Vollständige Abschrift: Verdiene dir deine Streifen - Das Wissensprojekt

Vollständige Abschrift: Verdiene dir deine Streifen - Das Wissensprojekt

: Willkommen beim Farnam-Street-Podcast „The Knowledge Project“. Ich bin Ihr Moderator Shane Parrish, der Kurator des Farnam-Street-Blogs – einer Online-Community, deren Ziel es ist, das Beste von dem zu verinnerlichen, was andere bereits herausgefunden haben. In „The Knowledge Project“ sprechen wir mit interessanten Menschen, um Denkansätze aufzudecken, mit denen Sie in kürzerer Zeit mehr lernen, bessere Entscheidungen treffen und ein glücklicheres und sinnvolleres Leben führen können. In dieser Folge habe ich Patrick Collison zu Gast, den Mitbegründer von Stripe, das er 2011 gemeinsam mit seinem jüngeren Bruder John ins Leben gerufen hat. Während Stripe ursprünglich als Unternehmen gegründet wurde, um Online-Zahlungen zu vereinfachen, hat es sich mittlerweile zu einem Anbieter von Internet-Infrastruktur entwickelt. Patrick ist einer der belesensten und nachdenklichsten Menschen, die ich je kennengelernt habe. Wenn Sie sich dieses Gespräch anhören, werden Sie erkennen, dass sein Erfolg weniger mit Glück als vielmehr mit durchdachtem Handeln zu tun hat. Ich freue mich sehr, Patrick Collison in der Sendung zu haben.

: Bevor ich loslege, hier noch ein kurzes Wort von unserem Sponsor.

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: Patrick, ich freue mich riesig, mit dir sprechen zu können.

: Vielen Dank für die Einladung.

: Sie haben den einzigartigen Hintergrund, dass Sie die High School und die Universität abgebrochen haben. Können Sie erklären, was Ihnen durch den Kopf ging, als Sie die High School abbrachen?

: Nun, streng genommen habe ich die Schule nicht abgebrochen, obwohl ich es praktisch gesehen irgendwie doch getan habe. Aber weißt du, angesichts meiner fehlenden Bildungsnachweise anderswo sollte ich – meinen Eltern zuliebe – darauf bestehen, dass ich tatsächlich, formal gesehen, die Schule abgeschlossen habe. Aber ich schätze, was passiert ist, ist, dass ich mich sehr für das Programmieren interessiert habe und ich irgendwie so viel Zeit wie möglich damit verbringen wollte, und in Irland gibt es tatsächlich diese interessante Sache namens „Transition Year“, dieses Jahr zwischen den beiden großen Prüfungen der Oberstufe – oder zumindest dem irischen Äquivalent dazu –, und das „Transition Year“ ist sozusagen ein offiziell festgelegtes Jahr, das optional ist, in dem man Dinge verfolgen kann, die man sonst vielleicht nicht von Natur aus tun würden, und die Schule ist da in der Regel viel toleranter, wenn man drei Monate im Ausland verbringen oder ein Praktikum in diesem Bereich absolvieren möchte oder, na ja, was auch immer der Fall sein mag. Und so habe ich mich in diesem Jahr im Grunde dazu entschlossen, so viel Zeit wie möglich mit Programmieren zu verbringen, und also, weißt du, habe ich das getan und bin dann für die, sagen wir mal, zweite Hälfte des irischen Gymnasialsystems wieder zur Schule zurückgekehrt, und es kam mir so viel langsamer und weniger spannend vor; also habe ich versucht, zu sehen, ob – nun, im Rahmen des Programmierens war ich zum ersten Mal in den USA gewesen. Ich war zur Internationalen Lisp-Konferenz 2005 nach Stanford gefahren, und dort – es war eine ziemlich kleine Konferenz – hat mir das wirklich die Augen geöffnet, und ich erinnere mich, wie ich durch Stanford spazierte und dachte: Mann, amerikanische Colleges scheinen toll zu sein. Und so beschloss ich damals in der Highschool in Irland, zu prüfen, ob es eine Möglichkeit gäbe, im folgenden Jahr einfach an einem College in den USA zu studieren, und, es ist, nun ja, eine lange Geschichte, aber schließlich wurde mir klar, dass ich es nicht schaffen würde, wenn ich den üblichen irischen Bildungsweg einschlug, sondern dass es möglich wäre, wenn ich die britische Abschlussprüfung ablegen würde. Und so habe ich meine Art Selbstbildung gewissermaßen wieder aufgenommen, nur dass ich statt zu programmieren nun für diese britischen Prüfungen lernte, und das habe ich das ganze folgende Jahr lang gemacht und schließlich im nächsten Herbst mein Studium am MIT begonnen.

: Und wie sind wir vom MIT dorthin gekommen, wo wir heute sind, nämlich in die Büros von Stripe in San Francisco?

: Nun, es ist sozusagen eine lange und mühsame Geschichte, und ich werde euch die meisten der weniger interessanten Details ersparen. Ich denke, der springende Punkt ist, dass die Menschen in den USA gewissermaßen in einem Umfeld aufgewachsen sind, in dem der Besuch einer Hochschule schon von klein auf einen hohen Stellenwert hat und man sozusagen man optimiert seine außerschulischen Aktivitäten schon ab dem 14. Lebensjahr und wählt seinen Kindergarten bereits mit Blick darauf aus, wie die späteren Zulassungsquoten für das College aussehen werden und all so etwas. Wenn man in Irland aufwächst, war das natürlich überhaupt kein Teil der Kultur, des Diskurses oder des Umfelds. Und als ich dann ans MIT kam – und auch an die Uni im Allgemeinen –, kam mir das gar nicht so wichtig vor; es fühlte sich nicht so an, als wäre das das Endziel, auf das ich meine gesamte Kindheit und Jugend lang hingearbeitet hatte. Und als dann sozusagen andere Dinge, Ideen und Möglichkeiten auftauchten, war ich ihnen gegenüber vielleicht offener als meine Kommilitonen – nicht, weil ich mich irgendwie anders sah, sondern einfach aufgrund der Unterschiede in der Kultur und dem Umfeld, aus dem ich stamme. Und so beschlossen mein Bruder John und ich – John war zu diesem Zeitpunkt noch etwas jünger und befand sich gerade in seinem Übergangsjahr in Irland –, sechs Monate nach meiner Ankunft am MIT ein Unternehmen zu gründen. Ich hatte also gerade erst angefangen und hatte das Gefühl, noch etwas Zeit übrig zu haben, da ich ein Jahr früher mit dem Studium begonnen hatte als die meisten meiner Kommilitonen, und diese Firma lief irgendwie ganz gut, und, na ja, es ist eine ziemlich lange Geschichte, aber am Ende kam es zu einer kleinen Übernahme.

: Ich bin ans MIT zurückgekehrt, weil ich zu Beginn meines Studiums dort irgendwie großes Interesse an Mathematik und Physik hatte und mich irgendwie für die Vorstellung begeistern konnte, vielleicht einmal – oder zumindest den Versuch zu unternehmen – eine Art Akademiker zu werden, und natürlich ist das an einem Ort wie dem MIT ist das ja sozusagen die Norm um einen herum – jeder plant ja, einen Doktortitel zu machen oder Professor zu werden oder was auch immer – und ich glaube, dieses Umfeld hat mich irgendwie beeinflusst. Also ging ich zurück, weil ich das Gefühl hatte, dass ich die Hypothese, dass ich vielleicht nicht versuchen sollte, Professor zu werden, irgendwie nicht wirklich richtig verworfen hatte, verstehst du? Vielleicht ist Physik doch das, worauf ich zumindest versuchen sollte, meine Karriere auszurichten.

: Und nach einem Jahr zurück am MIT kam ich zu dem Schluss, dass das nicht der Fall war. Der Fortschritt in der Physik schien sich im Vergleich zu den 1910er-, 20er- und 30er-Jahren – also jener Zeit, in der wir so viel über diese, sagen wir mal, umfassendere Phase der Entdeckungen gelernt hatten – tatsächlich ziemlich stark verlangsamt zu haben. Es fühlte sich so an, als ob in der Zeit, in der wir sozusagen im Jahr 2010 lebten, das Tempo des Fortschritts einfach nicht mehr dasselbe war. Das spielt also ein wenig eine Rolle, und dann gibt es da auch eine gewisse Art von Einsicht meinerseits, dass mir Programmieren, Software und Technologie einfach mehr Spaß gemacht haben als Mathematik und Physik – auch wenn es bis zu einem gewissen Grad vielleicht ein wenig schmerzhaft ist, das zu erkennen.

: Ich möchte ein wenig mehr über die kulturellen Unterschiede zwischen Irland und den USA erfahren und wie sich das auf Sie als CEO von Stripe auswirkt.

: Ich denke, es gibt vielleicht ein paar Aspekte: Irland ist sehr weltoffen – was auch notwendig ist –, denn der gewissermaßen unwahrscheinliche Aufstieg Irlands aus der Armut in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde in erheblichem Maße ermöglicht, vielleicht sogar fast ausschließlich durch Exporte ermöglicht wurde – durch die Ansiedlung amerikanischer multinationaler Unternehmen, die dort Fabriken, Standorte und verschiedene Arten von Drehkreuzen in Irland errichteten. Eine der weltweit ersten Sonderwirtschaftszonen entstand in Shannon, ganz in der Nähe – vielleicht 10 oder 15 Meilen von meinem Geburtsort entfernt. Deng Xiaoping besuchte uns und fand uns ziemlich inspirierend; daher beschloss er, Sonderwirtschaftszonen in China einzurichten – so entstanden Shenzhen und das Perlflussdelta; diese Sonderwirtschaftszone wurde in gewisser Weise direkt von dem inspiriert, was er in Westirland gesehen hatte, dem, was er in Westirland gesehen hatte. Ich denke also, dass es eine sehr tiefe Verbindung gibt zwischen Fortschritt, wirtschaftlicher Entwicklung und dieser nach außen gerichteten Einstellung, dass die Möglichkeiten im Rest der Welt viel größer sind als die im eigenen Land. Weißt du, das – das ist in Irland sehr weit verbreitet. Und ich denke, das hat Stripe sicherlich insofern beeinflusst, als wir alle wirklich versuchen, die Notwendigkeit und das Potenzial der Globalisierung zu betonen. Und während das vielleicht Mitte der 90er Jahre so etwas war, das allgemein akzeptiert wurde – zumindest in den Elitekreisen –, Heute wird das vielleicht etwas stärker hinterfragt, aber ich denke, die irische Erfahrung ist vor allem geprägt davon, dass man es als etwas fast durch und durch Positives betrachtet. Und ich glaube, das hat uns hier sehr beeinflusst. Mich auf jeden Fall.

: Nun, aus kultureller Sicht ist es ebenfalls interessant, da Irland insbesondere nach der EU-Erweiterung im Jahr 2004 sehr hohe Einwanderungszahlen verzeichnete. Eine sehr große Zahl osteuropäischer Einwanderer zog nach Irland, als diese Länder der EU beitraten, und dies ging wirklich nicht mit nennenswerten sozialen Unruhen oder Konflikten einher – oder mit vielen der Herausforderungen, die wir in anderen Teilen der Welt gesehen haben –, und daher denke ich erneut, glaube ich, dass es gewissermaßen eine Wertschätzung für offenere Grenzen oder mehr Offenheit gegenüber Einwanderern gibt. Mehr Förderung von Chancen und dergleichen – ich denke, das ist wirklich die irische Erfahrung. Und natürlich gibt es auch die umgekehrte Seite, denn so viele Iren selbst haben enorm davon profitiert, dass sie die Möglichkeit hatten, ins Vereinigte Königreich, nach Australien, in die USA, nach Kanada und so weiter zu gehen und dort ihr Leben zu gestalten. Und das ist wiederum einfach ein Teil des nationalen Ethos, und vielleicht, ich denke, etwas subtiler, legt die irische Kultur großen Wert auf eine gewisse Herzlichkeit und eine besondere Art der zwischenmenschlichen Dynamik, darauf, dass sich andere Menschen wohlfühlen, sich entspannen und gute Gespräche führen können und so weiter. Und ich denke, vielleicht ist das etwas, das uns bei Stripe ein wenig beeinflusst hat, denn wir möchten, dass Stripe ein herzlicher Ort ist. Ich meine, wir spielen Musik an der Rezeption und in der Küche, um den Leuten einfach ein Gefühl der Geborgenheit zu vermitteln und eine Art sanften Hintergrundklang um sie herum zu schaffen, in dem sie sich wohlfühlen, einfach ein gutes Gespräch zu führen, und, na ja, vielleicht liegt das an ganz anderen Gründen oder vielleicht wurden wir, wie gesagt, in gewisser Weise von dem Umfeld beeinflusst, in dem wir in Irland aufgewachsen sind.

: Wie würden Sie die Kultur bei Stripe beschreiben? Was versuchen Sie damit aktiv zu erreichen?

: Nun, ich werde dir das mit einem Vorbehalt sagen, und dieser Vorbehalt ist, dass ich mir ziemlich sicher bin, dass meine Antwort darauf vor zwei oder drei Jahren in einigen wesentlichen Punkten anders ausgefallen wäre, oder? Und das liegt zum Teil daran, dass wir, glaube ich, langsam Dinge erkennen, deren Bedeutung wir vor zwei oder drei Jahren einfach noch nicht wirklich eingeschätzt oder sozusagen erkannt hatten. Und zum Teil auch daran, dass das, was wir heute brauchen, buchstäblich einfach anders ist als das, was wir vor zwei oder drei Jahren brauchten, oder? Ich denke also, dass die Antwort von zwei Faktoren abhängt: zum einen davon, was uns derzeit bewusst ist, zum anderen aber auch davon, was die Organisation – das Unternehmen – benötigt und vor welchen Herausforderungen wir derzeit stehen. Vor diesem Hintergrund denke ich, dass die Eigenschaften, die wir wirklich schätzen und bei den Menschen, die wir einstellen, suchen, eine Art von Stringenz und Klarheit im Denken sind, insofern, ich glaube, so viele Organisationen legen Wert auf eine Art „Reibungslosigkeit“ im Umgang miteinander und versuchen, die Anzahl der „verärgerten Leute“ zu reduzieren – zu minimieren, und dass sie gewissermaßen zumindest gewissermaßen – wenn nicht gar absichtlich, dann zumindest ungewollt – Zusammenhalt gegenüber Korrektheit bevorzugen. Wir versuchen hingegen wirklich, Menschen zu finden, die nach Korrektheit streben, denen es nichts ausmacht, falsch zu liegen, und die bereit sind, zumindest über Dinge nachzudenken, die unwahrscheinlich oder überraschend erscheinen, wenn sie wahr sind, oder die stark vom allgemein akzeptierten Status quo abweichen. Und das ist schwer zu erreichen, und ich glaube nicht, dass die meisten Bildungseinrichtungen, die wir alle besucht haben, das tatsächlich gut vermitteln. Deshalb suchen wir nach dieser Kombination aus Offenheit und Strenge. Ich weiß nicht genau, was das richtige Wort dafür ist, aber eine Art Entschlossenheit und Wettbewerbsfähigkeit und, ich denke, auch Eigenwilligkeit, denn etwas von Bedeutung zu erreichen, ist nun einmal schwer. Ich meine, jeder, der schon einmal versucht hat, etwas zu tun, das er selbst für bedeutend hält, weiß das aus tiefster Überzeugung, oder? Und ich meine, besonders bei einem Start-up ist das Standard-Ergebnis, dass man relativ kurzfristig nicht mehr existiert – so wie das Standard-Ergebnis ist, dass man nicht über den mittelfristigen Zeitraum überlebt oder, wie du weißt, langfristig noch größere Schwierigkeiten hat. Und das ist doch wie eine unnatürliche Handlung, oder? Deshalb muss man Leute finden, die nicht nur bereit sind, sich gewissermaßen gegen den erwarteten Kurs in Richtung Nicht-Existenz zu wehren, sondern die das auch tatsächlich genießen, die das wollen, richtig? Denn wenn sie zwar bereit sind, es zu tun, es aber nicht wirklich genießen, dann wird wird die Arbeit für sie mittelfristig wahrscheinlich weniger erfüllend sein.

