma forma, académico e, claro, num lugar como o MIT, que's, mais ou menos, o padrão à sua volta, sabe, toda a gente está a planear, mais uma vez, tentar obter um doutoramento.D. ou para se tornar professor ou o que quer que seja e por isso, penso, sabe, que esse ambiente teve algum efeito sobre mim. E assim, voltei atrás e porque sentia que não tinha't, mais ou menos, sabe, rejeitado devidamente a hipótese de que talvez eu devesse't tentar ser professor, certo? Talvez, mais ou menos, a física seja o que eu deveria ser, mais uma vez, pelo menos tentar passar a minha carreira.

: E, após um ano atrás no MIT, decidi que não era esse o caso. O progresso da física pareceu realmente ter abrandado bastante em comparação com os anos 1910, 20, 30, o período em que tanto do que estávamos a aprender sobre isso, mais ou menos, o período mais amplo de descoberta. Parecia que o período em que, mais ou menos, sabes, nós existimos, digamos, em 2010, era que realmente não havia a mesma taxa de progresso. E assim, lá's um pouco disso e depois também um pouco de, mais ou menos, apreciação, eu próprio, que penso que apenas gostava mais de programação e software e tecnologia do que de matemática e física, ainda que, até certo ponto, seja um pouco, talvez, doloroso perceber isso.

: Quero explorar um pouco mais sobre as diferenças culturais entre a Irlanda e os E.U.A. e como isso o impacta enquanto CEO da Stripe.

: Acho que ali's talvez um par de coisas em que a Irlanda é muito virada para o exterior, necessariamente assim, na medida em que, mais ou menos, a Irlanda's, mais ou menos, o aumento improvável da pobreza durante a segunda metade do século XX foi muito significativamente viabilizado, talvez quase totalmente viabilizado pelas exportações, por, mais ou menos, empresas multinacionais americanas importadoras, tendo-as instalado fábricas e bases e, sabes, centros de produção de diferentes tipos na Irlanda. Uma das primeiras zonas económicas especiais do mundo's foi criada em Shannon, que ficava muito perto, talvez a 10, 15 milhas de onde eu nasci. Deng Xiaoping visitou-nos e achou-nos bastante inspiradores e assim decidiu criar zonas económicas especiais na China e assim Shenzhen e, mais ou menos, o Delta do Rio das Pérolas, essa espécie de zona económica especial foi, de certa forma, directamente inspirada pelo que viu na Irlanda Ocidental e, por isso, penso que o facto de, mais ou menos, lá's uma ligação tão visceral entre, tipo de, melhoramento e progresso e desenvolvimento económico e este, tipo de, sentido exterior que as possibilidades do resto do mundo são, tipo de, muito maiores do que, tipo de, as possibilidades internas. Sabe, isso - isso's é muito difundido na Irlanda. E, penso que's influenciou certamente Stripe no sentido de que, sabe, todos nós estamos realmente a tentar enfatizar o, mais ou menos, o imperativo e o potencial da globalização. E, embora talvez em meados dos anos 90 isso fosse, mais ou menos, algo que fosse uniformemente aceite e, mais ou menos, pelo menos círculos de elite. Agora, vejamos que'é algo que talvez esteja a ser um pouco mais questionado, mas, suponho, a experiência irlandesa é, em grande parte, uma experiência de vê-la como um bem quase totalmente não ligado. E, mais uma vez, penso que's nos influenciou muito aqui. Certamente eu.

: Bem, it's interessante, também do ponto de vista cultural, onde a Irlanda teve taxas de imigração muito elevadas, particularmente após a expansão da UE em 2004. Um grande número de imigrantes da Europa de Leste mudou-se para a Irlanda quando esses países aderiram à UE e, isso não foi realmente acompanhado de qualquer luta ou conflito material, social ou muitos dos desafios que nós'vimos em, mais ou menos, outras partes do mundo, e, mais uma vez, penso que, mais ou menos, uma apreciação pelas fronteiras que são mais abertas ou mais abertas aos imigrantes. Mais, mais ou menos, facilitação de oportunidades, coisas do género, mais uma vez, penso que essa é realmente a experiência irlandesa. E, claro, lá's a versão inversa, onde tantos irlandeses têm, mais ou menos, beneficiado enormemente de poder ir e, mais ou menos, prosseguir vidas no Reino Unido e Austrália e nos EUA e Canadá e assim por diante. E, isso's, mais uma vez, apenas uma parte do ethos nacional e talvez mais suavemente, penso eu, a cultura irlandesa dá muita importância apenas a um, tipo de calor e ao, tipo de, tenor particular a uma, tipo de, dinâmica interpessoal e à tentativa de ter outras pessoas a divertir-se e a estar à vontade e a ter uma boa conversa com elas e qualquer outra coisa. E, penso eu, talvez isso'é algo que's nos influenciou um pouco na Stripe, onde queremos que a Stripe seja um lugar quente. Quer dizer, tocamos música na recepção e na cozinha para tentar apenas pôr as pessoas à vontade e criar um ruído suficientemente suave e suave à sua volta, onde se sintam confortáveis para ter apenas uma boa conversa e, sabe, talvez isso's por razões totalmente alheias ou talvez, mais uma vez, de alguma forma, tenhamos sido influenciados pelo, tipo de ambiente em que crescemos na Irlanda.

: Como descreveria a cultura na Stripe? O que tenta activamente alcançar com isso?

: Bem, I'digo-lhe que com uma advertência e a advertência é que I'tenho quase a certeza que a resposta que eu teria dado a isto teria sido diferente em alguns aspectos materiais há dois ou três anos atrás, certo? E, isso's em parte, porque penso que nós'estamos a aperceber-nos de coisas que acabámos de ter'não apreciámos realmente ou, mais ou menos, vimos o significado de há dois ou três anos atrás. E, também em parte, porque literalmente o que é que precisamos hoje é apenas diferente do que precisávamos há dois ou três anos, certo? E, portanto, penso que há's uma dupla contingência na resposta onde's uma função do que percebemos neste momento mas, também, mais ou menos, do que é que a organização - a empresa precisa e os, mais ou menos, desafios que enfrentamos actualmente. Com essa advertência, penso que as coisas que realmente premiamos e tentamos, sabem, procurar nas pessoas que contratamos são uma espécie de rigor e clareza de pensamento, no qual, penso que muitas organizações premiam, mais ou menos, suavidade do que, mais ou menos, interacções e tentativa de reduzir - minimizar o número, tipo de penas desfeitas e que elas, pelo menos, tipo de, inadvertidamente, se não deliberadamente, preferem a coesão à correcção e tentamos realmente identificar pessoas que - que procuram a correcção e que doam'não se importam de estar erradas e que estão dispostas a pelo menos contemplar coisas que parecem improváveis ou surpreendentes se forem verdadeiras ou realmente divergentes quanto ao que é, mais ou menos, o status quo geralmente aceite. E isso'é difícil de combater e eu não'não acho que a maioria das instituições educacionais que todos tendemos a frequentar, na verdade, fazem um óptimo trabalho de ensino disso. E assim, procuramos isso, tipo de, combinação de, tipo de, abertura e rigor. Eu não'não sei exactamente qual é a palavra certa, mas sim, uma espécie de determinação e competitividade e, suponho, vontade de fazer qualquer coisa de significado é difícil. Quer dizer, qualquer pessoa que's tentou fazer qualquer coisa que eles próprios considerem significativa sabe isso muito visceralmente, certo? E, quero dizer, especialmente para um arranque como, o resultado por defeito é você'é relativamente próximo da inexistência como o resultado por defeito é que você não sobrevive - para sobreviver a médio ou, você sabe, ainda mais dificuldade a longo prazo. E isso é como um acto antinatural, certo? E assim, é preciso encontrar pessoas que, não só estão dispostas a, mais ou menos, empurrar contra a, mais ou menos, a trajectória esperada da não-existência, mas pessoas que realmente gostam disso, que querem isso, certo; porque se elas'estão meramente dispostas a fazê-lo, mas não'não gostam realmente disso, então, sabe, o trabalho será provavelmente menos gratificante para elas a médio prazo.

: E, eu realmente não'não creio que isso seja para todos. Eu não'não acho que'seja uma coisa má; na medida em que o cliché, claro, é que as estrelas são extraordinariamente difíceis e são e, quer-se alguém que'esteja numa fase da sua vida em que'é o tipo de desafio que eles querem, onde o facto de a área específica em que vão're estar a trabalhar é, de certa forma, indefinida ou significativamente abaixo da construção ou significativamente quebrada ou qualquer que seja o caso, mas isso'é o que eles're estão à procura, certo? E depois, tentamos encontrar pessoas que apenas têm uma espécie de, mais uma vez para voltar a esta palavra, calor interpessoal e um desejo de tornar os outros melhores à sua volta e apenas um grau de carinho pelos outros e um desejo de ser simpático é uma palavra, uma espécie de, anódina, mas ser simpático para eles e torná-los melhores, certo? Tentamos realmente encontrar pessoas com quem apenas gostamos activamente de passar tempo, certo? Passamos uma fracção tão grande da nossa vida dentro das paredes e sob o tecto de, sabe, qualquer que seja a organização, instituição em que'estamos a trabalhar, e assim, dado que, penso que vale realmente a pena dar prioridade a isto'vale a pena dar prioridade a isto e penso, quero dizer, claro, don'não sei ao certo, mas penso que vamos, mais ou menos, mais longe para encontrar estas pessoas do que outras organizações tendem a fazer. E, lá's outras coisas também. Quer dizer, é quase óbvio, mas preocupamo-nos muito com a ética e a integridade das pessoas. Mas, sabe, penso que o mesmo se aplica a muitas outras organizações. Penso que as três que, mais ou menos, se destacam para mim são isto, tipo de rigor e clareza de pensamento; isto, tipo de fome, apetite, voluntariedade, determinação. E isto, mais uma vez, calor e desejo de tornar as pessoas à sua volta melhores. Estes são três que realmente se destacam para mim.

: Leve-me de volta aos primeiros dias de Stripe e às lutas que estava a ter e talvez passe-me por algumas das coisas que você'aprendeu desde então ou alguns dos erros que tinha cometido.

: Claro. Quero dizer, o contexto de fundo aqui é que por quase todas as análises, mais ou menos, sob quase todas, mais ou menos, aparentemente sãs, Stripe parecia uma má ideia, certo? Este era um mercado apinhado. Havia toneladas de operadores históricos, havia barreiras regulamentares significativas e institucionais justas, tipo de parceria, à entrada. Não tínhamos qualquer experiência no domínio. Éramos muito jovens. Éramos'nem sequer cidadãos dos EUA num ecossistema que, mais uma vez, só porque a dinâmica reguladora, sabe, isso, mais ou menos, acrescenta mais complicações. Não tínhamos, mais ou menos, um mecanismo óbvio para ganhar, mais ou menos, uma distribuição significativa. E não éramos um produto, uma espécie de produto naturalmente viral ou, sabe, tínhamos, uma espécie de adopção orgânica como, talvez, uma rede social ou um produto de consumo poderia ter. E por todas estas razões, penso que muitas pessoas, mais ou menos, muito razoavelmente, pensaram que, sabe, Stripe era uma má ideia ou que nós a perseguir Stripe era uma má ideia. E certamente que eles'não hesitam em dizer-nos isso e, para ser claro, penso que estavam a fazer algo razoável ao dizerem-nos isso. Quer dizer, estavam a dar-nos a sua avaliação, mais ou menos, honesta, e, mais uma vez, sabe, razoavelmente justificada. E assim, tudo começou no contexto de fundo da questão. Penso que o que nos deu principalmente a confiança para tentarmos de facto foi que parecia tão estranho que algo com o carácter do Stripe's não existisse't existisse, na medida em que, na realidade, procurávamos uma Stripe antes de nós - antes de a iniciarmos. Sentimos que deve haver algum serviço, alguma empresa algures a oferecer infra-estruturas e APIs e pagamentos e ferramentas económicas que sejam fáceis de utilizar por um programador, certo? Quer dizer, esta é uma das, mais ou menos, maiores necessidades que qualquer empresa que opere na Internet tem, por definição, ou, mais ou menos, uma empresa na Internet deve ter acesso a estas ferramentas.

