Transcription complète : Mériter vos galons - Le projet Knowledge

Transcription complète : Mériter vos galons - Le projet Knowledge

: Bienvenue au podcast de Farnam Street intitulé Le projet Knowledge. Je suis votre hôte, Shane Parrish, le conservateur du blog de Farnam Street, qui est une communauté en ligne axée sur la maîtrise du meilleur de ce que les autres ont déjà compris. Le Knowledge Project est l'endroit où nous discutons avec des personnes intéressantes pour découvrir les cadres que vous pouvez utiliser pour apprendre plus en moins de temps, prendre de meilleures décisions et vivre une vie plus heureuse et plus significative. Dans cet épisode, je reçois Patrick Collison, le cofondateur de Stripe, qu'il a créé avec son jeune frère, John, en 2011. Au départ, Stripe était une entreprise qui voulait faciliter les paiements en ligne, mais elle s'est transformée en une entreprise d'infrastructure Internet. Patrick est l'une des personnes les plus cultivées et les plus réfléchies que j'aie jamais rencontrées. Après avoir écouté cette conversation, vous comprendrez que son succès est moins dû à la chance qu'à la réflexion. Je suis heureux d'accueillir Patrick Collison dans l'émission.

: Avant de commencer, voici un petit mot de notre sponsor.

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: Patrick, je suis si heureux de pouvoir te parler.

: Merci beaucoup de me recevoir.

: Vous avez la particularité d'avoir abandonné le lycée et l'université. Pouvez-vous expliquer ce qui vous a traversé l'esprit en abandonnant le lycée ?

: Je n'ai pas, techniquement parlant, abandonné l'école, même si, pratiquement, je l'ai fait. Mais, vous savez, étant donné mon manque d'éducation ailleurs, je devrais, pour le bien de mes parents, insister sur le fait que j'ai, en fait, formellement parlant, obtenu mon diplôme d'études secondaires. Mais je crois que ce qui s'est passé, c'est que je me suis beaucoup intéressé à la programmation et que j'ai voulu y consacrer le plus de temps possible. En Irlande, il y a un truc intéressant appelé l'année de transition, cette année-là, entre les deux examens principaux du lycée, ou du moins l'équivalent irlandais du lycée, et pendant l'année de transition, c'est une sorte d'examen officiel ;C'est en quelque sorte une année officiellement désignée, qui est facultative, où l'on peut aller et faire des choses que l'on n'aurait peut-être pas eu tendance à faire naturellement, et l'école a tendance à être beaucoup plus permissive en ce qui concerne le fait d'aller passer trois mois à l'étranger ou d'aller acquérir une expérience professionnelle dans ce domaine ou, vous savez, tout ce que vous voulez. Cette année-là, j'ai donc décidé de passer le plus de temps possible à programmer, et c'est ce que j'ai fait. Ensuite, je suis retourné à l'école pour la deuxième moitié du système scolaire irlandais, et j'ai eu l'impression que c'était beaucoup plus lent et moins amusant, et j'ai essayé de voir si - dans le cadre de la programmation, j'ai visité les États-Unis pour la première fois. Je suis allé à Stanford pour la 2005 International Lisp Conference et là - c'était une conférence assez petite, et, c'était très ouvert pour moi et je me souviens, vous savez, marchant autour de Stanford et de la pensée de l'homme, les collèges américains semblent grands. Et donc, vous savez, quand j'étais au lycée en Irlande, j'ai décidé de voir s'il n'y avait pas moyen d'aller à l'université aux États-Unis l'année suivante et, c'est une longue histoire, mais j'ai fini par comprendre que je ne pouvais pas le faire si je suivais le parcours scolaire irlandais standard, mais que je pouvais le faire si je passais l'examen terminal britannique, en quelque sorte. J'ai donc, en quelque sorte, repris mon auto-éducation, sauf qu'au lieu de programmer, j'étudiais maintenant pour ces, vous savez, examens britanniques et j'ai fait cela l'année suivante et j'ai fini par commencer au MIT l'automne suivant.

: Et comment sommes-nous passés du MIT à l'endroit où nous sommes aujourd'hui, à savoir les bureaux de Stripe à San Francisco ?