: Und ich glaube wirklich nicht, dass das für jeden das Richtige ist. Ich halte das nicht für etwas Schlechtes; denn das Klischee lautet ja natürlich, dass Start-ups außerordentlich hart sind – und das sind sie nun mal –, und man möchte jemanden, der sich in einer Lebensphase befindet, in der das sozusagen die Herausforderung, die er sich wünscht – wobei der konkrete Bereich, in dem er arbeiten wird, gewissermaßen noch undefiniert oder deutlich unterentwickelt oder stark marode ist oder was auch immer der Fall sein mag –, aber genau das ist es, wonach er sucht, oder? Und dann versuchen wir, Menschen zu finden, die einfach eine – um noch einmal auf dieses Wort zurückzukommen – zwischenmenschliche Herzlichkeit besitzen und den Wunsch, die Menschen um sie herum besser zu machen, sowie ein gewisses Maß an Fürsorge für andere; und der Wunsch, nett zu sein, ist zwar ein etwas harmloses Wort, aber es geht darum, nett zu ihnen zu sein und ihr Leben zu verbessern, richtig? Wir versuchen wirklich, Menschen zu finden, mit denen man einfach gerne Zeit verbringt, oder? Man verbringt einen so großen Teil seines Lebens innerhalb der Mauern und unter dem Dach – nun ja – welcher Organisation oder Institution auch immer, in der man arbeitet, und angesichts dessen halte ich es wirklich für lohnenswert, dies in den Vordergrund zu stellen, und ich denke – ich meine, natürlich weiß ich es nicht mit Sicherheit, aber ich glaube, wir geben uns irgendwie mehr Mühe, diese Menschen zu finden, als es andere Organisationen normalerweise tun. Und es gibt noch andere Aspekte. Ich meine, es versteht sich fast von selbst, aber Ethik und Integrität sind uns bei den Menschen wirklich sehr wichtig. Aber ich denke, das gilt auch für viele andere Organisationen. Ich denke, die drei Eigenschaften, die mir sozusagen besonders auffallen, sind diese Art von Strenge und Klarheit im Denken; dieser Hunger, dieser Ehrgeiz, diese Willenskraft und Entschlossenheit. Und dann noch diese Herzlichkeit und der Wunsch, das Leben der Menschen um sie herum zu verbessern. Das sind die drei Eigenschaften, die mir wirklich besonders auffallen.

: Erzähl mir doch bitte von den Anfängen von Stripe und den Schwierigkeiten, mit denen ihr damals zu kämpfen hattet, und gib mir vielleicht einen Einblick in einige der Dinge, die du seitdem gelernt hast, oder in einige der Fehler, die du gemacht hast.

: Klar. Ich meine, der Hintergrund hier ist, dass Stripe nach fast jeder – sozusagen – nach fast jeder – sozusagen – scheinbar vernünftigen Analyse wie eine schlechte Idee aussah, oder? Das war ein umkämpfter Markt. Es gab unzählige etablierte Akteure, es gab erhebliche regulatorische und einfach sozusagen institutionelle Hindernisse für den Markteintritt durch Partnerschaften. Wir hatten keine Erfahrung in diesem Bereich. Wir waren noch sehr jung. Wir waren nicht einmal US-Bürger in einem Ökosystem, das – wiederum allein schon aufgrund der regulatorischen Dynamik – die Sache noch weiter verkompliziert. Wir hatten keinen offensichtlichen Mechanismus, um eine nennenswerte Verbreitung zu erreichen. Und wir waren kein Produkt, das sich von selbst viral verbreitete, oder das eine organische Akzeptanz fand, wie es vielleicht bei einem sozialen Netzwerk oder einem Konsumprodukt der Fall wäre. Und aus all diesen Gründen dachten, glaube ich, viele Leute – durchaus vernünftig – dass Stripe eine schlechte Idee war oder dass es eine schlechte Idee war, dass wir Stripe verfolgten. Und sie zögerten sicherlich nicht, uns das zu sagen, und – um es klar zu sagen – ich denke, sie handelten vernünftig, indem sie uns das sagten. Ich meine, sie gaben uns ihre – sozusagen – ehrliche und, wie gesagt, vernünftig begründete Einschätzung. Und so begann alles vor diesem Hintergrund. Ich glaube, was uns vor allem das Selbstvertrauen gab, es tatsächlich zu versuchen, war, dass es einfach so seltsam erschien, dass es etwas mit dem Charakter von Stripe noch nicht gab – insofern, als wir tatsächlich nach einem Stripe gesucht hatten, bevor wir – bevor wir damit anfingen. Es schien doch naheliegend, dass es irgendwo einen Dienst oder ein Unternehmen geben musste, das Infrastruktur, APIs, Zahlungsabwicklung und wirtschaftliche Tools anbietet, die für Entwickler einfach zu nutzen sind, oder? Ich meine, das ist sozusagen eines der wichtigsten Bedürfnisse, das jedes im Internet tätige Unternehmen per Definition hat – oder besser gesagt: Ein Unternehmen im Internet muss Zugang zu diesen Tools haben.

: Es gibt zig Millionen Entwickler, die im Internet tätig sind, und allein angesichts der Größe dieses Marktes und der – sagen wir mal – Offensichtlichkeit des Geschäftsmodells hatte man wirklich das Gefühl, dass es so etwas geben musste. Und so haben wir irgendwie verzweifelt danach gegoogelt, mit verschiedenen Kombinationen von Suchbegriffen, und dann, nach ein paar Monaten, hatten wir uns irgendwie damit abgefunden, dass es das tatsächlich nicht gab es wahrscheinlich nicht gab, und diese Nicht-Existenz kam uns so seltsam vor, dass es uns anfangs tatsächlich etwas entmutigte, da es doch eine so naheliegende Idee war und das Fehlen einer Lösung so überraschend, Fehlen einer Lösung so überraschend war – vielleicht gibt es ja eine Art verborgene Kraft, die wir nicht sehen und die es tatsächlich irgendwie unmöglich macht, das Problem zu lösen, oder? Ich meine, wir haben uns zum Beispiel zur gleichen Zeit auch dafür interessiert, warum Privatkundenbanken so schlecht waren, weil sie einfach, weißt du, sie nicht wirklich mit der technologischen Entwicklung Schritt hielten, die Gebühren sehr hoch waren und sie von der CFTB mit Geldstrafen belegt wurden und so weiter und so fort. Als wir uns näher damit befassten, wurde deutlich, dass es tatsächlich einen guten Grund gab, warum das Problem nicht gelöst worden war: (a) die Banken einer Art drückender Regulierung unterlagen, die es ihnen sehr schwer macht, selbst etwas zu unternehmen, richtig? Und so ist zum Beispiel der Unterschied zwischen einem Girokonto und einem Sparkonto, der aus Verbrauchersicht vielleicht ziemlich unfreundlich erscheint, im Grunde genommen gesetzlich vorgeschrieben. In gewisser Weise ist es also nicht die Schuld der Banken. Und der zweite Grund ist das Amt des Währungsbeauftragten, also die Stelle, die sozusagen Bundesbanklizenzen vergibt; diese hatte nach der Finanzkrise im Grunde die Vergabe neuer Banklizenzen eingestellt. Wenn man also auftaucht und sagt: ’Ich werde all diese Probleme im Privatkundengeschäft lösen“, wirst du im Grunde genommen durch den Regulierungsapparat daran gehindert. Und so haben wir uns in diesem Zusammenhang gefragt, ob es eine ähnliche Kraft gibt. Nicht unbedingt eine regulatorische, sondern einfach eine Art von Einschränkung, die wir irgendwie nicht wahrnehmen oder nicht wahrgenommen haben.

: Und nach vielleicht ein paar Monaten Recherche kamen wir zu dem Schluss, dass es offenbar keine gab – zumindest kann man das natürlich nie ganz ausschließen, aber wir konnten wirklich keine finden. Also beschlossen wir, einen Prototyp zu entwickeln, und dieser Prototyp wurde gewissermaßen auf der Grundlage und unter Einbindung bestehender Zahlungssysteme erstellt. Er war also nicht besonders ambitioniert, sondern eher eine Art Konzeptentwurf, der zeigen sollte, wie eine Lösung aussehen könnte, und keine fertige Lösung an sich. aber es reichte aus, um ein paar unserer Freunde dazu zu bringen, es zu nutzen, und ich glaube, der entscheidende Punkt, der uns dazu veranlasste, die Sache wirklich etwas ernster zu nehmen – und ich meine damit konkret, das Studium abzubrechen –, war die Erkenntnis, dass die Probleme, die wir in diesem Marktsegment wahrnahmen, tatsächlich dieselben waren, mit denen Entwickler wie wir, Leute, die ein kleines Nebenprojekt auf die Beine stellen oder bei so einem noch sehr jungen Start-up oder Ähnlichem tätig sind – dass die Probleme, die wir in diesem Marktsegment wahrnahmen, tatsächlich dieselben waren, mit denen auch größere Unternehmen zu kämpfen hatten; dass das, was wir anfangs für einen kleinen See voller Möglichkeiten gehalten hatten, eher einem Ozean glich. Und als wir mit Unternehmen sprachen, die einen Umsatz von Hunderten von Millionen oder Milliarden erzielten, oder mit Unternehmen in anderen Ländern und so weiter, und wir sie einfach baten, ihre Probleme zu schildern und zu erzählen, was sie sich wünschten und so weiter, nannten sie uns im Grunde dieselbe Liste von Funktionen. Und als wir darüber nachdachten und uns die Makrozahlen ansahen, stellten wir fest, dass zu dieser Zeit etwa zwei Prozent aller Konsumausgaben weltweit über das Internet getätigt wurden. Und obwohl wir, sozusagen, schon 20 Jahre in der Entwicklung des Webs waren und obwohl wir uns alle intensiv mit E-Commerce und Ähnlichem beschäftigt hatten, war es bei einer Betrachtung aus der Makroperspektive offensichtlich, dass wir immer noch gerade erst aus den Startlöchern gekommen waren. Ich glaube also, dass die Kombination dieser Faktoren uns zu der Überzeugung brachte, dass es offenbar keine Art „dunkle Energie“ gab, die eine Lösung verhinderte, und dass diese Probleme, die wir erkennen konnten, tatsächlich sehr weit verbreitet zu sein schienen und nicht nur einen Mikrokosmos darstellten. Und drittens befand sich dieser gesamte Markt und dieses Umfeld, wenn man das Gesamtbild betrachtete, tatsächlich noch in einem überraschend frühen Stadium. Daraufhin beschlossen wir, auszusteigen.

: Sie sind von zwei Mitarbeitern, Sie und Ihr Bruder als Mitbegründer, auf 800, 900 gestiegen?

: Wir sind jetzt etwa tausend.

: Tausend Mitarbeiter. Und was haben Sie bei der Skalierung des Unternehmens gelernt?

: Ich glaube, in gewisser Weise ist die Skalierung eines Unternehmens sowohl relativ einfach als auch extrem schwierig. Relativ einfach in dem Sinne, dass es normalerweise nicht allzu schwer ist, die Probleme zu erkennen, und wenn man die Probleme nicht sieht, liegt das meist an einer Art subjektiver Blindheit und nicht daran, dass es tatsächlich schwierig wäre, das Problem zu erkennen, oder? Es geht also eher um die einfache Frage, was man aufgrund der eigenen Vorurteile übersieht, als darum, was besonders schwer zu erkennen ist – und um die Frage, welche Korrekturmechanismen man einsetzt, um dem sozusagen Rechnung zu tragen.

: In diesem Sinne ist es also, glaube ich, unkompliziert. Und ich denke, es ist auch insofern unkompliziert, als die Lösung der Probleme in der Regel nicht übermäßig schwierig ist. Ich meine, es ist nicht einfach, aber man stellt niemanden für diese Position ein – man muss selbst herausfinden, wie man dieses Kapital beschafft; man muss das System aufbauen. Wie auch immer der Fall sein mag – ich meine, nichts davon ist einfach, aber es handelt sich auch nicht um wissenschaftliche Durchbrüche. Es gibt andere Unternehmen, die das bereits geschafft haben. Es gibt im Allgemeinen bewährte Vorgehensweisen, und zwar sozusagen; deine spezielle Strategie erfordert vielleicht einige Anpassungen und Verfeinerungen, und du stößt dabei vielleicht auf Hindernisse, aber es ist selten etwas völlig Neues. Und dann ist es meiner Meinung nach insofern extrem schwierig, als man den Zeitzyklus und die Zeithorizonte nicht wirklich selbst bestimmen kann. Es handelt sich um eine Kategorie von so etwas wie Flash-Spielen und Desktop-Tower-Defense-Spielen, bei denen man sozusagen kleine Türme baut, die Raketen abfeuern, und all diese kleinen Viecher huschen sozusagen über das Spielfeld und versuchen, in die Festung einzudringen, wie auch immer der Fall sein mag, und ich fing an, mich ein bisschen so zu fühlen: Man hat im Grunde keine Kontrolle über die Art und Weise, wie Probleme auftreten, sondern steuert nur die andere Variable – nämlich die Geschwindigkeit, mit der man Verteidigungs- oder Abhilfemaßnahmen aufbaut, um diese Probleme zu bewältigen. Und manchmal kann die Geschwindigkeit, mit der Probleme entstehen, die Geschwindigkeit übertreffen, mit der man sie lösen kann, auch wenn jedes einzelne davon im Prinzip relativ überschaubar ist, oder? Und ich denke, das macht die Sache wirklich viel schwieriger.

