Transcription complète : Mériter vos galons - Le projet Knowledge

Transcription complète : Mériter vos galons - Le projet Knowledge

: Bienvenue au podcast de Farnam Street intitulé « The Knowledge Project ». Je suis votre animateur, Shane Parrish, responsable du blog Farnam Street, une communauté en ligne qui a pour objectif de tirer le meilleur parti des connaissances acquises par d’autres. Dans « The Knowledge Project », nous discutons avec des personnalités passionnantes afin de mettre en lumière les cadres de réflexion qui vous permettront d’apprendre davantage en moins de temps, de prendre de meilleures décisions et de mener une vie plus heureuse et plus épanouissante. Dans cet épisode, je reçois Patrick Collison, cofondateur de Stripe, qu’il a lancé avec son jeune frère, John, en 2011. Alors que Stripe a vu le jour pour faciliter les paiements en ligne, l’entreprise s’est transformée en une société d’infrastructure Internet. Patrick est l’une des personnes les plus cultivées et les plus réfléchies que j’aie jamais rencontrées. Après avoir écouté cette conversation, vous vous rendrez compte que son succès tient moins à la chance qu’à la réflexion. Je suis ravi d’accueillir Patrick Collison dans cette émission.

: Avant de commencer, voici un petit message de notre sponsor.

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: Patrick, je suis vraiment ravie de pouvoir te parler.

: Merci beaucoup de me recevoir.

: Vous avez la particularité d'avoir abandonné le lycée et l'université. Pouvez-vous expliquer ce qui vous a traversé l'esprit en abandonnant le lycée ?

: Bon, techniquement parlant, je n’ai pas abandonné mes études, même si, dans les faits, c’est un peu ce qui s’est passé. Mais, tu sais, vu que je n’ai pas d’autres diplômes à mon actif, je devrais, pour le bien de mes parents, insister sur le fait que j’ai bel et bien, officiellement parlant, obtenu mon baccalauréat. Mais, je suppose que ce qui s’est passé, c’est que je me suis beaucoup intéressé à la programmation et que je voulais, en quelque sorte, y consacrer autant de temps que possible. Or, en Irlande, il existe en fait cette chose assez intéressante qu’on appelle l’« année de transition », cette année qui se situe entre les deux examens majeurs du lycée, ou du moins de l’équivalent irlandais du lycée, et pendant l’année de transition, c’est en quelque sorte une année officiellement désignée, qui est facultative, où l’on peut se consacrer à des activités que l’on n’aurait peut-être pas, tu vois, et l’école a tendance à être bien plus ouverte à l’idée de partir passer trois mois à l’étranger ou de faire un stage dans un domaine particulier, ou, enfin, peu importe ce que l’on souhaite faire. Du coup, cette année-là, j’ai décidé de consacrer le plus de temps possible à la programmation et donc, tu vois, c’est ce que j’ai fait, puis je suis retourné à l’école pour, en quelque sorte, la, tu vois, deuxième moitié du, encore une fois, système de lycée irlandais, et ça m’a semblé tellement plus lent et moins amusant ; alors j’ai essayé de voir si… eh bien, dans le cadre de la programmation, j’avais visité les États-Unis pour la première fois. J’étais allé à Stanford pour la Conférence internationale Lisp de 2005 et là-bas… c’était une conférence assez petite, mais ça m’a vraiment ouvert les yeux, et je me souviens, tu sais, de m’être promené à Stanford en me disant : « Waouh, les universités américaines ont l’air géniales. » Du coup, de retour au lycée en Irlande, j’ai décidé de voir s’il y avait un moyen pour moi d’aller à l’université aux États-Unis l’année suivante et, c’est, en quelque sorte, une longue histoire, mais j’ai fini par comprendre que je ne pourrais pas y arriver en suivant le parcours scolaire irlandais classique, mais que c’était possible si je passais les examens finaux britanniques. Du coup, j’ai en quelque sorte repris mon autoformation, sauf qu’au lieu de la programmation, j’étudiais désormais pour ces examens britanniques, et j’ai fait ça pendant l’année suivante avant d’intégrer le MIT à l’automne suivant.

: Et comment sommes-nous passés du MIT à là où nous en sommes aujourd'hui, c'est-à-dire dans les bureaux de Stripe à San Francisco ?

: Bon, c'est, en quelque sorte, une histoire longue et compliquée, et je vais vous épargner la plupart des détails les moins intéressants. Je suppose que l’essentiel, c’est que, aux États-Unis, les gens ont en quelque sorte grandi dans un environnement où l’accès à l’université est, en quelque sorte, vraiment une priorité dès le plus jeune âge et où, en quelque sorte, vous savez, on optimise ses activités extrascolaires dès l’âge de 14 ans et on choisit sa maternelle en fonction de ce à quoi ressembleront plus tard les taux d’admission à l’université et tout ce genre de choses. Bien sûr, en grandissant en Irlande, tout ça ne faisait pas du tout partie de la culture, du discours ou de l’environnement. Du coup, quand je suis arrivé au MIT, puis à l’université en général, ça ne me semblait pas si important que ça ; je n’avais pas l’impression que c’était là l’objectif ultime vers lequel j’avais, en quelque sorte, orienté toute mon enfance et mon adolescence. Et donc, à mesure que d’autres choses, d’autres idées et d’autres opportunités se présentaient, je pense que j’étais peut-être plus ouvert à celles-ci que mes camarades, non pas parce que je me considérais comme différent, mais simplement en raison des différences de culture et d’environnement dont je suis issu. Du coup, mon frère John et moi – John, qui était à l’époque un peu plus jeune, passait alors une année de transition en Irlande –, nous avons décidé de créer une entreprise six mois après mon arrivée au MIT. Du coup, je venais tout juste de commencer et j’avais l’impression d’avoir un peu de temps libre, car j’avais commencé l’université un an plus tôt que la plupart de mes camarades, et cette entreprise a, en quelque sorte, plutôt bien marché et, tu sais, c’est une longue histoire, mais elle s’est finalement soldée par une petite acquisition.

: Je suis retourné au MIT parce que, quand j’avais commencé là-bas, j’étais, en quelque sorte, très intéressé par les maths et la physique, et j’avais, en quelque sorte, envisagé l’idée de, tu sais, devenir peut-être, ou du moins essayer de devenir une sorte d’universitaire, et bien sûr, dans un endroit comme le MIT, c’est en quelque sorte la norme autour de soi, tu vois, tout le monde envisage, encore une fois, d’essayer d’obtenir un doctorat ou de devenir professeur ou autre chose, et donc, je pense, tu vois, que cet environnement a eu une certaine influence sur moi. Du coup, j’y suis retourné parce que j’avais l’impression de ne pas avoir, en quelque sorte, vraiment écarté l’hypothèse selon laquelle je ne devrais peut-être pas essayer de devenir professeur, tu vois ? Peut-être que la physique est ce à quoi je devrais, encore une fois, au moins essayer de consacrer ma carrière.

: Et, après un an passé au MIT, j’ai décidé que ce n’était pas le cas. J’avais vraiment l’impression que les progrès en physique avaient, en quelque sorte, considérablement ralenti par rapport aux années 1910, 1920, 1930, cette période où nous apprenions tant de choses sur cette vaste période de découvertes. J’avais l’impression que la période dans laquelle nous vivions, disons en 2010, n’offrait tout simplement pas le même rythme de progrès. Il y a donc un peu de cela, mais aussi une certaine prise de conscience de ma part : je pense que j’appréciais tout simplement davantage la programmation, les logiciels et la technologie que les mathématiques et la physique, même si, dans une certaine mesure, c’est peut-être un peu douloureux de s’en rendre compte.

: Je voudrais en savoir un peu plus sur les différences culturelles entre l'Irlande et les États-Unis et sur l'impact que cela a sur vous en tant que PDG de Stripe.

: Je pense qu’il y a peut-être deux ou trois éléments à prendre en compte : l’Irlande est très tournée vers l’extérieur, par nécessité, dans la mesure où son ascension, en quelque sorte improbable, hors de la pauvreté au cours de la seconde moitié du XXe siècle a été en grande partie rendue possible, peut-être presque entièrement rendue possible par les exportations, par l’implantation de multinationales américaines, qui y ont installé des usines, des bases et, vous savez, des pôles d’activités de différentes sortes en Irlande. L’une des toutes premières zones économiques spéciales au monde a été créée à Shannon, qui se trouvait tout près, à environ 10 ou 15 miles de l’endroit où je suis né. Deng Xiaoping nous a rendu visite et a trouvé notre expérience très inspirante ; il a donc décidé de créer des zones économiques spéciales en Chine, notamment à Shenzhen et dans le delta de la rivière des Perles. Cette zone économique spéciale a, d’une certaine manière, été directement inspirée par ce qu’il a vu dans l’ouest de l’Irlande, ce qu’il avait vu dans l’ouest de l’Irlande. Je pense donc que le fait qu’il existe un lien très viscéral entre l’amélioration, le progrès et le développement économique, d’une part, et cette ouverture vers l’extérieur qui consiste à considérer que les possibilités offertes par le reste du monde sont bien plus grandes que celles qui existent à l’intérieur du pays, d’autre part. Vous savez, c’est… c’est très répandu en Irlande. Et je pense que cela a certainement influencé Stripe dans le sens où, vous savez, nous essayons tous vraiment de mettre l’accent sur l’impératif et le potentiel de la mondialisation. Et, même si au milieu des années 90, c’était en quelque sorte une idée unanimement acceptée, du moins dans les cercles d’élite. Aujourd’hui, c’est une idée qui est peut-être un peu plus remise en question, mais je suppose que l’expérience irlandaise consiste avant tout à la considérer comme un bien presque sans mélange. Et, encore une fois, je pense que cela nous a beaucoup influencés ici. Moi, en tout cas, certainement.

: C'est également intéressant d'un point de vue culturel, car l'Irlande a connu des taux d'immigration très élevés, en particulier après l'élargissement de l'UE en 2004. Un très grand nombre d’immigrés d’Europe de l’Est se sont installés en Irlande lorsque ces pays ont adhéré à l’UE, et cela ne s’est vraiment pas accompagné de troubles sociaux, de conflits ou de nombreux défis de ce genre que l’on a pu observer dans d’autres régions du monde. Donc, encore une fois, je pense qu’il y a une sorte d’appréciation pour des frontières plus ouvertes ou une plus grande ouverture envers les immigrés. Une plus grande facilitation des opportunités, ce genre de choses… Encore une fois, je pense que c’est vraiment l’expérience irlandaise. Et, bien sûr, il y a le cas inverse, où tant d’Irlandais eux-mêmes ont, en quelque sorte, énormément bénéficié de la possibilité de partir et, en quelque sorte, de se construire une vie au Royaume-Uni, en Australie, aux États-Unis, au Canada, etc. Et, là encore, cela fait tout simplement partie de l’esprit national et, peut-être de manière plus subtile, je suppose, la culture irlandaise accorde beaucoup d’importance à une certaine chaleur et à une tonalité particulière dans les relations interpersonnelles, en essayant de faire en sorte que les autres s’amusent, se sentent à l’aise, aient de bonnes conversations avec eux, etc. Et je pense que c’est peut-être quelque chose qui nous a un peu influencés chez Stripe, où nous voulons que Stripe soit un lieu chaleureux. Je veux dire, nous passons de la musique à l’accueil et dans la cuisine pour essayer de mettre les gens à l’aise et de créer une sorte de bruit de fond suffisamment doux autour d’eux pour qu’ils se sentent à l’aise pour avoir simplement une bonne conversation et, vous savez, peut-être que c’est pour des raisons qui n’ont absolument rien à voir, ou peut-être, encore une fois, que d’une certaine manière, nous avons été influencés par le genre d’environnement dans lequel nous avons grandi en Irlande.

: Comment décririez-vous la culture d'entreprise chez Stripe ? Qu'est-ce que vous essayez activement de réaliser avec cela ?

: Bon, je vais vous répondre en émettant une réserve : je suis presque sûr que la réponse que j’aurais donnée à cette question aurait été sensiblement différente il y a deux ou trois ans, n’est-ce pas ? Et cela s’explique en partie par le fait que je pense que nous commençons à prendre conscience de choses dont nous n’avions pas vraiment saisi l’importance, ou dont nous n’avions pas vraiment perçu la portée, il y a deux ou trois ans. Et aussi en partie parce que ce dont nous avons besoin aujourd’hui est tout simplement différent de ce dont nous avions besoin il y a deux ou trois ans, n’est-ce pas ? Je pense donc que la réponse comporte une double dimension : elle dépend à la fois de ce dont nous prenons conscience à ce stade, mais aussi, en quelque sorte, de ce dont l’organisation – l’entreprise – a besoin et des défis auxquels nous sommes actuellement confrontés. Cela étant dit, je pense que ce que nous apprécions vraiment et que nous cherchons chez les personnes que nous recrutons, c’est une sorte de rigueur et de clarté d’esprit, en ce sens que, je pense que de nombreuses organisations privilégient en quelque sorte la douceur dans les interactions et s’efforcent de réduire – de minimiser le nombre de, disons, « plumes ébouriffées » ; et qu’elles, en quelque sorte, au moins, en quelque sorte, par inadvertance, voire délibérément, privilégient la cohésion au détriment de la justesse. Nous essayons vraiment d’identifier des personnes qui recherchent la justesse, qui n’ont pas peur de se tromper et qui sont prêtes à au moins envisager des idées qui semblent improbables ou surprenantes si elles s’avéraient vraies, ou qui s’écartent fortement de ce qu’on pourrait appeler le statu quo généralement accepté. Et c’est difficile à combattre, et je ne pense pas que la plupart des établissements d’enseignement que nous avons tous eu tendance à fréquenter réussissent vraiment à enseigner cela. Nous recherchons donc cette combinaison d’ouverture d’esprit et de rigueur. Je ne sais pas exactement quel est le mot juste, mais une sorte de détermination, de compétitivité et, je suppose, d’obstination, car il est difficile de réaliser quoi que ce soit d’important. Je veux dire, quiconque a essayé de faire quelque chose qu’il considère lui-même comme important le sait de manière très viscérale, n’est-ce pas ? Et puis, je veux dire, surtout pour une start-up, le scénario par défaut, c’est que l’on est relativement proche de la disparition à court terme ; le scénario par défaut, c’est que l’on ne survit pas à moyen terme, voire que c’est encore plus difficile à long terme. Et c’est comme un acte contre nature, n’est-ce pas ? Il faut donc trouver des personnes qui ne se contentent pas d’être prêtes à aller à l’encontre de cette trajectoire attendue menant à la disparition, mais qui prennent réellement plaisir à cela, qui le souhaitent, n’est-ce pas ? Car si elles sont simplement disposées à le faire sans y prendre réellement de plaisir, alors, vous savez, ce travail risque de s’avérer moins épanouissant pour elles à moyen terme.