: Eh bien, c'est une histoire longue et tortueuse, et je vais vous épargner les détails les moins intéressants. Je suppose que la chose la plus importante est que les Américains ont, en quelque sorte, grandi dans un environnement où la fréquentation de l'université est, en quelque sorte, une priorité dès le plus jeune âge et, en quelque sorte, vous savez, vous optimisez vos activités extrascolaires dès que vous avez 14 ans et vous choisissez votre école maternelle en pensant que c'est un endroit où les taux d'acceptation à l'université sont en aval et tout ce genre de choses. Bien sûr, en grandissant en Irlande, cela ne faisait pas partie de la culture, du discours ou de l'environnement. Et donc, au moment où je suis arrivé au MIT, et ensuite à l'université en général, je n'avais pas l'impression que c'était si important, je n'avais pas l'impression que c'était l'état terminal dans lequel j'allais passer toute mon enfance et mon adolescence. Et donc, quand d'autres choses, d'autres idées et d'autres opportunités ont traversé le tableau, je pense que j'étais peut-être plus ouvert que mes pairs, non pas à cause de différences en moi, mais simplement à cause de différences dans la culture et l'environnement d'où je viens. Et donc, mon frère, John, et moi - John, à ce stade, étant un peu plus jeune, il était maintenant dans cette année de transition en Irlande, nous avons décidé de créer une entreprise six mois après mon arrivée au MIT. Et donc, je venais juste de commencer et je sentais que j'avais un peu de temps à perdre parce que j'avais commencé l'université un an plus tôt que la plupart de mes pairs, et cette entreprise a bien fonctionné et, vous savez, c'est une longue histoire, mais elle a fini par devenir une petite acquisition.

: Je suis retourné au MIT parce que quand j'ai commencé là-bas, j'étais très intéressé par les maths et la physique, et j'étais intéressé par l'idée de devenir, ou du moins, d'essayer de devenir un universitaire, et bien sûr, dans un endroit comme le MIT, c'est le défaut autour de vous, tout le monde a l'intention d'obtenir un doctorat ou de devenir professeur.D., de devenir professeur ou autre, et je pense que cet environnement a eu un certain effet sur moi. Et donc, j'y suis retourné et parce que j'avais l'impression que je n'avais pas, en quelque sorte, vraiment, vous savez, correctement rejeté l'hypothèse que peut-être je ne devrais pas essayer de devenir professeur, non ? Peut-être, en quelque sorte, que la physique est ce à quoi je devrais, encore une fois, au moins essayer de consacrer ma carrière.

: Et, après un an au MIT, j'ai décidé que ce n'était pas le cas. Les progrès en physique semblaient vraiment avoir, en quelque sorte, ralenti de manière assez substantielle par rapport à, vous savez, les années 1910, 20, 30, la, en quelque sorte, la période dans laquelle une grande partie de ce que nous apprenions sur cette, en quelque sorte, plus grande période de découverte. J'avais l'impression que la période dans laquelle nous vivions, disons en 2010, n'avait pas le même rythme de progression. Et donc, il y a un peu de ça et puis aussi une certaine appréciation, moi-même, que je pense que j'ai juste aimé la programmation et les logiciels et la technologie plus que les maths et la physique, même si, à un certain degré, c'est peut-être un peu douloureux de le réaliser.

: Je voudrais en savoir un peu plus sur les différences culturelles entre l'Irlande et les États-Unis et sur l'impact que cela a sur vous en tant que PDG de Stripe.

: Je pense qu'il y a peut-être deux choses : l'Irlande est très tournée vers l'extérieur, nécessairement, dans la mesure où l'improbable ascension de l'Irlande hors de la pauvreté au cours de la seconde moitié du 20ème siècle a été rendue possible, peut-être presque entièrement rendue possible par les exportations, par l'importation de multinationales américaines, qui ont installé des usines, des bases et, vous savez, des centres de différentes sortes en Irlande. L'une des premières zones économiques spéciales au monde a été créée à Shannon, tout près de l'endroit où je suis né, à une quinzaine de kilomètres. Deng Xiaoping nous a rendu visite et a trouvé que nous étions une source d'inspiration. Il a donc décidé de créer des zones économiques spéciales en Chine, notamment à Shenzhen et dans le delta de la rivière des Perles, qui était en quelque sorte une zone économique spéciale directement inspirée de ce qu'il avait vu dans l'ouest de l'Irlande ;Il y a un lien viscéral entre l'amélioration, le progrès, le développement économique et le sentiment que les possibilités du reste du monde sont bien plus grandes que celles de l'intérieur. Vous savez, cela... cela... est très présent en Irlande. Et je pense que cela a certainement influencé Stripe dans le sens où, vous savez, nous essayons vraiment tous de mettre l'accent sur l'impératif et le potentiel de la mondialisation. Et, alors que peut-être au milieu des années 90, c'était, en quelque sorte, quelque chose qui était uniformément accepté et, en quelque sorte, au moins dans les cercles d'élite. Aujourd'hui, c'est quelque chose qui est peut-être un peu plus remis en question, mais je pense que l'expérience irlandaise est celle d'une vision presque entièrement positive de la mondialisation. Et, encore une fois, je pense que cela nous a beaucoup influencés ici. Moi en tout cas.

