完整的文字记录。协作与竞争--知识工程

合作与竞争--知识工程

: （音乐）欢迎收听法纳姆街（Farnam Street）播客节目《知识项目》（The Knowledge Project）。我是主持人谢恩·帕里什（Shane Parrish），也是法纳姆街博客的策划人。该博客是一个在线社区，致力于帮助大家掌握他人已总结出的最佳经验。 在《知识项目》中，我们将与有趣的人物对话，发掘那些能帮助您在更短时间内学到更多知识、做出更明智的决策，并过上更幸福、更有意义的生活的思维框架。今天做客本期节目的是玛格丽特·赫弗南。作为五家企业的前首席执行官，她深刻领悟到人类的思维模式如何会让我们偏离正轨。 她著有《故作视而不见》（Willful Blindness）一书，探讨了企业及其管理者为何会忽视显而易见的事实以及由此带来的后果；还著有《超越衡量》（Beyond Measure）一书，探讨了微小的改变如何产生巨大的影响。请欣赏本次对话。（音乐）

: 在开始之前，先请听听我们的赞助商的一段简短介绍。.

: 本期节目由 Inktel 赞助。每一家企业都需要卓越的客户服务，才能脱颖而出并获得竞争优势。然而，许多企业却苦于不知如何为客户提供世界级的客户服务。Inktel 联络中心解决方案是一套可满足您所有客户服务需求的交钥匙解决方案。 Inktel 会对客服代表进行专业培训，使其对您的业务了如指掌，并协助您打造品牌形象。管理呼叫中心是一项复杂、昂贵且耗时的任务，即便如此，您可能仍难以做到尽善尽美。 因此，请效仿众多领先企业的做法，将您的客户服务需求外包给一家专门负责呼叫中心运营的合作伙伴。Inktel 能够为您的公司提供全方位的客户接触点，包括电话、电子邮件、在线聊天和社交媒体。 作为本播客的听众，只要访问 Inktel.com/shane，您即可享受最高 $10,000 的优惠。网址是 I-N-K-T-E-L 点 com 斜杠 Shane。.

: 欢迎，玛格丽特。

: 谢谢你。

: 首先，您写了一本名为《超越衡量》的书，探讨了微小的改变如何带来巨大的变化。一位亚马逊书评人这样评价道：“这本书充满了具体而有意义的案例，展示了如何通过转变工作环境，不仅能提升绩效和成果，还能改善所有员工的集体和个人体验。” 让我先从这一点说起，我想听听你在各种类型的组织中，见过哪一项最微小的改变带来了最大的影响。.

: 嗯，我想对我来说最容易谈论的，就是我在自己其中一家公司里做过的那件事。正如你们可能知道的，我一生的大部分时间都在英国度过，但1994年我搬到了美国。当时我丈夫在哈佛大学获得了一份工作。 在四处打听了一番之后，我最终为一家风险投资公司管理科技公司。在我管理的第一家公司里，我做了大家预料中会做的事，那就是聘请了形形色色才华横溢、出色非凡的人才，并给他们布置了各种棘手的难题。但我观察到，大家来上班时都很勤奋地工作，下班后便回家了。 我最深刻的印象是，这种氛围总让人觉得有些不对劲。那里缺少了我所认为的那种欢快而充满活力的氛围。这与我在英国经营过的公司截然不同。我对此进行了思考，试图弄清楚问题出在哪里。 难道仅仅是因为“这里是美国，不是英国，公司运作方式本就不同”吗？但我总觉得这里的一切都过于注重任务本身，过于注重战术层面。 而且——你知道，我对在英国的公司印象最深的是，每天下班后，尤其是周五，大家都会去酒吧，等着伦敦那可怕的交通高峰期过去。.

: 对。

: 我想，哎，这里是波士顿，一年里大概有八个月都是冬天，而且大家都在开车，这里也没有酒吧。所以这绝对行不通。（轻笑）于是我想，管他呢。 就在上周五，我决定告诉大家去Hoppus放松一下，而且每周都会有三个人向我们介绍自己是谁，以及为什么来这里。.

: 我得说，那场面真的尴尬得不得了，因为整个过程显得非常笨拙，但老实说，我当时已经束手无策，真的不知道还能怎么办了。所以我心想，管他呢，试一试吧。 说实话，工程师们大多做的是PPT演示，而市场部的人则多半像是在表演脱口秀。但这确实让人们不再以职能身份看待彼此，而是开始把对方当作普通人来看待。 这彻底改变了人们彼此相处和交流的方式——大家开始在食堂里聊天，有时甚至会一起去看电影，或者在周末见面聚聚。 这很有趣，因为许多年后，我在波士顿的一次人力资源会议上谈起这件事。当时我并不知道，我的一位前员工其实也在会场里。在问答环节中，她举手说道：“我当时就在场。那次经历确实带来了彻底的改变。” 她几乎记得这些会议的每一个细节。所以，你知道，我认为这简直再简单不过了。 但这其实是我那种虽然有些拙劣却行之有效的方式，旨在让人们把彼此视为普通人，而不是头衔、不是单纯的任务、不是专家，更不是竞争对手，而是——你知道的——用我现在的说法，就是“建立社会资本”。.

: 你认为，当我们与那些与我们共度大量时间的人建立起人际联系时，为什么我们会更融入工作环境、工作效率更高，或者更快乐呢？

: 嗯，我认为最根本的一点是，在任何组织中，你知道，组织生活的整个前提在于：齐心协力所能取得的成就，远比各自为战要多。但这只有在人们彼此联系的情况下才行得通。只有当他们相互信任、互相帮助时，这才能真正奏效。 而这种状态并非自然而然就能形成。我甚至会这样说——而且我也曾就此详细论述过——事实上，人们在成长过程中经历了许多事情，如果他们一开始就自然而然地这样做，反而会学会如何避免这样做。相反，他们学会了如何将彼此视为对手和竞争者。 因此，只有当人们开始在彼此之间感到安全、相互信任、愿意互相帮助时，组织生活才能真正发挥其价值。

: 而我最近对此的思考方式是——这并不令人意外——我将其视为一个网络。我认为，组织中的所有集体知识都通过这个网络流动。阻碍这种流动的，是互不信任、相互竞争，或者是不了解他人的需求。 因此，只要人们保持开放和慷慨，信息就能快速流动，并最终找到它注定要解决的问题。但人与人之间的隔阂、不信任，或者仅仅是对他人身份及其关切之事的无知，都会减缓这种流动。.

: 你认为很多组织是否会在无意中通过激励机制制造竞争关系？或者这种情况是如何产生的？当你把一个组织视为一个整体时，其目标往往非常相似；但当你将其分解为各个子单元时，这些子单元可能就会出现相互竞争或相互冲突的目标。.

