Volledig afschrift: Je strepen verdienen - The Knowledge Project

Volledig afschrift: Je strepen verdienen - The Knowledge Project

: Welkom bij de Farnam Street-podcast ‘The Knowledge Project’. Ik ben je presentator Shane Parrish, de curator achter de Farnam Street-blog, een online community die zich richt op het eigen maken van het beste van wat anderen al hebben ontdekt. In ‘The Knowledge Project’ gaan we in gesprek met interessante mensen om de denkmodellen te ontdekken waarmee je in minder tijd meer kunt leren, betere beslissingen kunt nemen en een gelukkiger en zinvoller leven kunt leiden. In deze aflevering heb ik Patrick Collison te gast, de medeoprichter van Stripe, dat hij in 2011 samen met zijn jongere broer John oprichtte. Hoewel Stripe begon als een bedrijf dat online betalingen eenvoudiger moest maken, is het uitgegroeid tot een bedrijf dat zich bezighoudt met internetinfrastructuur. Patrick is een van de meest belezen en doordachte mensen die ik ooit heb ontmoet. Na het beluisteren van dit gesprek zul je beseffen dat zijn succes niet zozeer te maken heeft met geluk, maar vooral met doordacht handelen. Ik ben blij dat Patrick Collison te gast is in de show.

: Voordat ik begin, eerst even een kort berichtje van onze sponsor.

: Deze aflevering wordt u aangeboden door Inktel. Elk bedrijf heeft uitstekende klantenservice nodig om zich te onderscheiden en een concurrentievoordeel te behalen. Toch worstelen veel bedrijven met de vraag hoe ze hun klanten klantenservice van wereldklasse kunnen bieden. Inktel Contact Center Solutions is een kant-en-klare oplossing voor al uw behoeften op het gebied van klantenservice. Inktel leidt zijn klantenservicemedewerkers zo op dat ze uw bedrijf bijna net zo goed kennen als u zelf, en helpt u zo bij het opbouwen van uw merk. Het beheren van een callcenter kan een ingewikkelde, dure en tijdrovende taak zijn, en toch lukt het u misschien niet om het goed te doen. Doe daarom wat veel toonaangevende bedrijven doen en besteed uw klantenservice uit aan een partner die gespecialiseerd is in het verzorgen van uw contactcenterbehoeften. Inktel kan uw bedrijf voorzien van alle contactkanalen, waaronder telefoon, e-mail, chat en sociale media. Als luisteraar van deze podcast kun je tot $10.000,00 korting krijgen als je naar Inktel.com/Shane gaat. Dat is I-N-K-T-E-L.com/Shane.

: Patrick, ik ben zo blij dat ik met je kan praten.

: Bedankt dat ik mocht komen.

: Je hebt de unieke achtergrond dat je de middelbare school en de universiteit hebt verlaten. Kun je uitleggen wat er door je heen ging toen je de middelbare school verliet?

: Nou, technisch gezien ben ik niet gestopt, hoewel ik dat in de praktijk eigenlijk wel heb gedaan. Maar, weet je, gezien het feit dat ik elders geen diploma’s heb behaald, zou ik, in het belang van mijn ouders, moeten volhouden dat ik, formeel gezien, wel degelijk mijn middelbare school heb afgerond. Maar wat er volgens mij gebeurde, is dat ik erg geïnteresseerd was geraakt in programmeren en ik, zeg maar, daar zoveel mogelijk tijd aan wilde besteden. En Ierland heeft eigenlijk zo’n interessant systeem, het ‘Transition Year’, dit jaar tussen de, zeg maar, twee grote examens van, zeg maar, de middelbare school, of in ieder geval het Ierse equivalent daarvan, en het ‘Transition Year’ is, zeg maar, een officieel aangewezen jaar, dat optioneel is, waarin je dingen kunt gaan doen die je anders misschien niet, weet je wel, van nature zou doen, en de school staat er veel toleranter tegenover als je drie maanden in het buitenland doorbrengt of werkervaring opdoet op een bepaald gebied, of wat het ook maar mag zijn. En dus besloot ik in dat jaar in feite om er zoveel mogelijk aan te besteden aan programmeren, en dus, weet je, heb ik dat gedaan en daarna keerde ik terug naar school voor, zeg maar, de, je weet wel, tweede helft van, nogmaals, het Ierse middelbare schoolsysteem, en dat voelde zoveel trager en minder leuk aan, dus probeerde ik te kijken of – nou ja, als onderdeel van het programmeren was ik voor het eerst naar de VS geweest. Ik was naar Stanford geweest voor de Internationale Lisp-conferentie van 2005 en daar – het was een vrij kleine conferentie – was het voor mij een echte eyeopener en ik herinner me dat ik, weet je wel, rondliep op Stanford en dacht: man, Amerikaanse universiteiten lijken me geweldig. En dus besloot ik, toen ik weer terug was op de middelbare school in Ierland, om te kijken of er een manier was waarop ik het jaar daarop gewoon naar de universiteit in de VS kon gaan, en, het is, nou ja, een lang verhaal, maar uiteindelijk kwam ik erachter dat het niet zou lukken als ik het standaard Ierse onderwijstraject zou volgen, maar dat het wel zou lukken als ik het Britse, zeg maar, eindexamen zou doen. En dus hervatte ik min of meer mijn zelfstudie, behalve dat ik, in plaats van te programmeren, nu studeerde voor die Britse examens, en dat deed ik het jaar daarop, waarna ik de volgende herfst aan het MIT begon.

: En hoe zijn we van het MIT terechtgekomen waar we nu zijn, namelijk in de kantoren van Stripe in San Francisco?

: Nou, het is, zeg maar, een lang en ingewikkeld verhaal en ik zal je de meeste minder interessante details besparen. Ik denk dat het belangrijkste is dat mensen in de VS als het ware zijn opgegroeid in een omgeving waarin het volgen van een universitaire opleiding al vanaf jonge leeftijd een hoge prioriteit heeft en, zeg maar, je je buitenschoolse activiteiten al vanaf je veertiende zo goed mogelijk inricht en je je kleuterschool kiest op basis van hoe de toelatingskansen voor de universiteit er later uit zullen zien en dat soort dingen. Toen ik in Ierland opgroeide, maakte dat natuurlijk helemaal geen deel uit van de, je weet wel, cultuur, het discours of de omgeving. En dus, toen ik eenmaal op het MIT terechtkwam, en eigenlijk op de universiteit in het algemeen, voelde het niet als zo’n grote zaak; het voelde niet alsof dit het einddoel was waar ik, zeg maar, mijn hele jeugd en adolescentie aan had gewijd en dat ik probeerde na te streven. En dus, toen er als het ware andere dingen, ideeën en kansen op mijn pad kwamen, stond ik daar misschien meer voor open dan mijn leeftijdsgenoten, niet omdat ik denk dat ik anders was, maar gewoon vanwege de verschillen in de cultuur en de omgeving waar ik vandaan kom. En dus besloten mijn broer John en ik – John was op dat moment nog iets jonger en zat in zijn overgangsjaar in Ierland – om een bedrijf op te richten, zes maanden nadat ik aan het MIT was begonnen. Ik was dus net begonnen en had het gevoel dat ik nog wat tijd over had, omdat ik een jaar jonger aan de universiteit was begonnen dan de meeste van mijn leeftijdsgenoten. Dat bedrijf liep redelijk goed en, nou ja, het is een nogal lang verhaal, maar het liep uiteindelijk uit op een kleine overname.

: Ik ben teruggegaan naar het MIT omdat ik, toen ik daar begon, nogal geïnteresseerd was in wiskunde en natuurkunde en ook wel wat interesse had in het idee om, weet je wel, misschien wel, of in ieder geval te proberen, een soort academicus te worden, en natuurlijk is dat op een plek als het MIT is dat min of meer de norm om je heen, weet je wel, iedereen is van plan om, nogmaals, een doctoraat te halen of professor te worden of wat dan ook, en dus denk ik dat die omgeving wel enige invloed op me heeft gehad. En dus ging ik terug, omdat ik het gevoel had dat ik de hypothese dat ik misschien niet moest proberen professor te worden, nog niet echt goed had verworpen, snap je? Misschien is natuurkunde toch wel iets waar ik, nogmaals, in ieder geval zou moeten proberen mijn carrière aan te wijden.

: En na een jaar terug op het MIT kwam ik tot de conclusie dat dat niet het geval was. De vooruitgang in de natuurkunde voelde echt alsof die, zeg maar, behoorlijk was vertraagd in vergelijking met, je weet wel, de jaren 1910, 20 en 30, de, zeg maar, periode waarin we zoveel leerden over die, zeg maar, bredere periode van ontdekkingen. Het voelde alsof de periode waarin we, zeg maar, in 2010 leefden, niet hetzelfde tempo van vooruitgang kende. Dus dat speelt een beetje mee, en daarnaast is er ook een zekere mate van, zeg maar, zelfinzicht: ik denk dat ik gewoon meer van programmeren, software en technologie genoot dan van wiskunde en natuurkunde, ook al is het tot op zekere hoogte misschien een beetje pijnlijk om dat te beseffen.

: Ik wil wat meer weten over de culturele verschillen tussen Ierland en de VS en hoe dat invloed heeft op u als CEO van Stripe.

: Ik denk dat er misschien een paar dingen zijn die erop wijzen dat Ierland erg naar buiten gericht is, en dat is ook wel nodig, in die zin dat de, zeg maar, onwaarschijnlijke opkomst van Ierland uit de armoede in de tweede helft van de 20e eeuw in zeer belangrijke mate mogelijk is gemaakt, misschien wel bijna volledig mogelijk gemaakt door de export, door het aantrekken van Amerikaanse multinationals, die er fabrieken en vestigingen en, je weet wel, allerlei soorten knooppunten in Ierland hebben opgezet. Een van ’s werelds eerste speciale economische zones werd opgericht in Shannon, dat heel dichtbij lag, misschien 10, 15 mijl van de plek waar ik geboren ben. Deng Xiaoping bracht ons een bezoek en vond ons behoorlijk inspirerend, dus besloot hij speciale economische zones in China op te zetten; zo ontstonden Shenzhen en de, zeg maar, Parelrivierdelta – die speciale economische zone was in zekere zin rechtstreeks geïnspireerd door, weet je wel, wat hij in West-Ierland zag. Ik denk dus dat er een heel diepgewortelde band bestaat tussen vooruitgang, economische ontwikkeling en die naar buiten gerichte houding, waarbij de mogelijkheden van de rest van de wereld veel groter worden geacht dan die binnen de eigen grenzen. Weet je, dat – dat is heel wijdverbreid in Ierland. En ik denk dat dat zeker van invloed is geweest op Stripe, in die zin dat we eigenlijk allemaal proberen de noodzaak en het potentieel van globalisering te benadrukken. En hoewel dat halverwege de jaren ’90 misschien iets was dat algemeen werd aanvaard, in ieder geval in de kringen van de elite. Nu wordt dat misschien wat meer in twijfel getrokken, maar ik denk dat de Ierse ervaring er vooral een is waarin het als iets bijna volledig onverdeeld goeds wordt gezien. En nogmaals, ik denk dat dat ons hier sterk heeft beïnvloed. Mij in ieder geval wel.

: Nou, het is ook interessant vanuit cultureel oogpunt, aangezien Ierland te maken heeft gehad met zeer hoge immigratiecijfers, met name na de uitbreiding van de EU in 2004. Een zeer groot aantal Oost-Europese immigranten trok naar Ierland toen die landen tot de EU toetraden, en dat ging echt niet gepaard met materiële of sociale onrust of conflicten, of met veel van de uitdagingen die we in andere delen van de wereld hebben gezien, en dus nogmaals, denk ik dat er een soort waardering is voor meer open grenzen of meer openheid ten opzichte van immigranten. Meer het faciliteren van kansen, dat soort dingen; nogmaals, ik denk dat dat echt de Ierse ervaring is. En natuurlijk is er de omgekeerde situatie, waarbij zoveel Ieren zelf enorm hebben geprofiteerd van de mogelijkheid om naar het Verenigd Koninkrijk, Australië, de VS, Canada en dergelijke te gaan en daar een nieuw leven op te bouwen. En dat is, nogmaals, gewoon echt een soort onderdeel van het nationale ethos en dan misschien wat subtieler, denk ik, de Ierse cultuur hecht veel belang aan een soort warmte en een bepaalde toon in de interpersoonlijke dynamiek, en aan het proberen andere mensen het naar hun zin te laten hebben, zich op hun gemak te laten voelen, een goed gesprek met hen te voeren en wat al niet meer. En ik denk dat dat misschien iets is wat ons bij Stripe enigszins heeft beïnvloed; we willen dat Stripe een warme plek is. Ik bedoel, we spelen muziek bij de receptie en in de keuken om mensen op hun gemak te stellen en om genoeg zachte achtergrondgeluiden om hen heen te creëren, zodat ze zich comfortabel voelen om gewoon een goed gesprek te voeren, en, weet je, misschien komt dat door redenen die er helemaal niets mee te maken hebben, of misschien zijn we, nogmaals, op de een of andere manier beïnvloed door de omgeving waarin we in Ierland zijn opgegroeid.

: Hoe zou je de cultuur bij Stripe omschrijven? Wat probeer je daarmee actief te bereiken?