: Ich denke, selbst auf dieser, sozusagen, sehr abstrakten Ebene ist die Bewältigung der Probleme machbar; die Tatsache, dass Probleme auf jeder Ebene der Organisation oder auf jeder, sozusagen, Abstraktionsebene oder, na ja, in jeder, sozusagen, Größenordnung und so weiter auftreten, das ist einfach eine Art natürliche Gegebenheit, die meiner Meinung nach auf einer psychologisch-emotionalen Ebene schwer zu bewältigen ist; und auch wenn man vielleicht auf einer Art kontemplativ-stoischen Ebene erkennt, dass es nun einmal so läuft, fühlt es sich in dem Moment nicht unbedingt so an, oder? Und es fühlt sich irgendwie jeden Tag so an, und an manchen Tagen muss man fast schon über die Unvernünftigkeit der Flut von Problemen und Herausforderungen lächeln, die sich, weißt du, auf deinem Schreibtisch oder in deinem Posteingang aufgetaucht sind – und dass, weißt du, genau wie man die Sternbilder am Himmel sieht, diese Art von „Sternbild“ aus Problemen so unglaubwürdig und so unvernünftig wirkt, dass man denkt: Da muss doch heimlich jemand einen auf den Arm nehmen, oder? Und so gibt es da diese Art von emotionalem Selbstmanagement. Und dann gibt es natürlich die Herausforderungen im Umgang mit Unsicherheit, bei denen man, weißt du, es ist irgendwie – nun ja, man bewegt sich in einer Art seltsamer Zone, in der man oft Entscheidungen trifft, die erhebliche langfristige Auswirkungen haben oder die schwer rückgängig zu machen oder zu korrigieren sind – und das angesichts großer Unsicherheit, oder? Und diese Unsicherheit ist oft unnötig in dem Sinne, dass man sie im Prinzip erheblich verringern könnte. Man könnte sich näher mit der Frage befassen, man könnte mehr Informationen einholen, man könnte ein Experiment durchführen – es ist ja nicht wie bei kosmischer Unsicherheit, wo es einfach nur – nun ja – Unvorhersehbarkeit und Unerkennbarkeit gibt. Und ich denke, wenn es sich um echte, tiefe, nicht zu mildernde Ungewissheit handelt, dann ist es meiner Meinung nach nicht allzu schwer zu sagen: „Na gut, dann entscheiden wir uns einfach für etwas und treffen die bestmögliche Entscheidung.“ Ich denke, es ist eine eher frustrierende Art von Ungewissheit, bei der es eigentlich nicht notwendig ist, aber das, was uns gewissermaßen einschränkt, sind im Wesentlichen die Kosten für die Beschaffung weiterer Informationen, um diese Ungewissheit zu verringern. Und so bleibt man in dieser irgendwie unbefriedigenden Situation zurück, in der man eine Entscheidung mit weitreichenden Konsequenzen treffen muss. Es herrscht große Unsicherheit. Wir könnten diese Unsicherheit verringern. Wir könnten Maßnahmen ergreifen, um sie zu verringern, aber dafür haben wir einfach keine Zeit. Und viele Entscheidungen in diesem Bereich zu treffen, ist irgendwie unbefriedigend, oder? Und ich denke, das ist insofern richtig, als es eine angemessene Reaktion auf die Tatsache ist, dass es auch anders sein könnte, oder?

: Und schließlich geht es vielleicht um so etwas wie das „Multi-Armed-Bandit“-Problem, bei dem man ständig versucht, einen Ausgleich zwischen Erkundung und Ausnutzung zu finden – oder einfach nur das Beste aus dem Bestehenden zu machen, anstatt es immer weiter zu verbessern, indem man herauszufinden versucht, was wir eigentlich wir nicht tun oder die wir nicht kennen oder die wir noch nicht einmal in Betracht gezogen haben – oder die, wenn wir sie tun würden, diesen anderen Teil der Organisation wesentlich effektiver machen würden und so weiter. Es ist also sehr schwer zu wissen, was das optimale Maß für die Erforschung dieser Dinge ist, während man im Grunde sowohl außerhalb des Systems als auch innerhalb des Systems agiert – oder außerhalb des Systems optimiert und innerhalb des Systems optimiert. Es ist sehr schwer zu wissen, was das richtige Maß für diese Vorgehensweisen ist. Und daher denke ich, dass ein Großteil der Herausforderung bei der Skalierung der Organisation darin besteht, sozusagen in jedem einzelnen Moment den richtigen Weg zu finden, diese Dinge in Einklang zu bringen. Aber ohne sich jemals zuvor hingesetzt zu haben, um zu versuchen, sozusagen – na ja – und ohne dass jemand gekommen wäre, um sich eine einheitliche Theorie anzuhören, glaube ich, dass ein Großteil der Erfahrung beim Skalieren einer Organisation darin besteht, sozusagen spezifische Varianten oder konkrete Anwendungen dieser Dynamiken zu erkennen und einfach herauszufinden, wie man selbst, wie die Organisation oder wie die Kollegen damit umgeht und welche strukturellen Mechanismen dafür vorhanden sind.

: Und dann vielleicht ganz zum Schluss – ich meine, das sind ja alles eher strukturelle Aspekte. Ich glaube, es gibt auch noch eine persönliche Seite: Man ist zu Beginn sicherlich nicht besonders gut darauf eingestellt oder – zumindest in meinem Fall – besonders versiert in Organisationsmanagement und Führung, und, ich meine, je nach Wachstumsrate des Unternehmens muss man sich diese Fähigkeiten gewissermaßen aneignen – und zwar wiederum innerhalb eines Zeitrahmens, der weitgehend außerhalb der eigenen Kontrolle liegt, und je nach Wachstumsrate des Unternehmens kann das eine ziemlich schwierige Sache sein. Und so musste ich, zumindest in meinem Fall, wohl einfach meine, sagen wir mal, Führungsunzulänglichkeit akzeptieren – im Vergleich zu dem, was entweder im Moment erforderlich ist oder in naher Zukunft erforderlich sein wird – und einfach Strategien entwickeln, um diese Fähigkeiten und Fertigkeiten so schnell wie möglich zu erwerben.

: Ich möchte noch einmal auf Ihre Bemerkung zum Thema "Erforschen und Ausnutzen" zurückkommen, die Sie gemacht haben und die wir wahrscheinlich mit dem Thema "Fokus" in Verbindung bringen können. Wie denken Sie darüber, sich auf eine Sache zu konzentrieren und darin außergewöhnlich zu sein, oder eine Vielzahl von Dingen zu tun und zu versuchen, in allen außergewöhnlich zu sein?

: Sie meinen, in der Organisation oder persönlich?

: Ach ja, innerhalb der Organisation und vielleicht auch persönlich, falls das etwas anderes ist.

: Ich kenne keine bessere Lösung, als uns an allgemeine Leitlinien zu halten und dann bereit zu sein, diese zu überdenken oder eine Ausnahme zu machen, wenn etwas gerade besonders vielversprechend erscheint. Grob gesagt investieren wir den Großteil unserer Anstrengungen – die genaue Zahl, sagen wir einfach 70 oder 80 Prozent, in die Optimierung dessen, was wir bereits haben; in das, von dem wir bereits wissen, dass es Erträge bringt; in das, bei dem es eine relativ klare Sichtlinie gibt – sozusagen vom Input, der Arbeit, der Optimierung, was auch immer, hin zur Verbesserung des Outputs. Und dann, weißt du, fließt ein Teil der Arbeit – sagen wir 20 Prozent – in Dinge, die eher spekulativ sind, richtig, und ich denke, das ist gewissermaßen unvermeidlich, denn diese – sagen wir wieder 70 oder 80 Prozent – sind der Optimierung des Bestehenden gewidmet. Wenn wir das nicht täten, wäre diese Art von „Standard-Nicht-Existenz“, über die wir gerade gesprochen haben, garantiert, oder? Es ist sehr leicht, das Unternehmen gewissermaßen gegen einen Berghang zu steuern. Und daher denke ich, die Frage lautet eigentlich nur: Verbringst du 20 Prozent deiner Zeit mit eher spekulativen Projekten oder verbringst du 0 Prozent damit, und dann, vielleicht zweitens, inwieweit lässt man zu, dass diese Antworten auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens und an verschiedenen Orten unterschiedlich ausfallen, und inwieweit lässt man eine einheitliche Antwort zu und inwieweit Heterogenität, oder plant man diese ein? Und ich denke, im Zuge unseres Wachstums haben wir versucht, zu einem Modell überzugehen, das etwas weniger einheitlich ist, und in bestimmten Teams wird weniger Optimierung des Bestehenden erforderlich sein; dort wird mehr Erkundung gefragt sein, während in anderen Bereichen des Unternehmens die Tendenz in die entgegengesetzte Richtung gehen muss. Und ich denke, diese Art der rekursiven Zerlegung ist wirklich notwendig, um die Skalennachteile zu vermeiden, die sonst mit zunehmendem Wachstum eintreten.

: Und du entscheidest, welche spekulativen Projekte du annimmst, wahrscheinlich auf der Grundlage, dass sie dein Geschäft stören oder dass dies Dinge sind, die ich tun möchte oder nach denen ich streben möchte oder?

: Ich weiß nicht, ob es darüber hinaus eine bessere Antwort gibt – wenn man all die verschiedenen Aspekte wie Einschränkungen und Renditen berücksichtigt, welche davon eine gute Idee zu sein scheinen, und, ich meine, ich denke, es ist irgendwie so wie beim Investieren, wenn man fragt: „Was sind die Kriterien für eine Investition in ein Unternehmen?“ Nun, wenn man all diese Faktoren – diesen wirklich hochdimensionalen Raum aus Markt, Gründern, Idee und all diesen Dingen – gewissermaßen herunterbricht. Man reduziert all das auf die Frage: Wie sieht das Renditeprofil deiner Meinung nach aus? Nun, man investiert, wenn das Renditeprofil gut genug aussieht, oder? Ich denke, auf ähnliche Weise entscheidet man, welche Ideen man weiterverfolgen will. Natürlich gibt es auf jeder Achse viele Dinge, die man bevorzugt oder die man nicht will oder was auch immer. Und zum Beispiel etwas, das weniger Aufwand erfordert statt mehr oder weniger Abwärtsrisiko mit sich bringt statt mehr oder was auch immer, weißt du. Das sind alles gute Dinge, aber ich denke, unterm Strich kommt es darauf an, dass man, wenn man all diese Faktoren berücksichtigt, Dinge findet, die einfach wie eine gute Wette erscheinen, richtig? Und um mal ein konkretes Beispiel zu nennen: Atlas, der Dienst, den wir ins Leben gerufen haben, um neuen Gründern bei der Gründung von Unternehmen zu helfen – insbesondere ohne die geografischen Einschränkungen, die früher oft bestanden –, steht also im Grunde Gründern überall auf der Welt offen. Es gab nicht so etwas wie einen einzigen Grund, warum das eine gute Wette war. Es gab keine – man kann so etwas nicht einfach anhand einer einzigen Achse messen, oder? Aber wenn man das Gesamtbild betrachtet und feststellt: Nun, selbst wenn es nicht funktioniert, ist kaum vorstellbar, wie es für Stripe nennenswerte Nachteile mit sich bringen könnte, dann erfordert es keine enormen Fixkosten, um zumindest herauszufinden, ob es anfangs überhaupt funktioniert. Sollte es funktionieren, würde es offenbar ziemlich bedeutende Erträge abwerfen. Die Dinge, die wir dafür tun müssen, sind eigentlich Dinge, die für uns auch in anderen Bereichen des Unternehmens sehr wertvoll sind und so weiter. Wir werden also im Laufe des Projekts interessante neue Fähigkeiten und Kompetenzen erwerben, und so weiter und so fort. Ich glaube, der Grund, warum weltweit nicht mehr gute Wetten abgeschlossen werden, ist, dass es schwierig ist, gute Wetten abzuschließen. Und ich denke, man wird in verschiedenen Bereichen …

: Schwierig in Bezug auf das Erkennen oder schwierig in Bezug auf das Handeln und die Umsetzung, oder was meinen Sie mit schwierig?

: Ich denke, beides. Ich glaube, die meisten Organisationen haben gewissermaßen einen institutionellen Widerstand gegen solche Wagnisse, weil die meisten Menschen zwangsläufig Dinge optimieren, die bereits existieren. Und auch das ist richtig, ohne dass man dabei einen Fehler macht. Ich meine, Dinge, die im Laufe der Zeit nicht optimiert werden – insbesondere solche, die nicht gleich bei ihrem Auftreten behoben, optimiert, ausgebessert und korrigiert werden –, die werden irgendwann kaputtgehen, oder? Deshalb ist die Optimierung von entscheidender Bedeutung. Ich möchte das keineswegs auch nur im Entferntesten abwertend klingen lassen, aber Banken sind nun mal ein ganz anderer Fall, oder? Und, wissen Sie, es gibt sozusagen ein Kontinuum zwischen Risikobereitschaft und Risikobelastung …

: Ist am besten.

: Ja, genau richtig, und große Institutionen und etablierte Organisationen haben, sozusagen, eine gewisse Abneigung gegen sie, strukturell gesehen, und finden sie schwer zu verstehen und es ist schwierig, mit ihnen zu interagieren und so weiter, und ich denke, dafür gibt es eine ganze Reihe von Gründen, denn, weißt du, Leute in Start-ups machen sich sozusagen weniger Gedanken über das Risiko eines Scheiterns; während sich die Leute, die mit bestehenden Systemen arbeiten, hingegen ziemlich viele Gedanken über das Risiko eines Scheiterns machen müssen. Weißt du, neuere Dinge funktionieren tendenziell schneller, sozusagen in Taktzyklen, und so hat Dijkstra über die Idee des Buxton-Index gesprochen und über den Zeithorizont, auf dessen Grundlage eine Organisation ihre Entscheidungen trifft – vielleicht trifft eine Universität ihre Entscheidungen ihre Entscheidungen mit einem Zeithorizont von einem Jahrzehnt treffen; während ein Unternehmen Entscheidungen vielleicht auf vierteljährlicher Basis trifft und eine Einzelperson vielleicht auf wöchentlicher oder monatlicher Basis, wie auch immer. Jedenfalls habe ich die Beobachtung gemacht, dass Organisationen mit sehr unterschiedlichen Buxton-Indizes Schwierigkeiten haben, zusammenzuarbeiten. Und wenn eine Organisation mit einem wirklich langen Zeithorizont mit einer zusammenarbeitet, die sich sozusagen schnell anpasst und ihre Vorgehensweise überdenkt, ist das wie eine grundlegende Art von Hedon-Mismatch. Und daher denke ich, um auf Ihre Frage zurückzukommen, warum es so schwierig ist und warum es nicht mehr gute Beispiele dafür auf der Welt gibt: Ich glaube, es gibt viele verschiedene Arten solcher „Hedon-Mismatches“. Es geht nicht nur um den Zeithorizont, sondern ich glaube, es gibt einfach einen grundlegenden, tiefgreifenden, intrinsischen Unterschied zwischen den bestehenden etablierten Systemen einerseits und den Denkweisen andererseits, die erforderlich sind, um sie zu optimieren – und dieser Versuch, das herauszufinden, was völlig orthogonal anders ist als man selbst.

: Wie behält man diese Mentalität bei? Ich meine, als Stripe anfing, waren die Kosten des Scheiterns wirklich gering. Jetzt haben Sie tausend Mitarbeiter, die alle Familien haben, Sie haben ein Unternehmen, Sie haben Leute, die eine Menge Geld in das Unternehmen investiert haben. Wie bewahren Sie sich diese Fähigkeit, massive Wetten einzugehen?

: Es geht wirklich darum, wie wir sicherstellen können, dass wir Wetten eingehen, die kein übermäßiges Verlustrisiko bergen oder, sozusagen, kein fatales Verlustrisiko darstellen, oder? Oder ein kumulativ verheerendes Verlustrisiko, das sich vielleicht über eine gesamte Portfolio-Investition erstreckt, und ich denke, dass die Hindernisse für gute – nun ja, ich möchte das Ganze noch einmal einschränken, indem ich sage, dass Stripe keine lange Erfolgsbilanz vorweisen kann, was wirklich gute Investitionsentscheidungen angeht. Wissen Sie, ich bin – wir sind – weit davon entfernt, wie Apple oder Berkshire zu sein oder wer auch immer, mit einer jahrzehntelangen Erfolgsbilanz von …

: In zehn Jahren werden wir wieder hier sein. Dann werden wir die Lage neu bewerten.