: Et, franchement, je ne pense pas que ce soit pour tout le monde. Je ne pense pas que ce soit une mauvaise chose en soi ; dans la mesure où le cliché, bien sûr, veut que les start-ups soient extrêmement difficiles, et c’est effectivement le cas, et on recherche quelqu’un qui se trouve à un stade de sa vie où c’est en quelque sorte le défi qu’il recherche, où le fait que le domaine particulier dans lequel il va travailler soit, en quelque sorte, mal défini, très peu développé, en pleine crise ou quoi que ce soit d’autre, mais c’est ce qu’il recherche, n’est-ce pas ? Et puis, on essaie de trouver des personnes qui ont, disons, pour revenir à ce mot, de la chaleur interpersonnelle et le désir d’aider ceux qui les entourent à s’épanouir, ainsi qu’une certaine bienveillance envers les autres ; « être gentil » est un mot un peu anodin, mais il s’agit d’être gentil avec eux et de leur permettre de s’épanouir, n’est-ce pas ? On essaie vraiment de trouver des personnes avec lesquelles on prend activement plaisir à passer du temps, n’est-ce pas ? On passe une si grande partie de sa vie entre les murs et sous le toit de, vous savez, quelle que soit l’organisation ou l’institution où l’on travaille, et donc, étant donné cela, je pense vraiment que ça vaut la peine d’en faire une priorité et je pense, enfin, bien sûr, je n’en suis pas certain, mais je pense que nous faisons, en quelque sorte, davantage d’efforts pour trouver ces personnes que ce que font généralement les autres organisations. Et il y a d’autres aspects également. Je veux dire, vous savez, cela va presque sans dire, mais nous accordons vraiment une grande importance à l’éthique et à l’intégrité des personnes. Mais, vous savez, je pense que c’est aussi le cas de nombreuses autres organisations. Je pense que les trois qualités qui, en quelque sorte, me marquent le plus sont d’une part cette rigueur et cette clarté d’esprit ; d’autre part, cette sorte de soif, d’appétit, de volonté et de détermination ; et enfin, cette chaleur et ce désir d’améliorer la vie des personnes qui les entourent. Ce sont ces trois qualités qui me marquent vraiment.

: Racontez-moi les débuts de Stripe et les difficultés que vous avez rencontrées, et expliquez-moi peut-être certaines des leçons que vous en avez tirées depuis, ou certaines des erreurs que vous avez commises.

: Bien sûr. Je veux dire, le contexte général, en quelque sorte, c’est que selon presque toutes les analyses, en quelque sorte, apparemment sensées, Stripe semblait être une mauvaise idée, n’est-ce pas ? C’était un marché très encombré. Il y avait une multitude d’acteurs déjà en place, ainsi que d’importantes barrières réglementaires et, en quelque sorte, institutionnelles liées aux partenariats qui entravaient l’entrée sur le marché. Nous n’avions aucune expérience dans ce domaine. Nous étions très jeunes. Nous n’étions même pas citoyens américains, dans un écosystème où, encore une fois, la dynamique réglementaire venait compliquer encore davantage les choses. Nous ne disposions d’aucun mécanisme évident pour parvenir à une diffusion significative. Et notre produit n’était pas de nature à devenir viral ; nous ne bénéficions pas d’une adoption organique comme cela pourrait être le cas, par exemple, pour un réseau social ou un produit grand public. Et pour toutes ces raisons, je pense que beaucoup de gens ont, en quelque sorte, très raisonnablement, estimé que, vous voyez, Stripe était une mauvaise idée ou que le fait que nous nous lancions dans Stripe était une mauvaise idée. Et ils n’ont certainement pas hésité à nous le dire et, vous voyez, je pense, pour être clair, qu’ils agissaient de manière raisonnable en nous le disant. Je veux dire, ils nous donnaient leur avis, en quelque sorte, honnête et, encore une fois, raisonnablement justifié. Et donc, tout a commencé dans ce contexte. Je pense que ce qui nous a surtout donné la confiance nécessaire pour nous lancer, c’est qu’il nous semblait tout simplement étrange qu’une entreprise comme Stripe n’existe pas ; en effet, nous avions vraiment cherché une entreprise similaire avant de… avant de nous lancer. On avait l’impression qu’il devait forcément exister quelque part un service, une entreprise proposant une infrastructure, des API, des solutions de paiement et des outils économiques simples à utiliser pour un développeur, n’est-ce pas ? Je veux dire, c’est l’un des besoins essentiels de toute entreprise opérant sur Internet, on peut même dire que c’est une exigence par définition ; en quelque sorte, une entreprise sur Internet doit avoir accès à ces outils.

: Il y a des dizaines de millions de développeurs actifs sur Internet et, compte tenu de l’ampleur de ce marché et du caractère, disons, évident du modèle économique, on avait vraiment l’impression que ça devait exister. Du coup, on a en quelque sorte cherché désespérément sur Google, tu vois, en essayant différentes combinaisons de mots-clés, puis, au bout de quelques mois, on s’est en quelque sorte résignés à l’idée que non, en fait, ça n’existait pas, probablement pas, et cette inexistence nous semblait tellement étrange que ça nous a d’abord un peu découragés, alors que c’était une idée tellement évidente et que l’absence d’une solution était tellement surprenante, absence de solution, on s’est demandé s’il n’y avait pas une sorte de force latente qu’on ne voyait pas et qui rendait en quelque sorte la résolution de ce problème impossible, n’est-ce pas ? Par exemple, on s’intéressait aussi à la même époque à la raison pour laquelle les banques grand public étaient si mauvaises, dans le sens où, tu vois, elles ne suivaient pas vraiment les avancées technologiques, que leurs frais étaient vraiment élevés et qu’elles se faisaient infliger des amendes par la CFTB, etc., etc., etc. Et en creusant la question, il est apparu clairement qu’il y avait en fait une bonne raison pour laquelle le problème n’avait pas été résolu : (a) les banques étaient soumises à une réglementation en quelque sorte si contraignante qu’il leur est très difficile d’agir de leur propre chef, n’est-ce pas ? Ainsi, par exemple, la différence entre un compte courant et un compte d’épargne, qui peut sembler assez peu conviviale du point de vue du consommateur, est en réalité, en quelque sorte, imposée par la loi. Donc, d’une certaine manière, ce n’est pas la faute des banques. La deuxième raison tient au Bureau du contrôleur de la monnaie, l’entité qui délivre en quelque sorte les agréments bancaires fédéraux : celui-ci avait pratiquement cessé de délivrer de nouveaux agréments après la crise financière. Ainsi, si vous arriviez en vous disant ’ bon, je vais résoudre tous ces problèmes liés à la banque de détail », vous êtes en fait empêché de le faire par l’appareil réglementaire. Nous nous sommes donc demandé, dans le même ordre d’idées, s’il existait une force de ce genre. Pas nécessairement réglementaire, mais simplement une contrainte que nous n’observons pas ou que nous n’avions pas observée.

: Et, après peut-être deux mois de recherche, nous avons décidé que non, il ne semblait pas y en avoir ; enfin, bien sûr, on ne peut jamais, en quelque sorte, l’exclure catégoriquement, mais nous n’avons vraiment rien trouvé. Nous avons donc décidé de construire un prototype, qui a été développé en quelque sorte en s’appuyant sur les systèmes de paiement existants. Il ne faisait donc rien de particulièrement ambitieux ; c’était presque une sorte de représentation conceptuelle de ce à quoi une solution pourrait ressembler, plutôt qu’une solution à part entière, mais cela a suffi pour que quelques-uns de nos amis commencent à l’utiliser. Et je pense que ce qui nous a vraiment poussés à prendre le projet un peu plus au sérieux – au point, concrètement, d’abandonner nos études – c’est de réaliser que les problèmes que nous percevions, et que rencontraient des développeurs comme nous, ceux qui montent un petit projet parallèle ou qui sont dans une start-up encore balbutiante, ou quelque chose de ce genre, c’est que les problèmes que nous percevions pour ce segment de marché étaient en réalité les mêmes que ceux rencontrés par les grandes entreprises ; ce que nous pensions au départ être un petit lac d’opportunités s’est avéré être, en quelque sorte, s’apparentait davantage à un océan ; et lorsque nous avons discuté avec des entreprises générant des centaines de millions, voire des milliards de chiffre d’affaires, ou avec des entreprises d’autres pays, etc., et que nous leur avons simplement demandé de nous exposer leurs problèmes, ce qu’elles auraient souhaité voir exister et tout le reste, elles nous ont en gros donné la même liste de fonctionnalités. Et, en y réfléchissant et en examinant les chiffres globaux, nous avons constaté qu’à l’époque, environ 2 % de l’ensemble des dépenses de consommation dans le monde se faisaient sur Internet. Ainsi, même si nous en étions, en quelque sorte, à la vingtième année de l’évolution du Web et même si nous avions tous déjà beaucoup pratiqué le commerce électronique, etc., quand on considérait la situation à grande échelle, il était évident que nous n’en étions encore à peine sortis des starting-blocks. Je pense donc que c’est la combinaison de ces éléments qui nous a en quelque sorte convaincus qu’il ne semblait pas y avoir d’« énergie noire » empêchant de trouver une solution, et que cet ensemble de problèmes que nous pouvions observer semblait en réalité très répandu, plutôt que de n’être qu’un simple microcosme. Et puis, troisièmement, en examinant la situation dans son ensemble, nous avons constaté que ce marché et cet environnement dans leur ensemble en étaient encore, en quelque sorte, à un stade étonnamment naissant. C’est alors que nous avons décidé de nous retirer.

: Vous êtes passés de deux employés, vous et votre frère comme co-fondateurs, à 800, 900 maintenant ?

: On est environ un millier maintenant.

: Un millier d'employés. Et, qu'avez-vous appris en développant l'entreprise ?

: Je pense que, d’une certaine manière, développer une entreprise est à la fois relativement simple et extrêmement difficile. Relativement simple dans le sens où il n’est généralement pas si difficile d’identifier les problèmes, et dans le sens où, si vous ne les voyez pas, c’est souvent dû à une sorte d’aveuglement subjectif, plutôt qu’à une réelle difficulté à les repérer, n’est-ce pas ? Il s’agit donc davantage de se demander ce que l’on ne voit pas à cause de ses propres préjugés, plutôt que de se demander ce qui est particulièrement difficile à observer, et de déterminer quels sont les mécanismes correctifs permettant, en quelque sorte, de pallier cela.

: C'est donc, je pense, assez simple dans ce sens-là. Et, je suppose, simple dans le sens où, en général, résoudre ces problèmes n'est pas d'une difficulté démesurée. Je veux dire, ce n’est pas facile, mais on n’embauche pas quelqu’un pour ce poste sans savoir comment lever ces fonds ; il faut mettre en place le système. Quoi qu’il en soit, je veux dire, aucune de ces tâches n’est facile, mais ce ne sont pas non plus, en quelque sorte, des avancées scientifiques. D’autres entreprises y sont parvenues. Il existe généralement des guides pratiques, et bien sûr, votre stratégie particulière pourra nécessiter quelques ajustements ou améliorations, et vous rencontrerez peut-être des obstacles en cours de route, mais c’est rarement sans précédent. Et puis, je pense que c’est extrêmement difficile dans le sens où on ne peut pas vraiment choisir le rythme ni les délais. C’est un peu comme les jeux flash et les jeux de tower defense sur PC, où l’on construit en quelque sorte de petites tours qui tirent des missiles sur toutes ces petites créatures qui se précipitent à travers le plateau en essayant, en quelque sorte, de s’introduire dans votre forteresse, quel que soit le cas, et j’ai commencé à ressentir un peu la même chose : on ne contrôle fondamentalement pas le rythme auquel les problèmes apparaissent, et on ne contrôle que l’autre variable, à savoir la vitesse à laquelle on met en place des mécanismes défensifs ou d’atténuation pour faire face à ces problèmes. Et parfois, le rythme auquel les problèmes surgissent peut dépasser celui auquel on parvient à les résoudre, même si, en principe, chacun d’entre eux est relativement gérable, n’est-ce pas ? Je pense donc que cela ajoute vraiment beaucoup de difficulté.