: Nou, ik zal je dat vertellen, maar met een voorbehoud, en dat voorbehoud is dat ik er vrij zeker van ben dat het antwoord dat ik hierop twee of drie jaar geleden zou hebben gegeven, op een aantal wezenlijke punten anders zou zijn geweest, toch? En dat komt deels doordat we ons, denk ik, steeds meer dingen gaan realiseren waarvan we twee of drie jaar geleden de betekenis nog niet echt hadden ingezien of begrepen. En deels ook omdat wat we vandaag de dag nodig hebben, letterlijk gewoon anders is dan wat we twee of drie jaar geleden nodig hadden, toch? Ik denk dus dat het antwoord op twee factoren afhangt: enerzijds wat we ons op dit moment realiseren, maar anderzijds ook wat de organisatie – het bedrijf – nodig heeft en de uitdagingen waar we momenteel voor staan. Met dat voorbehoud denk ik dat de dingen die we echt waarderen en waar we naar op zoek zijn bij de mensen die we aannemen, een soort nauwkeurigheid en helderheid van denken zijn, in die zin dat, ik denk dat zoveel organisaties waarde hechten aan soepelheid in interacties en proberen het aantal ‘verontwaardigde reacties’ te verminderen – te minimaliseren – en dat ze, min of meer, in ieder geval, onbedoeld, zo niet opzettelijk, de voorkeur geven aan samenhang boven juistheid. Wij proberen juist mensen te vinden die op zoek zijn naar juistheid, die het niet erg vinden om ongelijk te hebben en die bereid zijn om op zijn minst na te denken over zaken die onwaarschijnlijk of verrassend lijken als ze waar zouden zijn, of die sterk afwijken van wat de algemeen aanvaarde status quo is. En dat is moeilijk te bestrijden en ik denk niet dat de meeste onderwijsinstellingen waar we allemaal naar toe zijn gegaan, dat eigenlijk goed onderwijzen. En dus zoeken we naar die combinatie van openheid en nauwgezetheid. Ik weet niet precies wat het juiste woord is, maar een soort vastberadenheid en competitiviteit en, denk ik, eigenzinnigheid in de zin dat het gewoon moeilijk is om iets van betekenis te doen. Ik bedoel, iedereen die ooit heeft geprobeerd iets te doen dat hij of zij zelf als betekenisvol beschouwt, weet dat heel intuïtief, toch? En, ik bedoel, vooral voor een start-up is het standaardscenario dat je op relatief korte termijn niet meer bestaat; het standaardscenario is dat je het niet redt om – om op middellange termijn te overleven, of, je weet wel, op lange termijn is het nog moeilijker. En dat is als het ware een onnatuurlijke daad, toch? En dus moet je mensen vinden die niet alleen bereid zijn om als het ware tegen de verwachte koers van het ophouden met bestaan in te gaan, maar mensen die daar ook echt van genieten, die dat willen, toch? Want als ze er alleen maar bereid toe zijn, maar er niet echt van genieten, dan zal zal het werk op middellange termijn waarschijnlijk minder voldoening geven.

: En ik denk echt niet dat dat voor iedereen is weggelegd. Ik vind dat op zich niet erg; het cliché is natuurlijk dat startups buitengewoon zwaar zijn, en dat is ook zo, en je wilt iemand die zich in een fase van zijn of haar leven bevindt waarin dat precies de soort uitdaging is die ze zoeken, waarbij het feit dat het specifieke gebied waarin ze gaan werken nog niet helemaal duidelijk is, of nog niet goed is uitgebouwd, of behoorlijk in de knoop zit, of wat het ook moge zijn, maar dat is precies wat ze zoeken, toch? En dan proberen we mensen te vinden die gewoon een soort – om nogmaals op dit woord terug te komen – interpersoonlijke warmte hebben en de wens om de mensen om hen heen beter te maken, en gewoon een zekere mate van zorg voor anderen; en de wens om aardig te zijn is een nogal neutraal woord, maar om aardig tegen hen te zijn en ervoor te zorgen dat ze er beter van worden, toch? We proberen echt mensen te vinden met wie je gewoon graag tijd doorbrengt, toch? Je brengt zo’n groot deel van je leven door binnen de muren en onder het dak van, je weet wel, welke organisatie of instelling je ook werkt, en daarom denk ik echt dat het de moeite waard is om hier prioriteit aan te geven. Ik bedoel, ik weet het natuurlijk niet zeker, maar ik denk dat we, zeg maar, wat meer moeite doen om deze mensen te vinden dan andere organisaties doorgaans doen. En er zijn ook nog andere dingen. Ik bedoel, het spreekt bijna voor zich, maar we hechten echt veel waarde aan ethiek en integriteit bij mensen. Maar ik denk dat veel andere organisaties dat ook doen. Ik denk dat de drie dingen die voor mij echt opvallen, deze soort nauwgezetheid en helderheid van denken zijn; deze soort honger, gedrevenheid, vastberadenheid en doorzettingsvermogen. En dit, nogmaals, de warmte en het verlangen om het de mensen om hen heen beter te maken. Dat zijn de drie dingen die voor mij echt opvallen.

: Neem me eens mee terug naar de beginperiode van Stripe en de uitdagingen waar jullie toen mee te maken hadden, en vertel me misschien ook wat je sindsdien hebt geleerd of welke fouten je hebt gemaakt.

: Tuurlijk. Ik bedoel, de achtergrond hier is dat Stripe volgens vrijwel elke, zeg maar, ogenschijnlijk verstandige analyse een slecht idee leek, toch? Het was een drukke markt. Er waren talloze gevestigde spelers, er waren aanzienlijke regelgevende en, zeg maar, institutionele belemmeringen voor toetreding op het gebied van partnerschappen. We hadden geen ervaring op dit gebied. We waren nog erg jong. We waren niet eens Amerikaanse staatsburgers in een ecosysteem dat, nogmaals, alleen al vanwege de dynamiek van de regelgeving, nog wat extra complicaties met zich meebracht. We hadden geen duidelijk mechanisme om een aanzienlijk bereik te verkrijgen. En we waren geen product dat van nature viraal ging, of dat op een organische manier werd geaccepteerd, zoals dat misschien bij een sociaal netwerk of een consumentenproduct het geval zou zijn. En om al die redenen denk ik dat veel mensen, heel redelijkerwijs, dachten dat Stripe een slecht idee was, of dat het een slecht idee was dat wij Stripe nastreefden. En ze aarzelden zeker niet om ons dat te vertellen, en, weet je, ik denk – voor alle duidelijkheid – dat ze iets redelijks deden door ons dat te vertellen. Ik bedoel, ze gaven ons hun, zeg maar, eerlijke en, nogmaals, redelijk onderbouwde beoordeling. En dus begon het allemaal tegen die achtergrond. Ik denk dat wat ons vooral het vertrouwen gaf om het daadwerkelijk te proberen, was dat het gewoon zo vreemd leek dat er nog niets bestond met het karakter van Stripe; in die zin hebben we echt naar een Stripe gezocht voordat we – voordat we ermee begonnen. Het voelde alsof er toch wel ergens een dienst of een bedrijf moest zijn dat infrastructuur, API’s, betalingsmogelijkheden en economische tools aanbood die voor een ontwikkelaar eenvoudig te gebruiken waren, toch? Ik bedoel, dit is een van de belangrijkste behoeften die elk bedrijf dat op het internet actief is, per definitie zou moeten hebben, of beter gezegd: een bedrijf op het internet moet toegang hebben tot deze tools.

: Er zijn tientallen miljoenen ontwikkelaars actief op het internet en gezien de omvang van die markt en het, zeg maar, voor de hand liggende karakter van het bedrijfsmodel, had het echt het gevoel dat zoiets moest bestaan. En dus zochten we er min of meer wanhopig naar op Google, met allerlei verschillende combinaties van zoekwoorden, en na een paar maanden hadden we ons min of meer neergelegd bij het feit dat het, nee, het bestond in feite waarschijnlijk niet bestond, en het feit dat het niet bestond, vonden we zo vreemd dat het ons aanvankelijk een beetje ontmoedigde, omdat het zo’n voor de hand liggend idee was en de afwezigheid van een soort oplossing zo verrassend was; het ontbreken van een soort oplossing, dat er misschien een soort verborgen kracht is die we niet zien en die het eigenlijk onmogelijk maakt om het op te lossen, toch? In die zin waren we bijvoorbeeld tegelijkertijd ook geïnteresseerd in waarom consumentenbanken het zo slecht deden, omdat ze, weet je, ze niet echt gelijke tred hielden met de technologie, de kosten erg hoog waren en ze boetes kregen van de CFTB, enzovoort, enzovoort, enzovoort. Toen we ons erin verdiepten, werd duidelijk dat er eigenlijk een goede reden was waarom het probleem niet was opgelost: (a) de banken onderworpen waren aan, zeg maar, zulke strenge regelgeving waardoor het voor hen erg moeilijk is om zelf iets te ondernemen, toch? En dus is bijvoorbeeld het verschil tussen een betaalrekening en een spaarrekening – wat vanuit het oogpunt van de consument misschien nogal onvriendelijk lijkt – in feite in wezen wettelijk voorgeschreven. Het is dus, in zekere zin, niet de schuld van de banken. En de tweede reden is het bureau van de ’Controller of the Currency’, de instantie die in feite federale bankvergunningen afgeeft; deze was na de financiële crisis in feite gestopt met het verlenen van nieuwe bankvergunningen. Dus als je dan zou komen en zou zeggen: ‘Oké, ik ga al deze problemen in het consumentenbankwezen oplossen’, dan word je in feite door het regelgevingsapparaat tegengehouden. En dus vroegen we ons in dezelfde geest af of er zo’n kracht bestaat. Niet per se regelgevend, maar gewoon een soort beperking die we niet opmerken of niet opmerkten.

: En na misschien een paar maanden onderzoek kwamen we tot de conclusie dat nee, er leek er geen te zijn – althans, je kunt het natuurlijk nooit helemaal uitsluiten, maar we konden er echt geen vinden. En dus besloten we een prototype te bouwen, en dat prototype werd min of meer bovenop en in combinatie met bestaande betalingssystemen gebouwd; het deed dus niets al te ambitieus, het was bijna een soort conceptuele weergave van hoe een oplossing eruit zou kunnen zien, in plaats van een daadwerkelijke oplossing op zich, maar het was voldoende om een paar van onze vrienden ermee aan de slag te laten gaan. En ik denk dat het specifieke besef dat ervoor zorgde dat we het, weet je, echt wat serieuzer gingen nemen – en ik bedoel concreet: onze studie afbreken – het besef was dat de problemen die wij zagen, en die ontwikkelaars zoals wij, mensen die een klein nevenproject opzetten of bij zo’n prille start-up of iets dergelijks, dat de problemen die wij in dat marktsegment zagen, in feite dezelfde waren als die van grotere bedrijven; dat wat we aanvankelijk dachten dat een klein meertje aan kansen was, eigenlijk eerder op een oceaan leek. Toen we met bedrijven spraken die honderden miljoenen of miljarden aan omzet hadden, of met bedrijven in andere landen, en we hen vroegen om hun problemen te beschrijven en wat ze graag zouden willen zien, gaven ze ons in feite dezelfde lijst met functies. En toen we erover nadachten en naar de, zeg maar, macrocijfers keken, zagen we dat op dat moment ongeveer twee procent van alle consumentenuitgaven wereldwijd via het internet plaatsvond. En dus, ook al waren we, zeg maar, twintig jaar onderweg in de ontwikkeling van het web en ook al waren we allemaal al volop bezig met e-commerce en dergelijke, als je het op macroniveau bekeek, was het duidelijk dat we nog steeds nog maar net uit de startblokken waren. Ik denk dus dat de combinatie van al die factoren ons ertoe bracht te concluderen dat er geen ‘donkere energie’ leek te zijn die een oplossing in de weg stond, en dat deze reeks problemen die we zagen, eigenlijk heel wijdverbreid leek in plaats van slechts een soort microkosmos. En ten derde was deze hele markt en omgeving eigenlijk nog in een verrassend pril stadium als je naar het volledige plaatje keek. Toen hebben we besloten om ermee te stoppen.

: Jullie gingen van twee werknemers, jij en je broer als medeoprichters, naar 800, 900 nu?

: We zijn nu met zo’n duizend.

: Duizend werknemers. En, wat heb je geleerd van het opschalen van het bedrijf?

: Ik denk dat het op een bepaald niveau zowel relatief eenvoudig als buitengewoon moeilijk is om een bedrijf op te schalen. Relatief eenvoudig in die zin dat het meestal niet zo moeilijk is om te zien wat de problemen zijn, en als je de problemen niet ziet, komt dat meestal door een soort subjectieve blindheid, in plaats van dat het daadwerkelijk moeilijk is om het probleem te zien, toch? Het is dus meer een simpele vraag van waar je je niet bewust van bent vanwege je eigen vooroordelen, in plaats van wat er bijzonder moeilijk te observeren is, en wat je corrigerende mechanismen zijn om daar als het ware rekening mee te houden.

: Dus in die zin is het, denk ik, vrij eenvoudig. En, zou ik zeggen, eenvoudig in die zin dat het oplossen van de problemen meestal niet buitensporig moeilijk is. Ik bedoel, het is niet makkelijk, maar je neemt niet zomaar iemand aan voor deze functie; je moet uitzoeken hoe je dit kapitaal kunt aantrekken; je moet het systeem opzetten. Hoe het ook zij, ik bedoel, geen van deze dingen is makkelijk, maar het zijn ook geen wetenschappelijke doorbraken. Er zijn andere bedrijven die het al hebben gedaan. Er bestaan over het algemeen handleidingen en, nou ja, je specifieke strategie heeft misschien wat aanpassingen of verfijningen nodig en je kunt onderweg tegen wat obstakels aanlopen, maar het is zelden iets wat nog nooit eerder is voorgekomen. En ik denk dat het ook uiterst moeilijk is in die zin dat je niet echt zelf de klokcyclus en de tijdshorizon kunt bepalen. Het is een categorie van, zeg maar, flashgames en desktop-tower defense-spellen, waarbij je, zeg maar, kleine torentjes bouwt die raketten afvuren, en al die kleine beestjes die, zeg maar, over het speelveld rennen in een poging om, zeg maar, je fort binnen te dringen, wat het geval ook moge zijn, en ik begon me een beetje zo te voelen: je hebt in feite geen controle over de snelheid waarmee problemen zich voordoen, en je hebt alleen controle over de andere variabele, namelijk de snelheid waarmee je verdedigings- of afschermingsmechanismen bouwt om die problemen aan te pakken. En soms kan de snelheid waarmee problemen ontstaan hoger liggen dan de snelheid waarmee je ze kunt oplossen, ook al is elk probleem op zich in principe relatief beheersbaar, toch? En dus denk ik dat dat echt voor veel extra moeilijkheden zorgt.