: Wenn wir in drei Jahrzehnten noch hier sind – was, wie Sie wissen, bekanntlich nicht das naheliegende Ergebnis wäre – und wir über ein großartiges Portfolio solcher erfolgreicher Entscheidungen verfügen, dann können wir vielleicht mit einem gewissen Maß an Zuversicht eine Meinung dazu äußern; aber ich habe den Eindruck – und wir werden sehen, ob das stimmt oder nicht –, es kommt mir so vor, dass der eigentliche Grund, warum Organisationen nicht dazu neigen, mehr solcher Entscheidungen zu treffen oder mehr gute davon zu treffen, eher soziologischer und institutioneller Natur ist und weniger darin liegt, dass es grundsätzlich zu kostspielig wäre, denn in den meisten Fällen sind die negativen Kosten gar nicht so hoch – weder in Form von direkten finanziellen Kosten noch in Form von, sagen wir mal, weiterreichenden Schäden für das Unternehmen, in welcher Form auch immer diese auftreten mögen. Es ist vielmehr so, dass die Denkweise, das Bestehende zu verbessern, sich ganz anders anfühlt als die Denkweise: „Scheiß auf das alte System, lasst uns etwas grundlegend Neues von Grund auf schaffen.“ Und daher denke ich, dass die Herausforderung zu einem wesentlichen Teil darin besteht, wie man diese beiden Denkweisen in Einklang bringt. Wie schafft man es – ich meine, Stewart Brand hat über „Pace Layering“ bei Gebäuden gesprochen, bei dem sich verschiedene Teile des Gebäudes mit unterschiedlicher Geschwindigkeit verändern müssen, und wie gestaltet man das? Und ich denke, eine gewissermaßen analoge Frage für eine Organisation lautet: Wie lässt sich eine „Pace Layering“-Struktur in der Organisation umsetzen? Wie schafft man es, dass Teile der Organisation versuchen können, etwas grundlegend anderes und hoffentlich Besseres als das bereits Vorhandene zu tun? Und wie geht man mit Menschen um, die grundsätzlich nicht mit denen übereinstimmen, die etwas Neues versuchen – Menschen, von denen man denkt: „Nein, die Art und Weise, wie wir es derzeit tun, tatsächlich die richtige ist, und dass wir es immer besser machen werden – und da diese Menschen grundlegend und strukturell unterschiedlicher Meinung sind und von der Wirksamkeit ihrer jeweiligen Ansätze fest überzeugt sein müssen, leisten sie dennoch großartige Arbeit. Wie schafft man es, dass diese Menschen am Ende des Tages gemeinsam zu Abend essen und im Grunde das Gefühl haben, im selben Team zu sein?.

: Wie macht man das?

: Kommen Sie in 30 Jahren wieder.

: Ich glaube, ich erinnere mich an einen der Interviews das ich mir zur Vorbereitung darauf angesehen habe, in dem Sie über einen der ersten fünf oder sechs Mitarbeiter bei Bridgewater gesprochen haben.

: Nein, nur ein bestimmter Mitarbeiter hatte diese Erfahrung, und im Laufe der Zeit haben wir weitere Mitarbeiter eingestellt, die das ebenfalls hatten, aber ja, ich würde nicht sagen, dass wir besonders stark von Bridgewater beeinflusst waren.

: Sind Sie zu dieser Art von nachdenklicher Meinungsverschiedenheit gekommen? Vor diesem Einfluss. Und, wenn ja, wie haben Sie ...

: Nun, es ist schwer, genau zu sagen, worauf das zurückzuführen ist, und wahrscheinlich ist es irgendwie überdeterminiert, und vielleicht gibt es einfach gewisse zugrunde liegende Persönlichkeitsmerkmale, zu denen wir alle in unterschiedlichen Phasen unseres Lebens auf mehr oder weniger zufällige Weise gelangt sind. Ich meine, um auf deine frühere Frage zurückzukommen: Iren sind ständig anderer Meinung und streiten sich ständig, und daher spielt vielleicht auch eine kulturelle Dimension eine Rolle. Das ist nichts, wovor die Leute sich scheuen würden.

: Denn sie sehen es als einen Angriff auf - genau, richtig.

: Richtig. Ich glaube, dass viele der Menschen, die die Kultur von Stripe mitgeprägt haben, einfach ein gemeinsames Persönlichkeitsmerkmal hatten: Sie hatten Spaß an Meinungsverschiedenheiten und versuchten, die Grenzen einer Argumentation auszuloten, die Ausnahmen zu finden und sich sozusagen ein Gefühl für die Topologie dieses Raums zu verschaffen – sozusagen im Dunkeln herumtastend zu versuchen, eine Karte davon zu erstellen, wo verschiedene Intuitionen und Heuristiken gelten und wo nicht und so weiter. Und ich glaube, wenn man es mit tiefgründigen Köpfen zu tun hat, besteht der Unterschied zwischen den Menschen oft darin, dass die einen Spaß daran haben, die Grenzen von Argumenten und Überzeugungen auszuloten, und die anderen nicht. Und Tyler Cowen spricht, glaube ich, von seinem zweiten Gesetz, dass es keine unumstößlichen Argumente gibt und dass kein Argument durchweg vollständig wahr ist. Es gibt immer Grenzen. Es gibt immer die andere Seite, und ich denke, das ist in gewisser Weise zutiefst wahr, aber ich glaube, es ist einfach eine Frage der Einstellung und – noch einmal – der Persönlichkeit: Macht es einem Spaß, diese Grenzen und Ausnahmen zu finden und darüber nachzudenken, ob das vielleicht weniger wahr ist, als man denkt, oder wo es weniger wahr ist, als man denkt? Oder ist das einfach nur ein stressiger Prozess? Und ich denke, um diese Art von Strenge und Klarheit im Denken zu erlangen, braucht es eine Art Entdeckungsfreude – etwa wenn man feststellt: „Diese Sache, an die ich glaube, diese Regel, von der ich dachte, dass sie existiert, funktioniert an dieser Stelle eigentlich gar nicht“, und das als eine erfreuliche Entdeckung zu erleben, anstatt als etwas Stressiges und Beängstigendes. Ich denke, die Globalisierung ist hier ein gutes Beispiel: Wie wir bereits besprochen haben, halte ich die Globalisierung insgesamt für die Welt für eine fantastische Sache, und die Unterstützung dafür nimmt weltweit zu; sie hat mehr Menschen aus der Armut befreit als fast jede andere Kraft zuvor. Und doch gibt es Leute wie Dani Rodrik und andere, die gewissermaßen an den Rändern davon herumstochern und aufzeigen: „Ja, gut, aber nicht an dieser Stelle oder nicht auf diese Weise“, oder Autor und diese anderen Leute am MIT, die sagen: „Vielleicht hat das Ganze so eine Art unterschätzte Kehrseite“, und ich finde das großartig. Ich halte das für wichtige Fragen und wirklich interessante Arbeit. Und ich glaube, dass die zugrunde liegende Einstellung gewissermaßen darin besteht, sich dafür zu interessieren, wo die Heuristiken, die Intuitionen, die Regeln und die Argumente stehen.

: Darauf möchte ich später noch einmal zurückkommen. Ich denke, eine der Fragen, die die Leute von Ihnen hören wollen, ist, was Ihrer Meinung nach der größte Unterschied zwischen dem Patrick, der heute Entscheidungen trifft, und dem Patrick, der vor fünf Jahren Entscheidungen traf, in Bezug auf die Art und Weise, wie Sie diese Entscheidungen tatsächlich treffen, ist.

: Es gibt vier wesentliche Unterschiede. Der erste ist, dass ich der Entscheidungsgeschwindigkeit einfach mehr Bedeutung beimesse: Wenn man etwa doppelt so viele Entscheidungen mit etwa der Hälfte der Präzision treffen kann, ist das oft sogar besser. Und angesichts der Tatsache, dass die Verbesserungsrate der Entscheidungsfindung mit zusätzlicher Zeit fast zwangsläufig dazu neigt, sich sozusagen abzuflachen, glaube ich, dass die meisten Menschen – sicherlich der Patrick von vor fünf Jahren und sogar der Patrick von heute – eher früher auf dieser Kurve agieren sollten: mehr Entscheidungen mit weniger Sicherheit treffen, dafür aber in deutlich kürzerer Zeit, oder? Und man sollte einfach anerkennen, dass man in den meisten Fällen den Kurs korrigieren kann und schnelle Entscheidungen als eine Art Vorteil und Fähigkeit an sich betrachten sollte. Und es ist für mich ziemlich beeindruckend, wie einige der Organisationen, die ich am höchsten schätze, dazu neigen, genau das zu tun. Der zweite Punkt ist, nicht alle Entscheidungen einfach einheitlich zu behandeln. Ich denke, die naheliegendsten Kriterien für eine Unterscheidung sind der Grad der Umkehrbarkeit und die Tragweite: Bei Entscheidungen mit geringer Umkehrbarkeit und großer Tragweite sollte man wirklich gründlich abwägen und versuchen, die richtige Entscheidung zu treffen.

: Aber ich denke, es passiert sehr leicht – wenn man nicht aufpasst –, dass sich dieser Mechanismus, den man für diese Entscheidungen eingerichtet hat, auch auf die Entscheidungsfindung in den anderen Kategorien auswirkt, und eigentlich kann man es sich in den anderen drei Quadranten leisten, sozusagen viel flexibler und fließender zu sein – und auch hier geht es wieder um Geschwindigkeit, denn wenn eine Entscheidung leicht rückgängig gemacht werden kann, kann man sie natürlich später immer noch korrigieren, und wenn sie von geringer Bedeutung ist, wen interessiert das dann schon, oder? Das ist also sozusagen der zweite Punkt: sich dessen bewusst zu sein und vor einer Entscheidung zu versuchen, gut einzuordnen, um welche Art von Entscheidung es sich handelt. Der dritte Punkt ist, dass ich nun ganz bewusst versuche, einfach weniger Entscheidungen zu treffen – und zwar mit der Frage: Warum treffe ich diese Entscheidung? Und bei manchen Arten von Entscheidungen gibt es gute Gründe dafür, und es gibt Entscheidungen, die der CEO treffen sollte und für die er im Grunde genommen die Verantwortung trägt; aber es gibt auch Entscheidungen, bei denen die Tatsache, dass ich sie treffe oder treffen muss, wahrscheinlich darauf hindeutet, dass organisatorisch oder institutionell etwas nicht mehr funktioniert. Und ich glaube, dass die Notwendigkeit einer Entscheidung – nicht nur für mich, sondern für jeden – oft nur eine Art Begleiterscheinung ist und es in Wirklichkeit ein anderes, zugrunde liegendes Problem gibt, das dazu führt, dass man diese Entscheidung überhaupt erst treffen muss. Wenn man also so denkt und konkret mehr unternimmt, um andere dazu zu bewegen, Entscheidungen zu treffen, und sie gewissermaßen an diejenigen zurückverweist, die eigentlich die Fachexperten sein sollten, und viertens, wenn mir klar wird, dass ich eine Entscheidung anders treffen würde, als es jemand anderes tun würde, ohne dabei überhaupt die Entscheidung selbst zu diskutieren, sondern indem ich versuche, herauszufinden, worin der Unterschied in unseren Modellen besteht, sodass du Entscheidung A treffen willst und ich Entscheidung B. Und eine Sache, mit der wir bei Stripe derzeit viel Zeit verbringen, ist, dass verschiedene Bereiche der Organisation aufschreiben, worauf sie im Wesentlichen hinoptimieren – also was ihre Mission ist, wozu die langfristigen Schlüsselkennzahlen für ihren Teil der Organisation dienen und wer ihre Kunden sind, sei es intern oder extern. Und diese Dinge, die sozusagen beständig und grundlegend sind, sind so beschaffen, dass – hoffentlich – sobald Einigkeit über diese längerfristigen Ziele herrscht, eine Meinungsverschiedenheit bei zukünftigen Entscheidungen vielleicht einfach darin besteht, wir sind uns zwar nicht ganz einig darüber, welcher Weg am effektivsten ist, um dieses Ergebnis zu erreichen, aber wir sind uns dennoch beide wirklich einig darüber, was der gewünschte Endzustand ist – und da denke ich, dass Meinungsverschiedenheiten über die Wirksamkeit der Mittel, na ja, ist das selten eine wirklich problematische Meinungsverschiedenheit, denn: Wenn du Recht hast, werden wir das bald erfahren; wenn du Unrecht hast, wird die Realität das wahrscheinlich ziemlich schnell deutlich machen. Ich denke, die beunruhigenderen Meinungsverschiedenheiten und diejenigen, die in einer Organisation eher zu anhaltenden Reibungen führen, sind solche, bei denen es eine latente Uneinigkeit darüber gibt, worauf man eigentlich hinarbeitet – die aber nie explizit an die Oberfläche kommt und aufgedeckt wird. Und deshalb lege ich bei der Entscheidungsfindung lege ich gewissermaßen mehr Wert darauf, sicherzustellen, dass wir die richtige, sozusagen grundlegende Übereinstimmung haben, sodass die Meinungsverschiedenheiten, die ich absichtlich zulasse, eher oberflächlicher Natur sind und ihre Übereinstimmung eigentlich weniger wichtig ist. Ein Teil der Unternehmenskultur besteht darin, aus den Entscheidungen der Organisation zu lernen. Was tun Sie bei Stripe, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter lernen, und was tun Sie persönlich, um sicherzustellen, dass Sie aus den Entscheidungen lernen, die Sie getroffen haben – sowohl aus den positiven als auch aus denen, bei denen Sie sich im Nachhinein vielleicht gewünscht hätten, Sie hätten sie anders getroffen?.

: Ich neige dazu zu sagen – ich weiß zwar nicht, ob ich das tatsächlich glaube, aber ich neige dazu, auf diese Frage zu antworten, dass die Entscheidungsfindung in Organisationen insofern etwas überbewertet wird, als Organisationen nicht mit Investmentgesellschaften, Fonds oder Anlagemöglichkeiten vergleichbar sind, bei denen es sich um eine grundsätzlich sehr binäre Angelegenheit handelt. Es gibt einen Moment, in dem man entweder kauft oder es lässt, verkauft oder nicht verkauft oder was auch immer. Und vielleicht ist es im Falle von Investitionen am öffentlichen Markt und so weiter etwas kontinuierlicher, aber angesichts gewisser Einschränkungen hinsichtlich der Entscheidungszeit muss man es meiner Meinung nach eher binär betrachten. Man bewertet diese Aktie und trifft eine Kauf- oder Nichtkaufentscheidung. In Organisationen hingegen ist alles viel fließender und kontinuierlicher – es geht viel mehr darum, die Feedback-Mechanismen zu gestalten, wissen Sie.

: Biologisches Mittel.