: Je pense que même à ce niveau, disons, très abstrait, il est possible de s’attaquer aux problèmes ; le fait que ces problèmes se manifestent à tous les niveaux de l’organisation, ou à tous les niveaux d’abstraction, en quelque sorte, ou encore à toutes les échelles, en quelque sorte, et ainsi de suite, c’est juste quelque chose de naturel qui, je pense, est difficile à gérer d’un point de vue purement psychologique et émotionnel ; et donc, même si l’on peut reconnaître, en quelque sorte, d’un point de vue stoïque et contemplatif, que c’est ainsi que les choses se passent, ce n’est pas forcément ce que l’on ressent sur le moment, n’est-ce pas ? Et on a un peu l’impression que c’est comme ça tous les jours, et certains jours, on est presque tenté de sourire devant le caractère, disons, déraisonnable de cette avalanche de problèmes et de défis qui se sont, tu sais, se sont accumulés sur votre bureau ou dans votre boîte de réception ; et, vous savez, tout comme on observe les constellations dans le ciel, cette sorte de constellation de problèmes semble tellement invraisemblable et déraisonnable qu’on a l’impression que quelqu’un doit secrètement se moquer de vous, n’est-ce pas ? Et donc, il y a cette sorte de gestion émotionnelle de soi. Et puis, bien sûr, il y a les défis liés à la gestion de l’incertitude où, tu sais, c’est, en quelque sorte, je suppose… eh bien, on évolue dans une sorte de zone étrange où l’on prend souvent des décisions qui ont, en quelque sorte, un impact significatif à long terme ou qui sont difficiles à inverser ou à corriger, et ce face à une grande incertitude, n’est-ce pas ? Et cette incertitude est souvent inutile, dans le sens où l’on pourrait, en principe, s’employer à la réduire considérablement. On pourrait approfondir la question, on pourrait se procurer davantage d’informations, on pourrait mener une expérience… Vous voyez, ce n’est pas comme une incertitude cosmique où il n’y a que… c’est la « Trêve de Nice » et l’inconnaissable. Et je pense que lorsqu’il s’agit d’une véritable incertitude profonde et insurmontable, il n’est pas trop difficile de se dire : « Bon, on va simplement choisir quelque chose et, vous savez, prendre la meilleure décision possible. » Je pense que c’est une incertitude plus frustrante, en quelque sorte, où ce n’est en réalité pas nécessaire, mais où ce qui nous limite, en quelque sorte, c’est essentiellement le coût lié à l’obtention d’informations supplémentaires, permettant de réduire cette incertitude. Et donc, on se retrouve dans une situation quelque peu insatisfaisante où l’on doit prendre une décision aux conséquences très importantes. Il y a beaucoup d’incertitude. Nous pourrions réduire cette incertitude. Nous pourrions prendre des mesures pour l’atténuer, mais nous n’en avons tout simplement pas le temps. Et prendre beaucoup de décisions dans ce contexte est quelque peu insatisfaisant, n’est-ce pas ? Et je pense que c’est en quelque sorte justifié dans la mesure où cela reflète correctement le fait que les choses pourraient être différentes, n’est-ce pas ?

: Et enfin, peut-être que vous êtes confronté à ce genre de problème de « bandit manchot à plusieurs bras », où vous essayez en quelque sorte de trouver un équilibre constant entre exploration et exploitation, ou plutôt d’optimiser ce qui existe déjà au lieu de chercher à faire toujours mieux en essayant de déterminer ce que sont les choses que, vous savez, nous ne faisons pas, que nous ignorons ou que nous n’avons même pas envisagées, ou encore qui, si nous les mettions en œuvre, rendraient cette autre partie de l’organisation bien plus efficace, etc. Il est donc très difficile de déterminer quel est le rythme optimal pour explorer ces pistes tout en opérant à la fois en dehors et à l’intérieur du système, ou en optimisant à la fois en dehors et à l’intérieur du système. Il est très difficile de savoir quel est le bon rythme pour mener ces actions. Et donc, encore une fois, je pense qu’une grande partie du défi lié à la croissance de l’organisation consiste, en quelque sorte, à trouver, à chaque instant, le bon équilibre entre ces différents aspects. Mais, sans jamais avoir, en quelque sorte, pris le temps de s’asseoir pour essayer de, disons, et sans que personne ne vienne écouter une théorie unifiée, je pense qu’une grande partie de l’expérience de la croissance d’une organisation consiste en des versions ou des applications spécifiques de ces dynamiques, et simplement à comprendre comment vous-même, ou l’organisation, ou encore vos pairs et collègues, gérez cela, et quels sont les mécanismes structurels permettant d’y parvenir.

: Et puis, peut-être tout à la fin, enfin, ce sont là, en quelque sorte, les aspects structurels. Je pense qu’il y a aussi une dimension personnelle : au départ, on n’est certainement pas très à l’aise avec la gestion organisationnelle et le leadership, ou du moins, dans mon cas, je n’étais pas particulièrement doué pour ça, et, je veux dire, en fonction du rythme de croissance de l’entreprise, on est en quelque sorte obligé d’acquérir ces compétences, encore une fois, selon un calendrier qui échappe largement à notre contrôle et, vous savez, selon le rythme de croissance de l’organisation, cela peut s’avérer assez difficile. Et donc, vous savez, dans mon cas en tout cas, je pense que j’ai simplement dû accepter mes lacunes en matière de gestion par rapport à ce qui est exigé sur le moment ou à ce qui le sera dans un avenir proche, et trouver des stratégies pour essayer d’acquérir ces compétences et ces aptitudes aussi rapidement que possible.

: Je voudrais revenir sur le commentaire que vous avez fait sur le thème explorer/exploiter, que nous pouvons probablement relier à la concentration. Que pensez-vous du fait de vous concentrer sur une seule chose et d'être exceptionnel dans ce domaine ou de faire une variété de choses et d'essayer d'être exceptionnel dans chacune d'entre elles ?

: Vous voulez dire dans l'organisation ou personnellement ?

: Ah, au sein de l'organisation, et peut-être à titre personnel, si c'est différent.

: Je ne vois pas de meilleure solution que de recourir à des heuristiques de base, tout en étant prêt à revoir notre approche ou à faire une exception si quelque chose semble, en quelque sorte, particulièrement prometteur à l’heure actuelle. En gros, nous consacrons la majeure partie de nos efforts — disons, disons simplement 70 ou 80 %, à l’optimisation de ce que nous avons déjà ; ce dont nous savons déjà qu’il génère des rendements ; ce pour quoi il existe une ligne de vue relativement claire entre, disons, les intrants, le travail, l’optimisation, etc., et l’amélioration des résultats. Et puis, vous savez, une partie du travail, disons 20 %, est consacrée à des projets plus spéculatifs, n’est-ce pas, et je pense que c’est en quelque sorte inévitable, car ces, disons encore, 70 ou 80 %, sont consacrés à l’optimisation de ce qui existe déjà. Si nous ne faisions pas cela, vous savez, alors cette sorte de « non-existence par défaut » dont nous venons de parler serait garantie, n’est-ce pas ? Il est très facile, en quelque sorte, de faire « s’écraser » l’entreprise contre le flanc d’une colline. Je pense donc que la véritable question est simplement la suivante : consacrez-vous 20 % de votre temps à des projets plus spéculatifs, ou n’y en consacrez-vous aucun, et ensuite, peut-être ensuite, dans quelle mesure autorisez-vous ces réponses à varier selon les différents niveaux de l’entreprise, ainsi qu’en fonction des différents services, et dans quelle mesure privilégiez-vous une réponse uniforme ou, au contraire, l’hétérogénéité ? Et je pense qu’au fur et à mesure de notre croissance, nous avons essayé de passer à un modèle un peu moins uniforme et, dans certaines équipes, il faudra moins optimiser ce qui existe déjà ; cela demandera davantage d’exploration, tandis que dans d’autres parties de l’entreprise, il faudra pencher dans la direction inverse. Et je pense que cette décomposition récursive est vraiment nécessaire pour éviter les déséconomies d’échelle qui, sinon, s’installent à mesure que l’on grandit.

: Et c'est vous qui décidez des projets spéculatifs que vous entreprenez, probablement en fonction de la perturbation de votre activité ou de ce que je veux faire ou de ce que je veux m'efforcer de faire ou ?

: Je ne sais pas s’il existe une meilleure réponse que celle-ci, compte tenu de tous les aspects liés, disons, aux contraintes et aux rendements, pour déterminer lesquels semblent être une bonne idée. Je veux dire, je pense que c’est un peu comme en matière d’investissement, quand on se demande quels sont les critères pour investir dans une entreprise. En fait, quand on simplifie un peu tout cet espace très complexe – le marché, les fondateurs, l’idée et tout ça –, On ramène tout ça à une sorte de profil de rendement. Eh bien, on investit quand ce profil de rendement semble suffisamment intéressant, n’est-ce pas ? Je pense que, de la même manière, on décide quelles idées poursuivre. Bien sûr, sur chaque axe, il y a beaucoup de choses que l’on préfère ou que l’on n’aime pas, etc. Et, par exemple, quelque chose qui demande moins d’efforts plutôt que plus, ou qui comporte moins de risques de perte plutôt que plus, etc. Ce sont toutes de bonnes choses, mais je pense que, en fin de compte, ce qui compte vraiment, c’est de prendre en compte tous ces facteurs pour déterminer quelles opportunités semblent être de bons paris, n’est-ce pas ? Donc, pour donner un exemple concret, Atlas, le service que nous avons lancé pour aider les nouveaux fondateurs à créer leur entreprise, et en particulier sans les restrictions géographiques qui avaient tendance à exister auparavant – il est donc ouvert à tous les fondateurs partout dans le monde –, il n’y avait pas, en quelque sorte, une seule raison pour laquelle c’était un bon pari. Il n’y avait pas, en quelque sorte, de critère unique permettant de mesurer cela, n’est-ce pas ? Mais, en quelque sorte, quand on regarde la situation dans son ensemble et qu’on se dit : « Bon, si ça ne marche pas, on voit mal comment cela pourrait causer un préjudice majeur à Stripe, cela ne nécessiterait pas un investissement énorme en coûts fixes pour, en quelque sorte, déterminer, au moins, si ça fonctionne dans un premier temps. Si ça fonctionnait, il semble que cela produirait des retours assez significatifs. Les actions que nous devrons mener pour cela sont en réalité des éléments qui nous sont très utiles dans d’autres secteurs de notre activité, etc. Nous acquerrons donc de nouvelles capacités et compétences intéressantes au cours de ce processus, etc., etc., etc. Je pense que la raison pour laquelle on ne fait pas davantage de bons paris dans le monde, c’est parce que c’est difficile de faire de bons paris. Et, encore une fois, je pense que vous allez, dans différents domaines…

: Difficile de les reconnaître ou difficile d'agir et de les mettre en œuvre, ou qu'entendez-vous par difficile ?

: Je pense que les deux sont vrais. Je pense que la plupart des organisations sont, en quelque sorte, institutionnellement réticentes à prendre ce genre de risques, car la plupart des gens s’attachent nécessairement à optimiser ce qui existe déjà. Et, encore une fois, c’est tout à fait légitime, sans que cela soit une erreur. Je veux dire, les éléments qui ne sont pas optimisés au fur et à mesure, en particulier ceux qui ne sont pas, en quelque sorte, corrigés, optimisés, rafistolés et ajustés dès leur apparition, vont finir par tomber en panne, n’est-ce pas ? L’optimisation est donc d’une importance cruciale. Je ne veux pas paraître, en quelque sorte, même de loin, dédaigneux à cet égard, mais les banques ont un caractère très différent, n’est-ce pas ? Et, vous savez, il y a en quelque sorte un continuum entre la propension à prendre des paris et la prise de risque…

: C'est mieux.

: Oui, tout à fait, et les grandes institutions et les organisations établies, en quelque sorte, ne les apprécient pas vraiment, d’un point de vue structurel, et ont du mal à les comprendre et à interagir avec elles, etc. Je pense qu’il y a toute une série de raisons à cela, vous savez, les personnes travaillant dans les start-ups se soucient moins du risque d’échec ; alors que celles qui travaillent au sein des systèmes existants doivent, au contraire, s’en préoccuper considérablement. Vous savez, les nouvelles structures ont tendance à fonctionner plus rapidement, en quelque sorte au rythme des cycles d’horloge, et donc, vous savez, Dijkstra a évoqué l’idée de l’indice de Buxton et de l’horizon temporel sur lequel une organisation prend ses décisions ; ainsi, une université prend peut-être ses décisions, vous voyez, ses décisions sur un horizon d’une décennie ; alors qu’une entreprise, elle, prend peut-être ses décisions sur un horizon trimestriel, et qu’un individu, vous voyez, prend ses décisions sur un horizon hebdomadaire ou mensuel, peu importe. Bref, j’ai donc fait l’observation suivante : les organisations dont les indices de Buxton sont très différents ont du mal à travailler ensemble. Et si une organisation ayant un horizon temporel très long collabore avec une autre qui, en quelque sorte, se renouvelle rapidement et, en quelque sorte, repense constamment ses stratégies, cela revient à une sorte de décalage fondamental, un peu à la manière de celui décrit par Hedon. Je pense donc que, pour répondre à votre question sur les raisons pour lesquelles c’est difficile et pourquoi il n’y en a pas davantage de bons exemples dans le monde, il existe de nombreux types de décalage d’Hedon de ce genre. Ce n’est pas seulement une question d’horizon temporel, mais je pense qu’il existe une différence intrinsèque, profonde et fondamentale entre, en quelque sorte, les systèmes existants et les actions des esprits nécessaires pour les optimiser, d’une part, et, d’autre part, cette exploration visant à découvrir ce qui est totalement orthogonal et différent de vous.

: Comment garder cette mentalité, je veux dire, quand Stripe a commencé, le coût de l'échec était vraiment faible. Maintenant, vous avez un millier d'employés ; ils ont tous des familles ; vous avez une entreprise ; vous avez des gens qui ont investi beaucoup d'argent dans l'entreprise. Comment maintenez-vous cette capacité à faire des paris massifs ?