: Ik denk dat zelfs op dit, zeg maar, heel abstracte niveau het aanpakken van de problemen haalbaar is; het feit dat problemen zich op elk niveau van de organisatie of op elk, zeg maar, abstractieniveau of, je weet wel, op elke, zeg maar, schaal en zo voorts voordoen, dat is gewoon iets natuurlijks dat, denk ik, op psychologisch en emotioneel vlak moeilijk te verwerken is. En dus, hoewel je op een soort contemplatief, stoïcijns niveau misschien wel beseft dat het nu eenmaal zo gaat, is dat niet per se hoe het op dat moment voelt, toch? En het voelt eigenlijk elke dag zo, en op sommige dagen moet je bijna glimlachen om de, zeg maar, onredelijkheid van de hele reeks problemen en uitdagingen die, weet je wel, op je bureau of in je inbox zijn beland, en dat, net zoals je de sterrenbeelden aan de hemel ziet, die ‘sterrenbeelden’ van problemen er zo ongeloofwaardig en onredelijk uitzien dat het lijkt alsof iemand je stiekem voor de gek houdt, toch? En dus is er dat soort emotionele, zeg maar, zelfbeheersing. En dan zijn er natuurlijk de uitdagingen van het omgaan met onzekerheid, waarbij, weet je, het, nou ja, ik denk – je bevindt je in een soort vreemde zone waarin je vaak beslissingen neemt die een aanzienlijke langetermijnimpact hebben of die moeilijk ongedaan te maken of bij te sturen zijn, en dat terwijl je met grote onzekerheid te maken hebt, toch? En die onzekerheid is vaak onnodig, in die zin dat je in principe de onzekerheid aanzienlijk zou kunnen verminderen. Je zou de kwestie verder kunnen bestuderen, je zou meer informatie kunnen verzamelen, je zou een experiment kunnen uitvoeren; het is niet zoals kosmische onzekerheid, waar er gewoon – het is een toestand van onzekerheid en onkenbaarheid. En ik denk dat wanneer het gaat om echte, diepe, onvermijdelijke onzekerheid, het dan niet al te moeilijk is om te zeggen: „Nou, we kiezen gewoon iets en nemen de best mogelijke beslissing.” Ik denk dat het een meer frustrerende vorm van onzekerheid is, waarbij het eigenlijk niet nodig is, maar wat ons in feite beperkt, zijn de kosten om meer informatie te verkrijgen en die onzekerheid te verminderen. En dus zit je in een soort onbevredigende situatie waarin je een beslissing moet nemen met verstrekkende gevolgen. Er is veel onzekerheid. We zouden minder onzekerheid kunnen hebben. We zouden maatregelen kunnen nemen om die te verminderen, maar daar hebben we gewoon geen tijd voor. En het nemen van veel beslissingen in die situatie is enigszins onbevredigend, toch? En ik denk dat dat in zekere zin terecht is, in die zin dat het een juiste reactie is op het feit dat het ook anders zou kunnen zijn, toch?

: En dan tot slot, misschien, heb je te maken met een soort ‘multi-armed bandit’-probleem, waarbij je als het ware voortdurend probeert een evenwicht te vinden tussen verkenning en exploitatie, of, zeg maar, gewoon het optimaliseren van wat er al is, in plaats van het steeds beter te doen door uit te zoeken wat de dingen zijn die, je weet wel, we niet doen, of die we niet kennen, of waar we nog niet eens aan hebben gedacht, of – je weet wel – als we die zouden doen, zou dat dit andere deel van de organisatie enorm veel effectiever maken, enzovoort. Het is dus erg moeilijk om te weten wat de optimale snelheid is om die dingen te verkennen, terwijl je in feite zowel buiten het systeem als binnen het systeem opereert, of buiten het systeem optimaliseert en binnen het systeem optimaliseert. Het is erg moeilijk om te weten wat de juiste snelheid is om die dingen te doen. En dus denk ik nogmaals dat een groot deel van de uitdaging bij het opschalen van de organisatie erin bestaat om op elk moment de juiste manier te vinden om die zaken in evenwicht te brengen. Maar zonder dat we ooit eerder zijn gaan zitten om, zeg maar, te proberen, en zonder dat iemand is gekomen om naar een of andere uniforme theorie te luisteren, denk ik dat het opschalen van een organisatie grotendeels bestaat uit specifieke versies of toepassingen van die dynamiek, en dat je gewoon moet uitzoeken hoe jijzelf, de organisatie of je collega’s daarmee omgaan en welke structurele mechanismen daarvoor bestaan.

: En dan misschien als allerlaatste punt – ik bedoel, dat zijn allemaal, zeg maar, de structurele aspecten. Ik denk dat er ook gewoon een persoonlijke kant aan zit: je bent in het begin zeker nog niet goed aangepast aan, of – althans in mijn geval – bijzonder bedreven in organisatiemanagement en leiderschap, en, ik bedoel, afhankelijk van het groeitempo van het bedrijf moet je die vaardigheden als het ware verwerven, opnieuw binnen een tijdschema waar je grotendeels geen invloed op hebt, en, weet je, afhankelijk van het groeitempo van de organisatie kan dat best lastig zijn. En dus, weet je, zeker in mijn geval, denk ik dat ik gewoon mijn, zeg maar, tekortkomingen als leidinggevende heb moeten accepteren ten opzichte van wat er op dit moment wordt gevraagd of, zeg maar, in de nabije toekomst zal worden gevraagd, en gewoon strategieën moest bedenken om die vaardigheden en capaciteiten zo snel mogelijk te verwerven.

: Ik wil teruggaan naar de verkennen/exploiteren, soort van, opmerking die je maakte, die we waarschijnlijk kunnen relateren aan focus. Hoe denkt u over focussen op één ding en daar uitzonderlijk in zijn of over verschillende dingen doen en proberen in alles uitzonderlijk te zijn?

: Bedoel je in de organisatie of persoonlijk?

: Oh, binnen de organisatie en misschien ook op persoonlijk vlak, als dat iets anders is.

: Ik weet geen beter antwoord dan het toepassen van algemene richtlijnen en vervolgens bereid te zijn om die te herzien of een uitzondering te maken als iets op dit moment bijzonder veelbelovend lijkt. Grofweg gezegd steken we het grootste deel van onze inspanningen – het precieze percentage, laten we zeggen 70 of 80 procent, in het optimaliseren van wat we al hebben; datgene waarvan we al weten dat het rendement oplevert; datgene waarbij er een, zeg maar, relatief duidelijk verband is tussen, zeg maar, de input, het werk, de optimalisatie, wat dan ook, en, zeg maar, de verbetering van de output. En dan, weet je, een deel van het werk – laten we zeggen 20 procent – besteden we aan zaken die speculatiever zijn, toch, en ik denk dat dat min of meer onvermijdelijk is, omdat die, laten we zeggen 70 of 80 procent, gewijd is aan het optimaliseren van wat er al is. Als we dat niet zouden doen, dan zou die ‘standaard niet-bestaanbaarheid’ waar we het net over hadden gegarandeerd zijn, toch? Het is heel gemakkelijk om het bedrijf als het ware tegen een heuvel te laten botsen. En dus denk ik dat de vraag eigenlijk gewoon is: besteed je 20 procent van je tijd aan zaken die meer speculatief zijn, of besteed je 0 procent, en misschien ten tweede, in hoeverre sta je toe dat die antwoorden verschillen, op verschillende niveaus binnen het bedrijf, en vervolgens, zeg maar, op verschillende plekken, en in hoeverre sta je een uniform antwoord toe en hoeveel heterogeniteit sta je toe of ontwerp je daar juist op in? En ik denk dat we, naarmate we zijn gegroeid, hebben geprobeerd over te stappen op een model dat iets minder uniform is, en dat in bepaalde teams minder optimalisatie van het bestaande nodig zal zijn; daar zal meer verkenning nodig zijn, terwijl in andere delen van het bedrijf juist de omgekeerde richting moet worden ingeslagen. En ik denk dat die soort recursieve decompositie echt nodig is om de schaalnadelen te vermijden die anders optreden naarmate je groeit.

: En u beslist welke speculatieve projecten u aanneemt, waarschijnlijk gebaseerd op het verstoren van uw bedrijf of dit zijn dingen die ik wil doen of waar ik naar wil streven of?

: Ik weet niet of er een beter antwoord is dan dit, gezien alle factoren – je weet wel, beperkingen en rendementen – die bepalen welke opties een goed idee lijken. Ik bedoel, ik denk dat het een beetje lijkt op beleggen, wanneer je je afvraagt: wat zijn de criteria om in een bedrijf te investeren? Het is nou ja, wanneer je, zeg maar, alles terugbrengt vanuit die, zeg maar, heel hoogdimensionale ruimte van markt en oprichters en ideeën en, je weet wel, al die dingen. Je brengt dat allemaal terug naar, zeg maar, hoe het rendementsprofiel er volgens jou uitziet. Nou, je investeert als het rendementsprofiel er goed genoeg uitziet, toch? Ik denk dat je op dezelfde manier beslist welke ideeën je wilt nastreven. Natuurlijk zijn er op elke as veel dingen die je wel of niet wilt, of wat dan ook. En bijvoorbeeld iets dat minder inspanning vergt in plaats van meer, of minder neerwaarts risico met zich meebrengt in plaats van meer, of wat dan ook, snap je. Dat zijn allemaal goede dingen, maar ik denk dat het er uiteindelijk op neerkomt dat, als je al die factoren in aanmerking neemt, bepaalde zaken gewoon een goede gok lijken, toch? Om een concreet voorbeeld te geven: Atlas, de dienst die we hebben gelanceerd om nieuwe oprichters te helpen bij het oprichten van bedrijven, en dan met name zonder de geografische beperkingen die voorheen vaak bestonden – het staat dus in wezen open voor oprichters overal ter wereld – was er niet één specifieke reden waarom dat een goede gok was. Er was niet één specifieke reden; je kunt dat niet zomaar op één enkele as meten, toch? Maar als je naar het totaalplaatje kijkt en ziet dat, nou ja, als het niet werkt, het moeilijk voor te stellen is dat het Stripe zoveel nadeel zou opleveren, dan is er geen enorme investering in vaste kosten nodig om in ieder geval te achterhalen of het in eerste instantie werkt. Als het wel zou werken, lijkt het erop dat het behoorlijk aanzienlijke opbrengsten zou opleveren. Het soort dingen dat we daarvoor moeten doen, zijn eigenlijk zaken die ook in andere delen van het bedrijf heel waardevol voor ons zijn, enzovoort. We zullen dus tijdens het proces interessante nieuwe vaardigheden en competenties opdoen, enzovoort, enzovoort, enzovoort. Ik denk dat de reden waarom er wereldwijd niet meer goede gokjes worden gewaagd, is dat het moeilijk is om goede gokjes te wagen. En nogmaals, ik denk dat je op verschillende gebieden …

: Moeilijk in termen van herkennen of moeilijk in termen van handelen en uitvoeren, of wat bedoel je met moeilijk?

: Ik denk beide. Ik denk dat de meeste organisaties op een bepaalde manier institutioneel weerstand bieden tegen het nemen van risico’s, omdat de meeste mensen noodzakelijkerwijs bezig zijn met het optimaliseren van dingen die al bestaan. En nogmaals, dat is op zich correct, zonder dat er een fout wordt gemaakt. Ik bedoel, zaken die gaandeweg niet worden geoptimaliseerd – vooral zaken die niet meteen worden aangepast, geoptimaliseerd, bijgewerkt en gecorrigeerd zodra ze zich voordoen – die gaan kapot, toch? En daarom is optimalisatie van cruciaal belang. Ik wil er niet op een of andere manier afwijzend over klinken, maar banken zijn van een heel andere aard, toch? En, weet je, er is een soort continuüm van bereidheid om risico’s te nemen en risicovolheid …

: Is het beste.

: Ja, helemaal juist, en grote instellingen en gevestigde organisaties hebben, zeg maar, een hekel aan hen, structureel gezien, en vinden ze moeilijk te begrijpen en moeilijk om mee om te gaan, enzovoort, en ik denk dat daar een hele reeks redenen voor is, weet je, mensen bij start-ups zich, zeg maar, minder zorgen maken over het risico op mislukking; terwijl mensen binnen bestaande systemen zich juist behoorlijk veel zorgen moeten maken over het risico op mislukking. Weet je, nieuwere dingen werken vaak, zeg maar, sneller, op basis van klokcycli, en dus, weet je, Dijkstra had het over het idee van de Buxton-index en de, zeg maar, tijdshorizon waarop een organisatie haar beslissingen neemt, en dus neemt een universiteit haar beslissingen misschien, weet je, met een tijdshorizon van tien jaar; terwijl een bedrijf misschien beslissingen neemt met een kwartaalhorizon en een individu misschien beslissingen neemt op wekelijkse of maandelijkse basis, wat dan ook. Hoe dan ook, mijn observatie was dat organisaties met zeer verschillende Buxton-indexen het moeilijk vinden om samen te werken. En als een organisatie met een heel lange tijdshorizon samenwerkt met een organisatie die zich als het ware snel aanpast en haar aanpak heroverweegt, is dat net een fundamentele, zeg maar, Hedon-mismatch. En dus denk ik, weet je, dat het antwoord op je vraag – waarom het moeilijk is en waarom er niet meer goede voorbeelden in de wereld zijn – ligt in het feit dat er veel verschillende soorten van dat soort ‘hedonische mismatch’ bestaan. Het gaat niet alleen om de tijdshorizon, maar ik denk dat er gewoon een fundamenteel, diepgaand en intrinsiek verschil bestaat tussen, zeg maar, bestaande gevestigde systemen en de denkwijzen die nodig zijn om ze te optimaliseren, en, zeg maar, het verkennen en ontdekken van datgene wat totaal orthogonaal anders is dan jij.