: Há dezenas de milhões de programadores a operar na Internet e, por isso, dada a magnitude desse mercado e a obviedade do modelo de negócio, parecia realmente que isto tinha de existir. E assim, nós, mais ou menos, forçosamente Google para ela, sabe, com um conjunto diferente de permutações de palavras-chave e, depois de alguns meses se ter tornado, sabe, um pouco resignados com o facto de, não, na verdade, não o ter feito, provavelmente existe e a sua inexistência era tão, meio estranho para nós que, inicialmente, nos desencorajava onde estava, mais ou menos, uma ideia tão óbvia e tão surpreendente, sabe, ausência de uma, tipo de, solução, talvez lá'é uma espécie de força latente que nós' não estamos a ver que isso torna, de facto, mais ou menos, impossível resolvê-la, certo, na medida em que, sabe, por exemplo, também estávamos interessados, ao mesmo tempo, em saber por que razão, mais ou menos, os bancos de consumo eram tão maus, na medida em que apenas, sabe, eles eram't realmente a acompanhar a tecnologia e as taxas eram realmente elevadas e estavam a ser multados pelo CFTB e, sabe, et cetera, et cetera, et cetera, et cetera, e à medida que investigámos o assunto, tornou-se evidente que na realidade havia uma boa razão para o problema não ter sido resolvido onde (a) os bancos estavam sujeitos, mais ou menos, a uma regulamentação tão onerosa onde'É muito difícil para eles fazerem algo por si próprios, certo, e assim, por exemplo, a diferença entre uma conta corrente e uma conta de poupança que poderia parecer, de certa forma, bastante hostil do ponto de vista do consumidor' do ponto de vista do' na realidade, mais ou menos, essencialmente mandatada por lei. E assim, it's não, em algum nível, os bancos's; culpa. E a segunda razão é o escritório do controlador da moeda, que é a entidade que, de certa forma, emite cartas bancárias federais, basicamente deixou de emitir novas cartas bancárias após a crise financeira e por isso, se você apareceu e você're like well I'vou resolver todos estes problemas na banca de consumo, você está essencialmente bloqueado de o fazer pelo, tipo de, aparelho regulador. E assim, perguntamo-nos, neste, tipo de veia semelhante, se existe alguma força como essa. Não necessariamente regulador, mas tal como existem alguns constrangimentos que, de certa forma, nós'não observamos ou fomos't.

: E, após talvez alguns meses de investigação, decidimos que não, não'não parece haver, pelo menos, claro, que nunca se pode, mais ou menos, rejeitá-lo definitivamente, mas realmente não conseguimos'não encontramos nenhum. E assim, decidimos construir um protótipo e o protótipo foi construído, mais ou menos, sobre e com, mais ou menos, sistemas de pagamento existentes e assim o fez't;não fazer nada, mais ou menos, demasiado ambicioso, era quase como uma espécie de concepção de como poderia ser uma solução em vez de, mais ou menos, uma solução em si, mas era suficiente para que apenas alguns dos nossos amigos começassem a usá-lo e penso que a coisa específica que nos apercebemos que nos levou a fazê-lo, sabem, ir realmente levar um pouco mais a sério e quero dizer concretamente desistir da faculdade foi a constatação de que os problemas que percebemos e, mais ou menos, os criadores como nós, pessoas a construir algum pequeno projecto lateral ou com este, mais ou menos, muito incipiente, sabe, arranque ou algo do género, que os problemas que percebemos para isso, mais ou menos, nesse segmento do mercado eram na realidade os problemas que as empresas maiores também tinham que, mais ou menos, o que pensámos inicialmente que poderia ser um pequeno lago de oportunidades era, mais ou menos, mais parecido com um oceano, e quando falámos com empresas com centenas de milhões ou biliões de receitas ou empresas noutros países e assim por diante e lhes pedimos apenas que, mais ou menos, recontassem os seus problemas e o que desejavam que existisse e tudo o resto, basicamente, eles dão-nos a mesma lista de características. E, quando pensámos nisso e tal como olhámos para os números, mais ou menos macro, vimos que, na altura, cerca de dois por cento de todos os gastos dos consumidores no mundo aconteceram na Internet. E, assim, embora estivéssemos, mais ou menos, 20 anos na evolução da Web' e embora, sabes, nós' estivéssemos todos envolvidos em muito comércio electrónico e assim por diante quando olhámos para ele numa base macro, era evidente que, sabes, estávamos ainda, mais ou menos, mal longe dos blocos iniciais e por isso penso que a combinação daquelas coisas em que, mais ou menos, decidimos que havia'parece ser uma espécie de energia escura que impede uma solução e que este conjunto de problemas que podíamos ver parece, de facto, mais ou menos, muito difundido do que apenas, uma espécie de microcosmo. E depois, em terceiro lugar, que na realidade todo este mercado e ambiente ainda se encontrava numa fase, mais ou menos, surpreendentemente nascente, quando se olhou para o quadro completo. Então, decidimos desistir.

: Vocês passaram de dois empregados, vocês e o vosso irmão como co-fundadores, para 800, 900 agora?

: We're cerca de mil agora.

: Mil empregados. E, o que aprendeu com a escalada do negócio?

: Penso que, a um certo nível, a escala de um negócio é relativamente simples e extremamente difícil. Relativamente simples no sentido de que é's normalmente não é assim tão difícil ver quais são os problemas e no sentido de que não's normalmente porque é's algum tipo de cegueira subjectiva, em vez de ser realmente difícil ver o problema, certo? E assim, it's é mais uma simples questão do que se esquece por causa dos seus próprios preconceitos do que daquilo que é particularmente difícil de observar e, mais ou menos, quais são os seus mecanismos correctivos para, mais ou menos, dar conta disso.

: Portanto, it's, penso eu, simples nesse sentido. E, penso eu, directo no sentido de que normalmente a resolução dos problemas não é estranhamente difícil. Quer dizer, it's não é fácil, mas não se'não se contrata alguém nesta função, é preciso descobrir como levantar este capital; é preciso construir o sistema. Seja qual for o caso, quer dizer, nada disso é fácil mas eles'também não são, mais ou menos, avanços científicos. Há outras empresas que já o fizeram. Existem geralmente livros de jogos que existem e arquivam, mais ou menos, a sua estratégia específica pode precisar de algum, tipo de correcção, refinamento e pode atingir algumas paredes pelo caminho, it's raramente sem precedentes. E, então, penso eu, it's extremamente difícil no sentido de que não's não consegue realmente escolher o ciclo do relógio, tipo de, e os horizontes temporais. It'é uma categoria de, tipo de, jogos flash e jogos de defesa de torres de escritório, onde você're, tipo de, construir pequenas torres que disparam mísseis e todas estas pequenas criaturinhas, tipo de, atirando-se por todo o lado tentando, tipo de, invadir a sua fortaleza, qualquer que seja o caso, e eu comecei a sentir-me um pouco assim, onde você fundamentalmente não't controlar a, tipo de, taxa de, sabe, aparência do problema e apenas controla a, tipo de, outra variável da taxa da qual você'está a construir defensivos ou mitigadores ou mecanismos para lidar com esses problemas. E por vezes a taxa de criação do problema pode ultrapassar a taxa a que os pode resolver, ainda que, em princípio, qualquer um deles seja relativamente controlável, certo? E por isso, penso que isso acrescenta realmente muitas dificuldades.

: Penso que mesmo a este nível, mais ou menos abstracto, de lidar com os problemas é traçável, o carácter de ter problemas materializa-se em todos os níveis da organização ou em todos os níveis de abstracção ou, sabe, em todos os níveis de magnitude, etc., que'é apenas uma coisa natural que penso ser, apenas a um nível psicológico emocional, difícil de lidar e, por isso, embora se possa reconhecer, mais ou menos a um nível estóico contemplativo, que é assim que acontece, sabe, que' não é necessariamente como se sente no momento, certo? E é como se sentisse assim todos os dias e alguns dias quase que se tem de sorrir para a irracionalidade dos problemas e desafios que se materializaram na secretária ou na caixa de entrada e que, da mesma forma que se vêem as constelações nas estrelas, a constelação dos problemas parece tão implausível e tão irrazoável que alguém deve estar a brincar secretamente consigo, certo? E assim, lá's que, tipo, emocional, tipo, autogestão. E depois, claro, ali's os desafios de lidar com a incerteza, onde, sabe, it's, mais ou menos, acho eu - bem, you'reoperando, mais ou menos, na zona estranha onde você're frequentemente toma decisões que têm, mais ou menos, um impacto significativo a longo prazo ou que são difíceis de reverter ou de corrigir e face a uma grande incerteza, certo? E, a incerteza é muitas vezes desnecessária no sentido de que se poderia, em princípio, ir e reduzir significativamente a incerteza. Poderia ir e estudar mais a questão, poderia ir e obter mais informação, poderia ir e fazer uma experiência, sabe, it's não é como a incerteza cósmica onde há apenas - it's Tréguas de Nice e incognoscibilidade. E eu penso que quando é, tipo, uma incerteza verdadeiramente profunda e inmitigável, então penso que'não é muito difícil dizer bem nós'vamos apenas escolher algo e, sabe, tomar a melhor decisão que pudermos. Penso que é'é uma incerteza mais frustrante, mais ou menos, onde'na verdade não é necessário mas o que, de certa forma, é limitado é essencialmente o custo de obter mais informações, reduzindo essa incerteza. E assim, você'é deixado na situação, mais ou menos insatisfatória, em que tenho de tomar uma decisão altamente consequente. Aí'é uma grande incerteza. Poderíamos ter menos incertezas. Poderíamos tomar medidas para mitigar isso, mas simplesmente não'não temos tempo para isso. E tomar muitas decisões nessa zona é algo insatisfatório, certo? E, penso eu, mais ou menos, correctamente, pois, sabes, quando o'reage correctamente ao facto de que poderia ser de outra forma, certo?

: E por último, talvez, você'esteja a tocar este, tipo de, problema de bandido multi-armas onde você'esteja, tipo de, constantemente a tentar equilibrar exploração e exploração ou, tipo de, apenas optimização daquilo que já existe em vez de o fazer melhor e melhor com a tentativa de descobrir quais são as coisas que, você sabe, nós'o que fazemos ou que não fazemos'não sabemos ou que temos'nem sequer consideramos ou, se estivéssemos a fazer, faria desta outra parte a organização ser muito mais eficaz e assim por diante. Portanto, é muito difícil'é muito difícil saber qual é a taxa ideal para explorar essas coisas, ao mesmo tempo que se opera basicamente fora do sistema e se opera dentro do sistema ou se optimiza fora do sistema e se optimiza dentro do sistema. It's muito difícil de saber qual é a taxa correcta, tipo de, taxa de fazer essas coisas. E assim, mais uma vez, penso que muito do desafio de escalar a organização é, mais ou menos, encontrar, em cada, tipo de momento, a forma correcta de equilibrar essas coisas. Mas, sem nunca ter, mais ou menos, sentado antes para tentar, mais ou menos, você sabe, e qualquer pessoa para vir ouvir qualquer teoria unificada, penso que muita da experiência de escalar uma organização é, mais ou menos, versões específicas ou aplicações específicas de, mais ou menos, essas dinâmicas e apenas descobrir como você, você mesmo, ou como a organização, ou como os seus pares e colegas, mais ou menos, lidam com isso e quais são, mais ou menos, os mecanismos estruturais para o fazer.