: C'est intéressant aussi d'un point de vue culturel, car l'Irlande a connu des taux d'immigration très élevés, notamment après l'élargissement de l'UE en 2004. Un très grand nombre d'immigrants d'Europe de l'Est se sont installés en Irlande lorsque ces pays ont adhéré à l'UE, et cela ne s'est pas accompagné de troubles ou de conflits sociaux, ni d'aucun des défis que nous avons rencontrés dans d'autres parties du monde, et je pense donc que l'on apprécie des frontières plus ouvertes ou une plus grande ouverture aux immigrants. Une plus grande facilitation des opportunités, des choses comme ça, encore une fois, je pense que c'est vraiment l'expérience irlandaise. Et, bien sûr, il y a la version inverse où tant d'Irlandais eux-mêmes ont, en quelque sorte, bénéficié énormément de la possibilité d'aller et, en quelque sorte, de poursuivre leur vie au Royaume-Uni, en Australie, aux États-Unis, au Canada, et ainsi de suite. Et ça, c'est encore une fois une partie de l'éthique nationale, et peut-être plus doucement, je suppose, la culture irlandaise accorde beaucoup d'importance à la chaleur et à la dynamique interpersonnelle, et à essayer de faire en sorte que les autres s'amusent, soient à l'aise et aient une bonne conversation avec eux, et tout le reste. Et je pense que c'est peut-être quelque chose qui nous a quelque peu influencés chez Stripe, où nous voulons que Stripe soit un endroit chaleureux. Je veux dire, nous jouons de la musique à la réception et dans la cuisine pour essayer de mettre les gens à l'aise et de créer suffisamment de bruits doux autour d'eux pour qu'ils se sentent à l'aise pour avoir une bonne conversation et, vous savez, peut-être que c'est pour des raisons qui n'ont rien à voir ou peut-être que, d'une certaine manière, nous avons été influencés par l'environnement dans lequel nous avons grandi en Irlande.

: Comment décririez-vous la culture d'entreprise chez Stripe ? Qu'est-ce que vous essayez activement de réaliser avec cela ?