: En réalité, la question est de savoir comment s'assurer que nos investissements ne comportent pas de risque de perte excessif, voire, en quelque sorte, fatal, n'est-ce pas ? Ou un risque cumulatif fatal sur l’ensemble, disons, d’un portefeuille d’investissements, et je pense qu’en réalité, les obstacles à la prise de bonnes décisions… Bon, encore une fois, je tiens à nuancer tout cela en précisant que ce n’est pas comme si Stripe avait une longue expérience en matière de prises de décisions d’investissement vraiment judicieuses. Vous savez, je suis, nous sommes, loin d’être des Apple ou des Berkshire, ou qui que ce soit d’autre, vous voyez, avec des antécédents s’étendant sur plusieurs décennies…

: On reviendra ici dans dix ans. On fera le point.

: Si, dans trois décennies – ce qui, comme vous le savez, n’est pas le scénario par défaut –, nous disposons d’un solide portefeuille de décisions de ce type couronnées de succès, alors peut-être pourrons-nous émettre un avis avec un minimum de confiance ; mais j’ai l’impression – et nous verrons si j’ai raison ou non – j’ai l’impression que, en réalité, la raison pour laquelle les organisations n’ont pas tendance à prendre davantage de décisions de ce type ou à en prendre davantage de bonnes est davantage d’ordre sociologique et institutionnel, et moins liée au fait que cela soit fondamentalement trop coûteux ; car dans la plupart des cas, le coût lié aux échecs n’est pas si élevé, que ce soit en termes de coûts financiers directs ou en termes de préjudice plus général pour l’organisation, quelle que soit la forme que cela puisse prendre. C’est bien plus une question de mentalité : améliorer ce qui existe déjà est tout à fait différent de la mentalité qui consiste à se moquer de l’ancien système et à créer quelque chose de fondamentalement nouveau à partir de zéro. Je pense donc que le défi réside en grande partie dans la manière de concilier ces deux mentalités. Comment parvenir à… Je veux dire, Stewart Brand, j’ai parlé de la « superposition des rythmes » dans les bâtiments : les différentes parties d’un bâtiment doivent évoluer à des rythmes différents, et comment concevoir un bâtiment en tenant compte de cela. Et je pense qu’une question analogue pour une organisation est de savoir comment mettre en place une « stratification des rythmes » organisationnelle. Comment faire en sorte que certaines parties de l’organisation puissent tenter de faire quelque chose de fondamentalement différent – et, espérons-le, supérieur – à ce qui existe déjà ? Et comment faire pour que les personnes qui sont fondamentalement en désaccord avec celles qui tentent de faire quelque chose de nouveau – et qui pensent que non, la manière dont nous procédons actuellement est en fait la bonne, que nous allons continuer à nous améliorer, et que, comme ces personnes sont fondamentalement et structurellement en désaccord les unes avec les autres et doivent être profondément convaincues de l’efficacité de leurs approches respectives – sinon, elles font un excellent travail –, Comment faire pour que ces personnes, en fin de compte, dînent ensemble et aient véritablement le sentiment de faire partie de la même équipe ?.

: Comment on fait ça.

: Revenez dans 30 ans.

: Je crois me souvenir que l'un des entretiens que j'ai regardée pour me préparer à cette interview, dans laquelle vous parliez de l'une des cinq ou six premières personnes à avoir travaillé chez Bridgewater.

: Non, un type en particulier l'a fait, et au fil du temps, nous avons embauché d'autres personnes qui l'ont fait, mais, oui, je ne dirais pas que nous avons été particulièrement influencés par Bridgewater.

: Êtes-vous arrivé à cette notion de désaccord réfléchi ? avant cette influence. Et, si oui, comment avez-vous...

: Eh bien, c'est difficile de savoir exactement à quoi l'attribuer, et c'est probablement, en quelque sorte, surdéterminé ; peut-être y a-t-il simplement certains traits de personnalité sous-jacents que chacun d'entre nous a, en quelque sorte, développés à un moment différent de notre vie, de manière un peu fortuite. Je veux dire, pour revenir à votre question précédente, les Irlandais sont toujours en désaccord et se disputent sans cesse ; il y a donc peut-être, là encore, une dimension culturelle à cela. Ce n’est pas quelque chose que les gens ont tendance à éviter.

: Parce qu'ils le voient comme une attaque contre... exactement, oui.

: Exactement. Je pense qu’il y avait simplement un trait de personnalité commun à beaucoup de personnes qui ont contribué à établir la culture de Stripe : elles appréciaient les désaccords et essayaient de repérer les limites d’un argument, les cas où cela ne s’appliquait pas, ainsi que les exceptions possibles, tout en essayant, en quelque sorte, de se faire une idée de la topologie de cet espace et, en quelque sorte, à tâtons dans le noir, de construire une carte indiquant où s’appliquent ou non les différentes intuitions et heuristiques, etc. Et je pense que lorsque l’on a affaire à des esprits profonds, la différence entre les gens réside souvent entre ceux qui aiment repérer les limites des arguments et des croyances, et ceux qui n’aiment pas ça. Et Tyler Cowen évoque, je crois, ce qu’il appelle sa « deuxième loi » : il n’existe pas d’arguments irréfutables, et aucun argument n’est uniformément et complètement vrai. Il y a toujours des limites. Il y a toujours l’autre côté, et je pense que c’est, en quelque sorte, profondément vrai, mais je pense que c’est, en quelque sorte, simplement une question d’attitude, et, encore une fois, de la personnalité : est-ce que l’on prend plaisir à découvrir ces limites et ces exceptions, et à se dire « peut-être que cela est moins vrai que je ne le pense », ou « c’est moins vrai que je ne le pensais » ? Ou est-ce simplement un processus stressant ? Et je pense qu’acquérir cette rigueur et cette clarté de pensée nécessite une sorte de joie de la découverte, comme lorsque l’on se rend compte que cette chose à laquelle on croit, cette règle que l’on pensait existante, ne s’applique en fait pas dans ce contexte précis, et que cette découverte soit un plaisir plutôt qu’une source de stress ou d’angoisse. Je pense que la mondialisation en est un bon exemple : comme nous l’avons évoqué, je considère que la mondialisation est globalement bénéfique pour le monde, une chose fantastique qui, vous le savez, bénéficie d’un soutien croissant à l’échelle mondiale et qui a sorti plus de personnes de la pauvreté que presque toute autre force dans l’histoire. Et pourtant, il y a des gens comme Dani Rodrik et d’autres qui, en quelque sorte, remettent en question certains aspects de ce phénomène et montrent que « oui, c’est bien, mais pas ici » ou « pas de cette manière », ou encore Autor et ces autres chercheurs du MIT, qui suggèrent qu’il y a peut-être un inconvénient sous-estimé, et je trouve cela formidable. Je pense que ce sont des questions importantes et des travaux vraiment intéressants. Et je pense que, en quelque sorte, le sentiment sous-jacent est, en quelque sorte, un intérêt pour l’état actuel des heuristiques, des intuitions, des règles et des arguments.

: Je veux revenir sur ce sujet un peu plus tard. Je pense que l'une des questions que les gens veulent entendre de votre part est la suivante : quelle est, selon vous, la plus grande différence entre le Patrick qui prend les décisions aujourd'hui et celui qui les prenait il y a peut-être cinq ans, en termes de prise de décision ?

: Il y a quatre grandes différences. La première est que j’accorde davantage d’importance à la rapidité de la prise de décision : si l’on peut prendre environ deux fois plus de décisions avec, disons, la moitié de la précision, c’est souvent préférable. Et puis, étant donné que le rythme d’amélioration de la prise de décision avec du temps supplémentaire a presque inévitablement tendance à se stabiliser, je pense que la plupart des gens, y compris le Patrick d’il y a cinq ans et même le Patrick d’aujourd’hui, devraient en quelque sorte se situer plus tôt sur cette courbe, prendre davantage de décisions avec moins de certitude, mais en beaucoup moins de temps, n’est-ce pas ? Et il faut simplement reconnaître que, dans la plupart des cas, on peut corriger le tir et considérer les décisions rapides comme un atout et une capacité à part entière. Je trouve d’ailleurs assez frappant de voir à quel point certaines des organisations que j’estime le plus ont tendance à procéder ainsi. Le deuxième point consiste à ne pas traiter toutes les décisions de manière uniforme. Je pense que les critères les plus évidents pour les classer sont le degré de réversibilité et l’ampleur : les décisions à faible réversibilité et, disons, à fort impact et grande ampleur, sont celles sur lesquelles il faut vraiment réfléchir et essayer de prendre la bonne décision.

: Mais je pense qu’il est très facile, en quelque sorte, si l’on n’y prend pas garde, que ce mécanisme que l’on met en place pour ces décisions déteigne sur la prise de décision dans les autres catégories ; et en réalité, dans les trois autres quadrants, on peut se permettre d’être, en quelque sorte, beaucoup plus flexible et fluide, et là encore, c’est surtout une question de rapidité, car évidemment, si c’est très réversible, alors, par définition, on peut toujours corriger le tir plus tard, et si c’est, disons, sans grande importance, alors on s’en fiche, n’est-ce pas ? Donc, c’est, en quelque sorte, le deuxième point : simplement en être conscient et, avant de prendre une décision, essayer de bien catégoriser de quel type de décision il s’agit. Le troisième point, c’est que j’essaie désormais assez délibérément de prendre moins de décisions en me demandant : « Pourquoi est-ce que je prends cette décision ? » Et, pour certains types de décisions, il y a de bonnes raisons à cela ; il y a des décisions que le PDG doit prendre et dont il est, en quelque sorte, fondamentalement responsable ; mais il y a aussi des décisions où, si je les prends ou si je suis obligé de les prendre, cela suggère probablement qu’un autre élément, au niveau organisationnel ou institutionnel, ne fonctionne plus. Et je pense que la nécessité pour quiconque – et pas seulement pour moi – de prendre une décision n’est souvent qu’une sorte de phénomène secondaire, et qu’il existe en réalité un autre problème sous-jacent qui vous oblige à la prendre en premier lieu. Ainsi, en raisonnant de cette manière et en agissant concrètement pour inciter davantage les autres à prendre des décisions, en les renvoyant en quelque sorte vers ceux qui devraient être les experts du domaine, et enfin, lorsque je me rends compte que je prendrais une décision différemment de celle de quelqu’un d’autre, sans même discuter de la décision en soi, mais en essayant de comprendre quelle est la différence entre nos modèles qui fait que tu veux prendre la décision A et que je veux prendre la décision B. Et l’une des choses sur lesquelles nous passons actuellement beaucoup de temps chez Stripe consiste à demander aux différentes parties de l’organisation de mettre par écrit ce vers quoi elles tendent, en substance : quelle est leur mission, quels sont les indicateurs clés à long terme pour leur partie de l’organisation, et qui sont leurs clients, qu’ils soient internes ou externes. Et donc, ces éléments, qui ont un caractère persistant, continu et sous-jacent, sont tels que, vous savez, espérons-le, une fois qu’il y aura un accord sur ces aspects à long terme, alors peut-être qu’une divergence sur une décision future se résumera simplement à : nous divergeons, en quelque sorte, sur la manière la plus efficace sur le plan pratique pour atteindre ce résultat, mais nous restons tous les deux vraiment unis sur ce qu’est l’état final souhaité ; et là, je pense qu’un désaccord sur, en quelque sorte, l’efficacité pratique, vous voyez, eh bien, c’est rarement un désaccord si problématique, car si vous avez raison, nous le saurons bientôt ; si vous avez tort, la réalité le mettra probablement assez clairement en évidence en peu de temps. Je pense que les désaccords les plus préoccupants, ceux qui ont tendance à causer davantage de frictions persistantes au sein d’une organisation, sont ceux où il existe un désaccord latent sur l’objectif que l’on cherche réellement à optimiser, mais qui n’a jamais été explicitement mis au jour ; c’est pourquoi, encore une fois, dans la prise de décision, j’accorde davantage d’importance à m’assurer que nous disposons d’un accord de base solide ; ainsi, les désaccords que j’ai l’intention de soulever relèvent essentiellement d’un niveau plus superficiel, et l’accord sur ces points est en réalité moins important. Une partie de la culture consiste à tirer les leçons des décisions prises par l’organisation. Que faites-vous chez Stripe pour vous assurer que les gens apprennent, et que faites-vous personnellement pour vous assurer que vous tirez les leçons des décisions que vous avez prises, qu’elles soient positives ou, rétrospectivement, que vous auriez peut-être souhaité prendre différemment ?.

: J’ai tendance à dire – je ne sais pas si j’y crois vraiment, mais j’ai tendance à répondre à cette question en disant que la prise de décision au sein des organisations est légèrement surestimée, dans la mesure où les organisations ne sont pas comparables à des entités d’investissement, à des fonds ou à des opportunités d’investissement, où la prise de décision est fondamentalement très binaire. Il y a un moment où soit on achète, soit on ne le fait pas ; soit on vend, soit on ne vend pas, etc. Et c’est peut-être un peu plus continu dans le cas, par exemple, de l’investissement sur les marchés boursiers, mais compte tenu des contraintes liées au temps de prise de décision, je pense qu’il faut considérer cela de manière plus binaire. On évalue cette action et on décide d’acheter ou de ne pas acheter. Alors que, dans les organisations, tout est beaucoup plus fluide et continu ; il s’agit davantage de concevoir des mécanismes de retour d’information, vous voyez.

: Biologique.