: E depois, talvez por último, são todas elas, mais ou menos, as estruturais. Penso que existe também apenas uma versão pessoal onde certamente não'não começa por estar bem adaptado ou, pelo menos, no meu caso, particularmente especializado em gestão e liderança organizacional, e, quero dizer, dependendo da taxa de crescimento da empresa, mais ou menos, precisa de adquirir essas competências, mais uma vez, numa linha temporal que'está largamente fora do seu controlo e, sabe, dependendo da taxa de crescimento da organização, isso pode ser uma coisa bastante difícil. E assim, sabe, certamente no meu caso, penso que eu'apenas tive de aceitar a minha, tipo de, inadequação de gestão relativamente ao que é necessário no momento ou, tipo de, num futuro iminente a curto prazo, e apenas descobrir estratégias para tentar adquirir essas aptidões e capacidades o mais rapidamente possível.

: Quero voltar a explorar/explorar, mais ou menos, os comentários que fez, que provavelmente podemos apenas relacionar com o foco. Como pensa concentrar-se numa coisa e ser excepcional nisso ou fazer uma variedade de coisas e tentar ser excepcional em todas elas?

: Quer dizer na organização ou pessoalmente?

: Oh, na organização e talvez pessoalmente, se isso's diferente.

: Eu não'não sei uma resposta melhor do que usar a heurística do curso e depois estar disposto a revisitar ou abrir uma excepção se algo parecer, de certa forma, particularmente promissor neste momento. Grosso modo, investimos a maior parte do nosso esforço, o número exacto, deixe's apenas dizer 70 ou 80 por cento, na optimização daquilo que já temos; aquilo que já sabemos estar a produzir retornos; aquilo que existe uma linha de visão, mais ou menos clara de, mais ou menos, o input, o trabalho, a optimização, o que quer que seja, mais ou menos, a melhoria do output. E depois, sabe, alguma fracção do trabalho e, mais ou menos, uma distribuição de alguma fracção do trabalho, let's chamam-lhe 20%, em coisas que são mais especulativas, certo, e penso que's, mais ou menos, necessariamente o caso, porque isso, chamem-lhe novamente 70% ou 80%, é dedicado à optimização daquilo que já existe. Se não o fizéssemos, sabe, então isto, tipo de não-existência por defeito que acabámos de discutir seria garantido, certo? It's muito fácil de ordenar, voar a empresa para o lado de uma colina. E assim, penso que na realidade a questão é apenas se gasta 20% do seu tempo em coisas que são mais especulativas ou se gasta 0% e depois, talvez em segundo lugar, até que ponto permite que essas respostas sejam diferentes, a diferentes níveis da empresa, e depois, mais ou menos, em diferentes lugares e, mais ou menos, em que medida uma resposta uniforme e quanta heterogeneidade permite ou para que serve o seu design. E, penso que, à medida que nós'crescemos nós'tentámos mudar para um modelo em que é um pouco menos uniforme e, em certas equipas, vai ser necessária menos optimização do que já existe; ele'vai exigir mais exploração e, noutras partes da empresa, vai ser inclinado no sentido inverso. E, penso eu, que, uma espécie de decomposição recursiva, penso eu, é realmente necessária para evitar as deseconomias de escala que de outra forma se instalam à medida que se cresce.

: E o senhor decide que projectos especulativos assume, provavelmente baseados na perturbação dos seus negócios ou são coisas que eu quero fazer ou que me quero esforçar por fazer ou?

: Eu não'não sei se há's uma resposta melhor para além, dados todos os eixos de, sabe, constrangimentos e retornos, que parecem ser uma boa ideia, e, quero dizer, penso, it's, mais ou menos, como investir quando se pergunta, sabe, quais são os critérios para investir numa empresa. It's, bem, quando se normaliza a partir destes, uma espécie de, sabe, espaço de mercado e de fundadores e ideia realmente de alta dimensão e, sabe, todas estas coisas. Normaliza-se tudo isso, mais ou menos, no que se parece com o perfil de retorno. Bem, investe-se quando o perfil de retorno parece suficientemente bom, certo? Penso, da mesma forma, que decide, sabe, quais as ideias a perseguir. É claro que em cada eixo há muitas coisas que prefere ou não' não quer ou o que quer que seja. E, por exemplo, algo que exija menos esforço em vez de mais ou que implique menos riscos de desvantagem em vez de mais ou o que quer que seja, sabe. Tudo isto são coisas boas, mas penso, mais ou menos, onde todas as redes estão bem quando se tem em conta todos aqueles factores que pareciam ser uma boa aposta, certo, e assim, para dar um exemplo concreto, Atlas, o serviço que lançámos para ajudar os novos fundadores a incorporar empresas e, em particular, mais ou menos, sem as restrições geográficas que tendiam a existir antes, it's essencialmente aberto a fundadores em qualquer parte do mundo, não havia, mais ou menos, uma razão para que isso fosse uma boa aposta. Não havia, mais ou menos, se pode'não apenas medir isso em qualquer eixo, certo, mas, mais ou menos, quando se olha para o conjunto e se vê que bem, se não'não funciona e se'é difícil ver como poderia causar tanta desvantagem para Stripe, it'não vai exigir um enorme, tipo de investimento de custo fixo para, mais ou menos, aprender, pelo menos, se o it's funciona inicialmente. Se funcionou, parece que ele'd produziria, de certa forma, retornos bastante significativos. Os tipos de coisas que nós'terão de fazer por ele são na verdade coisas que são bastante valiosas para nós em outras partes do negócio e assim por diante. Assim, nós'aprenderemos novas capacidades e competências interessantes no decurso da sua realização, etc., etc., etc.. Penso que a razão pela qual existem'mais boas apostas feitas no mundo é porque fazer boas apostas é difícil. E, mais uma vez, penso que'vai, em áreas diferentes ...

: Difícil em termos de reconhecê-los ou difícil em termos de agir e executá-los, ou o que quer dizer com difícil?

: Penso que ambos. Penso que a maioria das organizações são, de certa forma, institucionalmente resistentes às apostas, porque a maioria das pessoas está necessariamente a optimizar coisas que já existem. E, mais uma vez, isso' está correcto sem cometer um erro. Quer dizer, coisas que não são optimizadas pelo caminho, especialmente coisas que não estão a ser, mais ou menos, fixas e optimizadas e corrigidas à medida que emergem, quer dizer, essas vão-se quebrar, certo, e por isso, a optimização é criticamente importante. Eu não'não pretendo, de certa forma, soar remotamente, um pouco desdenhoso em relação a isso, mas os bancos são um carácter muito diferente, certo? E, sabe, mais ou menos, uma espécie de contínuo de apostas e de risco ...

: É o melhor.

: Sim, exactamente certo, e, as grandes instituições e as organizações em funções, mais ou menos, não gostam delas certas, estruturalmente falando, e acham-nas difíceis de compreender e difíceis de interagir, e assim por diante, e eu penso que há' há toda uma série de razões para isso, sabes, as pessoas em startups estão, mais ou menos, menos preocupadas com o risco de falha; enquanto que, em vez dos sistemas existentes, as pessoas devem preocupar-se bastante com o risco de falha. Sabe, coisas mais recentes tendem a funcionar, mais ou menos, mais rápido, mais ou menos, em ciclos de relógio e assim, sabe, Dijkstra falou da ideia do Índice Buxton e do, mais ou menos, horizonte temporal sobre o qual uma organização toma as suas decisões e assim talvez uma universidade tome as suas decisões, sabe, as suas decisões com um horizonte temporal de uma década; enquanto, talvez uma empresa tome decisões com um horizonte temporal trimestral e talvez, sabe, um indivíduo tome decisões com um horizonte temporal semanal ou mensal, o que quer que seja. E, de qualquer modo, fiz a observação de que organizações com índices Buxton muito diferentes têm dificuldade em trabalhar em conjunto. E se uma organização com um horizonte de tempo realmente longo está a trabalhar com um que, mais ou menos, se actualiza rapidamente e, mais ou menos, repensar, ele's tal como um desajustamento fundamental, mais ou menos, um hedon's. E assim, penso que, para a sua pergunta é, mais ou menos, porque é que's é difícil e porque é que há's mais bons no mundo. Penso que há muitos tipos diferentes de hedon's desajustes como esse. It's não é apenas a coisa do horizonte temporal, mas penso que há's tal como uma profunda diferença intrínseca fundamental entre, mais ou menos, os sistemas existentes e as acções das mentes que requerem a sua optimização, e, isto, mais ou menos, a exploração de descobrir o que é totalmente diferente ortogonalmente e você.

: Como manter essa mentalidade, quero dizer, quando Stripe começou, o custo do fracasso era realmente baixo. Agora, temos mil empregados; todos eles têm famílias; temos um negócio; temos pessoas que investiram muito dinheiro no negócio. Como se mantém essa capacidade de fazer apostas massivas?

: It'é realmente uma questão de como nos certificamos de que podemos fazer apostas que não'não têm um lado negativo excessivo ou são, de certa forma, um lado negativo fatal, certo? Ou uma desvantagem cumulativamente fatal, talvez uma aposta de carteira inteira, e penso que na realidade os impedimentos para colocar o bem - bem, mais uma vez, vou censurar tudo isto dizendo que's não é como se a Stripe tivesse um longo historial de, mais ou menos, tomar realmente boas, sabe, decisões de apostas de investimento. Sabe, eu sou, nós estamos, longe de ser as Maçãs ou os Berkshires ou quem quer que seja, sabe, multidecadal, mais ou menos, histórico de ...

: Nós'estaremos de volta aqui dentro de uma década. Nós'iremos reavaliar.

: Se estivermos aqui em três décadas, o que, como sabe, como estabelecido não seria o resultado por defeito, e se tivermos uma grande carteira de decisões bem sucedidas, então talvez possamos opinar, sabe, com um pouco de confiança e, mas para mim e para nós'veremos se está certo ou não, parece-me que na realidade a razão pela qual as organizações doam't tende a fazer mais destes ou a fazer mais bons é's mais sociológico, mais institucional e menos que ele's fundamentalmente demasiado caro porque, na maioria dos casos, o custo negativo não é assim tão grande e quer em termos de, por exemplo, apenas de custo financeiro directo, quer em termos destes, tipo de dano mais amplo para a organização, seja qual for a forma que assuma. It's muito mais a mentalidade de melhorar aquilo que já existe é apenas bastante diferente da mentalidade de aparafusar o sistema antigo e deixar's fazer algo que's fundamentalmente novo a partir do zero. E assim, penso que o desafio é, em parte significativa, como conciliar estas duas mentalidades. Como é que tem a - quero dizer, Stewart Brand, eu falei sobre a disposição do ritmo nos edifícios e as diferentes partes do edifício têm de mudar a ritmos diferentes e como é que se concebe para isso. E penso que, uma espécie de questão análoga para uma organização é como se faz a estratificação do ritmo organizacional. Como é que se têm partes da organização que podem tentar fazer algo fundamentalmente diferente e, espera-se, superior ao que já existe. E como é que tem pessoas que estão basicamente em desacordo com pessoas que tentam fazer algo novo, que pensa que não, a forma como nós'actualmente estamos a fazê-lo é de facto a forma correcta que nós'vamos fazê-lo cada vez melhor e porque estas pessoas fundamentalmente, discordam estruturalmente umas das outras e devem ter uma convicção significativa das suas abordagens eficazes, caso contrário, fazem um grande trabalho. Como é que essas pessoas, no final do dia, jantam juntas e sentem-se fundamentalmente como se'estivessem na mesma equipa.

: Como se faz isso?

: Voltar dentro de 30 anos.

: Acho que me lembro de uma das entrevistas que estava a assistir como preparação para isto, em que falou de uma das primeiras cinco ou seis pessoas que trabalharam em Bridgewater.

: Não, um tipo em particular, fez e, com o tempo, nós'contratámos mais pessoas que o fizeram, mas, sim, não diria que fomos particularmente influenciados por Bridgewater.

: Chegou a isto, mais ou menos, a noção de desacordo ponderado. Antes dessa influência. E, se assim foi, como é que ...