: `是的。

: 你认为为什么组织会形成这样的竞争？

: 嗯，我认为有几点。所以，我认为这既有“不作为之过”，也有“作为之过”。 换句话说，有些情况是自然而然发生的，而有些情况——遗憾的是——确实是蓄意为之。至于那些蓄意为之的情况，肯定与某些领导者的观念有关：他们认为，组织内部竞争越激烈，组织就越聪明、越优秀。他们对达尔文理论的解读可谓大错特错。.

而且你知道，达尔文——目前没有证据表明达尔文是社会达尔文主义者。他们还引入了诸如“强制排名”之类的制度。而强制排名实际上会让——让所有人相互竞争。 请记住，至少在美国——坦白说，在美国和英国都是如此——大多数人都是从竞争激烈的教育体系中走出来的。他们的父母可能非常具有竞争意识，且对子女要求严苛。 你知道，美国商界最常见的隐喻就是竞技体育。因此，无论你是否愿意，公司内部都充斥着大量的竞争心态。而当你再加上强制排名和等级制度等机制时，必然会助长地位之争。 这一切所暗示的是：如果我帮助你，你可能会表现得更好，而由此推论，我就会表现得更差。所以，如果我这样想，如果我感到受到威胁或焦虑，那我自然不会帮助你。 我可能恰好知道谁能帮你解决问题，或者掌握着能帮助你开发产品或其他事务的关键信息。但正因为企业文化中既存在隐性又存在显性的竞争，我可能会非常不情愿这么做。 而且我认为，无论你怎么说“我们同舟共济”或“我们需要互相帮助”，都必须非常仔细地思考——竞争的根源究竟在哪里？我又能做些什么，才能让人们互助而非相互竞争，从而从中获益呢？

: 许多组织对此的反应似乎是，认为必须进行颠覆性的变革才能产生颠覆性的影响。 你所阐述的观点之一是——你知道，我想到的是商业新闻中几乎每周都会出现的那些大规模重组。而你观点的另一部分则是，情况未必如此。.

: 嗯，我的意思是，数据表明其中大部分行不通。 人们通常的做法当然是考虑“部门壁垒”的问题，所以他们实际上做的就是拆掉隔墙，我觉得这有点滑稽。（轻笑）于是他们拆掉隔墙，搬来一大堆沙发，然后就以为大功告成了。 这真的很有意思，几年前我曾与一家大型跨国化工企业合作，他们就正是这么做的。结果发生了两件事。其一，那里的企业文化确实是我这辈子见过的最具残酷竞争性的之一。.

: 因此，这一切都没有改变。 事实上，人们变得更加疏离，因为他们甚至不再拥有办公室——在那里，他们本可以感到安全，并慷慨地对待那少数几个值得信赖的人。还有一点是，首席运营官向我承认，实际上真正的——你知道的，他们嘴上高谈协作，但真正这么做的原因只是为了省下一大笔房地产成本。 所以我认为，你知道，我认为有很多——有很多此类重组并不一定具有战略意义，尽管它们被包装成那样。 此外，我认为许多重组举措未能认识到，真正关键的其实是人际间的社会纽带。解决这个问题并不需要耗费巨资，但需要时间。而且，这需要人们理解为什么这作为商业问题至关重要。 这并不是说我们都变成了女童子军和男童子军。而且，这确实需要人们理解，究竟哪些关键行为才能真正改变企业文化——毕竟，这是一件极其困难的事情。.

: 人们为改变文化所做的事情中，有哪些是可以提高概率的？我想我在读MBA的时候在某个地方读到过，改变文化的概率是，你知道，低于5%。但一定有一些人们可以做的事情与提高的概率相关。

: 是啊。嗯，我觉得——我觉得这非常——我的意思是，显然，你聘用什么样的人确实很重要。你向他们传达的、关于你期望他们表现出何种行为的信号，这一点也至关重要。 我认为，拥有一群懂得欣赏这种慷慨之举的关键人物，是企业的一种特质。这可不是那种只留给工作时间之外的事情。（轻笑）我认为这真的很根本。 你知道——那个——如果你真的相信协作的价值在于人才和创造力的汇聚或叠加，那么你就必须营造一种环境，让人们真正愿意互相帮助。 而人们只有在确信自己需要帮助时也能得到相应帮助的情况下，才会真正愿意互相帮助。而且，如果你能感受到——不是那种过分张扬的方式，而是以一种值得尊重的方式——你的贡献或许能得到一点认可，因为人们理所当然地不希望自己被忽视。所以……

: 所以说，基本上人们都不希望觉得自己会被占便宜。.

: 他们肯定——你知道，亚当___在这个领域当然非常出色。他们不希望觉得自己会被利用。而且正如亚当所展示的，人们对谁是“索取者”有着相当敏锐的判断力。 但我认为，他们也希望感受到自己的贡献是有价值的。而让他们产生这种感觉的最佳方式，就是有人直接告诉他们。当然，这并不意味着你每天去上班都要发表一篇堪比奥斯卡获奖感言的演讲，你知道的。 但这确实意味着，你得记住是谁帮助过你。而那些能让别人愿意帮助的人，往往特别擅长记住这些事情。 我的意思是，对我来说，写书最有趣的部分之一——实际上是写书最有趣的部分——就是撰写致谢词，因为回想并尽可能记录下所有帮助过你的人，真的很有趣。 但这也——这也是一种表达感谢的方式。.

: 你当初为什么开始写书？

: （轻笑）问得好。当时我经营着五家企业，已经到了觉得“我不想再干这个了”的地步。我雇过又解雇过太多人，已经相当精疲力尽了。 我还记得参加我们第一次公司团建活动，当时聚在一起的都是些——我也不太确定——作家，还有一些大家觉得很有趣的人。当时有个人——真惭愧，我记不清是谁了——对我说：“你知道吗，玛格丽特，光是因为你擅长某件事，并不意味着你必须一辈子都做下去。”

: 这句话真的让我印象深刻。我当时想：“嗯，我也不必永远经营公司。这挺好的。”我想：“所以接下来我想做的是，创办某种不需要雇员的生意。”不过当时可选的范围相当有限。 而且当时——也就是2000年代初期——教练行业还像个“狂野西部”一样混乱。那并不是我想涉足的领域。我的一位在伦敦担任文学经纪人的朋友对我说：“玛格丽特，你应该写一本关于互联网的书。” 我思考了很久，心想：“其实现在要么太早，要么太晚了。 我不确定是哪一种，但——我没什么特别有趣的话要说，而世上已经充斥着许多没什么特别有趣内容的书了。所以，还是别再添一本了吧。”但这确实让我开始思考：“那我到底想写些什么呢？” 于是我想，你知道，那些不同的因素——想要创办一家没有员工的公司，文学经纪人朋友的鼓励，以及那个关键的问题：什么东西对你来说足够有趣，以至于你可能有话要说？我认为正是这些事件的结合促成了这本书的诞生。 而且可以这么说，在那之前，我写过不少电影剧本、广播剧和广播节目，大家总是说：“哇，玛格丽特，你写得真好，”所以我并不觉得这个想法完全离谱。.