: Hoe houd je die mentaliteit, ik bedoel, toen Stripe begon, waren de faalkosten echt laag. Nu heb je duizend werknemers; ze hebben allemaal gezinnen; je hebt een bedrijf; je hebt mensen die veel geld hebben geïnvesteerd in het bedrijf. Hoe behoud je dat vermogen om massaal in te zetten?

: Het gaat er eigenlijk om hoe we ervoor kunnen zorgen dat we investeringen doen die geen buitensporig risico inhouden of, zeg maar, een fataal risico, toch? Of een cumulatief fataal nadeel over, misschien wel een hele portefeuille-inzet, en ik denk dat de belemmeringen voor het plaatsen van goede – nou ja, nogmaals, ik wil dit alles relativeren door te zeggen dat het niet zo is dat Stripe een lange staat van dienst heeft in het nemen van echt goede, je weet wel, investeringsbeslissingen. Weet je, ik ben, wij zijn, verre van bedrijven als Apple of Berkshire of wie dan ook, met een trackrecord van meerdere decennia van …

: Over tien jaar zijn we hier weer terug. Dan zullen we de situatie opnieuw bekijken.

: Als we over drie decennia nog steeds hier zijn – wat, zoals je weet, niet het meest voor de hand liggende scenario is – en we beschikken over een indrukwekkende reeks succesvolle beslissingen van dit soort, dan kunnen we misschien met een zekere mate van vertrouwen een oordeel vellen, maar het lijkt mij – en we zullen zien of ik gelijk heb of niet – het lijkt mij dat de reden waarom organisaties niet geneigd zijn om meer van dit soort beslissingen te nemen of meer goede te nemen, eerder sociologisch en institutioneel van aard is, en minder dat het fundamenteel te kostbaar is, want in de meeste gevallen de nadelen niet zo groot zijn, noch in termen van directe financiële kosten, noch in termen van, zeg maar, bredere schade aan de organisatie, in welke vorm die ook mag zijn. Het is veel meer de mentaliteit dat het verbeteren van wat er al is heel anders is dan de mentaliteit van ‘weg met het oude systeem, laten we iets fundamenteel nieuws vanaf nul opbouwen’. En dus denk ik dat de uitdaging voor een groot deel ligt in de vraag hoe je deze twee mentaliteiten met elkaar kunt verzoenen. Hoe zorg je voor de – ik bedoel, Stewart Brand, ik had het over ‘pace layering’ in gebouwen, waarbij verschillende delen van het gebouw in verschillende tempo’s moeten veranderen, en hoe ontwerp je daarop in. En ik denk dat een soortgelijke vraag voor een organisatie is: hoe breng je organisatorische tempo-gelaagdheid tot stand? Hoe zorg je ervoor dat delen van de organisatie iets kunnen proberen dat fundamenteel anders is dan – en hopelijk superieur aan – wat er al bestaat? En hoe ga je om met mensen die het in principe oneens zijn met degenen die iets nieuws proberen te doen, terwijl jij denkt: nee, de manier waarop we het nu doen in feite de juiste manier is, dat we het steeds beter gaan doen, en omdat deze mensen fundamenteel, structureel van mening verschillen en een sterke overtuiging moeten hebben van de effectiviteit van hun eigen aanpak – anders zouden ze geen geweldig werk leveren. Hoe zorg je ervoor dat die mensen uiteindelijk samen gaan eten en fundamenteel het gevoel hebben dat ze in hetzelfde team zitten?.

: Hoe doe je dat?

: Kom over 30 jaar terug.

: Ik geloof dat ik me een van de interviews die ik ter voorbereiding hierop had bekeken, waarin je vertelde over een van de eerste vijf of zes mensen die bij Bridgewater werkten.

: Nee, er was één persoon in het bijzonder die dat wel deed, en in de loop der tijd hebben we meer mensen aangenomen die dat ook deden, maar ja, ik zou niet zeggen dat we bijzonder beïnvloed waren door Bridgewater.

: Kwam je tot deze, soort van, notie van doordachte onenigheid. Voor die invloed. En zo ja, hoe bent u...

: Nou, het is moeilijk om precies te zeggen waaraan het te wijten is, en het is waarschijnlijk een beetje overbepaald; misschien zijn er gewoon een aantal onderliggende persoonlijkheidskenmerken die we allemaal op een of andere manier in een ander deel van ons leven hebben ontwikkeld, op een min of meer toevallige manier. Ik bedoel, om even terug te komen op je eerdere vraag: Ieren zijn het altijd oneens en hebben altijd ruzie, dus misschien speelt er inderdaad een culturele dimensie mee. Het is niet iets waar mensen doorgaans voor terugdeinzen.

: Omdat ze het zien als een aanval op - precies, juist.

: Juist. Ik denk dat er gewoon een gemeenschappelijke persoonlijkheidskenmerk was bij veel van de mensen die hebben bijgedragen aan het opbouwen van de cultuur van Stripe, namelijk dat ze genoten van meningsverschillen en probeerden de grenzen van een argument te vinden en de gevallen waarin dat niet zo is, en wat de uitzonderingen zouden kunnen zijn, en gewoon probeerden om, zeg maar, een gevoel te krijgen voor de topologie van die ruimte en, als het ware in het duister tastend probeerden ze een kaart te maken van waar verschillende intuïties en heuristieken van toepassing zijn en waar niet, enzovoort. En ik denk dat wanneer je te maken hebt met, zeg maar, diepzinnige geesten, het verschil tussen mensen vaak ligt in degenen die er plezier in hebben de beperkingen van argumenten en overtuigingen te ontdekken, en degenen die dat niet doen. En Tyler Cowen heeft het, geloof ik, over zijn tweede wet: dat er geen onweerlegbare argumenten bestaan en dat geen enkel argument uniform en volledig waar is. Er zijn altijd grenzen aan. Er is altijd een andere kant, en ik denk dat dat in zekere zin heel diepgaand waar is, maar ik denk dat het ook een kwestie is van een soort instelling, en, nogmaals, persoonlijkheid: vind je het leuk om die grenzen en uitzonderingen te ontdekken en na te denken over ‘misschien is dit minder waar dan ik denk’ of ‘waar is het minder waar dan ik denk’? Of is dat juist een stressvol proces? En ik denk dat het verkrijgen van die strengheid en helderheid in het denken een soort ontdekkingsvreugde vereist, zoals: dit ding waarin ik geloof, deze regel waarvan ik dacht dat die bestond, blijkt op deze plek eigenlijk niet te kloppen, en dat als een plezierige ontdekking ervaren in plaats van als iets stressvols en beangstigend. Ik denk dat globalisering daar een goed voorbeeld van is, waar, zoals we al bespraken, ik denk dat globalisering per saldo voor de wereld een fantastische zaak is en iets waarvoor de steun wereldwijd toeneemt en dat meer mensen uit de armoede heeft gehaald dan bijna welke andere kracht dan ook ooit. En toch zijn er mensen zoals Dani Rodrik en anderen die daar als het ware aan de randen van dat geheel porren en aangeven: ‘Oké, maar niet op deze plek’ of ‘niet op deze manier’, of Autor en die andere mensen bij MIT, die zeggen: ‘Misschien heeft het wel een soort ondergewaardeerde keerzijde’, en ik vind dat geweldig. Ik vind dat belangrijke vragen en echt interessant werk. En ik denk dat het onderliggende sentiment, zeg maar, een soort interesse is in waar de heuristieken, de intuïties, de regels en de argumenten zich bevinden.

: Ik wil daar later op terugkomen. Ik denk dat een van de vragen die mensen van u willen horen is wat u het grootste verschil zou vinden tussen de Patrick die vandaag beslissingen neemt en de Patrick die misschien vijf jaar geleden beslissingen nam in termen van hoe u die beslissingen neemt?

: Er zijn vier grote verschillen. Het eerste is dat ik gewoon meer waarde hecht aan de snelheid van besluitvorming: als je bijvoorbeeld twee keer zoveel beslissingen kunt nemen met, zeg maar, de helft van de precisie, dan is dat vaak juist beter. En gezien het feit dat de mate waarin de besluitvorming verbetert naarmate er meer tijd wordt besteed, bijna onvermijdelijk afvlakt, denk ik dat de meeste mensen – zeker de Patrick van vijf jaar geleden en zelfs de Patrick van vandaag – eigenlijk eerder op die curve zouden moeten opereren: meer beslissingen nemen met minder zekerheid, maar in aanzienlijk minder tijd, toch? En besef gewoon dat je in de meeste gevallen nog kunt bijsturen en snelle beslissingen kunt beschouwen als een soort troef en vaardigheid op zich. Het valt me op hoe sommige van de organisaties die ik het hoogst acht, dit vaak doen. Het tweede punt is dat je niet alle beslissingen op een uniforme manier moet behandelen. Ik denk dat de meest voor de hand liggende criteria om ze in te delen de mate van omkeerbaarheid en de omvang zijn; beslissingen met een lage omkeerbaarheid en, je weet wel, grote impact en omvang, daar wil je echt goed over nadenken en proberen het goed te doen.

: Maar ik denk dat het heel gemakkelijk is, als je er niet goed op let, dat dit mechanisme dat je voor die beslissingen hebt opgezet, ook doorsijpelt in de besluitvorming voor de andere categorieën, en eigenlijk kun je het je in de andere drie kwadranten veroorloven om, eigenlijk veel flexibeler en soepeler te zijn, en ook hier gaat het weer om snelheid, want als het heel omkeerbaar is, kun je het per definitie later altijd nog corrigeren, en als het van ondergeschikt belang is, wat maakt het dan uit, toch? Dus dat is, zeg maar, het tweede punt: je daar gewoon bewust van zijn en, voordat je een beslissing neemt, proberen goed te categoriseren wat voor soort beslissing het is. Het derde punt is dat ik nu vrij bewust probeer gewoon minder beslissingen te nemen, en me daarbij af te vragen: waarom neem ik deze beslissing? En voor sommige soorten beslissingen zijn er goede redenen, en er zijn beslissingen die de CEO moet nemen en waarvoor hij in zekere zin fundamenteel verantwoordelijk is, maar er zijn ook beslissingen waarbij het feit dat ik ze neem of moet nemen, waarschijnlijk aangeeft dat er op organisatorisch of institutioneel vlak iets mis is gegaan. En ik denk dat de noodzaak van een beslissing – niet alleen voor mij, maar voor wie dan ook – vaak slechts een soort oppervlakkig verschijnsel is, en dat er in werkelijkheid een ander onderliggend probleem is dat ervoor zorgt dat je die beslissing überhaupt moet nemen. En dus, door zo te denken en concreet meer te doen om anderen aan te sporen beslissingen te nemen en ze als het ware terug te verwijzen naar de mensen die de domeinexperts zouden moeten zijn, en ten vierde, wanneer ik me realiseer dat ik een beslissing anders zou nemen dan iemand anders, dan ga ik niet eens echt in op de beslissing zelf, maar probeer ik te achterhalen wat het verschil is in onze modellen, zodat jij beslissing A wilt nemen en ik beslissing B. En iets waar we momenteel bij Stripe veel tijd aan besteden, is dat verschillende onderdelen van de organisatie opschrijven waar ze in wezen op optimaliseren, zoals wat hun missie is, wat de belangrijkste langetermijnkengetallen zijn voor hun deel van de organisatie, en wie hun klanten zijn, zowel intern als extern. En dus is de aard van deze zaken – die een soort blijvend, doorlopend en onderliggend karakter hebben – zodanig dat, hopelijk, zodra er overeenstemming is over die langetermijnzaken, een verschil bij toekomstige beslissingen misschien gewoon neerkomt op: we verschillen min of meer van mening over wat de meest effectieve manier is om dit resultaat te bereiken, maar we zijn het nog steeds volledig eens over wat de gewenste eindtoestand is. En ik denk dat onenigheid over, zeg maar, de effectiviteit van de aanpak, nou ja, dat is zelden zo’n problematisch meningsverschil, want als jij gelijk hebt, zullen we dat snel genoeg ontdekken; als jij ongelijk hebt, zal de realiteit dat waarschijnlijk vrij snel duidelijk maken. Ik denk dat de meer verontrustende meningsverschillen – en de meningsverschillen die de neiging hebben om meer, zeg maar, aanhoudende wrijving in een organisatie te veroorzaken – die zijn waarbij er, zeg maar, een latent meningsverschil bestaat over waar je eigenlijk op optimaliseert, maar dat is, zeg maar, nooit expliciet aan de oppervlakte gekomen en blootgelegd, en dus hecht ik, denk ik, bij besluitvorming hecht ik er meer belang aan dat we de juiste fundamentele overeenstemming hebben; de meningsverschillen die ik bedoel, zijn in wezen van een meer oppervlakkige aard en de overeenstemming daarover is eigenlijk minder belangrijk. Een onderdeel van cultuur is leren van de beslissingen die de organisatie neemt. Wat doe je bij Stripe om ervoor te zorgen dat mensen leren, en wat doe je persoonlijk om ervoor te zorgen dat je leert van de beslissingen die je hebt genomen, zowel de positieve als misschien de beslissingen waarvan je achteraf zou willen dat je ze anders had genomen?.

: Ik ben geneigd te zeggen – ik weet niet of ik dit zelf echt geloof, maar ik ben geneigd om in antwoord op die vraag te zeggen – dat besluitvorming binnen organisaties enigszins overschat wordt, in die zin dat organisaties niet te vergelijken zijn met beleggingsinstellingen, fondsen of dergelijke, omdat beleggen in wezen heel binair is. Er is een moment waarop je ofwel koopt, ofwel niet koopt, ofwel verkoopt, ofwel niet verkoopt, of wat dan ook. En misschien is het iets continuër in het geval van bijvoorbeeld beleggen op de openbare markt en dergelijke, maar gezien de beperkingen wat betreft de tijd die je hebt om een beslissing te nemen, denk ik dat je het meer als een zwart-witproces moet benaderen. Je beoordeelt dit aandeel en je neemt een beslissing om te kopen of niet. Terwijl in organisaties alles veel vloeiender en continu is; het gaat veel meer om het ontwerpen van feedbackmechanismen, snap je.