: Ja, genau, und, weißt du, das berühmte, sozusagen, Wasser-Modell der Wirtschaft. Du weißt schon, mit den, sozusagen, zirkulierenden Flüssigkeiten, und man kann den Zinssatz oder die Inflationsrate oder was auch immer variieren. Aber versuche einfach, ein Gefühl für den gesamten, sozusagen, biologischen Apparat zu bekommen. Und ich glaube, eine Organisation ähnelt dem viel mehr, und deshalb denke ich, dass es vor allem darum geht, die Anreizstrukturen, die Denkweisen, die Definition der Ziele sowie die Rückkopplungsmechanismen von den Ergebnissen zu den Inputs, zur Arbeit und zu den Abläufen selbst und all diese Dinge zu optimieren – und weniger um binäre Entscheidungen. Ich würde wichtige Entscheidungsprozesse natürlich nicht völlig außer Acht lassen, und es gibt natürlich Situationen, in denen man entscheiden muss: „Bringen wir dieses Produkt auf den Markt oder nicht?“ Oder: „Starten wir dieses Projekt oder nicht?“ Oder: „Ersetzen wir das System oder nicht?“ und so weiter. Es gibt also natürlich echte Entscheidungen, aber ich denke, es geht eher um – nun ja, ich glaube, vielleicht erscheint mir das nicht als die richtige Analyseeinheit. Ich denke, die richtige Analyseeinheit ist die Zelle. Und die Frage ist: Was sind in einer Organisation die Zellen und was sind die Organe, und wie interagieren sie im Rahmen der Rückkopplungsmechanismen untereinander?.

: Lassen Sie uns hier ein wenig näher auf die Feedback-Mechanismen eingehen. Welche Art von Feedback-Mechanismen versuchen Sie sicherzustellen, und an welcher Stelle im Prozess versuchen Sie, diese zu erfassen?

: Ich glaube wirklich, dass das nicht die Frage ist, aber ich halte es auch für zu früh, darauf zu antworten – in dem Sinne, dass ich Ihnen zwar sagen kann, was ich heute denke, und welche Veränderungen wir im letzten Jahr vorgenommen haben und so weiter. Aber Stripe ist erst seit etwas mehr als einem Jahr ein Unternehmen mit tausend Mitarbeitern – oder besser gesagt, mit mehr als 500 Mitarbeitern, oder? Wir sind noch Anfänger auf diesem Gebiet, und vor drei Jahren hatte Stripe noch nicht einmal 100 Mitarbeiter. Ich halte es für echte Überheblichkeit, so zu tun, als hätten wir alles im Griff, oder – was noch problematischer wäre – tatsächlich zu glauben, dass wir es schon ganz genau wissen. Und daher, im Zusammenhang mit dem, worüber wir gesprochen haben, denke ich, dass dies zum Teil die Quelle unserer Überlegungen ist, aber ich weiß noch nicht, was die richtigen Antworten sind, und wir verbringen einen Großteil unserer Zeit damit, andere Unternehmen genau unter die Lupe zu nehmen, um herauszufinden – sozusagen durch Reverse Engineering –, was bei ihnen funktioniert und warum. Und ich denke, ein Teil dessen, was an der Tech-Branche interessant ist, ist, dass es sich um eine Art reine Wissensarbeit handelt, bei der wir noch meiner Meinung nach noch ganz am Anfang stehen, wenn es darum geht, herauszufinden, wie man das optimal koordiniert und zusammenarbeitet – insofern, als man eine Art Ahnenreihe von HP über Intel und Microsoft bis hin zu Google, Facebook und so weiter, einschließlich WhatsApp, nachzeichnen kann. All das sind aufschlussreiche Beispiele, aber ich denke, sie deuten wiederum darauf hin, dass wir vielleicht noch nicht alles durchschaut haben. Ich meine, die Tatsache, dass WhatsApp ein so winziges Team war – und Instagram natürlich auch –, obwohl sie in solch großem Maßstab operieren, oder die Tatsache, dass …

: Im Zuge eines neuen Paradigmas.

: Ja, ja, ja. Und die Art und Weise, wie Facebook arbeitet, unterscheidet sich sehr von der Art und Weise, wie HP gearbeitet hat.

: Welche Unternehmenskulturen unter Stripe bewundern Sie am meisten? Nicht die Geschäftsmodelle, sondern die Kultur. Und warum?

: Nun, zunächst einmal bewundere ich Kulturen, die stark sind. Eine Kultur ist dann stark, wenn man jemanden, der Teil dieser Kultur ist, fragt: „Kannst du sie beschreiben?“, und dieser dann mehr als eine halbe Stunde lang ihre Vorzüge darlegen kann. Und in fast jedem Fall auch ausführlich all die Dinge beschreiben, die sie daran nicht mögen, oder? Denn wenn eine Kultur stark ist, ist es unwahrscheinlich, dass jeder Aspekt davon etwas ist, mit dem eine Person wirklich einverstanden ist oder zu dem sie eine Affinität empfindet. Und so, ob es nun der „New Yorker“ oder das Militär ist – ein gemeinsames Merkmal dieser Kulturen ist, dass sie stark sind, oder? Ich denke also, das ist sozusagen der erste Punkt, und ich glaube nicht, dass das auf die meisten Unternehmenskulturen zutrifft. Ich glaube, die meisten Unternehmenskulturen sind so etwas wie ein „Milquetoast-Afrojack“, oder? Das ist also Punkt eins. Der zweite Punkt sind Kulturen der Perfektion. Sowohl die Ökonomen als auch Apple stellen außerordentlich hohe Ansprüche an sich selbst, und in beiden Fällen hat die Arbeit gewissermaßen Vorrang. Also: Wer hat das neueste iPhone entworfen oder wer hat diesen Artikel geschrieben? In beiden Fällen bleibt das anonym, weil die Überzeugung vorherrscht, dass die Arbeit für sich selbst spricht, nicht wahr, und dafür gibt es große Bewunderung. Und dann Kulturen, die sich durch Langlebigkeit und wirklich anhaltenden Erfolg auszeichnen. Ich denke also, dass einer unserer wichtigsten Investoren Sequoia Capital ist, und Sequoia gehört, wie Sie wissen, zu den führenden Unternehmen oder zumindest zu den Top-3. Natürlich ist das eine subjektive Einstufung, aber man kann sie zweifellos als eine der Top-3-Firmen bezeichnen – und zwar im Wesentlichen seit ihrer Gründung. Und es gab keine andere VC-Firma, die über Jahrzehnte hinweg zu den Top 3 gehörte. Und so lautet meiner Meinung nach die naheliegende Frage: Warum ist das so? Was ist das Besondere an Sequoia? Es gab unzählige VC-Firmen, und viele verschiedene Firmen hatten zu jedem Zeitpunkt einen starken Anspruch darauf, zu den Top-3 zu gehören. Aber was sind die zugrunde liegenden institutionellen Merkmale, die es ermöglichen, dass dies auf Dauer Bestand hat? Und natürlich gilt das auch für einige der anderen Organisationen, die wir erwähnt haben, wie zum Beispiel „The Economist“ oder den „New Yorker“ oder sogar – das ist eine, über die ich in letzter Zeit mehr gelesen habe – Koch Industries, bei der, wie Sie wissen, Charles – natürlich – oder Charles und David vor allem für ihre politischen Aktivitäten bekannt sind, aber wenn man sich nur das Unternehmen ansieht, dessen Jahresumsatz sich von 20 Millionen auf jetzt, laut öffentlichen Schätzungen, über 100 Milliarden gesteigert hat – sagen wir mal sagen wir, fünf Jahrzehnten, und es gibt nicht allzu viele Unternehmen, die sich über einen so langen Zeitraum hinweg so entwickelt haben, ohne dass es sozusagen einen einzigen Erfolgsfaktor gäbe – es gibt keine einzelne Sache, die diesen Aufstieg ermöglicht hat. Sie sind nicht zufällig auf eine Ressource gestoßen, die sie sozusagen für sich gepachtet haben. Es gab für sie kein „iPhone“ oder Ähnliches. Es ist ganz klar etwas Tieferes und eher Institutionelles, und die Tatsache, dass dies so lange aufrechterhalten wurde, finde ich an sich schon interessant. Und was haben Sequoia Capital, Koch Industries und der „New Yorker“ gemeinsam? Die Antwort darauf habe ich noch nicht ganz herausgefunden.

: Können Sie uns ein Beispiel dafür nennen, was Sie durch die Untersuchung von Koch Industries gelernt haben?

: Es fällt mir sehr auf, wie Warren und Charlie bei Berkshire – unter Berücksichtigung von Vorurteilen und Mechanismen für klares Denken – sich in einem wirklich bemerkenswerten Maße dafür entschieden haben; ich meine, das wird natürlich deutlich, wenn man die öffentlichen Veröffentlichungen liest oder nach Omaha fährt und sich anhört, worüber, na ja, Warren und vor allem Charlie darüber sprechen – dann ist es irgendwie halb Investieren und halb angewandte Erkenntnistheorie, halb Philosophie, oder? Und das trifft in auffallendem Maße auch auf Koch zu. Ich kenne sie bei weitem nicht gut genug, um mich in irgendeiner tiefgreifenden Weise dazu äußern zu können, richtig. Ich war zum Beispiel noch nie in einer ihrer Fabriken, habe mir noch nie einen ihrer Jahresabschlüsse angesehen und bin daher nicht qualifiziert, eine umfassende Beurteilung abzugeben, aber allein schon im Hinblick darauf, was die Unternehmensführung offenbar priorisiert, ist dies bei zwei der erfolgreichsten, seit Jahrzehnten bestehenden Institutionen in den USA auffallend einheitlich – was, um auf Ihren früheren Punkt zurückzukommen, durchaus für sich spricht: von Unternehmen zu lernen, die über einen längeren Zeitraum hinweg beständige Leistungen gezeigt haben, ohne diese riesigen, sozusagen einmaligen Erfolge, die den Großteil dieser Erfolgsbilanz ausgemacht haben.

: Stimmt. Du liest ja unglaublich viel. Wo hat diese Liebe zu Büchern ihren Anfang genommen?

: Na ja, als ich aufwuchs, hatten wir ein miserables Internet, weil unser Haus so abgelegen lag, es so viele Störungen auf der Telefonleitung gab und wir jahrelang gar kein Internet hatten – und als wir es dann endlich bekamen, war es quälend langsam und so weiter. Und, weißt du, ich hatte das Glück, dass meine Eltern sehr bereit waren, all diese verrückten Ideen mitzumachen, und so bekamen wir schließlich einen ISDN-Anschluss, der wahnsinnig teuer war, aber Gott, das war, weißt du, sozusagen die Glasfaser jener Zeit, zumindest was mich betraf. 7,6 K pro Sekunde war grandios. Ich konnte mit der Geschwindigkeit kaum mithalten. Und dann bekamen wir schließlich einen Satelliten-Internetanschluss, was wirklich eine bahnbrechende Veränderung war, aber es bedeutete im Grunde, dass es in den ersten, ich weiß nicht, etwa 14 oder 15 Jahren meines Lebens kein Internet gab und wir in einer sehr ländlichen Gegend Irlands lebten. Ich war sogar von meinen Freunden in der Schule ziemlich weit entfernt. Und so blieb uns eigentlich nichts anderes übrig, als im Garten zu spielen – was wir auch oft taten –, zu lesen und, weißt du, es ist lustig, ich denke oft darüber nach, im Zusammenhang mit der Frage: Wenn ich Kinder hätte oder wenn ich Kinder habe, wie sieht dann die optimale Erziehung für sie aus? Und natürlich denkt man: Nun ja, man möchte irgendwie, dass sie in einem anregenden Umfeld aufwachsen und all diese Erfahrungen machen und außerschulische Aktivitäten und alles Mögliche – aber das war nicht die Art, wie ich selbst aufgewachsen bin.

: Ich bin so aufgewachsen, dass ich einfach aus dem Haus ging und draußen spielte. Und außerdem gab es um uns herum jede Menge Anregungen. Weißt du, unsere Eltern hatten jede Menge Bücher, und so konnten wir uns quasi der Reihe nach durch die Regale wühlen, aber es war ziemlich ungezwungen, und ich glaube, unsere Eltern haben unsere Interessen eher begleitet und unterstützt, anstatt sie uns vorzuschreiben. Es fühlte sich so an, als würden sie uns eher von hinten antreiben, anstatt uns von vorne zu ziehen, und ja, ich glaube, daher kam diese Vorliebe fürs Lesen, und ich denke, na ja, ich weiß nicht, ich laufe ziemlich viel, und ich laufe nicht einmal, weil es mir so sehr Spaß macht. Ich meine, es macht mir Spaß, aber es ist nichts, was ich im unmittelbaren Moment besonders genieße. Es ist nicht so, als wäre es euphorisch oder irgendetwas in der Art. Ich meine, es ist ziemlich schmerzhaft, und weißt du, dieses Zitat von Greg Lamont darüber, wie … ich meine, es ist sehr entmutigend, wenn man darüber nachdenkt. Es ist zutiefst wahr, dass es nie leichter wird, man wird einfach nur schneller. Das gilt fürs Laufen. Wenn ich zum Beispiel für den Rest meines Lebens weiterlaufe, wird es nie einfacher werden. Ich werde einfach nur schneller werden, aber es fühlt sich einfach wie etwas an, das ich tun sollte, und ich laufe viel lieber, als nicht zu laufen, und deshalb mache ich irgendwie einfach weiter. Und beim Lesen habe ich im Grunde nicht das Gefühl, dass ich seltsam bin; ich habe das Gefühl, dass alle anderen seltsam sind, weil es einfach so viel zu wissen gibt, und ich glaube, das stresst mich einfach. Es fühlt sich wichtig an – oder es ist offensichtlich wichtig –, und ich weiß es nicht. Und dann denke ich: Scheiße, ich sollte mich wohl besser an die Arbeit machen. Aber es geht nicht darum, was ich lese – ich befinde mich dabei nicht in einem besonders glückseligen Zustand. Ich meine, es macht mir durchaus Spaß, aber es ist eher so, dass ich denke, es gibt extrem wichtige Dinge, die ich wirklich wissen sollte, und ich weiß sie nicht. Und das fühlt sich problematisch an.

: Wie wählst du aus, was du liest? Es gibt Millionen von Büchern.

: Richtig.

: Da ist ja einer von euch.

: Richtig. Nun, ich sortiere viele Bücher aus. Mir gefällt die Erkenntnis, dass es eine Reihe großartiger Bücher gibt, die es wirklich wert sind, gelesen zu werden, oder? Und es gibt eine Untergruppe dieser Bücher, deren Lektüre wirklich Spaß macht. Vielleicht sind das, wie man sagt, etwa 10 oder 20 Prozent. Und diese Untergruppe – die Schnittmenge aus Büchern, die es wirklich wert sind, gelesen zu werden, und solchen, die wirklich Spaß machen – umfasst immer noch mehr Bücher, als man in einem ganzen Leben lesen kann. Und deshalb habe ich mir sozusagen vorgenommen: Ich werde alle Bücher lesen, die es wirklich wert sind, gelesen zu werden, und die mir beim Lesen auch wirklich Spaß machen, und wenn mir diese dann ausgehen, kehre ich zu den Büchern zurück, die lediglich lesenswert sind, oder? Und so kann man sehr schnell entscheiden, ob ein Buch Spaß macht oder nicht, und wenn nicht, legt man es beiseite. Ich finde, Lesen sollte man eher als einen aktiven Prozess betrachten. Man sollte überfliegen, überspringen, zurückblättern. Man sollte Bücher beiseite legen und vielleicht später wieder zur Hand nehmen. Du warst dem Buch nicht unterworfen, du bist kein passiver Konsument. Das Buch ist für dich da. Du hast es gekauft, es gehört dir. Und spring einfach hin und her. Reiß es in zwei Hälften, wenn du willst, mach wild Notizen, nutze es einfach.