: Eh bien, je vais vous le dire avec une réserve, et la réserve est que je suis presque sûr que la réponse que j'aurais donnée à cette question aurait été différente sur certains points importants il y a deux ou trois ans, n'est-ce pas ? Et c'est en partie parce que je pense que nous prenons conscience de choses que nous n'avions pas vraiment appréciées ou dont nous n'avions pas vu l'importance il y a deux ou trois ans. Et, aussi en partie, parce que littéralement ce dont nous avons besoin aujourd'hui est tout simplement différent de ce dont nous avions besoin il y a deux ou trois ans, n'est-ce pas ? Et donc, je pense qu'il y a une double contingence dans la réponse où elle est fonction de ce que nous réalisons à ce stade, mais aussi, en quelque sorte, de ce dont l'organisation - l'entreprise a besoin et des défis auxquels nous sommes actuellement confrontés. Avec cette mise en garde, je pense que les choses que nous apprécions vraiment et que nous essayons de rechercher chez les personnes que nous embauchons sont, en quelque sorte, la rigueur et la clarté de pensée, dans la mesure où, je pense que tant d'organisations apprécient, en quelque sorte, la douceur des interactions, les interactions et essaient de réduire - de minimiser le nombre de plumes froissées et qu'elles préfèrent, en quelque sorte, au moins par inadvertance, si ce n'est délibérément, la cohésion à la justesse et nous essayons vraiment d'identifier les personnes qui - qui recherchent la justesse et qui n'ont pas peur d'avoir tort et qui sont prêtes à se tromper ;Nous essayons vraiment d'identifier les personnes qui recherchent l'exactitude, qui n'ont pas peur de se tromper et qui sont prêtes à envisager des choses qui semblent improbables ou surprenantes si elles sont vraies ou qui divergent vraiment de ce qui est, en quelque sorte, le statu quo généralement accepté. Et ça, c'est difficile à combattre, et je ne pense pas que la plupart des institutions éducatives que nous avons toutes fréquentées fassent un bon travail pour enseigner cela. Et donc, nous recherchons cette combinaison d'ouverture et de rigueur. Je ne sais pas exactement quel est le mot juste, mais une sorte de détermination, de compétitivité et, je suppose, de volonté, car il est difficile de faire quoi que ce soit de significatif. Je veux dire, toute personne qui a essayé de faire quelque chose qu'elle considère comme important le sait très bien, non ? Et, je veux dire, surtout pour une startup, le résultat par défaut est votre non-existence à relativement court terme, le résultat par défaut est que vous ne survivez pas à - survivre sur le moyen ou, vous savez, encore plus difficile sur le long terme. Et c'est comme un acte contre nature, non ? Et donc, vous devez trouver des gens qui, non seulement sont prêts à, en quelque sorte, pousser contre la, en quelque sorte, la trajectoire attendue de la non-existence, mais des gens qui apprécient réellement cela, qui le veulent, d'accord ; parce que s'ils'sont simplement prêts à le faire mais qu'ils ne'l'apprécient pas réellement, alors, vous savez, le travail sera probablement moins satisfaisant pour eux à moyen terme.

: Et, je ne pense vraiment pas que ce soit pour tout le monde. Je ne pense pas que ce soit une mauvaise chose, dans la mesure où le cliché, bien sûr, est que les startups sont extraordinairement difficiles et elles le sont, et vous voulez quelqu'un qui est à un stade de sa vie où c'est le genre de défi qu'il veut ;c'est le genre de défi qu'ils veulent, où le fait que le domaine particulier dans lequel ils vont travailler est, en quelque sorte, indéfini ou significativement sous construit ou significativement cassé ou peu importe le cas, mais c'est ce qu'ils recherchent, non ? Et puis, nous essayons de trouver des gens qui ont simplement une sorte de, pour revenir à ce mot, chaleur interpersonnelle et un désir de rendre les autres autour d'eux meilleurs et juste un degré d'attention pour les autres et un désir d'être gentil est un mot anodin, mais d'être gentil avec eux et de les rendre meilleurs, n'est-ce pas ? Nous essayons vraiment de trouver des gens avec qui vous aimez passer du temps, n'est-ce pas ? Vous passez une si grande partie de votre vie entre les murs et sous le toit de l'organisation ou de l'institution dans laquelle vous travaillez, et donc, étant donné cela, je pense vraiment que cela vaut la peine d'en faire une priorité et je pense, je veux dire, bien sûr, je n'en suis pas sûr, mais je pense que nous nous donnons plus de mal que d'autres organisations pour trouver ces personnes. Et, il y a d'autres choses aussi. Je veux dire, vous savez, cela va presque sans dire, mais nous nous soucions vraiment beaucoup de l'éthique et de l'intégrité des gens. Mais, vous savez, je pense que c'est aussi le cas de beaucoup d'autres organisations. Je pense que les trois critères qui me semblent les plus importants sont la rigueur et la clarté de la pensée, la faim, l'appétit, la volonté et la détermination. Et, encore une fois, la chaleur et le désir d'améliorer la situation des gens qui les entourent. Ce sont les trois qui m'ont le plus marqué.

: Ramenez-moi aux premiers jours de Stripe et aux difficultés que vous rencontriez, et peut-être que vous me parlerez de certaines des choses que vous avez apprises depuis lors ou de certaines des erreurs que vous avez commises.