: Oui, exactement, et, tu sais, ce fameux modèle économique « de l’eau », en quelque sorte. Tu sais, avec ces fluides qui circulent, et où l’on peut faire varier le taux d’intérêt, le taux d’inflation ou autre chose. Mais essaie simplement de te faire une idée de l’ensemble de ce système, en quelque sorte, de cet « appareil biologique ». Et je pense qu’une organisation ressemble beaucoup plus à ça ; je pense donc que ce qu’il faut optimiser, ce sont les structures d’incitation, les mentalités, la définition des objectifs, les mécanismes de rétroaction entre les résultats et les intrants, ainsi que le travail et les opérations elles-mêmes, et tout ce genre de choses, plutôt que les décisions binaires. Je ne voudrais pas pour autant écarter complètement, bien sûr, les prises de décision importantes, et il y a des moments où il faut décider : « Bon, est-ce qu’on va lancer ce produit ou non ? » Ou : « Est-ce qu’on va démarrer ce projet ou non ? » Ou encore : « Est-ce qu’on va remplacer le système ou non ? », et ainsi de suite. Il y a donc, bien sûr, de véritables décisions, mais je pense que cela tend à être bien plus… enfin, je suppose que cela ne me semble pas être la bonne unité d’analyse. Je pense que la bonne unité d’analyse est celle de la cellule. Et la question est la suivante : au sein d’une organisation, quelles sont les cellules et quels sont les organes, et comment interagissent-ils pour assurer les mécanismes de rétroaction entre eux ?.

: Parlons un peu plus en détail des mécanismes de retour d'information. Quels types de mécanismes de retour d'information cherchez-vous à mettre en place, et à quel moment du processus essayez-vous de déterminer quels sont-ils ?

: Je pense vraiment que ce n'est pas la question, mais je pense sincèrement qu'il est trop tôt pour y répondre, dans le sens où je peux, en quelque sorte, vous dire ce que j'en pense aujourd'hui et vous parler des changements que nous avons mis en place au cours de l'année dernière, etc. Mais bon, Stripe compte un millier de personnes, ou plutôt plus de 500, depuis un peu plus d’un an, n’est-ce pas ? Nous sommes novices en la matière et, vous savez, il y a trois ans, Stripe comptait moins de 100 personnes ; je pense que prétendre, ou pire encore, croire que nous avons déjà tout compris serait une véritable arrogance. Et donc, en quelque sorte, dans ce dont nous avons parlé, je pense que c’est en partie de là que vient notre réflexion, mais je ne sais pas encore quelles sont les bonnes réponses et nous passons beaucoup de temps à examiner de près d’autres organisations pour essayer de comprendre, en quelque sorte par ingénierie inverse, ce qui fonctionne pour elles et pourquoi. Et je pense qu’une partie de ce qui est intéressant dans le secteur des technologies, c’est qu’il s’agit d’un travail de connaissance « pur » pour lequel nous en sommes encore, en sommes encore, je pense, à un stade assez précoce pour comprendre comment coordonner et collaborer de manière optimale dans ce domaine, dans la mesure où l’on peut, en quelque sorte, tracer la lignée de HP, Intel, Microsoft, Google, Facebook, etc., jusqu’à WhatsApp. Ce sont tous des exemples révélateurs, mais je pense qu’ils suggèrent, encore une fois, que nous n’avons peut-être pas encore tout compris. Je veux dire, le fait que WhatsApp ait été une équipe si minuscule, tout comme Instagram bien sûr, malgré leur activité à une telle échelle, ou le fait que…

: Dans le sillage d'un nouveau paradigme.

: Ouais, ouais. Et la façon dont Facebook fonctionne est très différente de celle de HP.

: Sous Stripe, quelles cultures d'entreprise admirez-vous le plus ? Pas les modèles d'entreprise, mais la culture. Et pourquoi ?

: Eh bien, j’admire avant tout les cultures qui ont du caractère. Une culture, c’est quand on demande à quelqu’un qui en fait partie de la décrire, et qu’il est capable d’en vanter les mérites pendant plus d’une demi-heure. Et dans presque tous les cas, cette personne décrit aussi longuement tout ce qu’elle n’aime pas dans cette culture, n’est-ce pas ? Parce que si elle est forte, je veux dire, il est peu probable que chaque aspect de celle-ci soit quelque chose avec lequel une personne soit vraiment d’accord ou pour lequel elle ressente une affinité. Ainsi, qu’il s’agisse du *New Yorker* ou de l’armée, ces cultures ont pour caractéristique commune d’être fortes, n’est-ce pas ? Je pense donc que c’est la première chose, en quelque sorte, et je ne pense pas que cela décrive la plupart des cultures d’entreprise. Je pense que la plupart des cultures d’entreprise sont en quelque sorte des « Afrojack » sans caractère, n’est-ce pas ? Voilà pour le premier point. Le deuxième concerne les cultures de la perfection. Ainsi, tant les économistes qu’Apple se fixent des normes extrêmement élevées, et dans les deux cas, le travail occupe en quelque sorte une place prépondérante. Peu importe qui a conçu le dernier iPhone ou qui a écrit cet article. Dans les deux cas, c’est anonyme, car on part du principe que le travail parle de lui-même, n’est-ce pas ? Et cela suscite beaucoup d’admiration. Et puis, il y a les cultures d’entreprise qui font preuve de longévité et d’un succès véritablement durable. Je pense notamment que l’un de nos principaux investisseurs est Sequoia Capital, qui figure depuis longtemps parmi les trois premières sociétés du secteur. Évidemment, c’est un classement subjectif, mais disons que c’est incontestablement l’une des trois meilleures sociétés depuis pratiquement toujours. Et aucune autre société de capital-risque n’a figuré parmi les trois premières pendant, disons, des décennies. Je pense donc que la question qui s’impose est : pourquoi ? En quoi Sequoia est-elle différente ? Il y a eu une multitude de sociétés de capital-risque, et beaucoup d’entre elles ont, à un moment ou à un autre, pu prétendre avec force à figurer parmi les trois premières. Mais quelles sont les caractéristiques institutionnelles sous-jacentes qui permettent de maintenir cette position ? Et bien sûr, cela s’applique à certaines des autres organisations que nous avons mentionnées, comme, par exemple, The Economist ou le New Yorker, ou même – c’est une entreprise sur laquelle j’ai commencé à me documenter davantage ces derniers temps – Koch Industries, dont, vous le savez, Charles, bien sûr, ou Charles et David, sont surtout connus pour leurs activités politiques, mais si l’on se concentre uniquement sur l’entreprise qui est passée, en quelque sorte, d’un chiffre d’affaires annuel de 20 millions à, selon les estimations publiques, plus de 100 milliards aujourd’hui, sur, disons, disons cinq décennies, et il n’y a pas tant d’organisations que ça qui ont connu une telle croissance pendant si longtemps sans qu’il y ait, en quelque sorte, un moteur de réussite ; il n’y a pas un seul facteur qui ait permis cette ascension. Ils ne sont pas, disons, tombés par hasard sur une ressource qu’ils auraient, en quelque sorte, accaparée. Il n’y a pas eu, en quelque sorte, d’iPhone pour eux, etc. C’est clairement quelque chose de plus profond et de plus, en quelque sorte, institutionnel, et le fait que cela ait été, en quelque sorte, maintenu pendant si longtemps est, je pense, intéressant en soi. Et qu’est-ce que Sequoia Capital, Koch Industries et le New Yorker ont en commun ? Je n’ai pas encore tout à fait trouvé la réponse à cette question.

: Pourriez-vous nous donner un exemple de ce que vous avez appris en étudiant Koch Industries ?

: Je trouve vraiment frappant de voir comment Warren et Charlie, chez Berkshire, en tenant compte des biais et des mécanismes pour clarifier leur réflexion, ont fait des choix d’une ampleur remarquable. Je veux dire, évidemment, si vous lisez leurs écrits publics ou si vous allez à Omaha et que vous écoutez ce dont, vous savez, Warren et surtout Charlie, c’est en quelque sorte moitié investissement, moitié épistémologie appliquée, moitié philosophie, n’est-ce pas ? Et cela a également été le cas, à un degré tout aussi frappant, avec Koch. Je ne les connais pas assez bien, loin s’en faut, pour émettre un avis approfondi, bien sûr. Je ne suis par exemple jamais allé dans l’une de leurs usines, je n’ai jamais examiné l’un de leurs états financiers ; je ne suis donc pas qualifié pour porter un jugement de manière exhaustive, mais simplement en ce qui concerne ce qui semble être la priorité de la direction, on constate une cohérence frappante entre deux des institutions américaines les plus prospères depuis plusieurs décennies. Cela mérite d’être souligné, pour revenir à ce que vous disiez tout à l’heure : il faut s’inspirer des entreprises qui ont fait leurs preuves de manière constante sur la durée, sans ces énormes succès ponctuels qui ont constitué l’essentiel de leur parcours.

: D'accord. Tu es une grande lectrice. D'où te vient cette passion pour les livres ?

: Bon, on avait une connexion Internet pourrie quand j’étais gamin, parce que notre maison était vraiment isolée, il y avait plein de parasites sur la ligne téléphonique et on n’a pas eu Internet pendant des années ; puis on en a eu, mais c’était d’une lenteur à s’en rendre fou, etc. Et, tu sais, j’ai eu la chance que mes parents soient tout à fait disposés à se lancer dans toutes ces idées farfelues, et on a donc fini par avoir une ligne RNIS, qui coûtait une fortune, mais bon sang, tu vois, c’était en quelque sorte la fibre optique de l’époque, du moins en ce qui me concernait. 7,6 K par seconde, c’était grandiose. J’arrivais à peine à suivre le rythme. Puis nous avons fini par avoir une connexion Internet par satellite, ce qui a vraiment changé la donne, mais cela signifiait en réalité que pendant les, je ne sais pas, 14 ou 15 premières années de ma vie, il n’y avait pas d’Internet et nous vivions dans une région très rurale d’Irlande. J’étais assez éloigné même de mes amis de l’école. Du coup, tout ce qu’on avait vraiment à faire, c’était de jouer dans le jardin, ce qu’on faisait beaucoup, et de lire… Et, tu sais, c’est drôle, je me pose souvent la question dans le contexte de… tu sais, si j’avais des enfants ou quand j’en aurai, quelle serait l’éducation optimale pour eux ? Et, bien sûr, on se dit qu’on aimerait en quelque sorte qu’ils grandissent dans un environnement stimulant, qu’ils vivent toutes ces expériences, qu’ils pratiquent des activités extrascolaires et tout le reste… mais ce n’est pas comme ça que j’ai été élevé.

: J'ai été élevé de telle sorte que, en quelque sorte, je sortais de la maison pour aller jouer. Ça, et puis, enfin, il y avait plein de choses stimulantes autour de nous. Tu sais, nos parents avaient plein de livres et donc, on pouvait en quelque sorte se frayer un chemin, en quelque sorte, de manière séquentielle à travers les étagères, mais tu vois, c'était assez libre et je pense que nos parents avaient une façon de faire : ils suivaient nos centres d'intérêt et les soutenaient, mais ils ne les choisissaient pas. J’avais l’impression qu’ils nous poussaient par derrière plutôt que de nous tirer par devant, et donc oui, je pense que c’est de là que vient mon goût pour la lecture. Et puis, je ne sais pas, je cours pas mal, mais ce n’est même pas parce que j’aime ça plus que ça. Je veux dire, ça me plaît, mais ce n’est pas quelque chose de… immédiat. Ce n’est pas comme si ça procurait une euphorie ou quoi que ce soit de ce genre. Je veux dire, c’est assez douloureux, et tu sais, cette citation de Greg Lamont qui dit que… enfin, c’est très décourageant quand on y pense. C’est profondément vrai : ça ne devient jamais plus facile, on court simplement plus vite. C’est vrai pour la course à pied. Par exemple, si je continue à courir jusqu’à la fin de ma vie, ça ne deviendra jamais plus facile. Je courrai simplement plus vite, mais j’ai juste l’impression que c’est quelque chose que je dois faire, et je préfère de loin avoir couru plutôt que de ne pas l’avoir fait, alors je continue, en quelque sorte, à le faire. Et, pour la lecture, en gros, je n’ai pas l’impression d’être bizarre ; j’ai plutôt l’impression que ce sont les autres qui sont bizarres, parce qu’il y a tellement de choses à savoir et je crois que ça me stresse. C’est comme si c’était important – ou que c’était manifestement important – et que je ne le savais pas. Du coup, merde, je ferais mieux de me mettre au boulot. Mais ce n’est pas ce que je lis, je ne suis pas dans un état de béatitude particulière. Je veux dire, j’apprécie ça tout à fait, mais c’est plutôt que je pense qu’il y a des choses extrêmement importantes que je devrais vraiment savoir et que je ne sais pas. Et ça me pose problème.

: Comment faites-vous le tri parmi tout ce que vous lisez ? Il y a des millions de livres.

: Bien.

: En voilà un de vous.

: D'accord. Eh bien, j'écarte beaucoup de livres. J'aime l'idée qu'il existe un ensemble d'excellents livres qui valent vraiment la peine d'être lus, n'est-ce pas ? Et parmi ces livres, il y a un sous-ensemble qui est vraiment agréable à lire. Peut-être que ça représente environ 10 ou 20 % d’entre eux, dit-on. Et ce sous-ensemble, l’intersection entre ce qui vaut vraiment la peine d’être lu et ce qui est vraiment agréable à lire, représente en réalité encore plus de livres que ce que l’on peut lire en une vie. Du coup, j’ai en quelque sorte décidé de lire tous les livres qui valent vraiment la peine d’être lus et qui sont vraiment agréables à lire, et quand je n’en aurai plus, je reviendrai aux livres qui valent simplement la peine d’être lus, n’est-ce pas ? Du coup, tu peux très vite décider si un livre est agréable à lire ou non, et si ce n’est pas le cas, le mettre de côté. Je pense que la lecture devrait être considérée comme un processus plus actif, en quelque sorte. Il faut survoler, sauter des passages, revenir en arrière. Il faut écarter un livre et éventuellement y revenir, comme on le ferait avec un livre. Tu n’es pas à la merci du livre, tu n’es pas un consommateur passif. C’est le livre qui est là pour toi. Tu l’as acheté, il t’appartient. Tu peux faire des allers-retours. Déchire-le en deux si tu veux, annote-le à tout va, utilise-le.

: Je suis tout à fait d'accord.