: Ich stimme von ganzem Herzen zu.

: Und ich fange vielleicht, na ja, die Hälfte der Bücher an, die ich mir hole, und lese wahrscheinlich ein Drittel der Bücher zu Ende, die ich anfange. Das ergibt dann, weißt du, ein bis zwei Bücher pro Woche. Aber wenn ich es dann zu Ende lese, weißt du, dann wurde es mir wahrscheinlich von jemandem empfohlen und sah nach einem sehr oberflächlichen Durchblättern interessant genug aus, um damit anzufangen. Und wenn ich es dann tatsächlich zu Ende lese, war es ziemlich interessant – es findet also im Laufe der Zeit eine Art Auswahl statt. Und dann denke ich, dass noch etwas anderes erwähnenswert ist, nämlich dieser Satz von Basho über den japanischen Dichter, dass man nicht den Menschen folgen sollte, die man am meisten bewundert, sondern dem, was diese bewundert haben. Und das versuche ich zu tun: Ich versuche herauszufinden, wie Menschen, die wirklich großartige Arbeit leisten, wirklich interessante Ideen haben oder die ich einfach in irgendeiner Hinsicht bewundere, zu dem geworden sind, was sie sind. Was hat sie beeinflusst oder was liegt dem zugrunde? Und oft ist das ziemlich undurchsichtig. Aber ich versuche, das irgendwie zu entwirren.

: Wann lesen Sie normalerweise?

: Immer, ich meine, morgens, abends, beim Spazierengehen. Beim Spazierengehen funktioniert das eigentlich ganz gut, denn dank des peripheren Sehvermögens kann man dabei durchaus noch andere Dinge erledigen und gleichzeitig ein Buch lesen. Und es gibt andere Leute, die damit angefangen haben und es viel häufiger und schneller tun als ich. Aber man verbringt nun mal viel Zeit mit Spazierengehen, und die Möglichkeit, dabei etwas zu tun, finde ich ziemlich wertvoll. Oft auch beim Essen.

: Du sitzt also zu Hause auf deiner Couch. Es ist nach dem Abendessen, und du nimmst zum ersten Mal ein Buch in die Hand. Erzähl mir doch mal, wie du dich mit diesem Buch auseinandersetzt, worauf du dabei achtest.

: Ja, normalerweise springe ich sozusagen etwa in der Mitte rein und fange einfach an zu lesen, um zu sehen, ob ich gerne hier gelandet wäre – und mit ziemlicher Sicherheit werde ich eine Menge Begriffe nicht erkennen oder die zugrunde liegenden Ideen nicht kennen oder was auch immer –, aber ob ich hier sein möchte oder hierhergekommen sein möchte. Und wenn es für ein paar Seiten so aussieht, als wäre die Antwort “Ja”, dann gehe ich vielleicht sozusagen zum Anfang zurück und fange an, mich etwas ernsthafter damit zu beschäftigen. Ich meine, John hat diese Einsicht – und das hängt mit dem vorherigen Punkt zusammen –, dass man in jedem Moment das beste Buch der Welt lesen sollte. Damit meine ich nicht das absolut Beste für jeden, sondern sozusagen das beste Buch für einen selbst. Aber sobald man etwas entdeckt, das interessanter oder wichtiger erscheint oder was auch immer, sollte man sein aktuelles Buch unbedingt beiseite legen, um sich stattdessen diesem zu widmen, denn jeder andere Algorithmus führt zwangsläufig dazu, dass man sozusagen „schlechteres Zeug unserer Zeit“ liest.

: Suboptimal.

: Ja, genau. Und dann lese ich das Buch auf der Couch, und nach vielleicht 50 Seiten bin ich – keine Ahnung – in meinem Zimmer und stoße auf etwas anderes. Und dann wechsle ich vielleicht einfach das Thema. Was ich außerdem für ziemlich wertvoll halte, ist, Bücher einfach herumliegen zu lassen. Wenn mir also jemand ein Buch empfiehlt, kaufe ich mir sehr oft ein Exemplar, im Idealfall ein gebrauchtes Hardcover, denn Hardcover-Bücher sind halt haltbarer, und bei Amazon sind gebrauchte Hardcover mittlerweile wirklich günstig. Und ich lasse sie einfach liegen, sodass Bücher in der Küche liegen, Bücher in meinem Schlafzimmer liegen und Bücher, weißt du, auf meinem Bett liegen und einfach überall verstreut sind. Und überraschenderweise empfiehlt entweder ich selbst oder jemand anderes das Buch oder irgendeinen Aspekt des Buches, was auch immer. Und es ist immer noch präsent, es ist immer noch um dich herum, und du denkst dir: „Oh ja, das sollte ich mir wirklich mal ansehen.“ Oder etwas anderes macht es wieder relevant. Du liest einen Artikel oder beginnst einfach, einen Punkt oder eine Frage oder so etwas zu schätzen, oder? Und deshalb schätze ich gedruckte Bücher nach wie vor sehr – unter anderem, weil wir, zumindest im Moment noch, im physischen Raum existieren und das eine Art Ideenraum für dich schafft, der produktive Begegnungen wahrscheinlicher macht.

: Welche Dinge markieren Sie normalerweise in einem Buch und wie sieht das aus?

: Ich neige also dazu, mir Notizen am Rand zu machen. Ich neige also dazu, Dinge zu unterstreichen, aber am Rand, und ich unterstreiche, wissen Sie, ich missbrauche den Begriff, ich kommentiere es, markiere es, hebe es hervor, am Rand, weil man dann schnell durch das Buch blättern kann, um die Partei zu sehen, die man markiert hat, richtig? Und auf den letzten Seiten, z. B. auf der Innenseite des Einbands am Ende, notiere ich mir schnell die Seitenzahlen für besonders interessante Punkte oder Dinge, die mir aufgefallen sind, so dass ich leicht zu einem Buch zurückkehren kann und eine Liste mit den 30 Dingen habe, die ich am interessantesten fand.

: Sie behalten also das Buch, ein Buch, das Sie komplett gelesen haben, das Sie mögen?

: Ja, ja.

: Wie oft kommen Sie auf dieses Buch zurück?

: Wenn ich einen bestimmten Punkt hervorheben möchte oder an einen bestimmten Aspekt erinnert werden möchte oder, na ja, was auch immer. Vielleicht mache ich das, aber im Allgemeinen tue ich es nicht, und ich denke, ein Teil des Wertes von Anmerkungen besteht natürlich darin, sie sich fester ins Gedächtnis einzuprägen, sodass man in gewisser Weise nicht so oft darauf zurückkommen muss. Wenn es wirklich gut ist – ich mache das nicht oft, aber wenn es wirklich gut ist –, schreibe ich vielleicht eine Rezension für Freunde und teile sie einfach per E-Mail oder als Google-Dokument oder so oder teile einfach Ausschnitte mit Freunden, und das ist wertvoll, weil, wie gesagt, der Akt des Zusammenfassens gewissermaßen eine Art Synthese und besseres Erinnern fördert, sondern natürlich auch, dass dadurch Hinweise und Vorschläge von diesen Freunden ausgelöst werden, und so, weißt du, wenn man Kandidaten in angrenzenden Bereichen identifizieren möchte oder wenn ich mir einen Überblick verschaffen und herausfinden will, welche Art von Kandidaten aus angrenzenden Bereichen vielleicht interessant für weitere Untersuchungen sein könnten, ist das Verfassen einer Rezension ein guter Ausgangspunkt.

: Welche Art von Büchern haben Sie dieses Jahr für Freunde rezensiert?

: Ein Buch, das mir besonders gut gefallen hat, war “A Culture of Growth” von Joel Mokyr. Im Grunde geht es darin darum, warum die Aufklärung und die industrielle Revolution – eigentlich vor allem die industrielle Revolution – gerade zu diesem Zeitpunkt und an diesem Ort ihren Anfang nahmen. Und er legt im Grunde seine Argumente dar. Ich meine, es gibt natürlich unzählige verschiedene Argumente, die dafür vorgebracht wurden, und da es nur einmal passiert ist, können wir es sozusagen nie endgültig wissen. Und, wissen Sie, lag es am Überfluss an – oder lag es am Überfluss an Kohle in Großbritannien? War es die Einführung des Systems des geistigen Eigentums und der Patente? Waren es die hohen Arbeitskosten in Großbritannien, die sozusagen dazu führten, dass produktivitätssteigernde Verbesserungen wertvoller wurden? Lag es am Handel, wissen Sie, und so weiter und so fort – und Mokyr vertritt im Grunde die These, dass es in erster Linie intellektuelle und weniger „wirtschaftliche“ Faktoren waren. Und zweitens, dass es gewissermaßen speziell eine Art Synthese der Bedeutung war, die wissenschaftlichem Wissen beigemessen wurde – wo wir erkennen, dass wissenschaftlicher Fortschritt, Wissen über die Welt, existiert und wichtig sein kann, und dass Fortschritt möglich ist und dass wir nicht nur so etwas wie unvollkommene Nachahmer oder Empfänger des Wissens der Alten sind. Es war also gewissermaßen ein Glaube an den wissenschaftlichen Fortschritt, gepaart mit einem Glauben an die praktische Bedeutung der Technik und der eher prosaischen Aspekte der Industrie sowie praktischer Bestrebungen.

: Und, wissen Sie, Mokyr führt das Beispiel von Speck an: Das hat die Royal Society gewissermaßen dazu inspiriert, sich an einen seiner Anhänger zu wenden, der es entwickelt hatte, aber auch dazu, das praktische Wissen aller Handwerker im Vereinigten Königreich sowie das sozusagen implizite funktionale Wissen, über das sie verfügten, zu katalogisieren. Und es ist irgendwie diese interessante Kombination aus dem wirklich Hochgeistigen und dem sehr Praktischen, nicht wahr? Jedenfalls geht Mokyr all diese Argumente durch, von der „Republik der Gelehrten“ bis hin zum aufkeimenden Aufstieg der Wissenschaft auf dem Kontinent und so weiter. Aber immer im Zusammenhang mit der Frage, warum es gerade damals und dort zur industriellen Revolution kam. Und es geht auch um Varianten davon in China und so weiter. Jedenfalls halte ich das für eine sehr wichtige Frage, und Mokyrs Auseinandersetzung damit fand ich besonders interessant. Also ja, ich habe es für meine Freunde zusammengefasst.

: Das ist toll. Welches Buch oder welche Bücher haben dich deiner Meinung nach am meisten beeinflusst?

: Also habe ich diese Frage vor ein paar Wochen auf Twitter gestellt, und einige der Antworten, die ich bekommen habe, waren wirklich interessant, und es haben sich viele Leute gemeldet. Also, viel mehr als erwartet – ich hatte eigentlich nicht damit gerechnet, was mir peinlich ist, und ich habe deswegen ein schlechtes Gewissen. Ich habe die Antwort nicht selbst gepostet und darüber nachgedacht, und es ist tatsächlich einfach eine sehr schwer zu beantwortende Frage. Ich habe mir sogar Sorgen gemacht, dass es vielleicht keine gute Frage war, weil es so schwer zu sagen ist. Hat das Buch euch beeinflusst, oder hattet ihr bereits eine Ahnung oder eine Neigung und habt dann etwas gelesen, das wirklich bei euch Anklang gefunden hat – aber eigentlich ist es ja so, dass das Buch nur das Medium ist, auf das ihr die Eigenschaft oder die Überzeugung projiziert, die bereits in euch vorhanden war? Und das Buch ist an sich ja nicht wirklich ursächlich, oder? Nun, vielleicht ist es trotzdem interessant, über das Buch als eine Art Symbol für die Überzeugung zu sprechen, aber ja, da ist diese Frage. Und außerdem habe ich oft festgestellt, dass die Bücher, die mich vielleicht tatsächlich am meisten beeinflusst haben – im kausalen Sinne –, oft gar nicht unbedingt so gut sind, oder? Und dass ich vielleicht ein Buch lese, das gewissermaßen die Erkenntnis einer Idee oder so etwas auslöst. Und das Buch gibt mir sozusagen einen Anstoß in eine bestimmte Richtung, und dann lese ich bessere Werke zu diesem Thema. Und so wäre es wahrscheinlich besser gewesen, wenn ich einfach mit den besseren Werken angefangen hätte. Aber in einem gewissermaßen ehrlichen, beschreibenden Sinne war es ja tatsächlich so, dass gerade die schlechteren mich beeinflusst haben, oder? Und so, weißt du, vielleicht wäre eine bessere Formulierung der Frage: Welche Bücher hättest du gerne früher gelesen oder so, oder?

: Beantworten wir diese Frage.

: Eigentlich glaube ich nicht, dass ich diese Frage überhaupt beantworten kann, wenn ich darüber nachdenke.

: Das gehört Ihnen.

: Ja, ich weiß, ich bin selbst der Verursacher meines Unglücks. Es sind auch einfach sozusagen ganze Buchgruppen, die mir dabei in den Sinn kommen – wenn ich zum Beispiel an Programmieren denke, wäre es für mich schwer, diese Frage zu beantworten, ohne irgendwelche Programmierbücher zu nennen, die, zumindest in meiner Vorstellung, in meinem Leben so prägend waren. Aber ich kann nicht wirklich ein einzelnes Programmierbuch nennen; ich kann zehn nennen, von denen ich denke, dass sie in ihrer Gesamtheit zusammenwirken – wie „Paradigms of AI Programming“ von Norvig und „Structure and Interpretation of Computer Programs“ sowie, na ja, die K&RC-Bücher über Betriebssysteme. Das Buch von Tennenbaum, na ja, und so weiter – und in ihrer Gesamtheit haben mich diese Werke enorm geprägt. Aber ich glaube nicht, dass ich nur ein einziges – oder gar zwei Bücher über PHP – herausgreifen kann, die von einem Mann geschrieben wurden, der jetzt bei Stripe arbeitet. Ich meine, eines dieser Bücher ist das Buch, das mir das Programmieren beigebracht hat, und wenn ich diese Frage beantworte, kann ich diese Bücher doch kaum unerwähnt lassen, oder? Aber es ist nicht wirklich eine Gruppe oder, na ja, eine ähnliche Gruppe in den Naturwissenschaften, der Wirtschaftswissenschaft, der Soziologie oder was auch immer, und daher müssen sie vielleicht alle einfach mit einer besseren Version der Frage wiederkommen.

: Um mal ein wenig das Thema zu wechseln: Was ist die kleinste Gewohnheit, die du hast, die aber den größten Unterschied macht?