: Bem, it'é difícil saber exactamente onde atribuí-lo e it's provavelmente, mais ou menos, demasiado determinado e talvez existam apenas alguns traços de personalidade subjacentes que cada um de nós teve, mais ou menos, numa parte diferente das nossas vidas, de formas um tanto ou quanto coincidentes. Quer dizer, para começar a sua pergunta anterior, os irlandeses estão sempre em desacordo e sempre a discutir, e assim, mais uma vez, talvez haja's uma dimensão cultural. It's não é algo de que as pessoas tenham tendência a fugir.

: Porque o vêem como um ataque a - exactamente, certo.

: Certo. Penso que havia apenas um traço comum de personalidade partilhada em muitas das pessoas que ajudaram a estabelecer a cultura de Stripe, onde desfrutaram de alguma discordância e tentaram encontrar os limites de uma discussão e os lugares onde ela'não é o caso, e quais poderiam ser as excepções e apenas tentando, mais ou menos, sentir a topologia desse espaço e, mais ou menos, tropeçando no escuro tentam construir um mapa de onde se aplicam diferentes intuições e heurísticas e onde não't e assim por diante e penso que quando se tem, mais ou menos, mentes profundas, na diferença das pessoas são muitas vezes aqueles que gostam de encontrar as limitações dos argumentos e crenças e aqueles que não't. E Tyler Cowen fala, penso eu, de que's a sua segunda lei, que não há argumentos de derrubar e que não há argumentos são apenas uniformemente completamente verdadeiros. Há sempre os seus limites. Ali's, sempre o outro lado e penso que's, mais ou menos, muito verdade, mas penso que ali's, mais ou menos, apenas uma questão de, mais ou menos, um efeito, e, mais uma vez, de personalidade como se gostasse de encontrar esses limites e as excepções e pensar bem, talvez isto seja menos verdade do que penso ou onde's menos verdade do que penso. Ou isso é exactamente como um processo stressante. E penso que, mais ou menos, conseguir isso, mais ou menos, rigor e clareza de pensamento requer, mais ou menos, uma alegria de descoberta, como, esta coisa em que acredito, esta regra que eu pensava que existia, como ela's na verdade não é bom neste lugar e ter isso é uma descoberta agradável em vez de, mais ou menos, algo stressante e assustador. Penso que a globalização é um bom exemplo onde, sabem, como discutimos, penso que a globalização é uma rede global para o mundo, uma coisa fantástica e algo que, sabem, o apoio está a aumentar para uma base global e tem impulsionado mais pessoas para fora da pobreza do que quase qualquer outra força de sempre. E no entanto, há pessoas como Dani Rodrik e outras que estão, de certa forma, a dar uma espreitadela e a mostrar-se bem, mas não neste lugar ou não desta forma, ou o Autor e estas outras pessoas no MIT, como talvez tenha este aspecto, uma espécie de desvantagem subvalorizada e eu penso que'é fantástico. Penso que estas são questões importantes e um trabalho realmente interessante. E penso que, mais uma vez, o tipo de sentimento subjacente é, mais ou menos, o interesse em saber onde estão a heurística e as intuições e as regras e os argumentos.

: Quero voltar a algumas dessas questões um pouco mais tarde. Penso que uma das questões que as pessoas querem ouvir de si é qual seria a maior diferença entre o Patrick que toma decisões hoje e o Patrick que toma decisões, talvez há cinco anos atrás, em termos de como realmente toma essas decisões?

: Existem quatro grandes diferenças. A primeira é, e eu apenas dou mais valor à velocidade de decisão, na medida em que se se pode tomar o dobro das decisões a metade, mais ou menos, a metade da precisão, isso's na realidade é muitas vezes melhor. E então dado o facto de que, mais ou menos, a taxa de melhoria da tomada de decisões com o tempo adicional tende quase necessariamente a, mais ou menos, achatar, penso que a maioria das pessoas, certamente o Patrick de há cinco anos atrás e mesmo o Patrick de hoje incluído, deveria estar, mais ou menos, a funcionar mais cedo nessa curva, tomar mais decisões com menos confiança, mas, em muito menos tempo, certo? E, basta reconhecer que na maioria dos casos é possível corrigir e tratar decisões rápidas como um bem e uma capacidade por direito próprio. E it'é bastante impressionante para mim como algumas das organizações que tenho na mais alta consideração tendem a fazer isto. A segunda coisa é não tratar todas as decisões de forma justa, mais ou menos uniforme. Penso que os eixos mais óbvios para as quebrar são o grau de reversibilidade e magnitude e coisas com baixa reversibilidade e, sabe, grande impacto e magnitude, aqueles que se quer, sabe, realmente deliberar e tentar acertar.

: Mas, penso que é muito fácil, mais ou menos, ausente o cuidado de ter este mecanismo que se põe em prática para que essas decisões se infiltrem na tomada de decisões para as outras categorias e realmente nos outros três quadrantes que se podem dar ao luxo de ser, mais ou menos, muito mais flexíveis e muito mais fluidos e, mais uma vez, realmente apenas uma parte uma velocidade porque, obviamente, se é muito reversível, então, sabe, por definição, pode sempre corrigi-lo mais tarde e se é's, sabe, de baixa importação, então quem se importa, certo? Então, esse's, mais ou menos, o segundo apenas sendo, mais ou menos, conhecedor disso e antes de tomar uma decisão, tente categorizar bem qual, mais ou menos, é a decisão. A terceira coisa é que agora tento, de forma bastante deliberada, apenas tomar menos decisões, pois porque é que estou a tomar a decisão? E, para alguns tipos de decisões, existem algumas boas razões para isso, e há's algumas decisões que o CEO deve tomar e que estão, de certa forma, fundamentalmente no gancho, mas, há algumas decisões em que se I'estou a tomar ou se tenho de tomar que provavelmente sugerem que algo mais, organizacional ou institucionalmente, se rompeu. E penso que a necessidade de uma decisão de qualquer pessoa, não só para mim, é muitas vezes como um fenómeno de epinefrina e aí'é realmente uma outra questão subjacente que's faz com que tenha de ser tomada em primeiro lugar. E assim, pensando assim e fazendo concretamente mais para pressionar outros a tomar decisões e, de certa forma, empurrando-os para trás, mais ou menos, para pessoas que deveriam ser os peritos do domínio e depois, em quarto lugar, quando me apercebo que tomaria uma decisão diferente se fosse outra pessoa a tomá-la, nem sequer a discutir realmente a decisão em si, mas a tentar investigar qual é a diferença nos nossos modelos, de tal forma que se quer tomar a decisão A e eu quero tomar a decisão B. E uma coisa que nós'estamos actualmente a gastar um monte de tempo na sua Stripe é ter diferentes partes da organização, escreva o que eles'estamos a optimizar para, essencialmente, como qual é a sua missão, qual é a métrica chave a longo prazo para, mais ou menos, a sua parte da organização, o quê - quem são os seus clientes quer interna quer externamente. E assim, as coisas desta natureza, mais ou menos persistente e contínua, é tal que, esperemos, uma vez lá'o acordo da' então talvez uma diferença sobre qualquer decisão futura possa ser apenas bem, nós divergimos, mais ou menos, sobre qual é a forma mais instrumentalmente eficaz de alcançar este resultado, mas nós'ainda estamos ambos realmente unidos sobre qual é o estado final desejado e aí penso que o desacordo sobre, tipo de eficácia instrumental, sabe, bem, isso'é raramente um desacordo problemático porque bem, se você'está certo então nós'em breve saberemos que, se você'está errado a realidade, provavelmente, tornará isso bastante claro em ordem curta. Penso que os mais preocupantes e os que tendem a causar mais, mais tipo de fricção persistente numa organização estão onde, mais ou menos, há desacordo latente no que você're realmente está a optimizar para mas isso's, mais ou menos, nunca apareceu explicitamente e descoberto e por isso agora acho que novamente na tomada de decisões, eu coloco, mais ou menos, mais importância em garantir que temos o acordo certo, tipo de, acordo fundacional, tal como o, tipo de, desacordo que eu pretendo levantar são do tipo, tipo de, essencialmente mais superficial e o seu acordo é de facto menos importante. Parte da cultura é aprender com as decisões que a organização toma. O que se faz na Stripe para garantir que as pessoas estão a aprender e o que se faz pessoalmente para garantir que se'está a aprender com as decisões que se'tomou, tanto positivas como talvez aquelas que, em retrospectiva, teria desejado que pudesse tomar de forma diferente.

: I'estou inclinado a dizer, eu não'não sei se realmente acredito nisso, mas I'estou inclinado a dizer, em resposta a essa pergunta, que a tomada de decisões nas organizações é ligeiramente sobrevalorizada na medida em que as organizações não são como entidades ou fundos de investimento ou vantagens no que respeita ao investimento, é fundamentalmente muito binário's. Há um momento em que ou se compra ou se d't faz ou vende ou se d't ou o que quer que seja. E talvez it's seja um pouco mais contínuo no caso de, digamos, investimento no mercado público e assim por diante, mas dadas, mais ou menos, as limitações no tempo de tomada de decisão, penso que tem de o tratar mais binário. Avaliam-se estas acções e toma-se uma decisão de compra ou uma decisão de compra ou não. Enquanto que, nas organizações tudo é muito mais fluido e contínuo's muito mais sobre a concepção dos mecanismos de feedback, sabe.

: Biológico.

: Sim, exactamente e, sabe, o famoso, tipo de modelo de água da economia. Sabe, com os, mais ou menos, fluidos circulantes e pode variar a taxa de juro ou a taxa de inflação ou o que quer que seja. Mas tente apenas obter um sentido para o conjunto, tipo de aparelho biológico. E penso que uma organização é muito mais assim e por isso, penso que as coisas a optimizar são as estruturas de incentivo e as mentalidades e as definições dos objectivos e os mecanismos de feedback desde os resultados até aos inputs e ao trabalho e às próprias operações e todas essas coisas e menos as decisões binárias. Eu não't, de certa forma, rejeito completamente, obviamente, a importante tomada de decisões e que há momentos em que é preciso decidir bem, vamos ou não lançar este produto. Ou, vamos iniciar ou não este projecto ou vamos substituir o sistema ou não, e assim por diante. Portanto, há, claro, decisões reais, mas penso que tende a ser muito mais - bem, acho que talvez não'não me parece ser a unidade de análise certa. Penso que a unidade de análise certa é a da célula. E a questão é, bem numa organização, o que são as células e quais são os órgãos e como interagem para os mecanismos de feedback entre eles.

: Let's geek out um pouco sobre os mecanismos de feedback aqui. Que tipo de mecanismos de feedback tenta assegurar-se de que estão em vigor, que ponto do processo tenta reconhecer quais são?

: Penso realmente que esta não é a questão, mas penso realmente que'é demasiado cedo para responder que no sentido de que posso, mais ou menos, dizer-vos o que penso hoje e as, mais ou menos, mudanças que nós'fizemos ao longo do último ano e coisas do género. Mas como a Stripe tem sido uma organização com milhares de pessoas há pouco mais de um ano, ou tem sido uma organização com mais de 500 pessoas, certo? Nós'somos principiantes nisto e, sabem, há três anos atrás Stripe tinha menos de 100 pessoas e eu penso que ou para opinar como se ou para acreditar ainda mais probleticamente que nós'vamos ter que descobrir que isso seria uma verdadeira arrogância. E assim, no que nós'tenho estado a falar sobre isso, penso que'vai ser um pouco, sabe, de onde vem o nosso pensamento, mas eu não'ainda não sei quais são as respostas certas e passamos muito do nosso tempo, mais ou menos, a investigar outras organizações tentando descobrir, em, tipo de engenharia inversa o que funciona para elas e porquê. E penso que parte do que'é interessante na indústria tecnológica é que'é uma espécie de trabalho de conhecimento puro que nós'ainda estamos, penso eu, bastante cedo, a descobrir em termos de como coordenar e colaborar de forma óptima, na medida em que podemos, de certa forma, desenhar a linhagem da HP e da Intel e da Microsoft e do Google e do Facebook e assim por diante, WhatsApp. E eles'são todos estes conjuntos de exemplos sugestivos, mas penso que estes, mais uma vez, sugerem que podemos não ter tudo planeado. Quero dizer, o facto de que a WhatsApp era uma equipa tão minúscula, e, claro, a Instagram também, apesar de operar a tal escala ou do facto de ...