: Et, je commence peut-être, tu sais, la moitié des livres que j'achète, et je finis probablement un tiers de ceux que je commence. Ce qui revient, tu vois, à lire un ou deux livres par semaine. Mais si je le termine, tu vois, je suppose que c’est probablement parce qu’il m’a d’abord été recommandé par quelqu’un et qu’il m’a semblé suffisamment intéressant après une lecture très superficielle pour que je me lance. Et puis, vous voyez, si je le termine, c’est que je l’ai trouvé assez intéressant ; il y a donc en fait toute une sélection qui s’opère en cours de route. Et puis je pense qu’il y a une autre chose qui mérite d’être soulignée : cette citation de Basho, le poète japonais, selon laquelle il ne faut pas suivre les personnes que l’on admire le plus, mais plutôt suivre ce qu’elles admiraient. Et j’essaie de faire ça : j’essaie de comprendre, pour les personnes qui font un travail vraiment formidable, qui ont des idées vraiment intéressantes ou que j’admire tout simplement à quelque titre que ce soit, comment elles en sont arrivées à ce qu’elles sont. Qu’est-ce qui les a influencées ou quelles sont leurs sources d’inspiration ? Et souvent, c’est assez obscur. Mais j’essaie, en quelque sorte, de démêler tout cela.

: Quand lisez-vous généralement ?

: Toujours, enfin, le matin, le soir, en marchant. En marchant, c’est une bonne idée en fait, car ta vision périphérique te permet de rester tout à fait fonctionnel et de lire un livre tout en marchant. Et il y a d’autres personnes qui ont commencé à le faire et qui le font bien plus souvent et plus vite que moi. Mais on passe beaucoup de temps à marcher, et je trouve que pouvoir en profiter ainsi est très utile. Souvent aussi pendant les repas.

: Imaginons que vous soyez chez vous, assis sur votre canapé. C'est après le dîner et vous prenez un livre pour la première fois. Expliquez-moi comment vous abordez ce livre, ce sur quoi vous portez votre attention.

: Ouais, en général, je me lance, en quelque sorte, au milieu du texte, je commence à lire et je me demande si j’aurais aimé me retrouver là, et il y a fort à parier que je ne reconnaîtrai pas une bonne partie des termes ou que je ne serai pas familier avec les idées sous-jacentes, mais est-ce que j’ai envie d’être là ou d’en être arrivé là ? Et si, pendant quelques pages, la réponse semble être oui, alors je peux, en quelque sorte, revenir au début et commencer à m’y plonger un peu plus sérieusement. Je veux dire, John a cette idée – et ça rejoint le point précédent – selon laquelle, à chaque instant, tu devrais lire le meilleur livre, tu vois, au monde. Je ne veux pas dire le meilleur absolu pour tout le monde, mais en quelque sorte le meilleur livre pour toi. Mais dès que tu découvres quelque chose qui te semble plus intéressant, plus important ou quoi que ce soit d’autre, tu devrais absolument mettre de côté ton livre actuel pour te tourner vers cette nouvelle lecture, car tout autre algorithme te conduirait inévitablement à lire, en quelque sorte, “ les pires ouvrages de notre époque ”.

: Sous optimal.

: Ouais, exactement. Du coup, je lis le livre sur le canapé, et puis, tu vois, au bout de 50 pages peut-être, je me retrouve, je sais pas, dans ma chambre, et je tombe sur autre chose. Et là, je peux tout simplement, tu vois, changer de cap. L’autre chose que je trouve vraiment utile, c’est simplement de laisser traîner des livres un peu partout. Du coup, quand quelqu’un me recommande un livre, je vais très souvent m’en procurer un exemplaire, idéalement un livre relié d’occasion, parce que les livres reliés, tu sais, ils sont plus résistants, et maintenant, avec Amazon, les livres reliés d’occasion ne coûtent vraiment pas cher. Et je les laisse traîner : il y a des livres dans la cuisine ; il y en a dans ma chambre ; et il y en a, tu vois, sur mon lit, éparpillés un peu partout. Et, étonnamment, il arrive souvent que quelqu’un d’autre me recommande ce livre ou un aspect particulier de ce livre, peu importe. Et ça reste présent à l’esprit, c’est toujours là autour de toi, et tu te dis : « Ah oui, je devrais vraiment jeter un œil à ça. » Ou bien quelque chose d’autre fait ressortir son intérêt. Tu lis un article ou tu commences simplement à t’intéresser à un point, une question ou autre chose, tu vois ? Et donc, l’une des raisons pour lesquelles j’accorde encore beaucoup d’importance aux livres physiques, c’est que, enfin, pour l’instant du moins, on existe toujours dans un espace physique, et ça crée en quelque sorte un espace d’idées qui favorise davantage les collisions productives.

: Quels types de choses marquez-vous généralement dans un livre et à quoi cela ressemble-t-il ?

: J'ai donc tendance à prendre des notes dans la marge. J'ai tendance à souligner des choses, mais dans la marge, et je souligne, vous savez, en abusant du terme, je l'annote, je le marque, je le surligne, dans la marge parce qu'ensuite vous pouvez feuilleter le livre rapidement pour voir la partie que vous avez marquée, n'est-ce pas ? Et puis l'autre chose, c'est que sur les dernières pages, comme sur la couverture intérieure à la fin, j'ai tendance à noter très rapidement les numéros de page pour les points particulièrement intéressants ou les choses qui ont sauté aux yeux ou quoi que ce soit, de sorte que je peux facilement revenir à un livre et, vous savez, j'ai la liste des 30 choses que j'ai trouvé les plus intéressantes.

: Donc vous gardez le livre, un livre que vous avez complètement lu, que vous avez aimé ?

: Ouais.

: Combien de fois reviens-tu à ce livre ?

: Si je veux souligner un point précis, me rappeler un aspect particulier ou, enfin, peu importe. Peut-être que je le ferai, mais en général, je ne le fais pas, et je pense que l’intérêt de prendre des notes réside en partie, bien sûr, dans le fait de les ancrer plus fermement dans son esprit pour ne pas avoir à y revenir aussi souvent, en quelque sorte. Si c’est vraiment bien, je ne le fais pas souvent, mais si c’est vraiment bien, je peux rédiger une critique pour mes amis et peut-être partager un e-mail, un document Google Docs ou autre chose, ou simplement partager des extraits avec mes amis, et c’est utile à la fois parce que, encore une fois, le fait de résumer ou de synthétiser favorise en quelque sorte une synthèse et une meilleure mémorisation, mais aussi, bien sûr, cela suscite des pistes et des suggestions de la part de ces amis ; ainsi, vous savez, si vous souhaitez identifier des candidats dans des domaines connexes, ou si je dois me faire une idée et déterminer quels types de candidats connexes pourraient, disons, présenter un intérêt pour une exploration plus approfondie, rédiger une critique est, vous savez, un bon point de départ.

: Quel genre de livres avez-vous critiqué pour vos amis cette année ?

: L’un des ouvrages que j’ai vraiment apprécié est *A Culture of Growth* de Joel Mokyr ; il s’agit essentiellement d’un livre qui explore les raisons pour lesquelles les Lumières et la Révolution industrielle – ou plutôt, la Révolution industrielle – ont commencé à ce moment-là et à cet endroit précis. Et, en gros, il développe son argumentation. Je veux dire, il y a évidemment une multitude d’arguments différents qui ont été avancés à ce sujet et, comme cela ne s’est produit qu’une seule fois, on ne pourra jamais le savoir avec certitude. Était-ce l’abondance de charbon au Royaume-Uni ? Était-ce la mise en place du système de propriété intellectuelle et des brevets ? Était-ce le coût élevé de la main-d’œuvre au Royaume-Uni qui, en quelque sorte, a favorisé les améliorations visant à accroître la productivité, leur conférant ainsi plus de valeur ? Était-ce lié au commerce, vous voyez, et ainsi de suite ? Mokyr soutient essentiellement que ces phénomènes étaient avant tout d’ordre intellectuel et davantage que, disons, “ économiques ”. Et, deuxièmement, qu’il s’agissait, en quelque sorte, spécifiquement d’une sorte de synthèse de l’importance accordée à la connaissance scientifique, où l’on allait prendre conscience que le progrès scientifique, la connaissance du monde, vous voyez, existe et peut être importante, que le progrès est possible et que nous ne sommes pas simplement, en quelque sorte, des imitateurs imparfaits ou de simples récepteurs du savoir des Anciens. Il s’agissait donc d’une sorte de croyance dans le progrès scientifique, associée à une croyance dans l’importance pratique de l’ingénierie et des aspects plus prosaïques de l’industrie et des activités pratiques.

: Et, vous savez, Mokyr prend l’exemple du bacon : d’une part, cela a en quelque sorte inspiré la Royal Society, qui s’est tournée vers l’un de ses disciples pour le créer, mais d’autre part, l’objectif était aussi de répertorier les connaissances pratiques de tous les artisans du Royaume-Uni ainsi que les connaissances fonctionnelles implicites dont ils disposaient. Et c’est en quelque sorte cette combinaison intéressante entre ceux qui ont une vision très noble et ceux qui sont très pragmatiques, n’est-ce pas ? Bref, Mokyr explore en quelque sorte tous ces arguments, la « République des lettres » et l’essor naissant de la science sur le continent, etc. Mais toujours en lien avec cette question : pourquoi la révolution industrielle s’est-elle produite à ce moment-là et à cet endroit précis ? Et, vous savez, il évoque des variantes de ce phénomène en Chine et ailleurs. Bref, je pense que c’est une question très importante et que l’analyse qu’en fait Mokyr est, à mon sens, particulièrement intéressante. Du coup, oui, je l’ai résumée pour mes amis.

: C'est génial. Quel(s) livre(s) dirais-tu t'avoir le plus influencé(e) ?

: J’ai donc posé cette question sur Twitter il y a quelques semaines, et certaines des réponses que j’ai reçues étaient vraiment intéressantes ; beaucoup de gens ont répondu. Vraiment beaucoup plus que prévu, d’ailleurs. En fait, c’est un peu gênant, et je m’en veux un peu. Je n’ai pas publié la réponse moi-même et j’y ai réfléchi : c’est en fait une question à laquelle il est très difficile de répondre. Je me suis même demandé si ce n’était pas une mauvaise question, parce que c’est vraiment difficile à savoir. Est-ce que le livre vous a influencé, ou est-ce que vous aviez déjà une intuition ou une tendance, puis vous avez lu quelque chose qui a vraiment trouvé un écho en vous ? Mais en quelque sorte, ce n’est pas vraiment ça : le livre n’est qu’un support sur lequel vous projetez, en quelque sorte, la caractéristique ou la conviction qui avait déjà émergé en vous. Et le livre n’est pas en soi une cause, n’est-ce pas ? Bon, c’est peut-être quand même intéressant de parler du livre comme d’une sorte de symbole de cette conviction, mais oui, il y a cette question-là. Et puis aussi, ce que j’ai souvent constaté, c’est que les livres qui m’ont peut-être le plus influencé, d’un point de vue causal, ne sont souvent pas forcément très bons, n’est-ce pas ? Et il m’arrive de lire un livre qui, en quelque sorte, déclenche la prise de conscience d’une idée ou de quelque chose. Ce livre me pousse en quelque sorte dans une certaine direction, puis je vais lire de meilleurs ouvrages sur ce sujet. Du coup, ça aurait probablement été mieux si j’avais commencé directement par les meilleurs ouvrages. Mais d’un point de vue descriptif, en quelque sorte, c’est vrai que ce sont les pires qui m’ont réellement influencé, n’est-ce pas ? Et donc, tu vois, une meilleure façon de poser la question serait peut-être : « Quels livres aurais-tu aimé lire plus tôt ? », par exemple.

: Répondons à cette question.

: En fait, je ne pense pas pouvoir répondre à cette question, même en y réfléchissant.

: C'est à vous.

: Ouais, je sais, je me suis tiré une balle dans le pied. C’est aussi un peu comme des groupes de livres, dans le sens où, tu vois, quand je pense à la programmation, par exemple, j’aurais du mal à répondre à cette question sans citer aucun ouvrage de programmation, je veux dire, des livres qui ont eu une grande influence, du moins dans mon esprit, dans ma vie. Mais je ne peux pas vraiment citer un seul ouvrage de programmation ; j’en citerais dix qui, selon moi, forment un ensemble cohérent : « Paradigms of AI Programming » de Norvig, « Structure and Interpretation of Computer Programs », et, tu sais, les livres de K&RC sur les systèmes d’exploitation. Le livre de Tennenbaum, etc., et dans leur ensemble, ceux-là m’ont énormément marqué. Mais je ne pense pas pouvoir n’en retenir qu’un seul, ni même deux livres sur le PHP, qui ont été écrits par un type qui travaille désormais chez Stripe. Je veux dire, l’un de ces livres est celui qui m’a appris à programmer, et donc, pour répondre à cette question, je ne pourrais guère ne pas les citer, n’est-ce pas ? Mais ce n’est pas vraiment le même groupe, ou, vous savez, un groupe similaire en sciences, en économie, en sociologie ou autre, et il faudra peut-être qu’ils reviennent tous avec une meilleure formulation de la question.

: Pour changer un peu de sujet, quelle est la plus petite habitude que vous ayez et qui fait la plus grande différence ?