: Biologisch.

: Ja, precies, en, je weet wel, dat beroemde, zeg maar, watermodel van de economie. Je weet wel, met die, zeg maar, circulerende vloeistoffen, waarbij je de rente of de inflatie of wat dan ook kunt aanpassen. Maar probeer gewoon een idee te krijgen van het totale, zeg maar, biologische systeem. En ik denk dat een organisatie daar veel meer op lijkt, en daarom denk ik dat de dingen die geoptimaliseerd moeten worden de stimuleringsstructuren zijn, de mentaliteit, de definities van de doelen, de feedbackmechanismen van de resultaten naar de inputs, het werk en de bedrijfsvoering zelf, en al die zaken – en minder de binaire beslissingen. Ik zou belangrijke besluitvorming natuurlijk niet helemaal terzijde schuiven; er zijn momenten waarop je moet beslissen: gaan we dit product lanceren of niet? Of gaan we dit project starten of niet? Of gaan we het systeem vervangen of niet? Enzovoort. Er zijn dus natuurlijk echte beslissingen, maar ik denk dat het veel meer neigt naar – nou ja, ik denk dat het voor mij misschien niet de juiste analyse-eenheid is. Ik denk dat de juiste analyse-eenheid de cel is. En de vraag is: wat zijn in een organisatie de cellen en wat zijn de organen, en hoe werken ze samen in de feedbackmechanismen tussen hen?.

: Laten we even wat dieper ingaan op de feedbackmechanismen. Welke soorten feedbackmechanismen probeer je te waarborgen, en op welk moment in het proces probeer je vast te stellen wat die precies zijn?

: Ik denk echt dat dit niet de vraag is, maar ik vind het ook echt nog te vroeg om daar antwoord op te geven, in die zin dat ik je wel kan vertellen wat ik er op dit moment van vind en welke veranderingen we het afgelopen jaar hebben doorgevoerd en dat soort dingen. Maar Stripe is pas iets meer dan een jaar een organisatie met duizend medewerkers, of beter gezegd: een organisatie met meer dan 500 medewerkers, toch? We zijn hier nog beginners in en, weet je, drie jaar geleden telde Stripe nog geen 100 medewerkers en ik denk dat het echte hoogmoed zou zijn om te doen alsof we het allemaal al doorhebben, of erger nog, te geloven dat we het helemaal onder de knie hebben. En dus, in wat we tot nu toe hebben besproken, denk ik dat dat voor een deel de bron is van onze denkwijze, maar ik weet nog niet wat de juiste antwoorden zijn en we besteden veel van onze tijd aan het onder de loep nemen van andere organisaties om erachter te komen – als het ware door reverse engineering – wat voor hen werkt en waarom. En ik denk dat een van de interessante aspecten van de tech-industrie is dat het een soort puur kenniswerk is waarbij we nog steeds, nog in een vrij vroeg stadium zijn om uit te zoeken hoe we dit optimaal kunnen coördineren en er samen aan kunnen werken, in die zin dat je een soort afstamming kunt trekken van HP, Intel, Microsoft, Google, Facebook en zo verder, tot aan WhatsApp. En dat zijn allemaal veelzeggende voorbeelden, maar ik denk dat deze, nogmaals, suggereren dat we het misschien nog niet helemaal doorhebben. Ik bedoel, het feit dat WhatsApp zo’n minuscuul team was, en Instagram natuurlijk ook, ondanks dat ze op zo’n grote schaal opereren, of het feit dat …

: In het kielzog van een nieuw paradigma.

: Ja, ja. En de werkwijze van Facebook is heel anders dan die van HP.

: Onder Stripe, welke bedrijfsculturen bewondert u het meest? Niet de bedrijfsmodellen, maar de cultuur. En waarom?

: Nou, om te beginnen heb ik bewondering voor culturen die sterk zijn. Een cultuur is zo’n cultuur dat, als je iemand die er deel van uitmaakt vraagt of hij of zij die kan beschrijven, die persoon meer dan een half uur lang de voordelen ervan kan toelichten. En in bijna alle gevallen beschrijven ze ook uitvoerig alle dingen die ze er niet leuk aan vinden, toch? Want als een cultuur sterk is, is het onwaarschijnlijk dat iemand het met elk aspect ervan eens is of er zich helemaal mee verbonden voelt. En dus, of het nu gaat om *The New Yorker* of het leger, een gemeenschappelijk kenmerk van die culturen is dat ze sterk zijn, toch? Dus ik denk dat dat het eerste, zeg maar, punt is, en ik denk niet dat dat geldt voor de meeste organisatieculturen. Ik denk dat de meeste organisatieculturen een soort slappe Afrojack zijn, toch? Dus dat is nummer één. Het tweede zijn culturen van perfectie. Zowel de economen als Apple stellen buitengewoon hoge eisen aan zichzelf en in beide gevallen heeft het werk eigenlijk een soort voorrang. Dus: wie heeft de nieuwste iPhone ontworpen of wie heeft dat artikel geschreven? In beide gevallen is dat anoniem, omdat men er zo van overtuigd is dat het werk voor zichzelf spreekt, toch, en daar is veel bewondering voor. En dan zijn er culturen die een lange levensduur hebben en echt blijvend succes kennen. Een van onze belangrijkste investeerders is Sequoia Capital, en Sequoia behoort al jaren tot de top, of in ieder geval tot de top drie. Het is natuurlijk een subjectieve ranglijst, maar noem het gerust een topfirma – onbetwistbaar een top-3-firma – gedurende vrijwel haar hele bestaan. En er was geen andere durfkapitaalfirma die al, laten we zeggen, decennia lang tot de top drie behoorde. En dus is de voor de hand liggende vraag: waarom is dat zo? Wat Sequoia onderscheidt: er zijn talloze durfkapitaalfondsen geweest en veel verschillende fondsen hebben op elk willekeurig moment een sterke aanspraak kunnen maken op een plek in de top drie. Maar wat zijn de onderliggende institutionele kenmerken die ervoor zorgen dat dit standhoudt? En natuurlijk geldt dit ook voor enkele van de andere organisaties die we noemden, zoals bijvoorbeeld The Economist of The New Yorker, of zelfs – dit is er een waar ik de laatste tijd meer over ben gaan lezen – Koch Industries, waarvan, je weet wel, Charles, natuurlijk, of Charles en David vooral bekend zijn om hun politieke activiteiten, maar als je alleen kijkt naar het bedrijf dat zijn jaaromzet heeft zien groeien van 20 miljoen tot nu, volgens openbare schattingen, meer dan 100 miljard over, zeg maar, laten we zeggen vijf decennia, en er zijn niet zo veel organisaties die zo lang zo’n groei hebben doorgemaakt zonder dat er, zeg maar, één drijvende kracht achter het succes zat – er is niet één ding dat die opmars mogelijk heeft gemaakt. Ze zijn niet zomaar op een of andere grondstof gestuit die ze, zeg maar, in hun greep hebben gekregen. Er was voor hen geen ‘iPhone’ of iets dergelijks. Het is duidelijk iets dat dieper gaat en meer van institutionele aard is, en het feit dat dit al zo lang standhoudt, vind ik op zich al interessant. En wat hebben Sequoia Capital, Koch Industries en The New Yorker met elkaar gemeen? Het antwoord daarop heb ik nog niet helemaal ontrafeld.

: Kun je ons een voorbeeld geven van wat je hebt geleerd door je te verdiepen in Koch Industries?

: Het valt me heel erg op hoe Warren en Charlie bij Berkshire, rekening houdend met vooroordelen en mechanismen om helder te kunnen denken, in zeer opvallende mate hebben gekozen voor… Ik bedoel, het is natuurlijk duidelijk als je de openbare publicaties leest of naar Omaha gaat en luistert naar wat, je weet wel, Warren en vooral Charlie zeggen, dan is het, zeg maar, voor de helft beleggen en voor de helft toegepaste epistemologie, voor de helft filosofie, toch? En dat geldt in opvallende mate ook voor Koch. En ik ken ze bij lange na niet goed genoeg om er op een diepgaande manier een oordeel over te vellen, toch. Ik ben bijvoorbeeld nog nooit in een van hun fabrieken geweest, ik heb nog nooit een van hun jaarrekeningen bekeken en dus ben ik niet gekwalificeerd om op een alomvattende manier een oordeel te vellen, maar alleen wat betreft de prioriteiten die het management lijkt te stellen, is er een opvallende consistentie tussen twee van de meest succesvolle, al decennia lang bestaande instellingen in de VS. Dat zegt iets, terugkomend op je eerdere punt over het leren van bedrijven die zich gedurende een lange periode consistent hebben bewezen, zonder die enorme, eenmalige successen die het grootste deel van dat trackrecord hebben veroorzaakt.

: Oké. Je bent een fervent lezer. Hoe is die liefde voor boeken ontstaan?

: Nou, toen ik opgroeide hadden we waardeloos internet, omdat ons huis zo afgelegen lag; er zat zoveel ruis op de telefoonlijn en we hebben jarenlang geen internet gehad. Toen we het eindelijk kregen, was het tergend traag, enzovoort. En, weet je, ik had het geluk dat mijn ouders heel bereid waren om al die onbezonnen plannen te ondersteunen, en dus kregen we uiteindelijk een ISDN-lijn, die waanzinnig duur was, maar jeetje, dat was, weet je, dat was, zeg maar, de ‘glasvezel’ van die tijd, althans wat mij betreft. 7,6 K per seconde was majestueus. Ik kon de snelheid amper bijhouden. En toen kregen we uiteindelijk een internetverbinding via de satelliet, wat echt een doorbraak was, maar het betekende in feite dat er gedurende de eerste, ik weet niet, zo’n 14, 15 jaar van mijn leven, geen internet was en we in een heel landelijk deel van Ierland woonden. Ik stond zelfs nogal ver af van mijn vrienden op school. Het enige wat we dus echt konden doen, was in de tuin spelen – wat we dan ook veel deden – en lezen. Weet je, het is grappig: ik vraag me dit vaak af in de context van, je weet wel, als ik kinderen had of wanneer ik kinderen krijg: wat is dan de optimale opvoeding voor hen? En natuurlijk denk je: je wilt eigenlijk dat ze opgroeien in een stimulerende omgeving en al die ervaringen en buitenschoolse activiteiten en al het andere meemaken, maar dat was niet de opvoeding die ik zelf heb gehad.

: Ik ben zo opgevoed dat ik gewoon het huis uit ging om te spelen. Dat, en er was natuurlijk genoeg om me mee bezig te houden. Weet je, onze ouders hadden heel veel boeken en dus konden we ons als het ware een weg banen langs de boekenplanken, maar het was best ongedwongen en ik denk dat onze ouders onze interesses volgden en ondersteunden, maar ze kozen ze niet voor ons uit. Het voelde alsof ze ons van achteren een duwtje gaven in plaats van ons van voren voort te trekken, en ja, ik denk dat daar mijn leeslust vandaan komt. En ik weet het niet, ik ga best veel hardlopen, maar niet eens omdat ik het zo leuk vind. Ik bedoel, ik vind het leuk, maar het is niets wat ik op dat moment echt ervaar. Het is niet alsof het euforisch is of iets dergelijks. Ik bedoel, het is behoorlijk pijnlijk, en je weet wel, dat citaat van Greg Lamont over hoe, ik bedoel, het is erg ontmoedigend als je erover nadenkt. Het is absoluut waar dat het nooit makkelijker wordt, je gaat gewoon sneller. Dat geldt voor hardlopen. Als ik de rest van mijn leven blijf hardlopen, zal het nooit makkelijker worden. Ik ga gewoon sneller, maar het voelt gewoon als iets wat ik moet doen en ik heb veel liever dat ik hardgelopen heb dan dat ik het niet gedaan heb, en dus ga ik er min of meer mee door. En wat lezen betreft, heb ik eigenlijk niet het gevoel dat ik raar ben; ik heb het gevoel dat iedereen anders raar is, omdat er gewoon zoveel dingen zijn die je moet weten en ik denk dat ik me daar gewoon gestrest door voel. Het voelt belangrijk, of het is duidelijk belangrijk, en ik weet het niet. En dus, verdorie, ik kan maar beter aan de slag gaan. Maar het gaat niet om wat ik lees; ik zit niet in een of andere, zeg maar, bijzonder gelukzalige toestand. Ik bedoel, ik geniet er prima van, maar het is meer dat ik denk: er zijn ontzettend belangrijke dingen die ik echt zou moeten weten en die ik niet weet. En dat voelt als een probleem.

: Hoe selecteer je wat je leest? Er zijn miljoenen boeken.

: Juist.

: Daar heb je er eentje.

: Juist. Nou, ik gooi heel wat boeken weg. Ik vind het een mooi inzicht dat er een reeks geweldige boeken is die echt de moeite waard zijn om te lezen, toch? En daarbinnen is er een subgroep van boeken die ook nog eens heel leuk zijn om te lezen. Misschien is dat zo’n 10 of 20 procent, zeggen ze. En die subgroep – de combinatie van boeken die echt de moeite waard zijn en die ook echt leuk zijn om te lezen – bestaat eigenlijk nog steeds uit meer boeken dan je in je hele leven kunt lezen. En dus heb ik min of meer besloten: ik ga alle boeken lezen die echt de moeite waard zijn en ook nog eens heel leuk zijn om te lezen, en als die op zijn, ga ik terug naar de boeken die gewoon de moeite waard zijn, snap je? En dus kun je heel snel beslissen of dit een leuk boek is om te lezen of niet, en zo niet, dan leg je het weg. Ik denk dat lezen eigenlijk als een soort actiever proces moet worden gezien. Je moet een beetje doorbladeren, stukken overslaan, teruggaan. Je moet het boek wegleggen en er misschien later weer naar terugkeren. Je bent niet onderworpen aan het boek, je bent geen passieve consument. Het boek is er voor jou. Je hebt het gekocht, het is van jou. Spring er dus heen en weer in. Scheur het doormidden als je wilt, maak er wild aantekeningen in, gebruik het gewoon.