: Na esteira de um novo paradigma.

: Sim, sim. E a forma como o Facebook funciona é muito diferente da forma como, sabe, a HP operava.

: Sob Stripe, quais as culturas da empresa que mais admira? Não modelos de negócio, mas cultura. E porquê?

: Bem, admiro as culturas fortes, em primeiro lugar. Cultura é que quando se pergunta a alguém que's na cultura, se pode descrevê-la, que pode expor os seus méritos durante mais de meia hora. E em quase todos os casos, descreva com algum tempo todas as coisas que eles'não gosta disso, certo? Porque se é'é forte, quer dizer, é'é improvável que todos os seus aspectos sejam algo com que uma pessoa, sabe, realmente concorda ou sente uma afinidade. E assim, seja ele's o New Yorker ou os militares, uma característica comum dessas culturas é que eles's são fortes, certo? Portanto, penso que'é a primeira, mais ou menos, coisa e eu não'não creio que isso descreva a maioria das culturas organizacionais. Penso que a maioria das culturas organizacionais são algum tipo de afrojack milquetoast, certo. Portanto, esse's número um. A segunda é a das culturas de perfeição. E assim, tanto os economistas como a Apple têm padrões extraordinariamente elevados para si próprios e, realmente, em ambos os casos, o trabalho tem uma espécie de primazia. E assim, quem concebeu o último iPhone ou quem escreveu esse artigo. Em ambos os casos isso's anónimo, porque existe tal crença de que a obra fala por si, certo, e muita admiração por isso. E depois culturas que têm longevidade e sucesso realmente sustentado. E assim, penso que um dos nossos maiores investidores é a Sequoia Capital e a Sequoia tem sido, sabe, a empresa de topo ou nas três primeiras empresas. Obviamente, it'é uma classificação subjectiva, mas chamem-lhe, sabem, uma empresa de topo, inquestionavelmente uma das três primeiras para essencialmente toda a sua existência. E não houve outra firma de capital de risco que tenha sido uma das três primeiras durante, sabe, décadas. E assim, penso que a questão óbvia é bem, porquê? O que's é diferente na Sequoia's foram toneladas de empresas de capital de risco e muitas empresas diferentes tiveram, a qualquer momento, uma forte pretensão de ser uma das três primeiras empresas. Mas quais são as características institucionais subjacentes que permitem que isso se mantenha. E claro, sabe, isto aplica-se a algumas das outras organizações que mencionámos como, digamos, The Economist ou a New Yorker ou mesmo, esta é uma das que comecei a ler mais sobre a Koch Industries, que, sabe, Charles, claro, ou Charles e David são mais famosos pelas suas actividades políticas, mas se olharmos apenas para a empresa que, de acordo com as estimativas públicas, tem, mais ou menos, composto de 20 milhões em receitas anuais até agora, de acordo com estimativas públicas, 100 mil milhões ao longo de, sabe, chamamos-lhe cinco décadas e há't muitas organizações que se têm composto assim durante tanto tempo sem que haja, mais ou menos, um factor de sucesso' não há nada que tenha permitido esse aumento. Eles'não gostaram, tropeçaram em algum recurso que eles, de certa forma, encurralaram. Não havia, mais ou menos, um iPhone para eles, etc. It'é claramente algo, mais ou menos, mais profundo e mais, mais ou menos, institucional e o facto de que'foi, mais ou menos, sustentado durante tanto tempo, penso que é interessante por direito próprio. E o que é que a Sequoia Capital Koch Industries e a New Yorker partilham, e eu tenho'ainda não desembrulhei completamente a resposta a isso.

: Pode dar-nos um exemplo do que aprendeu'aprendeu ao estudar as Indústrias Koch?

: It's é muito impressionante para mim como Warren e Charlie em Berkshire, e contabilizando os preconceitos e mecanismos de clareza de pensamento eleitos a um grau muito marcante, quero dizer, obviamente, se lermos os escritos públicos ou formos a Omaha e ouvirmos o que, sabe, Warren e especialmente Charlie falam, sabe, it's, tipo de, metade investimento e metade epistemologia aplicada, metade filosofia, certo? E isso's também tem sido o caso, até um grau impressionante, com Koch. E eu não'não os conheço suficientemente bem por qualquer meio para, mais ou menos, opinar em qualquer sentido profundo, certo. Tal como I'nunca estive numa das suas fábricas, I'nunca olhei para uma das suas demonstrações financeiras e por isso I'não estou qualificado para avaliar de qualquer forma, mais ou menos abrangente, mas apenas em termos do que parece que a liderança dá prioridade, ela'é marcadamente consistente em duas das mais bem sucedidas e multidecadal instituições da U.S. algo a dizer, voltando ao seu ponto de vista mais cedo, sobre a aprendizagem de empresas que se têm demonstrado consistentemente ao longo de um período de tempo sem estas enormes, mais ou menos, como um sucesso único que tem causado a maior parte desse historial.

: Certo. Você'é um grande leitor. Onde começou este amor pelos livros?

: Bem, quando eu estava a crescer, tínhamos uma internet de merda, porque a nossa casa era tão remota, lá's tanto barulho na linha telefónica e que nós'tínhamos internet durante anos e depois conseguimos, e era lenta e assim por diante. E, sabem, tive a sorte de os meus pais estarem muito dispostos a prosseguir todos estes esquemas sem rumo e por isso acabámos por conseguir uma linha RDIS, que era ferozmente cara, mas Deus que, sabem, que, mais ou menos, a fibra do seu dia, pelo menos no que me dizia respeito. 7,6K por segundo foi majestoso. Mal conseguia acompanhar a velocidade. E depois acabámos por conseguir ligação à Internet por satélite, o que foi realmente uma mudança de jogo, mas isso significou efectivamente que para o primeiro, eu não sei, 14ish, 15 anos da minha vida, não havia Internet e vivíamos numa zona muito rural da Irlanda. Eu estava bastante distante até dos meus amigos na escola. E assim, tudo o que havia para nós era brincar no jardim, o que fizemos muito, e ler e, sabe, o's engraçado, pergunto-me muitas vezes sobre isto no contexto de, sabe, se eu tinha filhos ou quando tenho filhos, o que's é a melhor educação para eles? E, claro, pensamos bem, queremos que eles cresçam num ambiente estimulante e que tenham todas estas experiências e extracurriculares e tudo o resto e, mas algo que não foi a minha educação.

: A minha educação foi eu, mais ou menos, sair de casa, ir brincar. Isso e, quero dizer, ali' há muito estímulo à volta. Sabe, os nossos pais tinham muitos livros e assim, sabe, podemos simplesmente, mais ou menos, esburacar o nosso caminho, mais ou menos, sequencialmente através das prateleiras, mas sabe, era bastante livre e penso que os nossos pais tinham um, mais ou menos, eles seguiam os nossos interesses e apoiavam-nos, mas não os escolhiam't os escolhiam. Senti que eles empurraram por trás em vez de puxarem para a frente e por isso sim, penso que's para a coisa da leitura veio de onde eu não't sei lá, corro bastante e não'nem sequer corro porque gosto assim tanto. Quer dizer, eu gosto, mas ele'é nada, mais ou menos, no momento imediato. It'não é como it'é eufórico ou algo parecido com isso. Quero dizer, it's bastante doloroso, e sabe, a citação de Greg Lamont sobre como, quero dizer, it's muito desalentador quando se pensa sobre isso. É profundamente verdade que como nunca se torna mais fácil, apenas se vai mais depressa. Isso's é verdade sobre correr. Tipo, se eu continuar a correr para o resto da minha vida, nunca será mais fácil. Apenas vou mais depressa, mas sinto que é algo que devo fazer e prefiro muito mais ter corrido do que não ter corrido e por isso continuo, mais ou menos, continuo a fazê-lo. E, com a leitura, basicamente, eu não'não me sinto como I'sou esquisito; sinto que toda a gente é esquisita na medida em que'gosto de tanta coisa para saber e acho que me sinto estressado por isso. Como se, se sentisse importante ou que'é obviamente importante e eu não'não o conheço. E por isso merda, como é melhor, sabe, começar a trabalhar. Mas isto'não é o que eu'estou a ler, eu'não estou neste lugar, como um lugar especialmente feliz. Quer dizer, eu gosto perfeitamente, mas é mais como eu sou'penso que há coisas extremamente importantes que eu realmente deveria saber e eu não't. E isso parece-me problemático.

: Como se filtra o que se lê? Ali's milhões de livros.

: Certo.

: Ali's um de vós.

: Certo. Bem, eu descarto muitos livros. Gosto da percepção de que ali'é um conjunto de grandes livros que vale realmente a pena ler, certo? E ali's um subconjunto daqueles livros que são realmente agradáveis de ler. Talvez seja como 10 ou 20 por cento deles dizem's. E o subconjunto, o cruzamento de livros que realmente vale a pena ler e que são realmente agradáveis de ler, ainda é na verdade mais livros do que se pode ler numa vida inteira. E assim, I'decidi, mais ou menos, ler bem todos os livros que valem realmente a pena ler e que são realmente agradáveis de ler, e depois, quando ficar sem eles, I'voltarei aos livros que apenas valem a pena ler, certo? E assim, sabe, muito rapidamente pode decidir se este é um livro agradável de ler ou não e, caso contrário, deitá-lo fora. Acho que a leitura, sabe, deve ser tratada como um processo, mais ou menos, mais activo, mais ou menos, deve saltar, deve saltar, deve retroceder. Deve deitar fora e potencialmente voltar, como o livro. Sabe, não estava sujeito ao livro, você'não é um consumidor passivo. Tal como o livro está lá para si. Comprou-o, ele'é seu. E como se saltasse para trás e para a frente. Rasgue-o ao meio se quiser, anote-o de forma selvagem como, você sabe, use-o.

: Concordo plenamente.

: E, eu talvez, sabe, comece metade dos livros que recebo e provavelmente termine um terço dos livros que começo. E isso funciona para, sabe, terminar um a dois livros por semana. Mas se eu o terminar então, sabe, acho que, bem, ele'foi provavelmente recomendado por alguém em primeiro lugar e depois pareceu-me suficientemente interessante para começar com uma escumação muito superficial. E depois, sabe, se eu o terminar novamente, foi bastante interessante, por isso lá's na verdade gostam de muita selecção que, mais ou menos, acontece ao longo do caminho. E depois penso que, a outra coisa que vale a pena salientar é, sabe, a frase de Basho sobre o poeta japonês e que deveria't seguir as pessoas que mais admira, mas deveria seguir o que elas admiraram. E eu tento fazer isso, tento perceber para as pessoas que podem estar a fazer um grande trabalho ou ter ideias realmente interessantes ou apenas quem admiro em qualquer aspecto. Como é que eles chegam a quem e o que são? O que as influenciou ou o quê's a montante? E, muitas vezes, é bastante obscuro's. Mas eu tento, de certa forma, desembaraçar isso.

: Quando é que normalmente lê?

: Sempre, quer dizer, de manhã, à noite, enquanto caminha. Enquanto caminhar é uma boa visão periférica é tal que se pode de facto funcionar e ler um livro enquanto se caminha. E aí's outras pessoas que começaram a fazer isto e a fazê-lo muito mais e mais depressa do que eu. Mas passa muito do seu tempo a caminhar e por isso pode fazer isso, I'descobri que é bastante valioso. Muitas vezes enquanto come.

: Então, você'está sentado em casa no seu sofá. It's após o jantar e apanha um livro pela primeira vez. Acompanhe-me na forma como processa esse livro, aquilo para que olha.