: Bien sûr. Je veux dire, le contexte général ici est que par presque toutes les analyses apparemment saines, Stripe semblait être une mauvaise idée, non ? C'était un marché encombré. Il y avait des tonnes d'opérateurs en place, des barrières réglementaires et institutionnelles importantes à l'entrée. Nous n'avions aucune expérience dans le domaine. Nous étions très jeunes. Nous n'étions même pas des citoyens américains dans un écosystème qui, encore une fois, juste parce que la dynamique réglementaire, vous savez, qui, en quelque sorte, ajoute une complication supplémentaire. Nous n'avions pas, en quelque sorte, de mécanisme évident pour obtenir, en quelque sorte, une distribution significative. Et nous n'étions pas, en quelque sorte, un produit naturellement viral ou, vous savez, nous avions, en quelque sorte, une adoption organique comme, peut-être, un réseau social ou un produit de consommation pourrait avoir. Et pour toutes ces raisons, je pense que beaucoup de gens, très raisonnablement, ont pensé que, vous savez, Stripe était une mauvaise idée ou que nous poursuivions Stripe était une mauvaise idée. Et ils n'ont certainement pas hésité à nous le dire et, vous savez, je pense, pour être clair, je pense qu'ils ont fait quelque chose de raisonnable en nous disant ça. Je veux dire, ils nous ont donné leur évaluation, en quelque sorte, honnête et, encore une fois, vous savez, raisonnablement justifiée. Et donc, tout a commencé dans ce contexte. Je pense que ce qui nous a donné la confiance nécessaire pour tenter l'expérience, c'est qu'il nous a semblé étrange que quelque chose ayant le caractère de Stripe n'existe pas, et nous avons vraiment cherché un Stripe avant de commencer. Nous pensions qu'il devait y avoir un service, une entreprise quelque part qui offrait une infrastructure, des API, des paiements et des outils économiques simples à utiliser pour un développeur, non ? Je veux dire, c'est l'un des principaux besoins de toute entreprise opérant sur Internet, par définition, ou, en quelque sorte, une entreprise sur Internet doit avoir accès à ces outils.

: Il y a des dizaines de millions de développeurs qui opèrent sur Internet et donc, étant donné l'ampleur de ce marché et l'évidence du modèle d'affaires, nous avions vraiment l'impression que cela devait exister. Et donc, nous avons, en quelque sorte, désespérément cherché sur Google, vous savez, avec un ensemble différent de permutations de mots-clés et puis, en quelque sorte, après quelques mois est devenu, vous savez, un peu résigné au fait que, non, il n'a pas, en fait, vous savez, probablement exister et que sa non-existence était si étrange pour nous que cela nous a en fait, au début, découragés car c'était une idée si évidente et une absence si surprenante de solution, peut-être qu'il y avait une sorte de solution latente ;Peut-être qu'il y a une force latente que nous ne voyons pas et qui rend la solution impossible. Par exemple, nous étions également intéressés par la raison pour laquelle les banques de consommateurs étaient si mauvaises, car elles ne suivaient pas vraiment la technologie ;Nous nous sommes penchés sur la question et il est apparu qu'il y avait une bonne raison pour laquelle le problème n'avait pas été résolu, car (a) les banques étaient soumises à une réglementation si lourde qu'il leur était très difficile de faire quoi que ce soit ;Ainsi, par exemple, la différence entre un compte chèque et un compte d'épargne, qui peut sembler plutôt désagréable du point de vue du consommateur, est en fait essentiellement imposée par la loi. Et donc, ce n'est pas, à un certain niveau, la faute des banques. La deuxième raison est que le bureau du contrôleur de la monnaie, qui est l'entité qui, en quelque sorte, délivre les chartes bancaires fédérales, a pratiquement cessé de délivrer de nouvelles chartes bancaires après la crise financière, et donc, si vous vous présentez et que vous vous dites : " Je vais résoudre tous ces problèmes dans les services bancaires aux consommateurs ", vous en êtes essentiellement empêché par l'appareil réglementaire. Et donc, nous nous sommes demandés, dans la même veine, s'il existe une force comme celle-là. Pas nécessairement réglementaire, mais juste comme s'il y avait des contraintes que, en quelque sorte, nous n'observons pas ou n'avons pas observées.