: Ich nehme Kontakt zu Menschen auf, deren Arbeit ich bewundere, und sage ihnen das auch – oft entsteht daraus ein Dialog, und in manchen Fällen habe ich sie sogar ziemlich gut kennengelernt. Und so habe ich das Glück, dass Tyler Cowen, den ich erwähnt habe, ein Freund ist, obwohl ich ihm nie vorgestellt wurde. Ich habe ihm vor Jahren einfach mal eine E-Mail geschrieben. Ich habe ihn sogar zu einem Bitcoin-Treffen eingeladen, das ich 2011 veranstaltet habe – ich habe zwar selbst keine Bitcoins gekauft, aber ich habe ihn zu diesem Treffen eingeladen, und er hat geantwortet und sich, wie du weißt, entschuldigt, dass er nicht kommen konnte, aber wir sind danach irgendwie in einen Dialog gekommen. Und, weißt du, wenn man auf Leute zugeht, antworten sie in der Hälfte der Fälle nicht. Aber in der Hälfte der Fälle tun sie es doch, und das ist asymmetrisch. Es kostet einen nicht wirklich viel, wenn sie es nicht tun, und es kann unglaublich lohnend sein, wenn sie es tun. Und ja, wenn ich das nicht getan hätte, hätte ich eine Menge verpasst.

: Wie würden Sie auf die Frage antworten, was Ihre persönlichen Werte sind?

: Wahrscheinlich, indem ich ihr ausweiche. Das habe ich aber nicht vor. Glaubst du, dass ich diese Antwort vielleicht gerade dadurch widerlegt habe, dass ich sie tatsächlich beantwortet habe? Aber ich denke einfach, dass es so ist – es fühlt sich zu wichtig an, um es in Frage zu stellen. Es ist sozusagen die große Frage. Ich finde, es ist eine zu wichtige Frage, um sie vereinfacht zu beantworten, und eine zu komplizierte Frage, um sie kurz zu beantworten – und daher vielleicht ungeeignet für eine spontane Antwort. Und ich bin mir sicher, dass ich, egal welche Antwort ich gegeben habe, wenn ich in einer Stunde darüber nachdenke, mich selbst dafür ohrfeigen werde und feststellen werde, dass ich diese entscheidende Dimension ausgelassen habe. Ich könnte also einige Dinge nennen, die mir wichtig sind. Aber das Gefühl, eine vollständige Antwort geben zu müssen, ist sehr bedrückend. Ich meine, das ist natürlich der Vorteil von Twitter: Dort gibt es diese Einschränkung nicht in gleicher Weise, weil das System entscheidet, wann es dich unterbricht, anstatt dass du selbst entscheidest, wann du aufhörst. Das ist ziemlich befreiend. Wenn du mir also 20 Sekunden Zeit geben würdest, um über Werte zu sprechen, könnte ich das tun, aber ich könnte die Beschränkung für alles verantwortlich machen, was ich ausgelassen habe.

: Wir haben noch 10 Stunden Aufnahmezeit. Was ist Ihrer Meinung nach der häufigste Fehler, den Menschen immer wieder machen und den Sie gerne in 140 Zeichen korrigieren könnten?

: Vielleicht ist es nicht ganz der richtige Ausdruck, wenn man sagt, man habe nicht die richtige Clique oder nicht die richtigen Mentoren, denn “Mentor” impliziert etwas, das irgendwie ziemlich aktiv ist, aber nicht darauf abzielt, mehr wie die „richtigen“ Menschen anzustreben oder in beiden Fällen einfach nicht bewusst genug darüber nachzudenken – natürlich ist die Frage, wer für einen selbst der richtige Freundeskreis ist, eine ganz persönliche und subjektive Angelegenheit, aber wer auch immer es ist, wird einen enorm prägenden und einflussreichen Anteil daran haben, wo man letztendlich landet. Ich meine, Drew Houston hat einmal gesagt, dass man am Ende der Durchschnitt seiner fünf engsten Freunde ist. Ich glaube, da steckt eine sehr tiefe Wahrheit drin, oder? Aber wenn man das akzeptiert, dann kommt es natürlich darauf an, wer deine fünf engsten Freunde sind – ich meine, diese Auswahl treffen wir, auch wenn wir vielleicht nicht so darüber nachdenken: Wir wählen die Menschen aus, genauso wie du dir aussuchst, wer du bist. Und natürlich ist das eine Art bidirektionaler Prozess, bei dem das, was man sein möchte, davon bestimmt wird, mit wem man sich umgibt, was wiederum bestimmt, mit wem man sich umgeben möchte, und so weiter. Aber …

: Diese Menschen, die dich als ... akzeptieren werden.

: Genau, stimmt. Stimmt. Aber ich glaube, mein mentales Modell, als ich 18 war, war jedenfalls, dass meine fünf engsten Freunde eben, na ja, Leute waren, die ich zufällig getroffen habe, die mich irgendwie mögen und die ich mag, und es gibt da so eine Art Herzlichkeit und Nähe und all diese Dinge, aber dass das im Grunde genommen durch eine Art Zufall vermittelt wird. Und ich finde, man sollte irgendwie mehr in diese Beziehungen investieren, als man es tut, und in diesem Zusammenhang gilt: Wenn man diese Menschen erst einmal gefunden hat, sollte man wirklich in diese Beziehungen investieren; denn wenn man akzeptiert, dass sie einen prägen können, und man glaubt, dass sie die richtigen Menschen dafür sind, dann sollte man diese Prägung doch begrüßen, oder? Und was dann den Punkt mit den Mentoren angeht – oder den letzten Punkt –, weißt du, ich glaube, fast jeder von uns hat, zumindest unbewusst, eine Reihe von Menschen, die wir sehr schätzen oder denen wir in gewisser Weise nacheifern möchten und so weiter, und ich beobachte Menschen – nun ja, meiner Meinung nach haben sie irgendwie noch nicht die richtigen Menschen oder einfach nicht die richtigen Beziehungen gefunden und so weiter, und wenn sie jemanden hätten, der sie stärker oder auf bessere Weise anleitet, könnte es ihnen einfach viel besser gehen.

: Ich möchte ein wenig darüber sprechen, wie die Zukunft des E-Commerce und vielleicht auch der Kultur im Silicon Valley aussieht, und ich weiß, dass wir bald zum Ende kommen müssen, aber erzähl mir doch bitte etwas darüber, wie sich die Zahlungsabwicklung entwickeln wird. Siehst du da Veränderungen, nicht nur aus Kundensicht, sondern auch aus Sicht der Händler, in den nächsten, na ja, du weißt schon.

: Nun, ich denke, es gibt vielleicht zwei Ebenen: Zum einen gibt es all diese grundlegenden, mechanischen Aspekte rund um Zahlungen, bei denen wir irgendwie vergessen, wie viel Reibung es immer noch gibt und wie viele Geschäftsmodelle, Transaktionen, Unternehmen und so weiter aus im Grunde genommen ziemlich dummen Gründen behindert werden, oder? Weil Mikrotransaktionen nicht möglich sind – sowohl, weil die Fixkosten zu hoch sind, als auch, weil die Reibungsverluste einfach zu groß sind im Vergleich zu den Dingen, die dafür bezahlen würden –, gibt es Mikrotransaktionen einfach nicht, oder? Es ist nicht so, dass sie ein anderes Monetarisierungsmodell verfolgen – in manchen Fällen mag das zwar der Fall sein, aber generell wird eine beträchtliche Anzahl davon einfach nicht existieren, oder? Oder vielleicht liegt es daran, dass es schwierig ist, wirklich teure Dinge auf eine Weise zu kaufen, bei der das Betrugsrisiko offiziell gering ist – man bezahlt ja beispielsweise seine Miete nicht online, oder? Und daher denke ich, dass der vielleicht wichtigste Aspekt dabei die Art von geografischer “Balkanisierung” und die daraus resultierende Ineffizienz ist, die dazu führt, dass es für jemanden in Brasilien außerordentlich schwierig ist, bei jemandem in Deutschland einzukaufen, oder für jemanden in Deutschland bei jemandem in Indien usw. usw. Und so entsteht diese Art unnatürlicher Untergruppen, die nicht aufgrund tiefgreifender, notwendiger Einschränkungen existieren, sondern aufgrund von etwas viel Willkürlicherem und Zufälligerem. Und, wissen Sie, Ökonomen sprechen von der Gravitationsgleichung und der Tatsache, dass die Neigung zweier beliebiger Länder zum Handel mit dem Quadrat ihrer Entfernung abnimmt. Und es gibt immer diese großen Fragen, wie: Wow, geht es da um etwas Grundlegendes in der Kultur oder einfach um überraschende Vorteile der Nähe oder was auch immer. Sicherlich spielt einiges davon eine Rolle. Aber ich denke, über die Herausforderungen und die Komplexität sowie die versteckten Kosten von „Pin“-Methoden zu sprechen – das fühlt sich nicht nach einer besonders tiefgründigen Sache an. Es fühlt sich nicht nach etwas an, das auf einer bestimmten Ebene bedeutend genug ist, um solch weitreichende und tiefgreifende Konsequenzen zu haben. Aber ich glaube, viele dieser scheinbar „kosmischen Phänomene“ sind in Wirklichkeit Folgen eben dieser sehr prosaischen und einfachen Einschränkungen. Und deshalb glaube ich wirklich, dass die Lösung dieses Aspekts des Internethandels – also buchstäblich einfach nur dafür zu sorgen, dass es für zwei beliebige Parteien, ein Unternehmen und einen Verbraucher, in beliebig gewählten Ländern einfach ist, Geschäfte miteinander zu tätigen – enorme Auswirkungen auf die Welt haben wird.

Und obwohl das nach einer so einfachen Idee klingt, dass es fast schon wie ein Klischee wirkt – und gerade weil es wie ein Klischee klingt, sollte uns das nicht darüber hinwegtäuschen, dass wir heute noch außerordentlich weit davon entfernt sind, oder? Es gibt zwar schon seit Jahrzehnten Online-Handel, aber immer noch funktionieren über 90 Prozent der brasilianischen Kreditkarten nicht für Online-Einkäufe außerhalb Brasiliens. Brasilien ist doch kein Hinterland, es ist kein unbedeutendes Land, oder? Es ist offensichtlich eine der führenden Volkswirtschaften der Welt, und brasilianische Verbraucher können im Grunde genommen nicht außerhalb Brasiliens einkaufen. Daher kann man die Tragweite dieser Einschränkungen und Ineffizienzen, die heute vorherrschen, kaum überbewerten. Das ist also sozusagen die Ebene des Zahlungsverkehrs, und dazu kommt noch Folgendes. Ich denke, es gibt – oder es liegt darunter, je nachdem, wie man es betrachtet – vielleicht eine tiefgreifendere Frage: Was bestimmt, wie viele Unternehmen es auf der Welt gibt? Und was bestimmt den Charakter dieser Unternehmen – tun sie etwas Innovatives und Neues oder tun sie etwas Alltägliches, das es schon lange gibt? Was bestimmt, wer ein Unternehmen gründet, warum und wie hoch die Überlebenschancen sind? Was bestimmt den Wachstumskurs und die Expansionsrate in andere Märkte, bei anderen Produkten und so weiter? Und ich denke, ein Teil der „Tripe“-Hypothese besteht darin, dass solche Dinge, die sehr – sozusagen – schwer zu verändern scheinen, tatsächlich veränderbar sind. Und wirklich makroökonomische Kennzahlen wie die Zahl der Menschen, die ein Unternehmen gründen, oder die ein Technologieunternehmen gründen, oder wiederum die Erfolgsquote dieser Unternehmen. Und, wissen Sie, nur um hier ein paar anschauliche, vielleicht intuitive Beispiele zu nennen: Wenn wir Unternehmen befragen, die mit Atlas gegründet wurden, geben 60 Prozent von ihnen an, dass es sie ohne Atlas nicht gäbe. Ich weiß, dass sie sich irren könnten – vielleicht würden einige von ihnen insgeheim doch existieren, aber vielleicht übertreiben einige auch ihre eigene Findigkeit oder übertreiben ganz allgemein. Vielleicht unterschätzen sie die Herausforderungen, denen sie sich gestellt hätten, und daher denke ich, dass diese Zahl entweder zu hoch oder zu niedrig sein könnte, oder? Aber seien wir mal konservativ und gehen wir davon aus, dass es tatsächlich 40 Prozent sind. Wenn Atlas nur 40 Prozent dieser Gründer dazu veranlasst, Unternehmen zu gründen, die sie sonst nicht gegründet hätten. Und wenn die anschließenden Erfolgsraten ähnlich aussehen, ist das eine riesige Sache, vor allem, wenn Atlas selbst dafür bezahlt wird, oder? Ich meine, auf lange Sicht kann das echte wirtschaftliche Bedeutung haben – oder wenn wir es schaffen, dass Unternehmen auf doppelt so vielen globalen Märkten verkaufen, wie sie es sonst tun würden. Ich meine, noch einmal: integriert über ein gesamtes Portfolio betrachtet. Das ist wirklich eine große Sache. Oder Nick Bloom von der Stanford University hat diese wirklich interessante Arbeit über Managementpraktiken durchgeführt. Spielen Managementpraktiken eine Rolle? Ist gutes Management lediglich korreliert oder tatsächlich kausal und führt es tatsächlich zu besseren Ergebnissen? Und sie führten in Indien eine RCT durch, eine ordnungsgemäße Studie, bei der sie einer Gruppe von Unternehmen bessere Managementpraktiken vermittelten, einer Art Kontrollgruppe jedoch nicht, und über einen Zeitraum von mehreren Jahren zweistellige prozentuale Umsatzsteigerungen verzeichneten. Ich erinnere mich nicht mehr genau, ich glaube, es waren 13 Prozent über drei Jahre oder so ähnlich, oder? Das ist eine unglaublich leicht zu erreichende Verbesserung. Sie haben lediglich bessere Managementpraktiken vermittelt – und schon 13 Prozent mehr Umsatz, also 13 Prozent mehr Wert, den das Unternehmen nach Einschätzung seiner Kunden allein durch bessere Managementpraktiken geschaffen hat. Und wenn wir also über Stripe nachdenken und darüber, was wir in Zukunft tun sollen und welche Möglichkeiten es gibt und so weiter, geht es viel mehr darum, darum, wie wir dieses Gesamtsystem so beeinflussen können, dass sich einige dieser makroökonomischen Kennzahlen verändern – wie zum Beispiel die Zahl der neu gegründeten Technologieunternehmen, die Überlebensrate dieser Unternehmen, ihre Wachstumsrate sowie das Ausmaß des Mehrwerts, der den Endnutzern, Verbrauchern und Kunden geboten wird, und so weiter? Und das kann durch Zahlungen als eine Art grundlegende Ebene vermittelt werden, da es etwas ist, das jedes Unternehmen zwangsläufig hat. Und weil es uns ein gutes Verständnis der Dynamiken innerhalb des Unternehmens und so weiter vermittelt, geht es auf einer grundlegenden Ebene jedoch nicht um den Zahlungsvorgang selbst, auch wenn wir der Meinung sind, dass – wie im ersten Punkt erwähnt – die Auswirkungen allein durch die Lösung der Zahlungsproblematik an sich bereits enorm sein werden.

: Glauben Sie, dass es gut ist, die Reibung generell zu verringern? Oder sind Sie der Meinung, dass Reibung in bestimmten Bereichen dem System sogar nützt?

: Wem dient es?

: Das ist eine gute Frage.