: Daar ben ik het helemaal mee eens.

: En, ik begin misschien, weet je wel, aan de helft van de boeken die ik krijg, en ik lees waarschijnlijk een derde van de boeken die ik begin uit. Dat komt neer op, weet je, één tot twee boeken per week uitlezen. Maar als ik het dan uitlees, weet je, dan denk ik: nou ja, het is waarschijnlijk in de eerste plaats door iemand aanbevolen en het zag er na een heel oppervlakkige blik interessant genoeg uit om eraan te beginnen. En als ik het dan ook nog eens uitlees, was het best interessant, dus er vindt eigenlijk gaandeweg een soort selectieproces plaats. En dan denk ik dat het ook de moeite waard is om nog iets anders te benadrukken, namelijk die uitspraak van Basho over de Japanse dichter, dat je niet de mensen moet volgen die je het meest bewondert, maar dat je moet volgen wat zij bewonderden. En dat probeer ik te doen: ik probeer uit te zoeken hoe het zit met mensen die echt geweldig werk leveren, of heel interessante ideeën hebben, of die ik gewoon bewonder, om welke reden dan ook. Hoe zijn ze geworden wie en wat ze zijn? Wat heeft hen beïnvloed of wat ligt eraan ten grondslag? En vaak is dat nogal onduidelijk. Maar ik probeer dat als het ware te ontrafelen.

: Wanneer lees je meestal?

: Altijd, ik bedoel, ’s ochtends, ’s avonds, tijdens het wandelen. Tijdens het wandelen is eigenlijk heel geschikt, want je perifere zicht is zo dat je prima kunt functioneren en een boek kunt lezen terwijl je loopt. En er zijn andere mensen die hiermee zijn begonnen en het veel vaker en sneller doen dan ik. Maar je brengt gewoon veel tijd door met wandelen en het feit dat je dat kunt doen, vind ik heel waardevol. Vaak ook tijdens het eten.

: Stel, je zit thuis op de bank. Het is na het eten en je pakt voor het eerst een boek op. Leg me eens uit hoe je dat boek tot je neemt, waar je op let.

: Ja, normaal gesproken spring ik er min of meer halverwege in en begin ik gewoon te lezen om te zien of ik hier graag zou willen zijn, en vrijwel zeker zal ik een heleboel termen tegenkomen die ik niet herken of ideeën waar ik niet bekend mee ben of wat dan ook, maar wil ik hier zijn of hier terecht zijn gekomen? En als het er een paar pagina’s lang op lijkt dat het antwoord ja is, dan ga ik misschien als het ware terug naar het begin en begin ik het, zeg maar, wat serieuzer te volgen. Ik bedoel, John heeft het inzicht – en dit sluit aan bij het vorige punt – dat je op elk moment het beste boek ter wereld zou moeten lezen. Ik bedoel, ik bedoel niet het allerbeste voor iedereen, maar het beste boek voor jou. Maar zodra je iets ontdekt dat interessanter of belangrijker lijkt of wat dan ook, moet je je huidige boek absoluut terzijde leggen ten gunste van dat andere, want elk ander algoritme leidt er onvermijdelijk toe dat je, zeg maar, “slechtere dingen van onze tijd” leest.

: Sub optimaal.

: Ja, precies. En dan zit ik dus op de bank het boek te lezen en dan, weet je, misschien ben ik na zo’n 50 pagina’s ineens in mijn kamer en kom ik iets anders tegen. En dan ga ik misschien gewoon, weet je wel, van spoor wisselen. Wat ik ook heel waardevol vind, is gewoon boeken rondslingeren. Dus als iemand een boek aanbeveelt, koop ik vaak een exemplaar, het liefst een tweedehands hardcover, want die gaan langer mee en dankzij Amazon zijn tweedehands hardcovers tegenwoordig heel goedkoop. En ik laat ze gewoon rondslingeren, dus er liggen boeken in de keuken; er liggen boeken in mijn slaapkamer; en er liggen boeken, weet je wel, op mijn bed en gewoon overal verspreid. En verrassend genoeg is het vaak zo dat ofwel ikzelf, ofwel iemand anders het boek aanbeveelt, of een bepaald aspect ervan. En het springt nog steeds in het oog, het is nog steeds om je heen en dan denk je: oh ja, dat moet ik echt eens bekijken. Of iets anders maakt het weer relevant. Je leest een artikel of je begint ineens een bepaald punt of een vraag te waarderen, snap je? En dus is een van de redenen waarom ik fysieke boeken nog steeds erg waardeer, dat je – ik bedoel, voorlopig tenminste – nog steeds in de fysieke ruimte bestaat en dat het een soort ideeënruimte voor je creëert die ervoor zorgt dat er vaker productieve kruisbestuivingen plaatsvinden.

: Wat voor soort dingen markeer je meestal in een boek en hoe ziet dat eruit?

: Dus ik heb de neiging om aantekeningen te maken in de kantlijn. Dus, ik onderstreep dingen maar, in de kantlijn, en, ik onderstreep, je weet wel, verkeerd gebruik van de term, ik annoteer het, markeer het, markeer het, in de kantlijn want dan kun je snel door het boek bladeren om de partij te zien die je gemarkeerd hebt, toch? En het andere is, dat ik op de laatste pagina's, zoals op de binnenkant van de kaft aan het eind, heel snel paginanummers noteer van bijzonder interessante punten of dingen die eruit sprongen of wat dan ook, zodat ik gemakkelijk terug kan gaan naar een boek en, weet je, een lijst heb van de 30 dingen die ik het meest interessant vond.

: Dus je houdt het boek, een boek dat je helemaal gelezen hebt, dat je leuk vindt?

: Ja.

: Hoe vaak kom je terug naar dat boek?

: Als ik een bepaald punt wil benadrukken of aan een bepaald aspect herinnerd wil worden, of, nou ja, wat dan ook. Misschien doe ik dat wel, maar over het algemeen doe ik dat niet, en ik denk dat een deel van de waarde van het maken van aantekeningen natuurlijk is om ze steviger in je geheugen te prenten, zodat je er in zekere zin minder vaak op terug hoeft te komen. Als het echt goed is – ik doe dit niet vaak, maar als het echt goed is – schrijf ik misschien een recensie voor vrienden en deel ik die via e-mail of een Google-document of zo, of deel ik gewoon fragmenten met vrienden, en dat is waardevol, want nogmaals, het samenvatten of het maken van een samenvatting helpt bij een soort synthese en een betere herinnering, maar het leidt natuurlijk ook tot aanwijzingen en suggesties van die vrienden, en dus, weet je, als je kandidaten in aanverwante gebieden wilt identificeren, of als ik de knoop moet ontwarren en moet uitzoeken welk type aanverwante kandidaten, weet je wel, interessant zouden kunnen zijn voor verdere verkenning, dan is het schrijven van een recensie, weet je, een goed beginpunt.

: Over welke boeken heb je dit jaar recensies geschreven voor vrienden?

: Een boek dat ik erg leuk vond, was *A Culture of Growth* van Joel Mokyr. Het gaat in feite over de vraag waarom de Verlichting en de Industriële Revolutie – eigenlijk vooral de Industriële Revolutie – juist op dat moment en op die plek van start gingen. En hij legt in feite een overtuigende argumentatie neer. Ik bedoel, er zijn natuurlijk talloze verschillende argumenten die hiervoor zijn aangevoerd en omdat het maar één keer is gebeurd, kunnen we het eigenlijk nooit definitief weten. En, weet je, was het de overvloed aan, of was het de overvloed aan steenkool in het Verenigd Koninkrijk? Was het de invoering van het systeem voor intellectueel eigendom en octrooien? Waren het de hoge arbeidskosten in het Verenigd Koninkrijk die, zeg maar, ervoor zorgden dat productiviteitsverhogende verbeteringen waardevoller werden? Was het iets met handel, weet je wel, enzovoort, enzovoort, en Mokyr stelt in feite dat het in de eerste plaats intellectueel was en meer dan, zeg maar, “economisch”. En ten tweede dat het, zeg maar, specifiek een soort synthese was van het belang dat werd gehecht aan, zeg maar, wetenschappelijke kennis, waarbij we ons gingen realiseren dat wetenschappelijke vooruitgang – kennis over de wereld, weet je wel – bestaat en belangrijk kan zijn, en dat vooruitgang mogelijk is, en dat we niet zomaar, zeg maar, onvolmaakte navolgers of ontvangers zijn van de kennis van de Ouden. En dus een soort geloof in wetenschappelijke vooruitgang, gekoppeld aan een geloof in, zeg maar, het praktische belang van, zeg maar, techniek en van de meer prozaïsche aspecten van, je weet wel, de industrie en van, zeg maar, praktische bezigheden.

: En, weet je, Mokyr noemt het voorbeeld van spek: dat inspireerde de Royal Society enerzijds om een van zijn volgelingen, die het had uitgevonden, te benaderen, maar anderzijds was het ook bedoeld om de praktische kennis van alle ambachtslieden in het Verenigd Koninkrijk en de, zeg maar, impliciete functionele kennis die zij bezaten, in kaart te brengen. En het is eigenlijk een interessante combinatie van het hoogstaande en het heel praktische, toch? Hoe dan ook, Mokyr gaat als het ware in op al deze argumenten en de ‘republiek der letteren’ en de, zeg maar, ontluikende opkomst van de wetenschap op het continent, enzovoort. Maar allemaal in het kader van de vraag waarom de industriële revolutie juist toen en daar plaatsvond. En, weet je, het gaat ook over varianten daarvan in China en dergelijke. Hoe dan ook, ik bedoel, ik denk dat het een heel belangrijke vraag is en Mokyr’s bespreking ervan vond ik, weet je, bijzonder interessant. En dus, ja, ik heb het voor mijn vrienden samengevat.

: Dat is geweldig. Welk boek of welke boeken hebben volgens jou de grootste invloed op je gehad?

: Dus ik heb deze vraag een paar weken geleden op Twitter gesteld, en sommige reacties die ik kreeg waren echt interessant, en er reageerden heel veel mensen. Echt veel meer dan ik had verwacht; ik had eigenlijk, en dat is best gênant, geen idee, en ik voel me er een beetje schuldig over. Ik heb het antwoord zelf niet gepost en ik heb erover nagedacht, en het is eigenlijk gewoon een heel moeilijke vraag om te beantwoorden. Ik maakte me zelfs zorgen dat het misschien geen goede vraag was, omdat het zo moeilijk is om te weten. Heeft het boek je beïnvloed, of had je al een voorgevoel of neiging en las je vervolgens iets dat echt bij je resoneerde, maar is het eigenlijk niet zo dat het boek slechts het artefact is waarop je de eigenschap of overtuiging projecteert die al in je was opgekomen? En het boek is op zichzelf niet echt de oorzaak, toch? Nu is het misschien nog steeds interessant om over het boek te praten als een soort symbool voor die overtuiging, maar ja, daar zit wel zo’n vraag in. En dan is er ook nog iets wat ik vaak heb gemerkt: ik denk dat de boeken die mij in causale zin misschien wel het meest hebben beïnvloed, vaak niet per se zo goed zijn, toch? En dat ik misschien een boek lees dat als het ware een besef van een bepaald idee of zo teweegbrengt. En het boek geeft me als het ware een duwtje in een bepaalde richting, waarna ik betere dingen over die kwestie ga lezen. En dus was het waarschijnlijk beter geweest als ik gewoon met de betere dingen was begonnen. Maar in een soort eerlijke, beschrijvende zin is het inderdaad zo dat juist de slechtere boeken mij daadwerkelijk hebben beïnvloed, toch? En dus, weet je, misschien is een betere vraag: welke boeken had je liever eerder gelezen of zoiets, toch?

: Laten we die vraag eens beantwoorden.

: Eigenlijk denk ik dat ik daar, nu ik erover nadenk, helemaal geen antwoord op kan geven.

: Dit is van jou.

: Ja, ik weet het, ik ben zelf de dader. Het zijn ook gewoon, zeg maar, clusters van boeken waarin, weet je, ik denk bijvoorbeeld aan programmeren; het zou voor mij moeilijk zijn om deze vraag te beantwoorden zonder programmeerboeken te noemen, ik bedoel, ze zijn zo invloedrijk, althans in mijn gedachten, in mijn leven. Maar ik kan niet echt één specifiek programmeerboek aanwijzen; ik kan er wel tien noemen die, denk ik, in hun totaliteit samenwerken, zoals *Paradigms of AI Programming* van Norvig en *Structure and Interpretation of Computer Programs*, en, je weet wel, de K&RC-boeken over besturingssystemen. Het boek van Tennenbaum, enzovoort, en al die boeken samen hebben me enorm gevormd. Maar ik denk niet dat ik er slechts één, of zelfs twee boeken over PHP kan uitlichten, die zijn geschreven door iemand die nu bij Stripe werkt. Ik bedoel, een van die boeken is het boek dat me heeft leren programmeren, en dus zou ik die bij het beantwoorden van deze vraag bijna niet kunnen weglaten, toch? Maar het is niet echt een cluster, of, je weet wel, een soortgelijk cluster binnen de wetenschap, economie, sociologie of wat dan ook, en dus moeten ze misschien allemaal maar terugkomen met een betere versie van de vraag.

: Even een ander onderwerp: wat is de kleinste gewoonte die je hebt en die het grootste verschil maakt?