: Et, après quelques mois d'investigation, nous avons décidé que non, il ne semblait pas y avoir, du moins, bien sûr, vous ne pouvez jamais, en quelque sorte, le rejeter définitivement, mais nous ne pouvions vraiment pas en trouver un. Et donc, nous avons décidé de construire un prototype et le prototype a été construit, en quelque sorte, sur et avec, en quelque sorte, les systèmes de paiement existants et donc, il n&#39 ;il n'y avait rien de très ambitieux, c'était presque comme une sorte de rendu de concept de ce à quoi une solution pourrait ressembler plutôt qu'une solution elle-même, mais c'était suffisant pour que quelques-uns de nos amis commencent à l'utiliser et je pense que la chose particulière que nous avons réalisé qui nous a poussé à, à prendre ça un peu plus au sérieux et concrètement à abandonner l'université, c'est qu'on a réalisé que les problèmes qu'on percevait et les développeurs comme nous, les gens qui construisaient un petit projet parallèle ou avec cette startup très naissante, vous savez, une startup ou quelque chose comme ça, que les problèmes que nous percevions pour ce segment du marché étaient en fait les problèmes que les grandes entreprises avaient aussi, et que ce que nous pensions au départ être un petit lac d'opportunité ressemblait plus à un océan, et quand nous avons parlé à des entreprises ayant des centaines de millions ou des milliards de revenus ou des entreprises dans d'autres pays et ainsi de suite et que nous leur avons demandé de raconter leurs problèmes et ce qu'ils souhaitaient voir exister et tout le reste, ils nous ont essentiellement donné la même liste de fonctionnalités. Et, quand nous y avons réfléchi et que nous avons regardé les chiffres macro, nous avons vu qu'à l'époque, environ 2% de toutes les dépenses de consommation dans le monde se faisaient sur Internet. Et, donc même si nous étions, en quelque sorte, vous savez, 20 ans dans, en quelque sorte, l'évolution du Web'et même si, vous savez, nous'avions tous engagés dans beaucoup de commerce électronique et ainsi de suite quand vous regardez sur une base macro, il était évident que, vous savez, nous étions encore, en quelque sorte, à peine sortis des blocs de départ et donc je pense que la combinaison de ces choses où, en quelque sorte, décidé qu'il n'y avait pas&#39 ;qu'il ne semblait pas y avoir une sorte d'énergie sombre empêchant une solution et que cet ensemble de problèmes que nous pouvions voir semblait en fait très répandu plutôt que juste un microcosme. Et enfin, troisièmement, que tout ce marché et cet environnement n'en étaient encore qu'à un stade étonnamment naissant si l'on considère l'ensemble du tableau. Puis nous avons décidé de nous retirer.

: Vous êtes passés de deux employés, vous et votre frère comme co-fondateurs, à 800, 900 maintenant ?

: Nous sommes environ un millier maintenant.

: Un millier d'employés. Et, qu'avez-vous appris en développant l'entreprise ?

: Je pense qu'à un certain niveau, faire évoluer une entreprise est à la fois relativement simple et extrêmement difficile. Relativement simple dans le sens où il'n'est généralement pas si difficile de voir quels sont les problèmes et dans le sens où vous'ne voyez pas quels sont les problèmes, c'est généralement parce qu'il'y a une sorte de cécité subjective, plutôt que d'être réellement difficile de voir le problème, non ? Et donc, il s'agit plus d'une simple question de savoir ce que vous ignorez à cause de vos propres préjugés plutôt que ce qui est particulièrement difficile à observer et, en quelque sorte, quels sont vos mécanismes correctifs pour, en quelque sorte, en tenir compte.

: Donc, je pense que c'est simple dans ce sens. Et, je suppose, simple dans le sens où, en général, la résolution des problèmes n'est pas incroyablement difficile. Je veux dire, ce n'est pas facile, mais vous n'embauchez pas quelqu'un dans ce rôle, vous devez trouver comment lever ce capital, vous devez construire le système. Quoi qu'il en soit, je veux dire, aucune de ces choses n'est facile, mais ce ne sont pas non plus, en quelque sorte, des percées scientifiques. Il y a d'autres entreprises qui l'ont fait. Il y a généralement des manuels de jeu qui existent et votre stratégie particulière peut nécessiter une correction, un raffinement et vous pouvez vous heurter à des murs en cours de route, mais c'est rarement sans précédent. Et puis, je pense que c'est extrêmement difficile dans le sens où vous ne pouvez pas vraiment choisir le cycle de l'horloge, en quelque sorte, et les horizons temporels. Il s'agit d'une catégorie de jeux flash et de jeux de défense de tour de bureau, où vous construisez des petites tours qui tirent des missiles et où toutes ces petites créatures se précipitent sur le plateau pour essayer de pénétrer dans votre forteresse, et j'ai commencé à me sentir un peu comme ça, où vous ne contrôlez pas le rythme de jeu ;vous savez, l'apparition du problème et vous contrôlez juste l'autre variable du taux auquel vous construisez des mécanismes de défense ou d'atténuation pour faire face à ces problèmes. Et parfois, le rythme de création des problèmes peut dépasser le rythme auquel vous pouvez les résoudre, même si en principe, chacun d'entre eux est relativement gérable, n'est-ce pas ? Et donc, je pense que cela ajoute vraiment beaucoup de difficultés.