: 我想再回到——你写过剧本，但首先，有没有——你经营过五家企业，在你从外部观察和亲自经营过的组织中，所看到的那些非理性现象是否存在某种反复出现的模式？ 你是从“非理性”的角度来思考这些现象，还是说你笔下描述的内容，其实只是人们为了实现目标而聚集在一起时自然产生的结果？

: 我其实并没有特别去思考“理性”与“非理性”的对立。我的意思是，我对任何非此即彼的二元论都相当反感，虽然作为软件公司经营者，这种态度可能显得有些奇怪。 但你知道，每当我听到“非此即彼”这种说法时，我就知道自己被忽悠了。根据我的经验，组织中蕴藏的智慧和才华，往往远比那些能够显露出来并得到发挥的要多得多。 我一直都在思考：为什么会这样？这些智慧和才华去了哪里？为什么会发生这种情况？它们又在何处受阻、被困住？原因究竟何在？此外，我也一直觉得，正是在组织内部，那些原本非常优秀的人可能会变得不那么优秀。而这种转变究竟为何发生、又是如何发生的，一直让我着迷不已。.

: 那是怎么发生的呢？

: 嗯，你知道，这——这就是我整本书的内容，《故作视而不见》其实就是讲述这种现象是如何发生的。但我一直觉得，这与理性或非理性无关，而是各种各样的因素在分散人们的注意力，或者使人们偏离了本真。我曾想过，现在也在想，这究竟是为什么。 你知道，所以我过去常在想，为什么会有如此多的有创意的人在做非常缺乏创意的工作。我也在想，为什么会有大量品行端正的人去做一些极其糟糕的事情。你知道，我认为我之所以如此热衷于经营公司，正是出于一种不想重蹈覆辙的渴望。 这正是女性企业家的一大特征——一种想要证明：即使不做传统管理层惯常做的那些糟糕事情，依然能够取得成功。.

: 所以我觉得——我觉得所有这些事情，你知道，无论是我经营的公司，还是我写的书，都成了非常、非常强大的动力源泉。 当然，这确实——确实让人感到害怕，对吧？因为我经营过五家公司，还写过五本书。现在我想，如果我是个数字命理学家，恐怕早就焦虑得不得了，正四处寻找新的职业出路了。.

: 我想回到你说的关于人们在黑白之间思考的事情。你认为是什么导致了人们的这种思维方式？

: 嗯，这样确实简单得多。确实简单得多。认为某件事要么是好是坏、要么是黑是白、要么是生是死，确实简单得多。当然，人的生活中确实存在二元对立，对吧？你要么活着，要么死了。这样更富戏剧性，而我们喜欢戏剧性。 我只是觉得这种看法并不能很好地反映生活的复杂性或丰富性。而且我认为——这种过度简化，以至于生活中许多美妙、有趣且充满机遇的事物，在被简化到这种程度时，反而会被忽略了。 这其实挺有意思的，因为我经常这么想——我的意思是，我经常思考这一点，因为我觉得我书中的很多内容可能比该类型小说通常喜欢的要复杂得多，但矛盾的是，我其实并不介意。（轻笑）

: 对。

: 因为我真正想谈的是我眼中正在发生的事情，而不是试图将其简化为“只要做到这三件事，一切都会好起来”——因为我根本不相信这是真的。 而且我确实——这听起来可能会显得非常自命不凡、故作高深，但我确实有一个根深蒂固的信念，正如作家西里尔·康诺利所说，你知道，作家应该是一台测谎仪。 因此，我可能以一种近乎不合常理的程度在乎把事情描述得准确无误，这也意味着这些内容绝不会简单。.

: 在写作时，其实——从细微之处切入话题可能更容易一些，但在日常生活中，当你发现自己不自觉地陷入非黑即白的思维模式时，该如何——该如何摆脱这种思维呢？

: 嗯，我经常对自己说：“哎，玛格丽特，如果你觉得事情就这么简单，那你肯定搞错了。”（笑）所以——。.

: 我喜欢这样。

: 你肯定漏掉了什么，绝对漏掉了什么，那么反驳的论点是什么呢？其中一部分是，我的意思是，我就是，你知道的，我总觉得肩头有个小恶魔在说：“是吗？谁说的？你怎么知道？” 当然，还有一点是，在我写的《故作视而不见》这本书里，讲述了流行病学家爱丽丝·斯图尔特对儿童癌症进行研究的故事，以及她与统计学家乔治·尼尔之间那次精彩的合作。 乔治性格非常内向，他曾这样评价自己与爱丽丝的合作：“我的工作就是证明她是错的，因为如果我做不到，她就知道自己应该坚持下去。” 你知道，我一直认为这是一种非凡的合作模式——争论本身就是一份礼物。无论是商业、写作还是家庭生活，我都会从这个角度去思考。 你知道，有人愿意倾听并充分理解你的观点，以至于能与你展开辩论——这样的人，才是真正关心你的人。所以这——这其实是我思维方式中非常根本的一部分。.

: 所以我们经常把争论看作是一种威胁，不仅是--可能是对我们的威胁。你认为这是为什么呢？

: 当然，有时候确实是这样。对吧？我的意思是，我并不天真。我知道有时同事会在工作中和我争论，你知道的，并不是因为他们真心为我着想，而是因为我想要那笔预算。对吧？所以这类事情确实会发生。 但我认为，你知道，当你身处一个真正良好的协作环境时，争论的焦点往往在于“这还不够好，我们该如何改进？”——这才是至关重要的对话。 当然，人们也会因为理念不同而与你争论，这种情况下，也许他们看到了你没有注意到的地方，所以你有必要倾听他们的意见。如果你愿意接受并思考——比如，如果那是真的，那对我所看到的会意味着什么？——这无疑会加深你自己的理解。 “我是不是漏掉了什么？”但我认为，显然我们正处于这样一个阶段：大多数人并不愿意彼此辩论。 他们会在公开场合互相辱骂，会在社交媒体上互相攻击，却不会进行我所认为的真正辩论——即让我们从不同的视角共同探索这一领域，弄清楚这里究竟发生了什么。.

: 我接触过的许多曾经营企业或担任过高级管理职位的人，似乎往往是在后来才意识到这一点。起初，他们认为争论、意见分歧或富有思考性的质疑会拖慢他们的进度。.