: Je contacte des personnes dont j’admire le travail et je leur dis ce que je pense ; cela débouche souvent sur un échange et, dans certains cas, j’ai fini par bien les connaître. J’ai donc la chance que Tyler Cowen, dont j’ai parlé, soit un ami, même si on ne m’a jamais présenté à lui. Je lui ai simplement envoyé un e-mail au hasard il y a des années. En fait, je l’avais invité à une rencontre sur le bitcoin que j’avais organisée en 2011 ; je n’avais toutefois pas acheté de bitcoins, mais je l’avais invité à cette rencontre et il m’avait répondu pour s’excuser de ne pas pouvoir venir. Mais nous avons en quelque sorte fini par entamer un dialogue après cela. Et, vous savez, quand on contacte des gens, la moitié du temps, ils ne répondent pas. Mais, vous savez, la moitié du temps, elles le font, et c’est asymétrique. Ça ne vous coûte pas grand-chose quand elles ne répondent pas, et ça peut être incroyablement gratifiant quand elles le font. Et donc oui, si je ne l’avais pas fait, j’aurais raté énormément de choses.

: Comment répondriez-vous à une question sur vos valeurs personnelles ?

: Probablement en l'esquivant. Je ne suis pas prêt à le faire. Tu penses que le fait d'y répondre vient peut-être de réfuter cette réponse ? Mais je suppose que je pense simplement que c'est ainsi, ça me semble trop important pour être remis en question. C'est, en quelque sorte, la grande question. J’ai l’impression que c’est une question trop importante pour y répondre de manière simpliste, et trop compliquée pour y répondre brièvement ; elle ne se prête donc peut-être pas à une réponse improvisée. Et je suis sûr que quelle que soit la réponse que je donne, tu sais, quand j’y repenserai dans une heure, je m’en voudrai et je me rendrai compte que j’ai omis, tu sais, cette dimension d’une importance cruciale, et je pense donc que je peux citer certaines choses auxquelles j’accorde de la valeur. Mais cette impression de devoir donner une réponse exhaustive est très oppressante. Je veux dire, c’est bien sûr l’intérêt de Twitter : là, la contrainte n’est pas la même, car c’est le système qui décide quand vous couper la parole, plutôt que vous qui décidez quand vous arrêter. C’est assez libérateur, alors peut-être que si vous m’accordiez 20 secondes pour parler de valeurs, je pourrais le faire, mais je pourrais mettre la contrainte sur le compte de tout ce que j’aurais omis.

: Il nous reste 10 heures d'enregistrement. Quelle est, selon vous, l'erreur la plus courante que les gens commettent encore et encore et que vous aimeriez pouvoir corriger en 140 caractères ?

: Peut-être que le fait de ne pas avoir le bon cercle d’amis ou de ne pas avoir les bons mentors – ce n’est peut-être pas tout à fait le terme adéquat, car le mot “ mentor ” implique quelque chose d’assez actif, sans pour autant chercher à ressembler davantage aux « bonnes » ou ne pas être, en quelque sorte, dans les deux cas, suffisamment réfléchi à ce sujet. Bien sûr, savoir quel est le bon groupe de pairs pour vous, c’est, je veux dire, une question tout à fait personnelle et subjective, mais qui que ce soit, cela aura une influence déterminante sur votre parcours et déterminera en grande partie où vous finirez par aboutir. Je veux dire, Drew Houston a dit un jour que l’on finit par ressembler à la moyenne de ses cinq amis les plus proches. Je pense qu’il y a une vérité très profonde là-dedans, n’est-ce pas ? Mais si on accepte cela, alors, bien sûr, le choix de vos cinq amis les plus proches – je veux dire, ce choix, et on le fait, même si on ne le voit pas forcément ainsi – c’est comme si on choisissait qui on est. Et, bien sûr, c’est en quelque sorte un processus bidirectionnel : la personne que vous voulez devenir est déterminée par celles qui vous entourent, ce qui détermine à son tour les personnes que vous souhaitez côtoyer, et ainsi de suite. Mais…

: Ces gens qui vous accepteront comme...

: Exactement, c'est ça. C'est ça. Mais je pense que, disons, à 18 ans, ma vision des choses était que mes cinq amis les plus proches, c'était, tu vois, des gens que j’avais croisés, qui m’appréciaient un peu et que j’appréciais aussi, et qu’il y avait entre nous une sorte de relation cordiale et proche, avec tout ce que ça implique, mais que tout ça était, en quelque sorte, fondamentalement le fruit du hasard. Et je pense que les gens devraient, en quelque sorte, s’y investir davantage qu’ils ne le font ; et dans le même ordre d’idées, une fois que tu as trouvé ces personnes, tu devrais vraiment t’y investir, parce que si tu acceptes qu’elles puissent t’influencer et que tu penses que ce sont les bonnes personnes pour le faire, alors tu dois embrasser cette influence, n’est-ce pas ? Et puis, en ce qui concerne le sujet du mentor, ou le dernier point, tu sais, je pense que presque chacun d’entre nous, au moins inconsciemment, a un groupe de personnes qu’on admire énormément ou auxquelles on aimerait ressembler davantage, au moins à certains égards, etc., et je vois des gens – enfin, à mon avis, n’ont pas encore trouvé les bonnes personnes ou les bonnes relations, et si elles avaient quelqu’un pour les guider davantage, ou de manière plus efficace, elles s’en sortiraient bien mieux.

: J'aimerais aborder brièvement l'avenir du commerce électronique et peut-être aussi la culture de la Silicon Valley. Je sais que nous devons bientôt conclure, mais parlez-moi un peu des paiements. Comment pensez-vous qu'ils vont évoluer, non seulement du point de vue du client, mais aussi de celui du commerçant, au cours des prochaines années, vous voyez ?.

: Bon, je pense qu’il y a peut-être deux niveaux : d’une part, il y a tout cet aspect mécanique de base lié aux paiements, et d’autre part, on a tendance à oublier à quel point il existe encore des frictions, et combien de modèles économiques, de transactions, d’entreprises et tout le reste sont en quelque sorte entravés pour des raisons fondamentalement un peu stupides, n’est-ce pas ? En effet, les microtransactions ne sont pas possibles à la fois parce que les coûts fixes sont trop élevés et parce que les obstacles sont trop importants par rapport aux montants qui permettraient de les rentabiliser ; les microtransactions n’existent tout simplement pas, n’est-ce pas ? Ce n’est pas qu’elles adoptent un modèle de monétisation différent – c’est parfois le cas –, mais d’une manière générale, un nombre important d’entre elles ne verront tout simplement pas le jour, n’est-ce pas ? Ou peut-être parce qu’il est difficile d’acheter des articles vraiment chers d’une manière où le risque de fraude est officiellement faible ; après tout, on ne paie pas son loyer en ligne, par exemple, n’est-ce pas ? Et donc, je pense que l’aspect le plus important à cet égard est en quelque sorte la “ balkanisation ” géographique et l’inefficacité qui en découle : il est extrêmement difficile pour quelqu’un au Brésil d’acheter auprès de quelqu’un en Allemagne, ou pour quelqu’un en Allemagne d’acheter auprès de quelqu’un en Inde, etc. On se retrouve donc avec cet ensemble, en quelque sorte, artificiel de sous-groupes qui existent non pas en raison de, disons, des limites profondes et nécessaires, mais à cause de quelque chose de bien plus arbitraire et contingent. Et, vous savez, les économistes parlent de l’équation de la gravité et du fait que la propension de deux pays quelconques à commercer diminue avec le carré de leur distance. Et, vous savez, il y a toujours ces grandes questions, du genre : « Waouh, est-ce que cela tient à quelque chose de fondamental dans la culture, ou simplement à des avantages surprenants liés à la proximité, ou à quoi que ce soit d’autre ? » Il y a assurément, vous savez, une part de cela. Mais je pense que parler des défis, en quelque sorte, des complexités et des coûts cachés des méthodes de localisation par repères… Ça ne me semble pas être une réflexion très profonde. Ça ne me semble pas être quelque chose qui soit, en quelque sorte, suffisamment significatif à un certain niveau pour avoir des conséquences aussi, disons, profondes et de grande portée. Mais je pense que bon nombre de ces phénomènes, présentés comme des « phénomènes cosmiques », sont en réalité les conséquences de ces limitations très prosaïques et simples. Je pense donc sincèrement que résoudre cet aspect du commerce sur Internet – c’est-à-dire, littéralement, faciliter les transactions entre deux parties quelconques, une entreprise et un consommateur, dans des pays choisis arbitrairement – aura des conséquences énormes pour le monde.

Et même si cela semble être une idée tellement simple qu’elle en devient presque un cliché, le fait qu’elle soit perçue comme telle ne doit pas nous faire oublier qu’on est encore extrêmement loin d’en être là aujourd’hui, n’est-ce pas ? Le commerce en ligne existe depuis des décennies, mais plus de 90 % des cartes de crédit brésiliennes ne fonctionnent toujours pas en ligne en dehors du Brésil. Le Brésil n’est pas un pays reculé, ce n’est pas un pays sans importance, n’est-ce pas ? C’est manifestement l’une des principales économies mondiales, et pourtant les consommateurs brésiliens ne peuvent pratiquement pas effectuer d’achats en dehors du Brésil. Il est donc difficile de surestimer l’ampleur de ces limitations et de ces inefficacités qui prévalent aujourd’hui. Voilà donc, en quelque sorte, la situation au niveau des paiements, et il y a d’autres aspects qui s’y ajoutent. Je pense qu’il y a, ou plutôt en dessous de cela – selon la façon dont on voit les choses –, une question peut-être plus profonde : qu’est-ce qui détermine le nombre d’entreprises dans le monde ? Et qu’est-ce qui détermine la nature de ces entreprises ? Font-elles quelque chose d’innovant et de novateur, ou s’agit-il d’une activité prosaïque qui existe depuis longtemps ? Qu’est-ce qui détermine qui se lance, pourquoi, et quelles sont ses chances de survie ? Qu’est-ce qui détermine la trajectoire de croissance et le rythme d’expansion vers d’autres marchés, vers d’autres produits, etc. ? Et je pense qu’une partie de l’hypothèse de Tripe réside dans le fait que des éléments de ce genre, qui semblent, en quelque sorte, très difficiles à faire évoluer, sont en réalité modifiables. Et puis, il y a vraiment des indicateurs macroéconomiques, comme le nombre de personnes qui créent une entreprise, ou qui lancent une entreprise technologique, ou encore le taux de réussite de ces entreprises. Et, vous savez, juste pour donner quelques exemples illustratifs, voire des « intuition pumps » ici, lorsque nous interrogeons les entreprises créées avec Atlas, 60 % d’entre elles nous disent qu’elles n’existeraient pas sans Atlas. Je sais qu’elles pourraient se tromper : peut-être que certaines d’entre elles le feraient en réalité en secret, mais peut-être aussi que d’autres exagèrent leur propre ingéniosité ou surestiment leurs capacités. Peut-être sous-estiment-elles les défis auxquels elles auraient été confrontées ; je pense donc que ce chiffre pourrait être soit trop élevé, soit trop bas, n’est-ce pas ? Mais restons prudents et disons que ce chiffre est en réalité de 40 %. Si Atlas incite seulement 40 % de ces fondateurs à créer des entreprises qu’ils n’auraient pas créées autrement. Et si, par la suite, les taux de réussite sont similaires, c’est énorme, surtout si Atlas est lui-même rémunéré, n’est-ce pas ? Je veux dire, à long terme, cela peut avoir une réelle importance économique, ou, vous voyez, si nous parvenons à faire en sorte que les entreprises vendent sur deux fois plus de marchés mondiaux qu’elles ne le feraient autrement. Je veux dire, encore une fois, en considérant l’ensemble du portefeuille. C’est vraiment très important. Ou encore, Nick Bloom, de Stanford, a mené des travaux très intéressants sur les pratiques de gestion. Les pratiques de gestion ont-elles une importance ? Est-ce qu’une bonne gestion est simplement corrélée ou, en réalité, a-t-elle un lien de causalité et conduit-elle à de meilleurs résultats ? Ils ont mené un essai contrôlé randomisé (RCT), un véritable essai, en Inde, où ils ont enseigné de meilleures pratiques de gestion à un groupe d’entreprises, sans en faire de même pour un groupe témoin, et ont constaté une augmentation à deux chiffres du chiffre d’affaires sur une période de plusieurs années. Je ne m’en souviens pas exactement, je crois que c’était 13 % sur trois ans ou quelque chose comme ça, n’est-ce pas ? C’est un gain incroyablement facile à réaliser. Tout ce qu’ils ont fait, c’est enseigner de meilleures pratiques de gestion : 13 % de chiffre d’affaires en plus, soit 13 % de valeur supplémentaire fournie par l’entreprise selon l’évaluation de ses clients, simplement grâce à de meilleures pratiques de gestion. Et donc, vous savez, quand on réfléchit à Stripe, à ce qu’il faut faire à l’avenir, aux possibilités qui s’offrent à nous, etc., on se demande bien plus : à se demander comment perturber ce système global pour faire évoluer certains de ces indicateurs de résultats macroéconomiques, comme le nombre d’entreprises technologiques créées, le taux de survie de ces entreprises, leur taux de croissance, l’ampleur de la valeur apportée aux utilisateurs finaux, aux consommateurs, aux clients, etc. Et cela peut passer par les paiements, qui constituent en quelque sorte une couche fondamentale, car c’est un élément dont toute entreprise dispose nécessairement. Et parce que cela nous donne une bonne compréhension de la dynamique au sein de l’entreprise, etc., mais, à un certain niveau fondamental, il ne s’agit pas du paiement en soi, même si nous pensons, comme je l’ai mentionné dans le premier point, que le simple fait de résoudre les problèmes de paiement aura en soi un impact énorme.

: Pensez-vous que réduire les frictions de manière générale est une bonne chose. Ou, pensez-vous que les frictions dans certaines parties du système servent en fait le système ?

: Eh bien, il sert à qui ?

: C'est une bonne question.