: Oh ja, klar. Ich meine, schau mal, ich glaube, in unserer Cross-Gesellschaft sind so viele Dinge, die wie Fehler aussahen, aus der Perspektive einer bestimmten Interessengruppe eigentlich Funktionen, oder? Und natürlich geht es in der Politik zu einem großen Teil darum, die gegensätzlichen Interessen verschiedener Wählergruppen in Einklang zu bringen, und das Problem ist natürlich, dass in so vielen Fällen der geringfügige Gewinn für die jeweilige Wählergruppe durch den Verlust an gesellschaftlichem Nutzen für die Rechte der Gesellschaft bei weitem aufgewogen wird, oder? Und so kommen schlechte Lehrer in den USA gut weg, aber das ist mit ziemlicher Sicherheit sozusagen ein insgesamt schlechter Tausch für die Gesellschaft. Doch den besten Lehrern liegt offenbar mehr an ihrem weiteren Beschäftigungsverhältnis, als es dem Rest der Gesellschaft daran liegt, das zu korrigieren. Und das Gleiche gilt für die Fischereipolitik, wo die Perspektive den entscheidenden Unterschied ausmacht.

: Nun ja, aber wissen Sie, den Leuten, die Fischbestände bis zum Aussterben befischen, liegt ihr fortbestehendes Recht, dies zu tun, mehr am Herzen, als dem Rest der Gesellschaft nachhaltige Ökosysteme am Herzen liegen. Ich meine, ich denke, das ist einfach das Wesen der politischen Ökonomie. Und ja, absolut, ich denke – um auf unser früheres Beispiel zurückzukommen. Es ist nicht einmal klar, ob die Quote – nun, man könnte die Tatsache, dass in den USA im Grunde keine neuen Banklizenzen mehr erteilt werden, als Fehler betrachten oder, je nach Perspektive, natürlich als wunderbaren Vorteil. Das ist großartig für die Aufsichtsbehörden und großartig für die Banken. Die Gewinne der Privatkundenbanken sind höher als je zuvor.

: Bis sie alle in der nächsten Krise vernichtet werden.

: Und da sie heute noch systemrelevanter sind als früher, werden sie auch weiterhin gebraucht werden. In dem Maße, in dem es 2008 ein systemisches Argument für ihre Rettung gab, dürfte es in Zukunft vermutlich ein noch stärkeres Argument dafür geben.

: Es ist fast so, wie wir vorhin schon besprochen haben: Wenn man groß wird, hat man eine stärkere Verlustaversion. Und daher ist es nicht unbedingt dein Ziel, aus Kundensicht besser zu werden. Es könnte vielmehr darum gehen, den Wettbewerb zu verhindern und neue Marktteilnehmer fernzuhalten – was, wenn man es moralisch beurteilen würde, vielleicht sogar eine effektivere Geschäftsstrategie wäre.

: Sicherlich.

: Innovation für Ihre ...

: Keine Frage. Und, wissen Sie, ich glaube, wir sind als Gesellschaft in diesem Punkt irgendwie widersprüchlich: Einerseits beklagen wir den Mangel an Innovation, andererseits tun wir in unserem kollektiven Handeln so viel, um sicherzustellen, dass sie nicht stattfindet, oder? Einerseits beklagen wir also den Zustand des sogenannten medizinischen Industriekomplexes, die 18,5 Prozent unseres BIP, die für Gesundheitskosten ausgegeben werden, die Stagnation oder sogar den Rückgang der Lebenserwartung sowie die sinkende Rate bei der Arzneimittelentwicklung und so weiter. Andererseits machen es zwei Regulierungsstrukturen immer schwieriger, sich in der Arzneimittelforschung zu engagieren – oder, ich meine, man kann nicht einmal ein Krankenhaus eröffnen, wenn man keine Bedarfsbescheinigung hat. Aber wenn man sich das genauer ansieht, na ja, weißt du, die medizinische Versorgung in San Francisco scheint nicht so toll zu sein und ist außerordentlich teuer. Wissen Sie, auch wenn es wie ein sehr undankbares Unterfangen erscheint, werde ich versuchen, es besser zu machen. Nun, zunächst einmal sollten Sie dafür besser eine Genehmigung einholen. Man kann nicht einfach so in den Markt einsteigen, und ich denke, das ist – ich möchte hier kein normatives Urteil fällen –.

: Ich meine, ich habe zwar meine persönlichen Vorlieben, aber ich fälle kein normatives Urteil darüber, was wir als Gesellschaft eigentlich tun sollten. Was mir jedoch besonders auffällt, ist, dass wir in unseren erklärten Zielen inkonsequent sind.

: Es ist sozusagen ein ständiges Auf und Ab, wenn man so will, bei dem der Erfolg den Keim für seinen eigenen Untergang sät. Wie würdest du derzeit argumentieren, dass San Francisco oder das Silicon Valley genau das tun?

: Nun, das Offensichtliche, die beiden offensichtlichen Punkte, würde ich sagen, liegen in den Bereichen Kultur sowie Wohnen und Kosten im Allgemeinen. Ich meine, was Letzteres angeht – also die Kosten und das Thema Wohnen – wird alles immer teurer, und niemand scheint so recht zu verstehen, was da genau vor sich geht, oder? Und das heißt, ich meine, wenn man zum Beispiel noch einmal das Gesundheitswesen betrachtet: Es wurde ja argumentiert, dass das eigentlich gar keine schlechte Sache ist – wofür sollte eine aufgeklärte Gesellschaft, die all ihre anderen materiellen Bedürfnisse gelöst hat, ihr Geld denn sonst ausgeben, wenn nicht für das Gesundheitswesen? Es ist sozusagen das Letzte, es ist die letzte Grenze. Und vielleicht erzielen wir tatsächlich entsprechende Verbesserungen, wenn man die Daten angemessen aufschlüsselt und richtig analysiert. Oder vielleicht auch nicht, oder? Und inwieweit handelt es sich hierbei um eine Art „Baumel-Kostenkrankheit“, bei der manche Bereiche effizienter werden und diese höhere Produktivität sowie höhere Löhne gewissermaßen an anderer Stelle zu Kostensteigerungen führen, um Opportunitätskosten und all das zu decken. Aber ich denke, speziell im Silicon Valley und insbesondere was die Lebenshaltungskosten und den Wohnungsmarkt angeht: Das Silicon Valley ist sozusagen die größte Konzentration von Vermögensbildung, die es meiner Meinung nach in den USA je pro Quadratmeile gegeben hat. Möglicherweise gab es so etwas noch nie zuvor auf der Welt, oder? Facebook, Google, Apple, Intel – sie alle haben ihren Sitz auf einer relativ kleinen Fläche von wenigen Quadratmeilen, nicht wahr? Und wenn man sich sozusagen Seattle und die Bay Area gemeinsam ansieht und den gesamten Ballungsraum betrachtet – auch wenn sie durch einen zweieinhalbstündigen Flug voneinander getrennt sind –, dann kann man natürlich auch Amazon und Microsoft mit einbeziehen. Und offensichtlich sieht man, dass ihr Aufstieg zum Erfolg zum Teil durch günstige Mobilität und kostengünstige Expansion ermöglicht wurde. Und das wiederum durch eine Art politischer Ökonomie und kollektiver Entscheidungsfindung, die es heute nicht mehr gibt. Günstige Mobilität und kostengünstige Expansion gibt es nicht mehr.

: Und das sieht man jetzt bei dieser, sagen wir mal, neuesten Generation von Aufsteigern – sei es nun Twitter, Uber, Airbnb, Lyft oder was auch immer –, die mit diesen wirklich erheblichen, gewissermaßen strukturellen Gegenwinden zu kämpfen haben. Und ein Großteil des geschaffenen Reichtums – diese unwahrscheinliche Quelle der Wertschöpfung – fließt an die „Lottogewinner“ unter den bestehenden Grundstückseigentümern und nicht an die Menschen, die die Arbeit tatsächlich geleistet haben. Und aufgrund dieser Umverteilung werden die Eintrittsbarrieren für Neueinsteiger immer höher, was sich in sinkenden Mobilitätsraten zeigt. Und darüber hinaus werden die anderen Menschen in der Stadt, die nicht in der Tech-Branche tätig sind und sonst vielleicht davon profitieren würden, natürlich aus dem Markt verdrängt – und das ist nicht notwendig. Ich meine, man kann sich Orte wie Tokio ansehen, das in den letzten Jahrzehnten offensichtlich eine – nun ja, nicht unbedingt unwahrscheinliche, aber doch eine enorme wirtschaftliche Erfolgsgeschichte geschrieben hat, und man hatte den Boom und den Einbruch sowie die vermeintliche Stagnation Japans ab etwa Anfang der 90er Jahre. Aber im Großen und Ganzen hat sich das Land wirklich gut geschlagen, und da es weitaus weniger Einschränkungen beim Wohnungsangebot gab, waren die Wohnkosten sehr stabil, und es kam nicht zu derselben Verdrängung, richtig? Und so sind die Probleme, mit denen wir in San Francisco konfrontiert sind und die wir dort Jahr für Jahr beobachten, wo die Wohnkosten seit 2010 um 40 Prozent gestiegen sind. Das ist nicht notwendig, es ist nicht natürlich und es ist eher eine Folge unserer kollektiven Entscheidungen als einer Art langfristiger und unvermeidbarer wirtschaftlicher Kraft. Und ich finde das irgendwie entmutigend, weil es in gewisser Weise ein Nullsummenspiel ist: Es geht nicht nur darum, dass diese Gewinne an die bestehenden Grundstückseigentümer fließen, sondern dass es in Zukunft tatsächlich weniger Gewinne geben wird. Ich finde, man sollte sich darüber aufregen. Weißt du, selbst wenn du nicht im Silicon Valley lebst und nicht das geringste Interesse daran hast, dorthin zu ziehen, weil es viel unwahrscheinlicher ist, dass es dort die nächste coole Technologie geben wird, von der du profitieren möchtest. Es ist gewissermaßen eine Erstickung des zukünftigen Potenzials und zukünftiger Gewinne, und es gibt nicht viele Orte, an denen das so ist. Nun, wenn man an steigende Skalenerträge glaubt – das ist sozusagen die Arbeit von Paul Romer und anderen –, dann macht die Art von Zusammenprall von Ideen und Menschen in Städten diese produktiver, als wenn sie anderswo wären. Wenn man davon ausgeht – und es gibt ziemlich gute empirische Daten, die das belegen –, dann kann man nicht einfach woanders hinziehen. Man kann nicht einfach nach Nevada oder irgendwo in den Süden ziehen – in diesen Gegenden wäre man tatsächlich weniger produktiv. Und daher denke ich erneut, dass dies ein echter Verlust an Spillover-Effekten für den Rest der Gesellschaft ist. Nur um zu vermeiden, dass in San Francisco sechsstöckige Gebäude gebaut werden.

: Welche Rolle spielen Sie als großer Arbeitgeber und aufmerksamer Bürger von San Francisco in diesem Zusammenhang?

: Nun, ich mache kein Geheimnis aus der Ungerechtigkeit – also der moralischen Ungerechtigkeit angesichts der Vertreibungen, die stattfinden, und der, sagen wir mal, wirtschaftlichen Fehlentscheidungen der vorherrschenden Politik. Und, weißt du, ich bin Grundbesitzer in San Francisco, John, und wir besitzen gemeinsam ein Haus, und ich hoffe, dass dessen Wert sinkt – ich halte es für unmöglich zu beantworten, wie hoch der Preis für Grundstücke sein sollte. Aber ich denke, es ist ganz klar, dass auf marginaler Basis der gesellschaftliche Nutzen von günstigerem Grundbesitz in der produktivsten Region des Landes den Vermögensverlust für die bestehenden Grundstückseigentümer bei weitem überwiegen würde.

: Aber um auf die Banken zurückzukommen: Jeder hat ein System, das er schützen will.

: Da haben sie vollkommen recht. Genau. Und, ich meine, natürlich kann man versuchen, das Ausmaß hier abzuschätzen, und so hat dieser Typ in Berkeley – Enrico Moretti – geschätzt, dass 50 Prozent des US-BIP-Wachstums zwischen 1964 und, ich glaube, 2010 sozusagen durch eine Art ineffiziente Landnutzung und Landverteilung ungenutzt blieben. Und natürlich sind 50 Prozent eine hohe Zahl und ziemlich spekulativ, und es ist sehr schwierig, das kontrafaktische Szenario zu messen. Aber schon allein die Vorstellung, dass man mit ernstem Gesicht die Hypothese aufstellen kann, dass es auch nur annähernd in diesem Bereich liegen könnte, vermittelt meiner Meinung nach ein Gefühl dafür, wie hoch hier der Einsatz ist, oder? Und ja, wir können uns dafür entscheiden, dem ästhetischen Erscheinungsbild des heutigen San Francisco einen so enormen Stellenwert beizumessen – wohl wissend, dass seine Bebauungsdichte nur etwa ein Drittel der von Greenwich Village in New York beträgt. Richtig? Wir sind ja nicht, wissen Sie, das andere Extrem ist nicht Hongkong – man kann San Francisco verdreifachen und kommt dann auf das Niveau von Greenwich. Wir können uns dafür entscheiden, dass das unsere Präferenz ist, aber, wissen Sie, nüchterne Schätzungen beziffern die Kosten dafür auf einen zweistelligen Prozentsatz des gesamten nationalen BIP. Und wenn man sich natürlich unsere Präferenzen bei „Reveal“ ansieht – also wo wir gerne Urlaub machen oder wo wir davon träumen, ich weiß nicht, einen Sommer oder irgendwann einmal Zeit zu verbringen und so weiter –, Dann sind es europäische Städte, die in der Regel eine deutlich höhere Bevölkerungsdichte aufweisen. Paris, London – viel, viel höhere Bevölkerungsdichte als San Francisco. Und so zögere ich erneut, ein normatives Urteil zu fällen, aber ich persönlich habe dazu eine klare Meinung.

: Ich finde, das ist ein toller Abschluss für heute. Das war ein phänomenales Gespräch. Vielen Dank, dass du in der Sendung zu Gast warst. Wo können die Zuschauer mehr über dich erfahren?

: Nun, wenn sie ein Unternehmen gründen wollen, sollten sie zu Stripe.com gehen. Aber wenn sie sich mehr von dem besonderen Müll, den ich poste, antun wollen, können sie zu meinem Twitter-Account gehen, der einfach Patrick C. heißt.

: Ich danke Ihnen vielmals.

: Ich danke Ihnen.

: Hallo Leute, hier ist wieder Shane, noch ein paar Dinge, bevor wir zum Ende kommen. Die Shownotes zur heutigen Folge findet ihr unter fs.blog/podcast. Dort erfahrt ihr auch, wie ihr ein Transkript erhalten könnt. Und wenn ihr gerne wöchentlich eine E-Mail von mir mit allerlei Denkanstößen erhalten möchtet, geht auf fs.blog/newsletter. Der Newsletter enthält all die tollen Dinge, die ich diese Woche im Internet gefunden habe, die ich gelesen und mit engen Freunden geteilt habe; Bücher, die ich gerade lese, und vieles mehr. Zu guter Letzt: Wenn euch diese oder eine andere Folge von „The Knowledge Project“ gefallen hat, denkt bitte daran, den Podcast zu abonnieren und eine Bewertung abzugeben. Jede Bewertung hilft uns, die Sendung zu verbessern, unsere Reichweite zu vergrößern und unsere Botschaft an mehr Menschen weiterzugeben. Und es dauert nur eine Minute. Vielen Dank fürs Zuhören und dafür, dass ihr Teil der Farnam Street Community seid.

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