: 嗯，嗯。

: 后来，只有在后来，他们才会看到这实际上是在推动他们前进。你认为这是为什么呢？

: 嗯，我觉得你知道，很多时候——尤其是当你还没完全长大时——很容易把事情往心里去。某某人跟我争论，就意味着他不喜欢我。 对吧？所以你需要一定的成熟度才能跳出这种思维，特别是如果你有很强的竞争心态，当然就必须克服这一点。这需要一定的成熟度，也需要一定的思维严谨性。也就是说，你是想把事情做对，还是仅仅想赢？对吧？

: 对。

: 这两者截然不同。而且我觉得这需要很长时间，也许——当然，也许我只是在谈论我自己。我觉得需要很长时间才能回过头来思考：“嗯，在那些情况下我做得不错，而在那些情况下我做得就不太好了。 “区别在哪里？毕竟那两种情况下的都是我。那么，在什么条件下，我更容易做出更好的工作呢？” 这很有意思，因为我觉得，你知道，我们往往倾向于认为：“嗯，如果我做得好，那都是靠我自己。”对吧？ 而我一直在探究的一个问题是：当然，这取决于你自己，但也取决于你所处的环境和情境。 那么，究竟什么样的环境才真正有利于创造力、生产力，或者说完美主义——无论你追求的是什么？因为我认为，那种认为自己可以不受环境影响就能创作出精彩作品的想法，既浪漫又天真。.

: 我同意这一点。 当你在经营这些公司时，什么环境有利于你做精彩的工作？

: 嗯，我曾有一位投资者，他经常和我争论。（轻笑）他是个非常聪明的人。而且我觉得我们俩都明白这并非针对个人，所以这点特别棒。 我有一支核心团队，和他们共事了相当长的时间，彼此之间建立了——你知道的——极高的信任、尊重、自由和安全感，正因如此，我们才能彼此坦诚相待。 我觉得多少会有点压力。我想——有一次我在BBC工作时，曾制作过一部纪录片，当时预算和时间都非常充裕。那绝对是我做过最无聊的事情。 我是说，不是对我来说，而是对观众而言。（笑）你知道，就是……我当时把这个题材研究得透透的。.

: 对。

: 这让我知道，实际上我喜欢有一些压力，你知道，不是疯狂的压力，但我在压力下做得很好。

: 你需要一个约束条件。

: 我需要一些限制。实际上，我面临的最大风险在于，我会接受一些荒谬的限制，直到事后才意识到：“玛格丽特，你刚才竟然同意去做一件不可能完成的事。”但我喜欢这种限制。我喜欢做那些我从未做过的事情。我喜欢尝试去做那些我明知会很困难的事情。.

: 当你在经营这些公司时，你是如何做出决定的？ 你是否有一个结构来说明你如何去做？

: 哦，我相当确定我没有。（轻笑）也就是说，就我们当时的组织架构而言，我们拥有一支优秀的高层领导团队，在其中展开讨论相当轻松。比如，我记得我的高层领导团队里有一位非常讨人喜欢的人，名叫威尔·里士满。 威尔在我看来——也许这有些不公平——是个典型的哈佛商学院毕业生，而他确实也是。所以，我认为他非常——用你的话说就是理性、逻辑严密、做事周全、谨慎细致，换句话说，他和我截然不同。而且——

: 他夸奖了你。

: 而且他总是提出一些非常棘手的问题，这些问题总能让我顿时无言以对，但正因如此，我们所做的一切都变得更好。我觉得他觉得我们挺让人费解的。我想我们当中也有人觉得他让人费解，但他的善意和认真态度是毋庸置疑的。 因此，我认为，在决策流程的推进过程中，我们每个人都以各自的方式确信，所作出的决定都是为了公司的利益。 这一直是我的一种——我想你可以称之为“心头好”。也就是说，我始终认为，作为首席执行官，我的职责是做对企业最有利的事情，而这未必是我想要的、喜欢的、有趣的或容易做到的。 你知道，我一直认为，唯一的工作准则就是什么对公司最有利。而且我认为，我们大家——你知道——我们都深有体会，每当讨论关键决策时，这始终是摆在桌面上的唯一问题。.

: 我喜欢这种将辩论框架化为“虽然每个人对事物的看法可能不同，但大家出发点的初衷几乎都是一样的”的方式。.

: 是啊，而且大家都希望对公司最有利。嗯，这就是——你知道的——当时的普遍假设。而且我认为总体来说确实如此。但这并不是——你知道的——这跟我是谁无关，也不是为了讨好我。 而且我觉得，你知道，这也是我作品中另一个反复出现的主题，那就是，权力具有极其破坏性的力量。你必须对此保持高度警惕，并竭尽全力避免动用它。.

: 让我们再多谈谈你的研究以及“选择性盲视”，也就是你所说的“故意视而不见”。你能解释一下这个概念的具体含义吗？事后才察觉的“盲视”与本可以或本应实时察觉的“盲视”之间有什么区别？

: 是的。所以故意视而不见是一个法律术语，我第一次遇到它是在我为BBC写两部关于安然公司倒闭的剧本时。 在对Jeff Skilling和Ken Lay的审判中，法官Simeon Lake在对陪审团的总结中提到。他将其描述为，如果有些事情你本可以知道，也应该知道，但却不知为何没有知道，法律认为你的无知是一种选择，你要为你的选择负责。

: 因此，当我撰写那本书时，你知道，我选择案例的关键标准是：必须有充分证据表明，那些被忽视的信息原本是容易且可以自由获取的。例如，有一次我曾考虑研究一个案例——虽然我现在记不起他的名字了。 奥地利曾发生过一起骇人听闻的案件：一名男子将女儿锁在地下室长达数年，多次强奸她，并与她生下了一个孩子等等。当时我想——而他的妻子和其他家人却一直住在楼上。我不禁自问：“这算不算”故意视而不见’？” 尽管这起案件令人不适，但我还是阅读了所有能找到的相关资料。我最终认定，实际上当时根本无法知晓正在发生什么。也没有证据表明任何人知晓内情，因此这并非“蓄意视而不见”，而仅仅是无知。 对吧？所以这种无知并非出于选择，而是根本没有可供参考的信息。反观我之前写过的关于深水——不，是德克萨斯城BP工厂事故的案例。多年来，咨询报告中一直指出该厂址的危险性。.

: 要知道，这些报告都是由英国石油公司（BP）委托编制的，目前存放在该公司档案柜里。因此，这是我所审查的每起案件中一个至关重要的决定性特征，即：当时是否有可能知晓这些情况？因为如果当时不可能知晓，那就不能算作“故意视而不见”。.

: 对。你认为是什么情况导致人们会刻意视而不见？如果某件事本是可以知晓的，我的意思是，组织中选择性或刻意视而不见现象的核心原因是什么？是因为直面现实太难了吗？所以我们反而选择否认，还是说有什么因素促使我们这样做？

: 嗯，原因有很多。我的意思是，我觉得我们——所以原因有很多。其中之一是，你知道，我们每个人心中都有关于世界如何运转的思维模型。 我们必须拥有这些模型，因为如果每天都要从头开始，我们就无法理解这个世界。而思维模型、商业模式以及经济模型的问题在于，它们会吸引支持其观点的数据，同时排斥、边缘化或轻视那些与之相悖的数据。 因此，我们——用艾伦·格林斯潘的话说——的“意识形态”，在为我们提供信息并优先处理模型认为重要的信息方面非常有用。但它却无法突出那些被思维模型视为无关紧要的内容。 我们总以为，组织生活的本质就是我们被与自己不同的人所包围，因此这些人可能会在没有反证的情况下与我们达成共识。但当然，我们每个人都极易被与自己相似的人所吸引。.