: Sim, normalmente I'vou saltar, mais ou menos, a meio e começar a ler e ver como, gostaria de ter acabado aqui e quase de certeza, como um monte de termos que ganhei'não reconhecer ou as ideias anteriores que ganhei'não estar familiarizado com ou o que quer que seja, mas como se eu quisesse estar aqui ou ter chegado aqui. E se por um par de páginas, parece que a resposta é sim, então eu poderia, mais ou menos, recuar até ao início e começar, mais ou menos, a persegui-la um pouco mais seriamente. Quero dizer, John tem esta percepção que, e ela's relacionada com o ponto anterior, que a cada momento deve estar a ler o melhor livro, sabe, do mundo. Quero dizer, eu não'não quero dizer, mais ou menos, o melhor para todos mas, mais ou menos, o melhor livro para si. Mas assim que descobrir algo que lhe pareça mais interessante ou mais importante ou o que quer que seja, deve absolutamente descartar o seu livro actual, mais ou menos, a favor disso, porque qualquer outro algoritmo resulta necessariamente na sua leitura, mais ou menos, "coisas piores do nosso tempo".

: Sub óptimo.

: Sim, exactamente. E assim I'estará a ler o livro no sofá e depois, sabe, talvez depois de 50 páginas I'estará, não sei, no meu quarto e I'deparar-se-á com outra coisa. E eu talvez, sabe, troque de carris. A outra coisa que considero bastante valiosa é apenas deixar os livros de fora. E assim, quando alguém recomenda um livro, I'irá, sabe, muitas vezes buscar uma cópia, idealmente, uma cópia de capa dura usada, porque os livros de capa dura, sabe, eles'são mais duráveis e agora com a Amazon, os livros de capa dura usados são realmente baratos. E, o I'vai deixá-lo de fora e assim lá's livros na cozinha; lá's livros no meu quarto; e lá's livros, sabe, na minha cama e simplesmente espalhados por todo o lado. E surpreendentemente, normalmente ou outra pessoa recomendará o livro ou algum aspecto do livro, seja o que for. E it's ainda saliente, it's ainda à sua volta e você're like oh yeah, eu devia mesmo verificar essa coisa. Ou algo mais desencadeia a sua relevância. Lê um artigo ou apenas começa a apreciar um ponto ou uma pergunta ou algo, certo? E assim, gosto em parte da razão pela qual ainda valorizo realmente os livros físicos é porque, pelo menos por agora, ainda existimos no espaço físico e isso cria um espaço de ideias para si que torna, mais provável que ocorram colisões produtivas.

: Que tipos de coisas se marcam tipicamente num livro e como é que isso se parece?

: Por isso, tenho tendência para fazer apenas notas na margem. Assim, tendo a sublinhar coisas mas, na margem, e, sublinho, sabe, uso indevidamente o termo, anotando-o, marcando-o, realçando-o, na margem, porque depois pode folhear o livro rapidamente ver a festa que marcou, certo? E depois a outra coisa é, nas últimas páginas, como na capa interior no final, tenho tendência a anotar muito rapidamente os números das páginas para pontos particularmente interessantes ou coisas que saltaram para fora ou o que quer que seja, para que possa facilmente voltar a um livro e, sabem, tenho a lista das 30 coisas que achei mais interessantes.

: Então guarda o livro, um livro que leu completamente, que lhe agradou?

: Sim.

: Com que frequência regressa a esse livro?

: Se eu quiser fazer um ponto particular ou ser lembrado de um aspecto particular ou, sabem, o que quer que seja. Talvez o faça, mas em geral, não't, e penso que, sabe, parte do valor de fazer anotações é, claro, imprimi-las mais firmemente na sua mente para que você, mais ou menos, não'não precise de voltar tanto em algum sentido. Se o'é realmente bom, eu não'não o faço frequentemente, mas se o'é realmente bom, talvez escreva uma resenha para amigos e apenas partilhe um e-mail ou um documento do Google ou algo do género, ou apenas partilhe trechos com amigos e isso's valioso tanto porque, mais uma vez, o acto de um resumo ou sumarização, mais ou menos, ajuda a uma síntese e a uma melhor recordação, mas também, claro, desencadeia indicações e sugestões desses amigos e assim, sabe, se quiser identificar candidatos em adjacentes ou se I'm para formar o flerte e descobrir que tipo de candidatos adjacentes poderiam, sabe, ser interessantes para uma análise mais aprofundada da escrita de revisão é, sabe, um bom lugar para começar.

: Em que tipo de livros escreveu resenhas para amigos este ano?

: Um livro que gostei muito foi A Culture of Growth de Joel Mokyr e it's basicamente um livro sobre porque é que o Iluminismo e a Revolução Industrial, realmente a Revolução Industrial, começaram quando começaram e onde começaram? E, basicamente, é ele quem faz o caso. Quer dizer, lá's obviamente toneladas de argumentos diferentes que foram feitos para isto e porque só aconteceu uma vez's, mais ou menos, nunca podemos saber definitivamente. E, sabe, foi a abundância, ou foi a abundância de carvão no Reino Unido? Foi a criação do sistema de propriedade intelectual e patentes? Foi o elevado custo da mão-de-obra no Reino Unido que, mais ou menos, criou mais, mais ou menos, que tornou mais valiosas as melhorias de aumento de produtividade. Foi algo sobre o comércio, sabe, etc., etc. e Mokyr basicamente faz o argumento de que foi principalmente intelectual e mais do que, mais ou menos, "económico". E, em segundo lugar, que era, uma espécie de, especificamente, uma espécie de, síntese da importância colocada no, tipo de, conhecimento científico onde vamos perceber que o conhecimento do progresso científico sobre o mundo, você sabe, existe e pode ser importante e que o progresso é possível e que nós'não somos apenas, tipo de, imitadores ou receptores imperfeitos do conhecimento dos Antigos. E assim, uma espécie de crença no progresso científico e aliada a uma crença na importância prática, uma espécie de engenharia e nos aspectos mais prosaicos da, sabe, indústria e de, uma espécie de actividades práticas.

: E, sabe, Mokyr oferece o exemplo do bacon através de ambos, mais ou menos, inspirados que a Royal Society ia a um dos seus seguidores que o criou, mas também pretendia catalogar os conhecimentos práticos de todos os artesãos do Reino Unido e os conhecimentos funcionais implícitos que eles tinham. E, it's, mais ou menos, esta interessante combinação entre os que têm uma mente realmente elevada e os muito práticos, certo? E, de qualquer forma, Mokyr, mais ou menos, provoca através de todos estes argumentos e da, mais ou menos, república das letras e da, mais ou menos, nascente, sabe, ascensão da ciência no continente e assim por diante. Mas tudo em termos desta questão de porque é que a indústria revolucionou então e ali. E, sabe, fala de versões da mesma na China e assim por diante. E, de qualquer forma, portanto, penso que é'é uma questão muito importante e Mokyr é, mais ou menos, uma discussão sobre ela como eu pensava, sabe, particularmente interessante. E assim, sim, resumi-a para os meus amigos.

: That's awesome. Que livro ou livros diria que mais o influenciaram?

: Então fiz esta pergunta no Twitter, há algumas semanas atrás, e algumas das respostas que recebi foram realmente interessantes, e muitas pessoas responderam. Tipo, muito mais do que o esperado, eu fiz'na verdade, embaraçosamente, sinto-me culpado por isto. Eu não't coloquei a resposta eu próprio e pensei sobre isso e sobre isso's na verdade é apenas uma pergunta muito difícil de responder. Por exemplo, preocupa-me que possa não ter sido uma boa pergunta porque, tal como ele's é tão difícil de saber. O livro influenciou-o ou teve um indício ou uma inclinação e depois leu algo que realmente ressoou, mas, mais ou menos, que's na verdade não, como se o livro fosse apenas o artefacto sobre o qual projecta o, mais ou menos, a característica que já tinha surgido ou a crença que já tinha surgido. E o livro não é de facto a causa em si mesmo, certo? Agora, talvez ainda seja interessante falar do livro como um símbolo da crença, mas sim's isso, mais ou menos, é uma questão. E então também, o que eu'encontrei frequentemente é, penso que os livros que talvez me influenciaram mais, num sentido causal, muitas vezes não são necessariamente assim tão bons, certo? E que talvez I'leia um livro que, de certa forma, desencadeia a realização de alguma ideia ou algo parecido. E que o livro, mais ou menos, me sacode em alguma direcção e depois I'irá ler melhor coisas sobre essa questão. E assim, provavelmente'teria sido melhor se eu tivesse apenas começado com as coisas melhores. Mas em algum sentido descritivo, de certa forma, verdadeiro, it's sim, foi como se fosse o pior que realmente me influenciou, certo? E assim como, sabe, talvez uma versão melhor, a questão é como quais os livros que deseja'leria mais cedo ou algo assim, certo?

: Deixemos's responder a essa pergunta.

: Na verdade, eu não' acho que nem sequer posso responder a essa como penso sobre ela.

: Isto é seu.

: Sim, eu sei, iço o meu próprio petardo. Tipo, it's também apenas, tipo, aglomerados de livros em que, sabe, penso em programação, por exemplo, tipo, seria difícil para mim responder a esta pergunta e não citar nenhum livro de programação, quer dizer, tipo, tão influente pelo menos na minha mente's olho, na minha vida. Mas, eu posso'não posso realmente apontar para qualquer livro de programação, posso nomear dez que penso, em conjunto, trabalhar em conjunto como Paradigmas da Programação AI por Norvig e Estrutura e Interpretação de Programas de Computador e, sabe, os livros K&RC são sobre sistemas operativos. O livro Tennenbaum, sabe, etc., e, em conjunto, aqueles que, como por exemplo, me moldaram imensamente. Mas eu não' acho que não consigo destacar apenas um, mesmo dois livros em PHP, que foram escritos por um tipo que agora trabalha na Stripe. Quero dizer, um desses livros é o livro que me ensinou a programar e por isso, respondendo a esta pergunta, dificilmente os poderia citar, certo? Mas it'não é realmente o cluster ou, sabe, um cluster semelhante na ciência ou economia ou sociologia ou o que quer que seja e por isso todos eles podem ter de voltar com uma versão melhor da pergunta.

: Trocar um pouco de engrenagem, qual'é o menor hábito que tem que faz a maior diferença?

: Chego a pessoas cujo trabalho admiro e digo-lhes que, e muitas vezes leva a um diálogo e em alguns casos, I'conheci-as bastante bem. E, assim I'tenho sorte que Tyler Cowen, que mencionei, é um amigo, mas nunca fui apresentado a ele. Apenas lhe enviei um e-mail aleatório há anos atrás. Na verdade, convidei-o para um encontro de bitcoin que tive em 2011, e não comprei, no entanto, qualquer bitcoin, mas convidei-o para esse encontro e ele respondeu e, sabe, pediu desculpa por não ter podido'não conseguiu, mas nós, mais ou menos, acabámos por ter, mais ou menos, um diálogo depois disso. E, sabe, quando se chega às pessoas, metade das vezes elas não't respondem. Mas, sabe, metade do tempo eles respondem e isso's assimétrico. Não'não custa realmente muito quando eles não't, e pode ser incrivelmente gratificante quando o fazem. E, portanto, sim, se não o tivesse feito, teria perdido uma enorme quantidade.

: Como responderia a uma pergunta sobre quais são os seus valores pessoais?