: Oh oui, bien sûr. Écoute, je pense que dans notre société, beaucoup de choses qui ressemblaient à des bugs sont en réalité des fonctionnalités du point de vue d’un groupe d’intérêt particulier, n’est-ce pas ? Et, bien sûr, la politique consiste en grande partie, tu sais, à concilier les intérêts contradictoires de différents groupes d’intérêt et, bien sûr, tu sais, le problème, c’est que dans de très nombreux cas, le gain marginal pour ce groupe d’intérêt est largement compensé par la perte d’utilité sociale liée à la restriction des droits de la société, n’est-ce pas ? Du coup, les mauvais enseignants s’en sortent très bien aux États-Unis, mais c’est presque certainement, en quelque sorte, un mauvais compromis pour la société dans son ensemble. Or, les meilleurs enseignants se soucient davantage de la pérennité de leur emploi que le reste de la société ne se soucie, de toute évidence, de corriger cette situation. Et, vous savez, il en va de même pour la politique de la pêche, où le point de vue fait toute la différence.

: Bon, mais, vous savez, ceux qui mènent les stocks halieutiques à l’extinction se soucient davantage de leur droit à continuer à le faire que le reste de la société ne se soucie de la durabilité des écosystèmes. Je veux dire, je pense que c’est tout simplement la nature même de l’économie politique. Et donc, oui, tout à fait, je pense, enfin, pour revenir à notre exemple précédent. On ne sait même pas vraiment si ce rythme… Eh bien, on pourrait considérer le fait qu’essentiellement aucune nouvelle charte bancaire ne soit délivrée aux États-Unis comme un défaut ou, bien sûr, selon votre point de vue, comme une formidable avancée. C’est formidable pour les régulateurs et c’est formidable pour les banques. Les bénéfices des banques de détail n’ont jamais été aussi élevés.

: Jusqu'à ce qu'ils soient tous anéantis lors de la prochaine crise.

: Et puis, comme leur importance systémique est encore plus grande qu’auparavant, on aura besoin d’elles. Dans la mesure où il existait un argument systémique en faveur de leur sauvetage en 2008, il y aura sans doute un argument encore plus solide à l’avenir.

: C'est un peu comme ça : on en parlait tout à l'heure, mais c'est quand on devient grand qu'on a davantage tendance à éviter les pertes. Votre objectif n’est donc pas nécessairement de vous améliorer du point de vue de vos clients. Il pourrait s’agir d’empêcher la concurrence, d’empêcher l’arrivée de nouveaux acteurs qui pourraient être plus… si l’on portait un jugement moral là-dessus. Cela pourrait en fait s’avérer être une stratégie commerciale plus efficace.

: Oh pour sûr.

: Innover pour votre ...

: Sans aucun doute. Et, vous savez, je pense qu’en tant que société, nous sommes en quelque sorte en contradiction sur ce point : d’un côté, nous dénonçons le manque d’innovation, mais de l’autre, par nos actions collectives, nous faisons tout pour nous assurer qu’elle ne se produise pas, n’est-ce pas ? Ainsi, d’un côté, nous dénonçons l’état de ce que l’on pourrait appeler le « complexe médico-industriel », les 18,5 % de notre PIB consacrés aux dépenses de santé, la stagnation, voire le recul de l’espérance de vie, ainsi que la baisse du taux de découverte de nouveaux médicaments, etc. Et pourtant, d’un autre côté, deux structures réglementaires rendent de plus en plus difficile la recherche de nouveaux médicaments ou, je veux dire, on ne peut même pas ouvrir un hôpital sans avoir obtenu un certificat de nécessité. Mais, si l’on y regarde de plus près, on se dit : « Tiens, les soins médicaux à San Francisco ne semblent pas si formidables que ça et ils paraissent extrêmement chers. Vous savez, même si cela semble être une entreprise très ingrate, je vais essayer de faire mieux. Eh bien, tout d’abord, vous feriez mieux d’obtenir une autorisation pour cela. Vous ne pouvez pas simplement entrer sur le marché, et je pense donc que, en quelque sorte, et je ne porte pas ici de jugement normatif.

: Je veux dire, j'ai mes préférences personnelles, mais je ne porte pas de jugement normatif sur ce que nous devrions faire en tant que société. Ce qui me frappe particulièrement, c'est que nous ne sommes pas cohérents avec les aspirations que nous exprimons.

: C'est un peu comme un mouvement de balancier perpétuel, si l'on peut dire, où le succès sème les graines de sa propre destruction. Comment pourriez-vous affirmer aujourd'hui que San Francisco ou la Silicon Valley sont en train de faire cela ?

: Bon, le point évident, ou plutôt les deux points évidents, je suppose, concernent la culture, le logement et les coûts en général. Je veux dire, sur ce dernier point – enfin, sur les coûts et ce dernier point –, tout devient de plus en plus cher et personne ne semble vraiment comprendre ce qui se passe exactement, n’est-ce pas ? Et c’est que, je veux dire, si l’on reprend l’exemple des soins de santé, par exemple, on a fait valoir que ce n’était en fait pas une mauvaise chose : à quoi d’autre une société éclairée, qui a résolu tous ses autres besoins matériels, pourrait-elle bien consacrer son argent, si ce n’est aux soins de santé ? C’est, en quelque sorte, la dernière chose, la dernière frontière. Et peut-être obtenons-nous en réalité des améliorations proportionnées si l’on décompose correctement les données et que l’on procède à une analyse pertinente. Ou peut-être pas, n’est-ce pas ? Et dans quelle mesure s’agit-il d’une sorte de « maladie des coûts de Baumel », où certains secteurs gagnent en efficacité, tandis que cette productivité accrue et ces salaires plus élevés entraînent, en quelque sorte, des hausses de coûts ailleurs pour compenser les coûts d’opportunité et tout le reste ? Mais je pense, en particulier dans la Silicon Valley et plus précisément en ce qui concerne le coût de la vie et le logement, que la Silicon Valley représente en quelque sorte la plus grande concentration de création de richesse qui ait jamais existé aux États-Unis, par mile carré. C’est peut-être même ce qui n’a jamais existé nulle part ailleurs dans le monde, n’est-ce pas ? Facebook, Google, Apple, Inktel… toutes ces entreprises sont implantées sur une superficie relativement réduite, n’est-ce pas ? Et si l’on considérait Seattle et la région de la Baie ensemble, en quelque sorte, pour examiner cette zone urbaine agrégée, bien qu’elles soient séparées par deux heures et demie de vol. À cela, on peut bien sûr ajouter Amazon et Microsoft. Et, de toute évidence, ce que l’on constate, c’est que leur ascension a été rendue possible en partie par une mobilité et une expansion à moindre coût. Et encore une fois, en quelque sorte, grâce à une économie politique et à une prise de décision collective qui n’existent plus aujourd’hui. Cette capacité à moindre coût n’existe plus, pas plus que l’expansion à moindre coût.

: Et on le constate aujourd’hui chez cette nouvelle génération de start-ups – que ce soit Twitter, Uber, Airbnb, Lyft ou autres – qui sont confrontées à des obstacles structurels vraiment importants. Et une grande partie de la richesse ainsi créée, cette improbable source de création de richesse, revient aux « gagnants de loterie » que sont les propriétaires fonciers existants, plutôt qu’aux personnes qui effectuent réellement le travail. Et à cause de cette accumulation, les barrières à l’entrée pour les nouveaux arrivants deviennent de plus en plus élevées, ce qui se traduit par une baisse des taux de mobilité sociale. De plus, les autres habitants de la ville qui ne font pas partie du secteur technologique et qui pourraient autrement en bénéficier se retrouvent, bien sûr, évincés par la hausse des prix, et, vous savez, ce n’est pas une fatalité. Je veux dire, on peut prendre l’exemple de villes comme, évidemment, Tokyo qui, au cours des deux dernières décennies, a connu une réussite économique incroyable – enfin, pas particulièrement incroyable, mais tout de même énorme – et, vous savez, il y a eu le boom, la crise et la soi-disant stagnation du Japon à partir du début des années 90. Mais dans l’ensemble, le pays s’en est très bien sorti ; et comme les contraintes pesant sur l’offre de logements sont bien moindres, les loyers y sont restés très stables et on n’a pas assisté au même phénomène d’éviction, n’est-ce pas ? Et donc, les problèmes auxquels nous sommes confrontés et que nous observons chaque année à San Francisco, où les loyers ne cessent d’augmenter – vous savez, une hausse de 40 % depuis 2010. Ce n’est pas une fatalité, ce n’est pas naturel, et cela résulte davantage de nos décisions collectives que d’une force économique structurelle et inévitable. Et je trouve cela, en quelque sorte, décourageant, car c’est un jeu à somme négative dans le sens où non seulement ces gains profitent aux propriétaires fonciers existants, mais où cela réduira également les gains futurs. Je pense que vous devriez vous indigner de cette situation. Vous savez, même si vous ne vivez pas dans la Silicon Valley et que cela ne vous intéresse pas le moins du monde, car il y a bien moins de chances que la prochaine technologie géniale dont vous aimeriez profiter y voie le jour. C’est, en quelque sorte, un étouffement du potentiel futur et des gains futurs, et il n’y a pas beaucoup d’endroits où cela se produit. Eh bien, si vous croyez aux rendements d’échelle croissants – c’est en quelque sorte le travail de Paul Romer et d’autres –, c’est parce que la rencontre des idées et des personnes dans les villes les rend plus productives que si elles se trouvaient ailleurs. Si vous pensez que c’est le cas – et il existe des données empiriques assez solides qui le confirment –, alors vous ne pouvez pas simplement partir ailleurs. On ne peut pas simplement s’installer au Nevada ou n’importe où dans le sud ; on sera en réalité moins productif dans ces régions. Et donc, encore une fois, je pense que c’est une véritable perte en termes de retombées positives pour le reste de la société. Vous savez, au nom de ne pas construire d’immeubles de six étages à San Francisco.

: Quel est, selon vous, votre rôle en tant que grand employeur et citoyen réfléchi de San Francisco dans cette affaire ?

: Eh bien, je ne cache pas l’injustice, enfin l’injustice morale liée aux expulsions qui ont lieu et à l’absurdité économique des politiques en vigueur. Et, tu sais, je suis propriétaire à San Francisco, John, on possède une maison ensemble, et j’espère que sa valeur va baisser ; je pense qu’il est impossible de déterminer quel devrait être le prix du foncier. Mais je pense qu’il est très clair que, d’un point de vue marginal, les retombées sociales d’un foncier moins cher dans la région la plus productive du pays l’emporteraient largement sur la perte de richesse subie par les propriétaires fonciers actuels.

: Mais pour en revenir aux banques, tout le monde a un système qu'il veut protéger.

: Ils ont tout à fait raison. C'est vrai. Et, enfin, bien sûr, on peut essayer d’estimer l’ampleur du phénomène. À Berkeley, ce chercheur, Enrico Moretti, a estimé que 50 % de la croissance du PIB américain entre 1964 et, je crois, 2010 n’a pas été pleinement exploitée, en quelque sorte, à cause d’une utilisation et d’une répartition inefficaces des terres. Et, évidemment, 50 % est un chiffre élevé et assez spéculatif, et il est très difficile de mesurer le scénario contrefactuel. Mais le simple fait de pouvoir, sans sourciller, émettre l’hypothèse que ce chiffre pourrait se situer, même de loin, dans cette fourchette, je pense que cela vous donne une idée de l’importance des enjeux ici, n’est-ce pas ? Et oui, nous pouvons décider, vous savez, d’accorder une importance énorme à l’aspect esthétique du San Francisco d’aujourd’hui, tout en reconnaissant que sa densité n’atteint qu’environ un tiers de celle de Greenwich Village à New York, par exemple. N’est-ce pas ? Nous ne sommes pas, vous savez, à l’autre extrême, qui n’est pas Hong Kong : on ne peut pas tripler la densité de San Francisco pour atteindre celle de Greenwich. Nous pouvons décider que c’est notre préférence, mais, en quelque sorte, vous savez, des estimations prudentes évaluent le coût de cette option à plusieurs points de pourcentage à deux chiffres du PIB national global. Et bien sûr, quand on examine nos préférences, telles qu’elles ressortent de l’enquête Reveal, concernant les destinations où nous aimons partir en vacances, ou celles où, disons, nous rêvons de passer un été ou un jour, et ce genre de choses. Ce sont les villes européennes qui ont tendance à présenter une densité de population nettement plus élevée. Paris, Londres : une densité bien, bien supérieure à celle de San Francisco. Et donc, encore une fois, j’hésite à porter un jugement normatif, mais j’ai personnellement un avis très tranché sur la question.

: Je pense que c'est le moment idéal pour conclure. Cette conversation a été formidable. Merci beaucoup d'avoir participé à l'émission. Où peut-on en savoir plus sur vous ?

: Eh bien, s'ils veulent créer une entreprise, ils devraient se rendre sur Stripe.com. Mais s'ils veulent se soumettre à d'autres détritus particuliers que je poste, ils peuvent se rendre sur mon compte Twitter, qui n'est autre que Patrick C.

: Merci beaucoup.

: Merci.

: Salut tout le monde, c’est encore Shane. Juste quelques petites choses avant de conclure. Vous trouverez les notes de l’émission d’aujourd’hui sur fs.blog/podcast. Vous y trouverez également des informations sur la manière d’obtenir la transcription. Et si vous souhaitez recevoir chaque semaine un e-mail de ma part rempli de toutes sortes de nourriture pour l’esprit, rendez-vous sur fs.blog/newsletter. La newsletter regroupe toutes les pépites que j’ai trouvées sur Internet cette semaine, que j’ai lues et partagées avec mes amis proches ; les livres que je suis en train de lire et bien plus encore. Enfin, si vous avez apprécié cet épisode ou tout autre épisode de The Knowledge Project, pensez à vous abonner et à laisser un commentaire. Chaque commentaire nous aide à améliorer l’émission, à élargir notre audience et à partager notre message avec davantage de personnes. Et cela ne prend qu’une minute. Merci de votre écoute et de faire partie de la communauté Farnam Street.

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