: 因此，我们最有可能——或者说会选择——让自己被那些大致拥有相同思维模式的人所包围，这样他们就会看到我们所看到的东西，而看不到我们所看不到的东西。 因此，他们某种程度上会加剧我们的盲点。此外，纽约大学的莫里森和米利肯曾就“组织沉默”进行过一项精彩的研究，该研究表明，人们在工作中虽然存在问题和顾虑，却因害怕被贴上“惹事生非者”的标签而不敢表达出来。.

: 是的。

: 或者——反正没人会在意，何必费那个劲呢？得不偿失。此外，当然，作为人类，我们非常顺从，非常随大流，渴望归属感。 如果我们发现事情出了问题，而其他人却对此不以为意，我们就会效仿他们的做法，心想：“嗯，也许——也许这样也没什么。也许其他人知道些我不知道的事情，其实一切都好。”而且我认为，等级制度的某些特征会加剧这种现象。 所以我抬头一看，发现老板看起来挺高兴，于是我就不敢惹事生非，因为我给自己定的工作职责就是：让老板开心。所以我认为等级制度加剧了这种现象。 我认为官僚体制也加剧了这种现象。我有岗位职责说明，有25项关键绩效指标（KPI）和37个目标，但其中没有任何一条提到“如果房子着火了，就打电话给消防队”。所以当房子着火时，我不会打电话给消防队，因为我太过专注于那些KPI了。 而且我一次只能处理一件事，而我已经不堪重负，可能还相当疲惫。把所有这些因素加在一起，就会出现富国银行、大众汽车、通用汽车以及经济崩盘等等一连串的事件。.

: 是什么原因让某些人逆势而行？是性格使然吗？还是某种——一种使命感？是——我们大家，我是说我曾在一些组织工作过，那里有这样一些人，我该说他们是执着不移的，而且他们出发点是好的，并非怀有恶意。 但他们不断挑战现状，确保其他人不会对信息视而不见。这究竟是为什么呢？

: 这确实很有意思，而且这是一个非常非常难回答的问题，因为你知道，围绕着这类通常被称为“举报人”的人，存在许多流传已久的“神话”，尽管“举报人”这个术语本身相当复杂。其中一种“神话”认为他们大多是女性，但研究结果并未证实这一点。 还有一种说法认为他们都是虔诚的信徒，但研究也未能证实这一点。我唯一能发现的——而我采访过数百名此类人士——是他们往往有点“书呆子气”。我特别强调“有点”，因为这并非特别突出，但他们确实是喜欢关注细节的人。 正因为喜欢细节，他们在模式识别方面可能略胜于常人。因此，他们会开始注意到一些能引发疑问的事物。.

: 嗯，我喜欢这样。

: 而且他们非常擅长——你知道，这就是汉娜·阿伦特对“思考”的定义。他们非常擅长与自己进行这样的对话：“嗯，这是什么意思？这重要吗？如果重要的话，我还能看到什么？哦，我刚才也注意到了这一点。 哦，这可棘手了。”所以他们——他们一直在这样做。你知道，这并不是——一般而言，这并非由某个问题触发，而是他们体验生活的方式。所以我认为情况就是这样。 我认为总体而言——当然总会有例外——但通常来说，这样的人对自己所服务的组织怀有深厚的奉献精神。所以他们想要保护它。他们——他们本能地对组织抱有极高的标准。因此，当他们看到疏漏时，会感到相当担忧。.

: 这简直与直觉背道而驰，因为组织往往将这些人视为惹事生非者，认为他们给别人添麻烦、拖慢进度，或是造成其他各种问题。.

: 对，我觉得确实如此。但这真的很有意思。上周我跟英国陆军司令交谈时，他说：“你知道，我们现在意识到这些人很有帮助，因为他们可能比我们更早发现问题，而我们正需要这一点。” 而且，我从英国一家大型连锁超市的首席执行官那里也听到了完全一样的话。这家超市曾出现过一些重大的会计问题，导致了盈利重述等情况，此外还存在一些食品质量方面的问题。 因此我认为，部分原因在于我们逐渐认识到：在“故意视而不见”的情况下，几乎总有人能及早察觉问题。 实际上，如果我们不急于解雇或压制他们，而是能够保持冷静并鼓起勇气倾听他们的意见，他们或许就能成为一个非常出色的预警系统。.

: 我觉得这种看法很有道理。我们能否稍微探讨一下安然事件？我知道你对此做过大量研究，还以此为题材创作过一部戏剧。我知道这也不是什么最新消息，但我们在“法纳姆街”讨论的话题，其实没有哪一个是最新消息。 这是商业史上一个令我着迷的故事，其实对任何人来说都应该如此。.

: 绝对的。

: 您认为肯·莱不愿正视并应对这一现实的核心原因是什么？比如，安然公司究竟是如何从一家几乎专为退休人员服务的、平淡无奇且稳健的公司，蜕变为最终那种腐败且咄咄逼人的机器的？您认为，为什么无论是公司内部还是外部，都没有人更早地制止这一切呢？

: 是啊，这——我的意思是，我可以在这话题上聊上好几个小时。 我认为莱伊是一个非常、非常有趣的人物。部分原因在于他是牧师的儿子，出身极其贫寒。在我看来，他确实是个虔诚的信徒。而且我认为，他内心深处坚信自己是一个道德品质极高的人。当然，我知道这听起来可能有些荒谬。 但我认为——我是说，我采访过许多认识他的人，他们未必在为安然辩护，但愿意谈论这件事。其中包括他在休斯顿的牧师，他曾热情洋溢地赞扬莱为推动休斯顿公共交通所做的努力，以便让穷人能够去上班。.

: 所以，我想你应该知道，我对莱伊的看法是，他对自己“是个好人”这一认知的捍卫是如此坚定，以至于他根本无法想象自己的公司会做坏事。 我曾就此与阿尔伯特·班杜拉进行过长时间的交谈，因为班杜拉毕生的研究，正是关于我们必须在多大程度上将自己视为好人。我们会曲解生活经历，以保持这种“好人”的自我认知。 所以我认为，这就是莱伊当时的情况。当然，还必须记住，当所有人都说你是史上最伟大的人，并用赞美、财富和荣誉将你包围时，这种诱惑是极其强大的。 对吧？所以我认为，这解释了他为何没有察觉到问题。但这并不能解释事情为何会出错。为什么会出错？我倾向于认为这更多与斯基林有关，而非莱伊，尽管我这样说可能是在为他开脱。.