: Ik neem contact op met mensen wier werk ik bewonder en vertel hen dat, en vaak leidt dat tot een gesprek; in sommige gevallen heb ik ze zelfs behoorlijk goed leren kennen. En dus heb ik het geluk dat Tyler Cowen, die ik al noemde, een vriend is, hoewel ik nooit aan hem ben voorgesteld. Ik heb hem jaren geleden gewoon zomaar een e-mail gestuurd. Ik heb hem trouwens uitgenodigd voor een bitcoin-bijeenkomst die ik in 2011 organiseerde. Ik had zelf nog geen bitcoin gekocht, maar ik nodigde hem uit voor die bijeenkomst en hij reageerde. Hij verontschuldigde zich dat hij er niet bij kon zijn, maar daarna zijn we min of meer in een soort dialoog terechtgekomen. En, weet je, als je contact zoekt met mensen, reageren ze de helft van de tijd niet. Maar, weet je, de andere helft van de tijd doen ze dat wel, en het is asymmetrisch. Het kost je niet echt veel als ze dat niet doen, en het kan ongelooflijk de moeite waard zijn als ze dat wel doen. En ja, als ik dat niet had gedaan, zou ik enorm veel hebben gemist.

: Hoe zou u een vraag beantwoorden over wat uw persoonlijke waarden zijn?

: Waarschijnlijk door er omheen te draaien. Dat ben ik niet van plan. Denk je dat ik dat antwoord misschien juist heb weerlegd door het daadwerkelijk te beantwoorden? Maar ik denk gewoon dat het zo is; het voelt te belangrijk om in twijfel te trekken. Het is, zeg maar, dé grote vraag. Ik vind het een te belangrijke vraag om simplistisch te beantwoorden en een te ingewikkelde vraag om kort te beantwoorden, en daardoor misschien niet geschikt voor een spontane reactie. En ik weet zeker dat, welk antwoord ik ook zou geven, als ik er over een uurtje over nadenk, ik mezelf voor mijn kop zal slaan en me zal realiseren dat ik, weet je, dit uiterst belangrijke aspect ervan heb weggelaten. Dus ik kan wel een paar dingen noemen die ik belangrijk vind. Maar het gevoel dat ik een volledig antwoord moet geven, is erg beklemmend. Ik bedoel, dat is natuurlijk de kracht van Twitter: daar geldt niet dezelfde beperking, omdat het systeem bepaalt wanneer je wordt afgebroken, in plaats van dat jij zelf kiest wanneer je stopt. Dat is best bevrijdend, dus misschien, als je me 20 seconden zou gunnen om over waarden te spreken, zou ik dat kunnen doen, maar dan zou ik de beperking de schuld kunnen geven van alles wat ik heb weggelaten.

: We hebben nog 10 uur opname over. Wat is volgens jou de meest voorkomende fout die je mensen keer op keer ziet maken en waarvan je zou willen dat je die in 140 tekens kon corrigeren?

: Misschien is het niet zozeer een kwestie van het ontbreken van de juiste vriendengroep of het ontbreken van de juiste mentoren – al is “mentor” misschien niet helemaal de juiste term, want dat impliceert iets, zeg maar, vrij actiefs, maar zonder ernaar te streven meer op de ‘juiste’ mensen te worden, of dat je er in beide gevallen niet bewust genoeg mee bezig bent. Natuurlijk is de vraag wie voor jou de juiste groep leeftijdsgenoten is, een heel persoonlijke en subjectieve kwestie, maar wie het ook zijn, ze zullen een enorme vormende en bepalende invloed hebben op waar je uiteindelijk terechtkomt. Ik bedoel, Drew Houston heeft een uitspraak over hoe je uiteindelijk het gemiddelde wordt van je vijf beste vrienden. Ik denk dat daar een heel diepe waarheid in schuilt, toch? Maar als je dat accepteert, dan is het natuurlijk zo dat wie je vijf beste vrienden zijn – ik bedoel, die keuze maken we, ook al zien we het misschien niet op die manier – we kiezen die mensen, net zoals je kiest wie je bent. En natuurlijk is dat een soort van, een, een tweerichtingsproces waarbij wie je wilt zijn wordt bepaald door met wie je omgaat, wat weer bepaalt met wie je wilt omgaan, enzovoort. Maar …

: Deze mensen die je accepteren als...

: Precies, ja. Ja. Maar ik denk dat mijn mentale beeld toen ik 18 was, in ieder geval was dat mijn vijf beste vrienden, je weet wel, mensen die ik toevallig tegenkwam, die me wel aardig vonden en die ik ook aardig vond, en er was een soort van hartelijke en hechte band en al die dingen, maar dat het in wezen voortkwam uit een soort toeval. En ik denk dat mensen er eigenlijk meer in zouden moeten investeren dan ze nu doen, en in het verlengde daarvan: als je die mensen eenmaal hebt gevonden, moet je er echt in investeren, want als je accepteert dat ze je kunnen vormen en je denkt dat zij de juiste mensen zijn om je te vormen, nou, omarm die vorming dan, toch? En dan, wat betreft het punt over mentoren, of het laatste punt, weet je, ik denk dat bijna iedereen van ons, in ieder geval onbewust, een groep mensen heeft die we heel hoog achten of op wie we in ieder geval in sommige opzichten meer zouden willen lijken, enzovoort, en ik zie mensen – nou ja, naar mijn mening hebben ze, zeg maar, nog niet de juiste mensen gevonden of gewoon niet de juiste relaties opgebouwd, enzovoort, en als ze iemand hadden die hen meer of op een betere manier zou sturen, zouden ze er gewoon veel beter aan toe zijn.

: Ik wil het even hebben over de toekomst van e-commerce en misschien ook over de cultuur in Silicon Valley. Ik weet dat we straks moeten afronden, maar vertel me eens hoe het zit met betalingen. Denk je dat die de komende tijd zullen veranderen, niet alleen vanuit het perspectief van de klant, maar ook vanuit dat van de handelaar?.

: Nou, ik denk dat er misschien twee niveaus zijn: enerzijds zijn er al die mechanische basiszaken rond betalingen, waarbij we als het ware vergeten hoeveel wrijving er nog steeds bestaat en hoeveel bedrijfsmodellen, transacties, bedrijven en zo meer in feite worden belemmerd om, zeg maar, domme redenen, toch? Omdat microtransacties niet mogelijk zijn – zowel omdat de vaste kosten te hoog zijn als omdat de drempels te hoog zijn voor de dingen die ervoor zouden betalen – bestaan microtransacties gewoonweg niet, toch? Het is niet zo dat ze een ander verdienmodel nastreven – in sommige gevallen misschien wel – maar over het algemeen zal een aanzienlijk aantal ervan gewoonweg niet bestaan, toch? Of misschien omdat het moeilijk is om dingen te kopen die echt duur zijn op een manier waarbij het risico op fraude officieel laag is; je betaalt je huur bijvoorbeeld niet online, toch? En dus, denk ik, is misschien wel de belangrijkste dimensie daarvan de, zeg maar, geografische, soort van, versnippering en de daaruit voortvloeiende inefficiëntie, waardoor het buitengewoon moeilijk is voor iemand in Brazilië om iets te kopen van iemand in Duitsland, of voor iemand in Duitsland van iemand in India, enzovoort, enzovoort. En zo krijg je een soort onnatuurlijke verzameling van subclusters die niet bestaan vanwege, zeg maar, diepgaande, noodzakelijke beperkingen, maar vanwege iets veel willekeurigers en toevalligers. En, weet je, economen hebben het over de zwaartekrachtvergelijking en het feit dat de neiging van twee willekeurige landen om handel te drijven afneemt met het kwadraat van hun onderlinge afstand. En, weet je, er zijn altijd van die grote vragen, zoals: wow, gaat dat over iets fundamenteels in de cultuur of gewoon over verrassende voordelen van nabijheid of wat dan ook. Er zit ongetwijfeld wel iets van dat alles in. Maar ik denk dat praten over de uitdagingen en, zeg maar, de complexiteit en verborgen kosten van “pin”-methoden, niet echt diepgaand aanvoelt. Het voelt niet als iets dat op een bepaald niveau significant genoeg is om zulke verstrekkende en diepgaande gevolgen te hebben. Maar ik denk dat veel van deze zogenaamde ‘kosmische verschijnselen’ in feite het gevolg zijn van deze zeer prozaïsche en rechttoe rechtaan beperkingen. En daarom denk ik echt dat het oplossen van dit aspect van de handel op het internet – letterlijk door het voor twee willekeurige partijen, een bedrijf en een consument, in willekeurig gekozen landen gemakkelijk te maken om transacties te verrichten – enorme gevolgen zal hebben voor de wereld.

En hoewel dat klinkt als zo’n, zeg maar, voor de hand liggend idee dat het bijna clichématig klinkt, mag het feit dat het clichématig klinkt ons niet de ogen verblinden voor het feit dat het vandaag de dag nog steeds buitengewoon ver van de werkelijkheid verwijderd is, toch? We hebben al tientallen jaren e-commerce op het internet, maar nog steeds werkt meer dan 90 procent van de Braziliaanse creditcards niet online buiten Brazilië. Brazilië is geen uithoek, het is geen onbelangrijk land, toch? Het is duidelijk een van de grootste economieën ter wereld, en toch kunnen Braziliaanse consumenten in feite niet buiten Brazilië winkelen. Het is dus moeilijk om de omvang van die beperkingen en inefficiënties die vandaag de dag heersen te overschatten. Dat is dus min of meer het niveau op het gebied van betalingen, en daar komt nog iets bovenop. Ik denk dat er, afhankelijk van hoe je het bekijkt, ook een dieper liggende vraag is: wat bepaalt hoeveel bedrijven er in de wereld zijn? En wat bepaalt het karakter van die bedrijven: doen ze iets innovatiefs en nieuws, of doen ze iets alledaags dat al lang bestaat? Wat bepaalt wie er een bedrijf start, waarom, en de kans op overleving? Wat bepaalt het groeitraject en de snelheid waarmee bedrijven uitbreiden naar andere markten, met andere producten, enzovoort? En ik denk dat een deel van de ‘tripe-hypothese’ is dat dat soort zaken – die op het eerste gezicht erg moeilijk te veranderen lijken – in feite wel te veranderen zijn. En dan heb ik het over echt macro-economische maatstaven, zoals het aantal mensen dat een bedrijf opricht, of dat een technologiebedrijf opricht, of nogmaals: het succespercentage van die bedrijven. En, weet je, om hier even een paar illustratieve, misschien intuïtieve voorbeelden te geven: wanneer we bedrijven ondervragen die met Atlas zijn gestart, zegt 60 procent van hen dat ze zonder Atlas niet zouden bestaan. Ik weet dat ze het bij het verkeerde eind kunnen hebben; misschien zouden sommigen van hen stiekem wel bestaan, maar misschien overschatten sommigen ook hun eigen vindingrijkheid of overdrijven ze. Misschien onderschatten ze de uitdagingen waarmee ze te maken zouden hebben gehad, en dus denk ik dat dat cijfer zowel te hoog als te laag zou kunnen zijn, toch? Maar laten we voorzichtig zijn en zeggen dat het in werkelijkheid 40 procent is. Als Atlas ervoor zorgt dat slechts 40 procent van die oprichters bedrijven start die ze anders niet zouden hebben opgericht. En als de daaropvolgende, je weet wel, succespercentages vergelijkbaar zijn, dan is dat enorm belangrijk, vooral als Atlas zelf daarvoor wordt betaald, toch? Ik bedoel, op de lange termijn kan dat echte economische betekenis hebben, of, weet je, als we ervoor kunnen zorgen dat bedrijven aan twee keer zoveel wereldwijde markten verkopen als ze anders zouden doen. Ik bedoel, nogmaals, geïntegreerd over een hele portefeuille. Dat is echt heel belangrijk. Of Nick Bloom van Stanford heeft heel interessant onderzoek gedaan naar managementpraktijken. Zijn managementpraktijken van belang? Zie je, is goed management louter gecorreleerd of is het in feite causaal en leidt het daadwerkelijk tot betere resultaten? En ze hebben een RCT gedaan, een degelijke studie, in India, waar ze een groep bedrijven betere managementpraktijken bijbrachten en dat niet deden bij een soort controlegroep, en zagen over een periode van meerdere jaren omzetstijgingen met dubbele cijfers. Ik weet het niet meer precies, ik denk dat het 13 procent over drie jaar was of zoiets, toch? Dat is echt een ongelooflijk laaghangend fruit. Het enige wat ze deden was betere managementpraktijken aanleren, en dat leverde 13 procent meer omzet op – oftewel 13 procent meer waarde die het bedrijf volgens zijn klanten leverde – puur dankzij betere managementpraktijken. En dus, weet je, als we nadenken over Stripe en wat we in de toekomst moeten doen en de mogelijkheden die er zijn enzovoort, gaat het veel meer om, denk ik, meer over de vraag hoe we dit totale systeem kunnen beïnvloeden om een aantal van deze, zeg maar, macro-uitkomstmaatstaven te beïnvloeden, zoals het aantal opgerichte technologiebedrijven, het overlevingspercentage van deze bedrijven, de groeisnelheid van deze bedrijven, de omvang van de waarde die wordt geleverd aan de eindgebruikers, consumenten, klanten enzovoort? En dit kan worden bewerkstelligd via betalingen, als een soort fundamentele laag, omdat het iets is dat elk bedrijf noodzakelijkerwijs heeft. En omdat het ons een goed inzicht geeft in de dynamiek binnen het bedrijf en dergelijke, maar op een fundamenteel niveau gaat het niet om de betaling zelf, ook al denken we dat – zoals in het eerste punt – de impact van het oplossen van de betalingskwestie op zich al enorm zal zijn.

: Denk je dat het verminderen van wrijving over de hele linie een goede zaak is. Of denk je dat wrijving in bepaalde delen het systeem juist dient?

: Nou, dient het voor wie?

: Dat is een goede vraag.