: Provavelmente, evadindo-o. I'não estou prestes a fazê-lo. Acha que talvez isto só tenha refutado essa resposta, respondendo-lhe realmente? Mas acho que apenas penso que's assim, parece demasiado importante para questionar. It's, mais ou menos, a grande pergunta. Sinto-me como uma pergunta demasiado importante para responder de forma simplista e demasiado complicada uma pergunta para responder brevemente e, assim, talvez não adequada a algo extemporâneo e I'tenho a certeza de que qualquer que seja a resposta que dei, sabe, quando I'estou a pensar nisso dentro de uma hora'o tempo de I'dar-me-ei um pontapé e perceberei que I'deixei de fora, sabe, esta dimensão criticamente importante para ele e penso, por isso posso citar algumas coisas que valorizo. Mas o sentido de dar uma resposta completa é muito opressivo. Quero dizer que's, claro, o valor do Twitter onde, devido ao constrangimento que existe't o mesmo, porque o sistema escolhe quando cortar, em vez de escolher quando parar. Isso's é bastante libertador, por isso talvez, se me der 20 segundos para falar sobre valores, eu poderia fazer isso, mas poderia culpar o constrangimento em qualquer coisa que omitisse.

: Ainda temos 10 horas de gravação. Qual diria ser o erro mais comum que vê as pessoas cometerem vezes sem conta e que gostaria de poder corrigir em 140 caracteres?

: Talvez não ter o grupo de pares certo ou não ter os mentores certos, é' não é bem o termo certo, porque mentor implica algo, tipo, bastante activo mas não se esforçar por ser mais como as pessoas "certas", ou não ser apenas, tipo, em qualquer dos casos, suficientemente deliberado sobre isso, claro, quem é o grupo de pares certo para si, quero dizer, que'é uma questão inteiramente, tipo, pessoal e subjectiva, mas quem quer que seja, vai ser massivamente formativo e influente para determinar onde é que vai parar. Quer dizer, Drew Houston, tem uma citação sobre como se acaba na média dos seus cinco amigos mais próximos. Penso que há'é uma verdade muito profunda para isso, certo? Mas se aceitar isso então, claro, quem são os seus cinco amigos mais próximos, quero dizer, escolhendo isso e nós fazemos, embora possamos não pensar desta forma, escolhemos as pessoas, como você escolhe quem você é. E, claro, isso'é um processo, mais ou menos, bidireccional, em que quem quer ser é determinado por quem você're, que determina quem quer estar por perto e assim por diante. Mas ...

: Estas pessoas que o vão aceitar como ...

: Exactamente, certo. Certo. Mas penso, como, certamente, o meu modelo mental quando tinha 18 anos é que os meus cinco amigos mais próximos são, sabem, pessoas com quem me cruzei que gostam de mim e eu gosto deles e ali's a, tipo de, nós're cordial e próximo e todas essas coisas, mas que's, tipo de, fundamentalmente mediado por um, tipo de, acontecimento. E penso que as pessoas deveriam, mais ou menos, investir mais nisso do que o fazem e relacionar-se, uma vez que você'tenha encontrado essas pessoas, deveria realmente investir nisso, porque se você aceitar que elas podem moldá-lo e você pensa que elas'são as pessoas certas para moldá-lo, bem, então abrace essa moldagem, certo? E depois, mais ou menos no ponto de mentor, ou no último, sabe, penso que quase todos nós, pelo menos subconscientemente, temos um conjunto de pessoas que temos realmente em grande consideração ou que gostaríamos de ser mais parecidos, pelo menos de algumas formas e assim por diante, e vejo pessoas - bem, na minha opinião, elas'ou encontraram as pessoas certas, ou apenas as relações certas e assim por diante, e se tivessem alguém que as orientasse mais, ou de melhores maneiras, poderiam simplesmente estar muito melhor.

: Quero falar um pouco sobre o futuro do comércio electrónico e talvez da cultura do Vale do Silício e sei que nós'temos de acabar em breve, mas fale-me de como os pagamentos são feitos. Prevêem vê-los mudar não só da perspectiva do cliente, mas também da perspectiva do comerciante no próximo, sabem?

: Bem, eu penso que há's dois níveis, talvez porque há's tudo isto tal como as coisas mecânicas básicas sobre pagamentos e onde nós, mais ou menos, nos esquecemos de quanta fricção ainda existe e quantos modelos de negócio e transacções e negócios e tudo, mais ou menos, são impedidos por razões fundamentalmente, mais ou menos, estúpidas, certo? Nisso porque as micro transacções são'não é possível porque os custos fixos são demasiado elevados e porque tal como o atrito é demasiado elevado do que as coisas que, pagariam por ele as micro transacções simplesmente não'não existem, certo? It's não é que eles prossigam um modelo de monetização diferente, em alguns casos poderiam, mas como questão geral, um número significativo deles acabou de ganhar't existe, certo? Ou porque talvez, é difícil comprar coisas que são realmente caras de uma forma em que o risco de fraude é oficialmente baixo, então, você sabe, você não'não paga o seu aluguer online, digamos, certo? E assim, e depois, penso eu, talvez a dimensão mais importante para isso seja o tipo de balcanização, geográfica, tipo de balcanização e, tipo de ineficiência que se segue onde'é extraordinariamente difícil para alguém no Brasil comprar a alguém na Alemanha ou alguém na Alemanha a alguém na Índia, etc. etc. E assim se obtém este, tipo de conjunto não natural de subclasses existentes não por causa de, tipo de, sabe, limitações profundas necessárias, mas porque algo muito mais arbitrário e contingente. E, sabe, os economistas falam sobre a equação da gravidade e o facto de que ali's uma propensão de dois países quaisquer para negociar cai com o quadrado da sua distância. E, sabe, lá's sempre, tipo, grandes perguntas, como, uau, é sobre algo, tipo, fundamental na cultura ou sobre apenas retornos surpreendentes à proximidade ou o que o tem. Certamente que ali's, sabe, algumas dessas coisas. Mas penso que falar sobre os desafios e, mais ou menos, complexidades e custos ocultos dos métodos de pin. Isso não'não me parece uma coisa muito profunda. Não'não é algo que seja, de certa forma, suficientemente significativo a algum nível para ter consequências tão, tão abrangentes e profundas. Mas penso que muitas destas, que têm ostensivamente "fenómenos cósmicos", são na realidade consequências destas limitações muito prosaicas e directas. E por isso penso realmente que resolver este aspecto do comércio na Internet como, literalmente, apenas facilitar a vida a qualquer duas partes, uma empresa e um consumidor, em países arbitrariamente escolhidos, facilitando a transacção por parte dessas duas entidades, terá enormes consequências para o mundo.

E como se isso parecesse uma ideia tão, mais ou menos directa, que quase parece clicada e o facto de parecer clicada não nos deve cegar para o facto de ainda estar extraordinariamente longe de ser o caso hoje, certo? Há décadas que temos comércio na Internet até este ponto, mas o it's continua a ser como 90 mais por cento dos cartões de crédito brasileiros não funcionam online fora do Brasil. O Brasil não é um país inconsequente, não é's não é um país inconsequente, certo? Obviamente, uma das principais economias do mundo inteiro e os consumidores brasileiros basicamente não podem comprar fora do Brasil. E assim, it'é difícil exagerar a magnitude disso, tipo de limitações e ineficiências que prevalecem hoje em dia. Assim que's, mais ou menos, o, tipo de nível de pagamentos e, depois, vêmo-nos por cima disso. Penso que existe, ou abaixo dele, dependendo da forma como se olha para ele. Ali's, talvez como uma questão mais profunda sobre o que determina quantas empresas existem no mundo? E o que determina o carácter dessas empresas é que estão a fazer algo inovador e inovador ou estão a fazer algo prosaico que já existe há muito tempo. O que é que determina quem começa e porquê e a probabilidade de sobrevivência? O que determina a trajectória de crescimento e a taxa de expansão para outros mercados de outros produtos e assim por diante? E, penso que parte da hipótese tripla é que coisas como essa que parecem muito, mais ou menos difíceis de mover são de facto móveis. E, medidas realmente macro como o número de pessoas que criam uma empresa, ou que criam uma empresa de tecnologia, ou ainda a taxa de sucesso dessas empresas. E, sabe, só para dar algumas, talvez ilustrativas, bombas de intuição aqui, quando pesquisamos empresas que começaram com a Atlas, 60% delas dizem-nos que não existiriam se não fosse pela Atlas. Sei que poderiam estar erradas, como, talvez algumas delas o fizessem secretamente, mas talvez algumas delas estejam de facto a exagerar os seus próprios recursos ou a sobrestimar. Talvez eles'reestimando os desafios que teriam enfrentado e por isso penso que esse número pode ser demasiado elevado ou pode ser demasiado baixo, certo? Mas, que's sejam conservadores e digam que é's na realidade 40 por cento. Se a Atlas está a fazer com que apenas 40 por cento desses fundadores criem empresas onde de outra forma não o teriam feito. E se isso, mais ou menos subsequente, sabe, as taxas de sucesso parecem semelhantes que's é um grande negócio, especialmente se o próprio Atlas for pago, certo? Quer dizer, com o tempo, isso pode ter um significado económico real ou, sabe, se pudermos fazer com que as empresas vendam para o dobro dos mercados globais a que de outra forma venderiam. Quer dizer, mais uma vez, integradas em toda uma carteira. Isso'é realmente um grande negócio. Ou Nick Bloom em Stanford fez este trabalho realmente interessante sobre práticas de gestão. Será que as práticas de gestão são importantes? Será a boa gestão meramente correlacionada ou, de facto, causal e em termos de conduzir ao advento de melhores resultados? E fizeram um RCT, um julgamento adequado, na Índia onde ensinaram melhores práticas de gestão a um tribunal de empresas e não a uma espécie de grupo de controlo e viram percentagens de dois dígitos em receitas durante um período de vários anos. Eu não'não me lembro exactamente, penso que foi 13% em três anos ou algo do género, certo? Isso'é um fruto incrível e baixo. Como tudo o que fizeram foi ensinar melhores práticas de gestão 13 por cento mais receitas, como 13 por cento mais valor fornecido pela empresa conforme avaliado pelos seus clientes apenas a partir de melhores práticas de gestão. E assim, sabe, quando pensamos em Stripe e o que fazer no futuro e as possibilidades que existem e assim por diante, it's muito mais, penso eu, sobre, mais ou menos, como é que perturbamos este sistema global para mover algumas destas, tipo de, medidas de resultados macro como o número de empresas tecnológicas iniciadas, taxa de sobrevivência destas empresas, taxa de expansão destas empresas, magnitude do valor fornecido aos utilizadores finais, consumidores, clientes e assim por diante? E, pode ser mediado por pagamentos como este, tipo de camada fundacional porque é'é algo que todas as empresas têm necessariamente. E porque dá aos EUA uma boa, mais ou menos, compreensão da dinâmica dentro do negócio e assim por diante, mas it's a um nível, mais ou menos, fundamental, não sobre o pagamento, mesmo que pensemos que, mais ou menos, por um primeiro ponto, o impacto de apenas resolver os pagamentos em si será enorme.

: Acha que reduzir a fricção em toda a linha é uma coisa boa. Ou acha que o atrito em certas partes do mesmo serve realmente o sistema?

: Bem, serve para quem?

: Essa'é uma boa pergunta.

: Oh sim, claro. Quer dizer, olha, acho que a nossa sociedade cruzada, acho que muitas das coisas que pareciam insectos são na realidade características da perspectiva de alguém de algum círculo eleitoral, certo? E, claro, tanto da política é, sabe, a reconciliação dos interesses compensatórios dos diferentes círculos eleitorais e, claro, sabe, o problema é que em tantos casos o ganho incremental do círculo eleitoral é substancialmente compensado pela perda da utilidade social dos direitos de uma sociedade, certo? E assim, sabe, os maus professores fazem muito bem nos EUA, mas quase de certeza que's, uma espécie de mau comércio líquido para a sociedade. Mas a aposta que os professores se preocupam mais, mais ou menos, com o seu emprego contínuo do que o resto da sociedade se preocupa, evidentemente, em corrigir isso. E, sabe, o mesmo se aplica à política da pesca, onde a perspectiva faz toda a diferença.