: 你知道吗？斯基林显然对社会达尔文主义深信不疑，甚至到了极端的地步，而且他绝对利用了公司员工之间的竞争本能。公司文化的方方面面都是围绕这一点设计的。不过，我认为恩隆公司里确实也有很多人对当时发生的事情感到非常不安。 我还记得曾和谢伦·沃特金斯谈起过这件事，她说，你知道，当时——我记得是和斯基林一起，他们决定举办一场《绿野仙踪》主题的圣诞演出。这几乎就是再明显不过的线索了，对吧？

: 是的。

: 你知道这一切都是虚假的。所以这里存在一种集体意识。她还说了一件非常有趣的事。她说她注意到身边很多人变得非常肥胖。她不禁在想，他们试图填补的究竟是一种怎样的空虚。 换句话说，他们隐约感觉到有些不对劲，因此过度地寻求自我安慰。 她还提到，在工作期间曾与人私下交谈，讨论“德国当年是不是也发生过这样的事？”因此我认为，谢伦之所以引人注目，当然是因为她确实有勇气尝试为此做点什么。.

: 但我认为——有证据表明，成千上万的人都知道事情已经严重出问题了。 现在我想你应该知道，斯基林是个非常令人望而生畏的人物，相当——你知道的，极其咄咄逼人。所以如果人们感到害怕——在那样一个竞争激烈的环境中，他们肯定会害怕——而且他们有巨大的动力去保持沉默并完成任务，他们就会这么做。我们都知道这一点。.

: 我们可以做些什么来避免类似的命运？

: 嗯，这是一个很好的问题。我认为，对于我们对善恶的判断是多么脆弱这一点，我们必须保持极大的谦逊。 你知道，斯坦利·米尔格拉姆对此有过精彩的论述。他提到，当我们进入一个组织时，我们的道德关注点本质上会从“想做个好人”转向“想做好工作”。而我们潜意识里认为，做好工作就是服从指令。 在我们的组织生活中，有许多因素会塑造出一种特殊的身份认同。你在职场中的样子，与你在家中的样子并不完全相同。而这可能也与你在高尔夫球场上的样子，或者在棒球赛场上的样子并不完全一致。 要知道，我们的身份认同并没有我们曾经想象的那样绝对和固定。因此，我们必须时刻警惕自己在不同环境中的变化，并留意哪些特质被搁置，哪些特质被放大。这——我的意思是，我认为这是一个非常棘手的问题。 我在英国负责一个名为“负责任领导力项目”的计划，在该项目中，我们与高管们密切合作，努力让他们意识到组织生活中存在的风险。这并非因为组织本身有问题，而是仅仅因为组织的存在。 对吧？显然，有些工作场所比其他地方更危险。但那种“我就是个好人，所以我做的任何事都不可能有错”的假设——如果你愿意的话，就像肯·莱当时所持的那种观点——这种想法根本不安全。.

: 我认为，关于安然公司的讨论就到此为止吧。.

: 而且我们恐怕得面临一场安然式的——

: 我想是的。是的，我们肯定应该做和集。我们可以剖析这个案子。

: 我知道。但这真的很有趣，因为我记得曾和弗兰克·帕特诺伊聊过。他说，那是在他于圣地亚哥大学讲授公司财务学的时候。他还说，你知道吗，大多数学生甚至都没听说过这个。.

: 哦，真令人难过。.

: 当时他——我们当时正在开玩笑，他说：“你知道我们真正需要的，是一本记录商业灾难的台历，”（笑）因为否则大家都会忘记。.

: 是啊，而且你注定会重复这些错误。.

: 而我们只是重复这些东西。

: 是的。我想谈谈一个可能有点敏感的话题，然后稍微转向一些个人问题。你经常撰文探讨的几个问题的交汇点，现在似乎正浮出水面——即职场中的女性，以及我们一直在讨论的“故意视而不见”这一概念。 你认为，此前大量未被曝光的性骚扰案例如今浮出水面，是否正是人们多年来对此视而不见的一个典型例证？目睹这一事件的演变，对你个人而言意味着什么？

: 嗯，这很有意思。这绝对是一个“故意视而不见”的典型案例。 事实上，正因如此，我的出版商刚刚委托我更新了这本书。（轻笑）你知道，这不仅仅是因为那件事，因为显然自本书出版以来，已经发生了许多案例，你知道的，那些备受瞩目的案例。但这一切其实只是冰山一角。对吧？ 那么，为什么会这样呢？此外，几周前有段时间我感到非常不安，当时，你知道的，人们纷纷辞职，我——我感觉自己仿佛在观看一部《萨勒姆女巫》的舞台剧。我找了一位律师朋友聊了聊，只是问了一句：“这到底是怎么回事？ 你知道，这种势头越演越烈，真的让我感到不安。”

: 她说道：“玛格丽特，这些人之所以现在被解雇，是因为公司一直保留着相关档案。公司方面早就心知肚明。但只要能蒙混过关，这些备受瞩目的人确实能为企业创造真正的商业价值。而且，正因为掌握了这些信息，公司才能迅速解雇他们。”.

: 哦，这很有意思。我之前没想到这一点。.

: 我之前也没听说过，这让我稍微安心了一些，尽管你知道，这件事本身其实没什么值得让人特别高兴的，不过也许现在这种情况会停止，或者至少会有所缓解。所以《故意的盲目》的第一章——你知道的，就是第一章，讲的就是偏见。 当然，你知道我们所处的商业环境——是由男性按照男性的形象为男性打造的，毫不奇怪，它更偏袒男性。我认为这种权力的集中总是危险的。而且我认为每个人都有偏见。你知道，生物学研究表明，每个人都有偏见。 因此，当某个基本掌握权力且成员全都带有偏见群体存在时，就会产生经济学家所说的“反常结果”。当然，你也可以从另一个角度来看待这个问题。当我撰写第一本关于女性企业职业生涯的书时，我曾深入思考过权力问题，因为——

: 而我之所以会思考这个问题，是因为许多女性都对我说，她们其实并不喜欢“权力”这个概念。 我总是想：“真的吗？没有权力，我们怎么能把事情办成呢？”我想我得出的结论是，并不是女性完全不喜欢权力，而是我们对权力的理解不同。 在我为那本书以及我的第二本书《Women On Top》（该书探讨女性创业的崛起）所采访的众多非常、非常成功的女性中，许多人将权力视为一种协调能力——即凝聚众人、共同完成个人无法独立完成之事的权力。我认为还有另一种权力概念，那就是关于支配的权力。 而我认为，这正是女性明确表示拒绝的那种权力。 我确信，在许多组织和企业文化中，权力确实意味着支配。 在那些环境中，我们所见到的骚扰和恐吓行为才有可能发生。 众所周知，骚扰是一种滥用权力，其发生正是因为某些人掌握着对他人支配的权力。.