: O ja, natuurlijk. Kijk, ik denk dat er binnen onze Cross-gemeenschap heel veel dingen zijn die op het eerste gezicht op fouten lijken, maar die vanuit het perspectief van een bepaalde doelgroep juist voordelen zijn, toch? En natuurlijk draait politiek voor een groot deel om het verzoenen van de tegenstrijdige belangen van verschillende achterbannen, en het probleem is natuurlijk dat in zoveel gevallen het incrementele voordeel voor de achterban aanzienlijk wordt overschaduwd door het verlies aan maatschappelijk nut voor de rechten van de samenleving als geheel, toch? En dus doen slechte leraren het geweldig in de VS, maar dat is vrijwel zeker een slechte ruil voor de samenleving als geheel. Maar de beste leraren geven blijkbaar meer om hun vaste baan dan de rest van de samenleving om het corrigeren van die situatie geeft. En hetzelfde geldt voor het visserijbeleid, waar het perspectief het verschil maakt.

: Nou ja, maar weet je, mensen die visbestanden met uitsterven bedreigen, hechten meer waarde aan hun recht om dat te blijven doen dan de rest van de samenleving aan duurzame ecosystemen. Ik bedoel, ik denk dat dat nu eenmaal de aard van de politieke economie is. En dus, ja, absoluut, denk ik, ik bedoel, om terug te komen op ons eerdere voorbeeld. Het is niet eens duidelijk of het tempo – nou ja, je zou het feit dat er in de VS in feite geen nieuwe bankvergunningen meer worden afgegeven, kunnen zien als een tekortkoming of, afhankelijk van je perspectief natuurlijk, als een geweldige ontwikkeling. Het is geweldig voor de toezichthouders en het is geweldig voor de banken. De winsten bij consumentenbanken zijn hoger dan ooit tevoren.

: Totdat ze allemaal weggevaagd worden in de volgende crisis.

: En omdat ze nu zelfs nog belangrijker zijn voor het financiële stelsel dan vroeger, zullen ze onmisbaar zijn. Voor zover er in 2008 al een systeemgerelateerde reden was om hen te redden, zal er in de toekomst vermoedelijk een nog sterker argument zijn.

: Het is bijna alsof – we hadden het hier eerder al over – maar als je eenmaal groot bent, heb je meer last van verliesaversie. En dus is je doel niet per se om vanuit het perspectief van je klanten beter te worden. Het zou kunnen zijn om concurrentie te voorkomen, om nieuwe spelers te weren die misschien beter zouden zijn – als er een moreel oordeel over zou worden geveld. Het zou in feite wel eens een effectievere bedrijfsstrategie kunnen zijn.

: Oh zeker.

: Innoveren voor uw ...

: Geen twijfel mogelijk. En, weet je, ik denk dat we als samenleving op dit punt nogal tegenstrijdig zijn: enerzijds hekelen we het gebrek aan innovatie, maar anderzijds doen we er in ons collectieve handelen juist alles aan om ervoor te zorgen dat die innovatie niet plaatsvindt, toch? Dus aan de ene kant bekritiseren we de toestand van het, zeg maar, medisch-industriële complex en de 18,5 procent van ons BBP die aan gezondheidszorgkosten wordt besteed, en de stagnatie of zelfs daling van de levensverwachting, en het afnemende tempo van de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen, enzovoort. En toch maken, aan de andere kant, twee regelgevende structuren het steeds moeilijker om nieuwe geneesmiddelen te ontwikkelen of om – ik bedoel, je kunt niet eens een ziekenhuis beginnen tenzij je een ‘certificate of need’ hebt. Maar als je daar goed naar kijkt, dan zie je: hé, de medische zorg in San Francisco lijkt niet zo geweldig en het lijkt buitengewoon duur. Weet je, ook al lijkt het een erg ondankbare onderneming, ik ga proberen het beter te doen. Nou, ten eerste moet je daar eerst goedkeuring voor krijgen. Je kunt niet zomaar de markt betreden, en dus denk ik dat, zeg maar, en ik geef hiermee geen normatief oordeel.

: Ik bedoel, ik heb wel mijn persoonlijke voorkeuren, maar ik vel geen normatief oordeel over wat we als samenleving zouden moeten doen. Waar ik wel sterk van overtuigd ben, is dat we niet consequent zijn in wat we zeggen te willen.

: Er is als het ware een voortdurende, zeg maar, jojo-effect, waarbij succes de kiem legt voor zijn eigen ondergang. Hoe zou je op dit moment kunnen beargumenteren dat San Francisco of Silicon Valley dat doet?

: Nou, het voor de hand liggende punt, of eigenlijk de twee voor de hand liggende punten, denk ik, zijn cultuur en huisvesting, en de kosten in het algemeen. Ik bedoel, wat dat laatste betreft – nou ja, wat de kosten betreft – wordt alles steeds duurder en lijkt niemand helemaal te begrijpen wat er precies aan de hand is, toch? En dat is, ik bedoel, als je bijvoorbeeld weer de gezondheidszorg neemt, dan is er wel eens aangevoerd dat dit in feite geen slechte zaak is: waar zou een verlichte samenleving, die al haar andere materiële behoeften heeft vervuld, haar geld anders aan moeten besteden dan aan gezondheidszorg? Het is, zeg maar, het laatste wat overblijft, het is de laatste grens. En misschien boeken we eigenlijk wel evenredige verbeteringen als je de cijfers op de juiste manier uitsplitst en op de juiste manier analyseert. Of misschien ook niet, toch? En in hoeverre gaat het hier om een soort ‘Baumel-kostenziekte’, waarbij sommige zaken efficiënter worden en die hogere productiviteit en hogere lonen als het ware elders kostenstijgingen veroorzaken om de opportuniteitskosten en al het andere te dekken. Maar ik denk dat, met name in Silicon Valley en specifiek wat betreft de kosten van levensonderhoud en huisvesting, Silicon Valley de grootste concentratie van welvaartscreatie is die er volgens mij ooit in de VS per vierkante mijl heeft bestaan. Misschien is dat wel de grootste die ooit ter wereld heeft bestaan, toch? Facebook, Google, Apple, Intel – ze zijn allemaal gevestigd op een vrij klein aantal vierkante mijlen, toch? En als je, zeg maar, Seattle en de Bay Area samen zou bekijken, als één grootstedelijk gebied, hoewel ze tweeënhalf uur vliegen van elkaar verwijderd zijn. Dan kun je natuurlijk ook Amazon en Microsoft meerekenen. En wat je dan duidelijk ziet, is dat hun succes deels mogelijk werd gemaakt door goedkope mobiliteit en goedkope uitbreiding. En nogmaals, min of meer door politieke economie en collectieve besluitvorming die nu niet meer bestaat. Goedkope mobiliteit bestaat niet meer, en goedkope uitbreiding evenmin.

: En dat zie je nu bij deze, zeg maar, nieuwste generatie nieuwkomers – of het nu Twitter, Uber, Airbnb, Lyft of wat dan ook is – die te maken hebben met deze echt aanzienlijke, zeg maar, structurele tegenwind. En zo'n groot deel van de rijkdom die wordt gecreëerd – deze onwaarschijnlijke bron van welvaart – komt terecht bij de loterijwinnaars onder de bestaande grondbezitters, in plaats van bij de mensen die het werk daadwerkelijk verrichten. En door die verdeling wordt de toegangsdrempel voor nieuwkomers steeds hoger, wat je terugziet in afnemende sociale mobiliteit. Bovendien worden de andere mensen in de stad die niet in de tech-industrie werken – en die er anders misschien wel van zouden profiteren – natuurlijk uit de markt geprijsd, en dat is natuurlijk niet nodig. Ik bedoel, je kunt kijken naar plaatsen zoals, uiteraard, Tokio, dat de afgelopen decennia een onwaarschijnlijk – nou ja, niet per se onwaarschijnlijk, maar wel een enorm economisch succesverhaal is geweest, en je had de bloei en de neergang en de vermeende stagnatie van Japan vanaf, zeg maar, het begin van de jaren negentig. Maar over het algemeen heeft het zich heel goed ontwikkeld, en omdat er veel minder beperkingen zijn op het woningaanbod, zijn de woonlasten daar zeer stabiel gebleven en is er niet dezelfde verdringing opgetreden, toch? En dus zijn de problemen waarmee we te maken hebben en die we jaar na jaar zien in San Francisco, waar de prijzen steeds verder stijgen – je weet wel, een stijging van 40 procent sinds 2010. Dat is niet nodig, het is niet natuurlijk en het is het gevolg van onze, zeg maar, collectieve beslissingen in plaats van, zeg maar, een of andere langdurige en onvermijdelijke economische kracht. En ik vind het eigenlijk nogal ontmoedigend, omdat het een negatief-somspel is in die zin dat deze winsten niet alleen naar de bestaande grondbezitters gaan, maar dat er daardoor ook minder toekomstige winsten zullen zijn. Ik vind dat je hier boos over zou moeten zijn. Zelfs als je niet in Silicon Valley woont en daar ook geen enkele interesse in hebt, want de kans is veel kleiner dat de volgende coole technologie waarvan je zou willen profiteren, daar zal ontstaan. Het is als het ware een verstikking van toekomstig potentieel en toekomstige voordelen, en er zijn niet veel plekken waar dit gebeurt. Nou, als je gelooft in toenemende schaalvoordelen – dat is, zeg maar, het werk van Paul Romer en anderen – dan komt dat doordat de botsing van ideeën en mensen in steden ervoor zorgt dat ze productiever zijn dan wanneer ze ergens anders zouden zijn. Als je gelooft dat dit het geval is – en er zijn behoorlijk goede empirische gegevens die dit ondersteunen – dan kun je niet zomaar ergens anders heen verhuizen. Je kunt niet zomaar naar Nevada of ergens in het zuiden verhuizen; in die gebieden zul je juist minder productief zijn. En dus nogmaals, ik denk dat het een echt verlies is in termen van spill-over-voordelen voor de rest van de samenleving. Je weet wel, om te voorkomen dat er gebouwen van zes verdiepingen in San Francisco worden gebouwd.

: Wat denkt u dat uw rol als grote werkgever en bedachtzame burger van San Francisco hierin is?

: Nou, ik maak geen geheim van het onrecht, nou ja, het morele onrecht in verband met de verdrijving die plaatsvindt en de, zeg maar, economische ondoordachtheid van het huidige beleid. En, weet je, ik ben grondbezitter in San Francisco, John, en we bezitten samen een huis, en ik hoop dat de waarde ervan daalt; ik denk dat het onmogelijk is om te zeggen wat de prijs van grond zou moeten zijn. Maar ik denk dat het heel duidelijk is dat, op marginale basis, de maatschappelijke voordelen van goedkopere grond in de meest productieve regio van het land ruimschoots opwegen tegen het vermogensverlies voor de bestaande grondbezitters.

: Maar terug naar de banken, iedereen heeft een systeem dat ze willen beschermen.

: Ze hebben helemaal gelijk. Juist. En, ik bedoel, natuurlijk kun je proberen de omvang hiervan in te schatten, en zo heeft die man, Enrico Moretti, aan Berkeley geschat dat 50 procent van de groei van het Amerikaanse BBP tussen 1964 en, ik geloof, 2010 als het ware op tafel is blijven liggen door, zeg maar, inefficiënt landgebruik en landtoewijzing. En 50 procent is natuurlijk een hoog cijfer en nogal speculatief, en het is erg moeilijk om het contrafeitelijke scenario te meten. Maar alleen al het idee dat je met een strak gezicht de hypothese kunt poneren dat het ook maar enigszins in die buurt zou kunnen liggen, geeft je volgens mij al een idee van hoe hoog de inzet hier is, toch? En ja, we kunnen besluiten dat we, weet je, zo’n enorme waarde hechten aan het esthetische uiterlijk van het huidige San Francisco, in het besef dat de bevolkingsdichtheid daar slechts ongeveer een derde bedraagt van die van zelfs alleen al Greenwich Village in New York. Toch? We zijn niet, weet je, het andere uiterste is niet Hongkong – je kunt San Francisco verdrievoudigen en dan kom je in de buurt van Greenwich. We kunnen besluiten dat dat onze voorkeur heeft, maar, zeg maar, nuchtere schattingen ramen de kosten daarvan op dubbele cijfers in procentpunten van het totale nationale BBP. En als je kijkt naar onze voorkeuren in ‘Reveal’ – waar we graag op vakantie gaan, of waar we, weet je wel, van dromen om, ik weet niet, een zomer door te brengen of ooit eens naartoe te gaan, en dat soort dingen. Dan gaat het om Europese steden die doorgaans een aanzienlijk hogere bevolkingsdichtheid hebben. Parijs, Londen: een veel, veel hogere bevolkingsdichtheid dan San Francisco. En dus aarzel ik opnieuw om een normatief oordeel te vellen, maar persoonlijk heb ik hier sterke gevoelens over.

: Ik denk dat dit een prima moment is om het hierbij te laten. Dit was een geweldig gesprek. Heel erg bedankt voor je komst naar de show. Waar kunnen mensen meer over je te weten komen?

: Nou, als ze een bedrijf willen beginnen, moeten ze naar Stripe.com gaan. Maar als ze zich willen onderwerpen aan meer van de bijzondere detritus die ik post, kunnen ze naar mijn Twitter-account gaan, dat is gewoon Patrick C.

: Heel erg bedankt.

: Bedankt.

: Hé allemaal, hier is Shane weer. Nog even een paar dingen voordat we afronden. De aantekeningen bij de aflevering van vandaag vind je op fs.blog/podcast. Daar vind je ook informatie over hoe je een transcript kunt krijgen. En als je graag wekelijks een e-mail van mij wilt ontvangen vol met allerlei stof tot nadenken, ga dan naar fs.blog/newsletter. In de nieuwsbrief vind je alle interessante dingen die ik deze week op internet heb gevonden en die ik heb gelezen en gedeeld met goede vrienden; boeken die ik aan het lezen ben en nog veel meer. Tot slot: als je deze of een andere aflevering van The Knowledge Project leuk vond, overweeg dan om je te abonneren en een recensie achter te laten. Elke recensie helpt ons om de show te verbeteren, ons bereik te vergroten en onze boodschap met meer mensen te delen. En het kost maar een minuutje. Bedankt voor het luisteren en voor je bijdrage aan de Farnam Street-community.

Automatisch audio naar tekst omzetten met Sonix