: Bem, mas, sabe, as pessoas que conduzem os recursos pesqueiros à extinção preocupam-se mais com o seu contínuo, sabe, direito de o fazer do que o resto da sociedade se preocupa com ecossistemas sustentáveis. Quer dizer, penso que'é apenas o carácter da economia política. E assim, sim, penso absolutamente, quero dizer, voltar ao nosso exemplo anterior. It's nem sequer é claro que a taxa - bem, pode-se olhar para o facto de que essencialmente não estão a ser emitidas novas cartas bancárias nos EUA como um bug ou, claro, dependendo da sua perspectiva, it's uma característica maravilhosa. It's óptimo para os reguladores e it's óptimo para os bancos. Os lucros nos bancos de consumo são mais elevados do que eles's alguma vez foram.

: Até serem todos exterminados na próxima crise.

: E, então porque eles'são ainda mais sistematicamente importantes do que eram no passado, eles'serão necessários. Na medida em que houve um argumento sistémico para os salvar em '08 presumivelmente, haverá um argumento ainda mais forte no futuro.

: It's quase como, estávamos a falar disto há pouco, mas isso's quando se fica grande, tem-se mais aversão às perdas. E assim, o seu objectivo não é necessariamente melhorar na perspectiva dos seus clientes. Poderia ser impedir a concorrência de novos concorrentes que poderiam ser mais, se houvesse um juízo moral sobre isso. Na realidade, poderia ser uma estratégia empresarial mais eficaz.

: Oh, com certeza.

: Inovar para o seu ...

: Sem dúvida. E, sabem, penso que nós'somos muito, muito dissonantes sobre este ponto enquanto sociedade, onde por um lado decretamos falta de inovação, por outro lado na nossa acção colectiva, fazemos tanto para garantir que isso não'não aconteça, certo? E assim, sabe, por um lado lamentamos o estado do complexo industrial médico, mais ou menos, e os 18-1/2% do nosso PIB que é gasto em custos de saúde e o planalto ou mesmo o declínio da esperança de vida e a taxa decrescente de descoberta de medicamentos e assim por diante. E no entanto, por outro lado, mais ou menos, duas estruturas reguladoras tornam cada vez mais difícil o envolvimento na descoberta de medicamentos ou, quero dizer, não se pode'nem sequer iniciar um hospital, a menos que'tenha um certificado de necessidade. Mas, se observar bem, sabe, os cuidados médicos em São Francisco não'não parece tão bom e parece extraordinariamente caro. Sabe, apesar de parecer um empreendimento muito ingrato I'vou tentar fazer melhor. Bem, primeiro, você'é melhor obter aprovação para isso. Pode'não basta entrar no mercado e por isso penso que, mais ou menos, e I'não estou a ser, mais ou menos, um juízo normativo.

: Quero dizer que tenho as minhas preferências pessoais mas eu'não estou a fazer um juízo normativo que's, mais ou menos, o que devíamos fazer como sociedade. O que eu sinto fortemente é que nós'somos inconsistentes com os nossos desejos declarados.

: Aí's como um perpétuo, uma espécie de serra, se quiser, onde o sucesso semeia as sementes das suas próprias destruições. Como argumentaria agora mesmo que São Francisco ou Silicon Valley está a fazer isso?

: Bem, o óbvio, os dois óbvios, acho eu, estão na cultura e na habitação e nos custos em geral. Refiro-me a este último - bem nos custos e neste último tudo está a ficar mais caro e ninguém parece compreender exactamente o que's está a acontecer, certo? E isto é, quero dizer, se voltarmos a ter cuidados de saúde, por exemplo, quer dizer, foi defendido que isto não é de facto uma coisa má em que se esperaria que uma sociedade esclarecida que resolveu todas as suas outras necessidades materiais gastasse o seu dinheiro a não ser em cuidados de saúde? It's, mais ou menos, it's a última coisa, it's a última fronteira. E talvez estejamos de facto a obter, mais ou menos, melhorias proporcionais se você, mais ou menos, desagregar apropriadamente e analisar a forma correcta. Ou talvez não, certo? E quanto disto é uma espécie de doença de custo Baumel em que algumas coisas estão a tornar-se mais eficientes e que uma maior produtividade e salários mais elevados estão, mais ou menos, a causar aumentos de custos noutros locais para pagar os custos de oportunidade e tudo o resto. Mas penso que, mais ou menos, especificamente no Vale do Silício e especificamente no custo de vida e habitação, sabe, o Vale do Silício é a maior concentração de criação de riqueza que penso que alguma vez existiu nos EUA, numa base por quilómetro quadrado. Potencialmente, isso já existiu alguma vez no mundo, certo? Facebook, Google, Apple, Inktel, sabem, eles'estão todos baseados num número bastante pequeno de milhas quadradas, certo? E, se você, mais ou menos, se olhasse para Seattle e a Bay Area, mais ou menos, juntos à direita e olhasse para a, mais ou menos, zona urbana agregada, sabe, separada como eles estão por um voo de duas horas e meia. Depois, é claro, também se pode colocar na Amazónia e na Microsoft. E, obviamente, o que se vê é que o seu aumento no sucesso foi possibilitado em parte pela mobilidade barata e pela expansão barata. E mais uma vez, através de uma espécie de economia política e de tomada de decisão colectiva que já não existe. A capacidade barata já não existe e a expansão barata.

: E pode vê-lo agora nesta, mais ou menos, última geração de ventos de arranque, seja via Twitter ou Uber ou Airbnb B ou Lyft ou o que quer que seja que esteja, sabe, a enfrentar estes ventos de proa realmente significativos, de tipo estrutural. E tanta da riqueza que's sendo criada, esta fonte improvável de criação de riqueza está a acumular-se para o conjunto de, vencedores da lotaria dos proprietários de terras existentes e não para as pessoas que estavam realmente a fazer o trabalho. E devido a essa acumulação, a barreira à entrada para os recém-chegados está a aumentar progressivamente e vê-se que as taxas de mobilidade estão a diminuir. E, além disso, as outras pessoas na cidade que não fazem parte da indústria tecnológica e que de outra forma poderiam beneficiar dela, estão, naturalmente, a receber preços e, sabe, isto não é necessário. Quer dizer, pode-se olhar para locais como, obviamente, Tóquio tem sido, ao longo das últimas décadas, e improvável, bem não especialmente improvável, mas tem sido uma história de enorme sucesso económico e, sabe, teve o boom e o busto e a suposta estagnação do Japão no, mais ou menos, início dos anos 90. Mas, de um modo geral, tem corrido muito bem, mas devido a muito menos limitações no fornecimento de habitação, os custos de habitação muito estáveis não tiveram a mesma deslocação, certo? E assim, mais ou menos, as questões que enfrentamos e vemos ano em São Francisco, onde'está a aumentar, sabe, 40% desde que obtivemos temperaturas em 2010. Isso's não é necessário, it's não é natural e it's é uma função das nossas, mais ou menos, das nossas decisões colectivas em vez de, mais ou menos, de alguma força económica secular e inevitável. E acho que a acho, mais ou menos, desanimadora porque ela'é uma soma negativa no sentido de que ela'não é apenas que estes ganhos vão para estes, mais ou menos, proprietários de terras existentes, mas na verdade serão menos ganhos futuros. Por exemplo, acho que se deve ficar zangado com isto. Sabe, mesmo se não'não vive em Silicon Valley e não'não tem o menor interesse em fazê-lo porque'é muito menos provável que a próxima tecnologia fixe de que'gostaria de tirar partido exista vontade. It's, uma espécie de asfixia do potencial futuro e ganhos futuros e há't muitos lugares. Bem, se acreditar no aumento do retorno à escala que's, mais ou menos, sabe, este é, mais ou menos, o trabalho de Paul Romer's e outros, que devido à, mais ou menos, colisão de ideias e pessoas nas cidades as torna mais produtivas do que se estivessem noutro lugar. Se acreditar que é esse o caso, e aí's como bons dados empíricos que são, então pode'não se mudar simplesmente para outro lugar. Pode'não se pode simplesmente mudar para o Nevada ou para qualquer parte do sul, na verdade será menos produtivo nessas zonas. E assim, mais uma vez, penso que'é uma verdadeira perda em termos de ganhos de spillover para o resto da sociedade. Ao serviço da não construção de edifícios de seis andares em São Francisco.

: Qual acha que é o seu papel como grande empregador e cidadão atencioso de São Francisco?

: Bem eu não'não faço segredo da injustiça, bem como da injustiça moral em termos da deslocação que's ocorre e do tipo de mentalidade económica errada das políticas prevalecentes. E, sabe, I'sou proprietário de terras em São Francisco John e sou proprietário de uma casa juntos e espero que o valor de I's diminua nisso, penso que é impossível responder qual deve ser o preço da terra. Mas penso ser muito claro que, numa base marginal, os retornos sociais de terras mais baratas na região mais produtiva do país compensariam largamente a redução da riqueza, sabe, para os proprietários de terras existentes.

: Mas voltando aos bancos, toda a gente tem um sistema que quer proteger.

: Eles'estão totalmente certos. Certo. E, quero dizer, claro, pode tentar estimar a magnitude aqui e ali em Berkeley este tipo, e Enrico Moretti estimou que 50% do crescimento do PIB dos EUA entre 1964 e 2010 foi deixado em cima da mesa por, por assim dizer, uso ineficiente da terra e afectação de terrenos. E, obviamente, 50 por cento é um número elevado e bastante especulativo e é muito difícil medir o contrafactual's. Mas até mesmo a ideia de que se pode, com uma hipótese directa de que pode ser qualquer coisa remotamente nessa vizinhança, penso que dá uma ideia de quão alto são as apostas aqui, certo? E sim, podemos decidir que, sabe, colocamos um prémio tão grande na aparência estética do São Francisco de hoje, reconhecendo que é de aproximadamente um terço da densidade de até mesmo apenas Greenwich Village em Nova Iorque. Não é verdade? We'não é, sabe, o, mais ou menos, o outro extremo não é Hong Kong, pode triplicar São Francisco e chegar a Greenwich. Podemos decidir que isso'é a nossa preferência mas, mais ou menos, sabe, estimativas sóbrias medem o custo disso em pontos percentuais de dois dígitos do PIB nacional agregado. E, claro, quando olhamos para as nossas preferências Revelar em termos de para onde gostamos de tirar férias, ou onde, sabe, sonhamos, eu não'não sei, passar um Verão ou algum dia e coisas desse género. It's para cidades europeias que tendem a ser de densidade muito mais elevada. Paris, Londres, densidade muito, muito mais elevada do que São Francisco. E assim novamente, I'estou hesitante em fazer um juízo normativo, mas pessoalmente sinto-me fortemente.

: Penso que'é um óptimo lugar para deixar isto. Esta tem sido uma conversa fenomenal. Muito obrigado por terem vindo ao programa. Onde é que as pessoas podem encontrar mais sobre si?

: Bem, se quiserem iniciar um negócio, devem dirigir-se ao Stripe.com. Mas se quiserem submeter-se a mais do detrito particular que eu publico, podem dirigir-se à minha conta no Twitter, que é apenas Patrick C.

: Muito obrigado.

: Obrigado.

: Pessoal, aqui é Shane novamente, apenas mais algumas coisas antes de terminarmos. Podem encontrar notas de hoje's show em fs.blog/podcast. Pode também encontrar informação sobre como obter uma transcrição lá. E se você'gostaria de receber um e-mail semanal meu cheio de todo o tipo de alimentos para o cérebro, vá a fs.blog/newsletter. O boletim informativo's, todas as coisas boas que eu'encontrei na Internet esta semana que eu'li e partilhei com amigos próximos; livros que estou a ler e muito mais. Finalmente, se gostou deste ou de qualquer outro episódio do The Knowledge Project, por favor considere subscrever e deixar uma crítica. Cada crítica ajuda-nos a melhorar o programa, a expandir o nosso alcance e a partilhar a mensagem com mais pessoas. E, leva apenas um minuto. Obrigado por ouvir e fazer parte da Comunidade da Rua Farnam.

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