: 你认为我们即将迎来一场持久的变革吗？

: 我不知道。我觉得——我想我有两个问题。第一个是：这一切会不会过去，然后大家都会想，哦，谢天谢地，终于结束了，我们可以恢复正常生活了，不管那到底是什么样子。 还有第二个问题：这件事的影响会不会逐渐波及更广泛的人群？我是说——我记得曾采访过一位在汽车展厅工作的年轻女性，她谈到了性骚扰的问题。 你知道，她并不是什么名人，工作的地方也不出名，老板也不出名，我的问题是：她的生活，她的工作生活会变得更好吗？因为如果不会，那这一切就不够好。 好吧。我真的不知道。我的意思是，这确实让人感觉——我也知道大家都说——这仿佛是一场真正的巨变。 我也非常希望情况确实如此，但我认为，要想产生持久的影响，光是让某些人下台是不够的。这不仅需要那种“消除负面现象”的消极态度，更需要一种积极的转变——即用什么样的权力观念来取代它？ 至于这种新理念能否扎根，我不知道。而且这到底有多少是转移注意力的行为，因为有些掌权者是无法被撤换的。我不知道。我真的希望这标志着某种截然不同事物的开端。但现在下结论还为时过早。.

: 我和你的希望一样。

: 是啊。我的意思是，你知道，女性去上班却拿不到应有的报酬，还遭受身体上的威胁，这简直令人难以置信，对吧？而且人们都说，如果男人有女儿，情况就大不相同了，他们才会真正重视这些问题。 我不禁在想，难道他们——难道他们当中没有一个人记得自己都有母亲吗？（笑）。.

: 是的。

: 我的意思是，说真的，你知道，这种——你知道，那种“哎，我们当时确实没搞懂，而且我们还有女儿”的想法，在我看来简直太可笑了。但显然——显然我们确实深陷于自己的偏见之中。 我记得曾听萨蒂亚·纳德拉谈起，他在格蕾丝·霍珀女性计算机大会上被问及性别薪酬差距时，犯下的那个可怕的失言。 一年后，他还在谈论——仍在谈论那次强烈反弹给他带来了多么深刻的启示，以及他的母亲和妻子曾如何问他：“难道你没看到她们过得有多艰难吗？” 要知道，纳德拉是一个非常深思熟虑、敏感的人，但他却以某种方式忽略了这一点，这表明，我们确实深陷于自身的偏见之中。.

: 希望我们可以帮助人们退后一步，获得更多的视角和背景，在这个意义上，我们可以用持久的进展来了解其中的一些事情。

: 我当然希望如此。我当然希望如此。

: 在你职业生涯中，有哪些最重要的经验教训，或许并未得到他人的充分认可？

: 哦，天哪。我学到了什么？我真的学到什么了吗？（笑）当然，总是在某些方面学到了。我的意思是，学习这回事，如果学得真好，问题就在于它会自然而然地成为你的一部分，然后你就忘了自己并非一直都拥有它。 对吧？这就像我们很难回想起在学会识字之前的生活是什么样子的。我认为，不把争论或反对意见当作针对个人的攻击，这一点确实至关重要。我认为，时刻保持“我可能随时都会犯错”这种觉悟，确实至关重要。 你知道，有个很棒的问题：如果我错了，我会看到什么？这现在真的已经融入我的血液里了。其中一部分原因，你知道，是因为——因为确实有过我犯错的时候。 我一直在反复思考一个问题——我想很多人也是如此——那就是：什么时候我该坚持到底，什么时候又该放手？具体来说，有一次我为BBC制作了一部规模庞大的全球合拍大片。 由于种种原因，你知道的，在后勤安排上简直复杂得离谱。其中还包括从家长那里进行多场直播。我这辈子从未做过直播，而我通常很乐于接受那些困难且从未尝试过的事情。 但这项目加上我当时负责的其他所有节目，实在让我不堪重负。我记得当时去找我的上司，对他说：“我既没有专业知识，也没有相关经验。我不认为这能发挥我的优势。 我手头负责的其他十个节目已经让我应接不暇了。我需要帮助。”他搂住我的——他搂住我的肩膀，说道：“玛格丽特，你唯一的问题就是不够自信。”

: 我当时想：“嗯，我想他是对的。毕竟我确实没那么自信。所以也许我真能做到。” 说白了，这简直是BBC电视史上最糟糕的节目之一。简直是一场灾难。现在回想起来，我觉得他当时那样说是不对的，而且他根本没听进去我的话。 但我也不该让他那样做。我本该说：“不，其实我做不到。我已经到了极限。不行。”所以，你知道，我觉得做出这样的决定非常艰难。到底什么程度算是“有挑战性的目标”，什么程度又成了“疯狂之举”？ 所以你知道——所以——所以我认为——我认为这是我通过痛苦的教训学到的。我的意思是，我们总是通过痛苦的教训来学习，你知道的。.

: 你是否有一个反思自己失败的过程，使你能够从失败中学习？

: 嗯，我觉得我并没有什么固定的流程。我对错误非常、非常感兴趣。而且一旦出现错误，我总是很乐于承认，部分原因是我希望与我共事的人能感到，承认错误是完全安全的。除非他们看到我也这么做，否则他们是不会这么做的。.

: 对。

: 所以我觉得，正因为我一直——我早就意识到这一点，所以我非常坦然地承认：“哇，玛格丽特，你这次真的搞砸了。”然后我会很快坐下来，试着思考：“好吧，这是怎么发生的？” 所以，我们不要说这是个意外。虽然可能是个意外，但我们姑且假设这不是个意外。导致这件事发生的前因后果是什么？其中有些因素是否可以改变？

: 有时候你知道答案其实是“不”，其实一切都很顺利，只是你搞砸了。 （轻笑）但大多数时候你能看出来，你知道，就是——当时根本没有出错的余地，或者出错的余地太小了，又或者我当时——为了取悦别人而太过拼命，或者没能察觉到一些早期预警信号，或者…… ——你知道，我犯过不止一次的经典错误是，我以为自己能用比实际更少的钱完成，或者用比实际更少的资源就能搞定。所以我想，你知道，我不太倾向于认为这是对我的评判。这是玛格丽特。 “你是不是个好人？”我更倾向于思考：“你能从中学到什么？”

: 我觉得这样看挺有道理的。.

: 而且你知道，我真的很幸运，因为我的主要投资人曾经说过：“你知道吗，玛格丽特，我不介意你犯错。但我会非常生气，如果你犯了两次同样的错误，因为那说明你根本没在认真听。” 我觉得这话太棒了。于是我说：“好的，我向你保证，我每次犯的错都会不一样。”（笑）。.

: 这真是个好承诺。你平时读些什么书？比如，你床头现在放着什么书？

: 哦，哇。各种各样的书。夏天或者不写作的时候，我会读小说。我是说，我主要是在夏天读小说，因为我觉得这对我有好处，对我的大脑也有好处。 我正努力回想，环顾了一下办公室。我现在在读什么呢？目前正在读一本叫《历史的诅咒》的书。还有一本叫《战争中的类比》的书也在读。所以最近我读了不少历史类书籍。 而且我一直都读很多历史书，这么说也不为过。我的办公桌对面放着一本关于托马斯·贝克特的书。所以我读了很多历史书。我也读很多小说。还读了不少诗歌。艺术史方面的书我也读了不少。至于商业类书籍，我读得非常、非常少。.

: 一直都是这样吗，还是随着你逐渐长大才变成这样的？

: 我觉得一直都是这样——一直都是那样的。我读了很多传记。此刻，我正望着办公室对面那本精彩的双人传记，讲述的是玛丽·沃斯通克拉夫特和玛丽·雪莱这对母女的故事。是啊，我的意思是——我确实也会读一些商业书籍，但读得很少。.

: 你读书时通常是什么流程？你是那种一拿起书就一口气从头读到尾的人吗？还是会随手翻翻？你会看一下目录吗？你到底是怎么读完一本书的？

: 这要看情况。如果我是为了工作而阅读，我会读得很快，通常用iPad阅读，并且会非常仔细地做批注。 如果我不是为了特定目的而读，那我就会以一种更悠闲的方式阅读，如果不喜欢的话，我就会停下来。 我非常在意文字的表达方式。记得几个月前，我读莱昂内尔·施里弗的《曼迪布尔一家》时，曾被书中的一句话深深吸引，甚至停下了阅读——只因那是一句绝妙的句子。当时我就想：“哇，太棒了！” 哇，这真是精彩的写作。（轻笑）所以，你知道的，我总是在潜意识里留意这类细节。.

: 我读了不少已故作家的作品。所以我读了很多19世纪的小说，还有20世纪初的小说。 我读了很多老书。我是说，你知道，几个月前我读了肯尼迪的《勇气之姿》，这本书完全不是我预想的那样。 我特别感兴趣的是——你知道的——有多少杰作，我们自以为了解它们，结果却大错特错。（轻笑）读费斯廷格那本精彩的《当预言失灵时》时，我也遇到了同样的情况，他在书中提出了“认知失调”理论。 而且——我是说，我觉得这本书读起来挺搞笑的，因为它显然是一部学术著作，但你知道，整个情境如此荒谬，学术写作与这种疯狂情境之间的反差，反而意外地让人忍俊不禁。你明白吗？

: 是的。

: 我肯定会阅读我认为是车祸的商业书籍。你知道，所以关于企业出问题的书。我也读一些关于，你知道，那种大团圆结局的商业书籍。 因此，《美国偶像》（American Icon）是我非常喜欢的关于福特公司的转机的书。

: 这是个好主意。

: 是啊，我觉得这本书真的很好。而且这本书非常引人入胜——上周我去福特公司时，和那里的同事交谈，思考这段时间里发生的事情，你知道，这真的很有帮助。 还有我跟弗兰克·帕特诺伊关于那本《商业灾难台历》的对话，很大程度上是因为我们都深感惋惜——商界人士往往对历史几乎毫无概念，而且商学院里几乎从不教授历史。 那里教的都是“活案例”或者那些结局已知的案例研究，因此从结构上来看，这些案例似乎在潜意识里已被预先设定好了。而我只是——我只是认为，对更长远的历史脉络有所了解真的非常重要。.

: 我同意这一点。你过着丰富多彩的生活，这些年来涉猎广泛。这背后是否有某种宏大的规划，还是你只是顺其自然地一步步走过来的？

: (笑)

: 你会对想追随你的脚步的年轻人说什么？

: 嗯，绝对没有——完全没有什么宏大计划。一点都没有。我的意思是，我确实尝试过很多事情。所以我给孩子们的建议是：去尝试各种事情。 去尝试各种事情，无论你想尝试什么，都要尽量和那些——那些在这个领域达到顶尖水平的人一起做。所以，尽量和那些你认为对自己的工作非常认真的人合作。所以，别敷衍了事。 如果你要做一件事，就和你能找到的最顶尖的人一起做。因为即使你后来决定“其实这不适合我”，你也已经接触到了高水平的思维方式或高水平的实践。.

: 是的。

: 而且这总是更有趣。我的意思是，之所以有趣，是因为当我——我的两个孩子都在英国这所学校上学，这所学校以音乐教育特别出色而闻名，但他们并没有主修音乐。 而且，00，有趣的是——他们也这么跟我提过——学校里的音乐水平如此出色，它让你真切地体会到了什么是卓越。.

: 对。

: 我想这是一个非常好的说法。

: 这真的很有见地，是啊。.

: 是的。所以我想说，不妨多尝试，但要尽可能深入地去尝试。同时，尽可能多地做出贡献，要慷慨大方。保持好奇心，做到值得信赖。我认为可靠性是最被低估的品质。如果你说要做什么，无论如何都要做到。.

: 是的。

: 要知道，要对他人感兴趣，因为他们都很有趣——无论是谁，都有其有趣之处。发现他们身上有趣的地方取决于你，但这些有趣之处确实存在于他们身上。.

: 这就是我常对孩子们说的话：每个人身上都有值得学习的地方。你们要像个侦探一样，去发现或挖掘出这些值得学习的地方。.

: 是啊，这大概就是你现在工作最有趣的地方吧，就是能和大家进行精彩的交谈。.

: 是啊，而且你确实是在助长这种风气。.

: 是啊，但你知道，你也在助长这种风气。.

: 谢谢你。是的。人们在哪里可以找到更多关于你的信息？

: 我的网站就是 www.mheffernan.com，那里是查看相关信息的最佳去处。.

: 真棒。 谢谢你，玛格丽特，非常感谢。

: ——在接下来的九个月里，大家会对我有更深入的了解，因为我不再接受任何演讲邀约，这样我才能埋头写点不一样的东西。.

: 好吧，我期待着它出来的时候。

: 我也是（笑）。

: 非常感谢你同意来参加《知识工程》。这绝对是一次精彩的对话。

: 嗯，我挺享受这次访谈的——而且亚当之前就说过我会喜欢的。所以，非常感谢你们抽出时间进行这次访谈，并提出了这么多精彩的问题，因为我确实经常觉得，想出一个好问题比想出一个好答案要难得多。.

: 我不知道这是否属实，但我们确实会努力构思一些有趣的问题，这些问题在受访者的其他采访中尚未出现过。而且，我们制作播客的过程非常费时费力，每期节目都需要投入大量工作。.

: 嗯，不过准备工作才是关键，不是吗？对吧？事情未必会按你预想的那样发展，但我觉得，如果你做好了准备，就会发生更多有趣的事情。.

: 作为100%的一员，我对此表示赞同，这也是我们之所以做现在这些事情的原因。我不明白别人是怎么做到每两周就推出一档节目的，而我们目前连每月一档都做得相当吃力。.

: 但这取决于你重视什么，不是吗？你是想做很多事情，还是想把某件事做得特别好？

: 哦，没错。是的。

(音乐)

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