: Je pense que même à ce niveau très abstrait, les problèmes sont traitables, le fait que les problèmes se matérialisent à tous les niveaux de l'organisation ou à tous les niveaux d'abstraction ou, vous savez, à toutes les échelles et ainsi de suite, c'est juste une chose naturelle ;c'est juste une chose naturelle qui, je pense, est difficile à gérer sur le plan psychologique et émotionnel, et même si vous pouvez reconnaître, à un niveau contemplatif et stoïque, que c'est ainsi que ça se passe, ce n'est pas nécessairement ce que vous ressentez sur le moment, n'est-ce pas ? Et c'est un peu ce que l'on ressent tous les jours, et certains jours, on doit presque sourire devant le caractère déraisonnable de l'ensemble des problèmes et des défis qui se sont matérialisés sur notre bureau ou dans notre boîte de réception, de la même manière que l'on voit les constellations d'étoiles, la constellation des problèmes semble si peu plausible et si déraisonnable que quelqu'un doit secrètement se moquer de nous, non ? Et donc, il y a cette sorte d'autogestion émotionnelle. Et puis, bien sûr, il y a les défis liés à la gestion de l'incertitude où, vous savez, c'est un peu, je suppose - eh bien, vous opérez dans une sorte de zone bizarre où vous prenez souvent des décisions qui ont, en quelque sorte, un impact significatif à long terme ou qui sont difficiles à inverser ou à corriger et ce, face à une grande incertitude, n'est-ce pas ? Et, l'incertitude est souvent inutile dans le sens où vous pourriez en principe aller et réduire significativement l'incertitude. Vous pourriez étudier la question davantage, obtenir plus d'informations, faire une expérience, vous savez, ce n'est pas comme l'incertitude cosmique où il y a juste - c'est la trêve de Nice et de l'inconnaissabilité. Et je pense que lorsqu'il s'agit d'une véritable incertitude profonde et immuable, alors je pense qu'il n'est pas trop difficile de dire que nous allons simplement choisir quelque chose et prendre la meilleure décision possible. Je pense que c'est une sorte d'incertitude plus frustrante, où ce n'est pas nécessaire, mais la chose qui est en quelque sorte limitée est essentiellement le coût de l'obtention d'informations supplémentaires, réduisant cette incertitude. Et donc, vous vous retrouvez dans la situation, en quelque sorte, insatisfaisante où je dois prendre une décision lourde de conséquences. Il y a beaucoup d'incertitude. Nous pourrions avoir moins d'incertitude. Nous pourrions prendre des mesures pour l'atténuer, mais nous n'en avons tout simplement pas le temps. Et prendre beaucoup de décisions dans cette zone est quelque peu insatisfaisant, non ? Et je pense que c'est un peu le cas, à juste titre, quand on réagit correctement au fait qu'il pourrait en être autrement, non ?

: Et enfin, peut-être que vous jouez à cette sorte de problème de bandit à plusieurs bras où vous essayez constamment d'équilibrer l'exploration et l'exploitation ou, en quelque sorte, juste l'optimisation de ce qui existe déjà au lieu de le faire de mieux en mieux en essayant de comprendre quelles sont les choses que, vous savez, nous ne faisons pas ou que nous ne savons pas ou que nous n'avons même pas envisagées ;que nous ne faisons pas ou que nous ne connaissons pas ou que nous n'avons même pas envisagées, et qui, si nous les faisions, rendraient cette autre partie de l'organisation beaucoup plus efficace, et ainsi de suite. Donc, il est très difficile de savoir quel est le taux optimal d'exploration de ces choses tout en opérant à l'extérieur du système et à l'intérieur du système ou en optimisant à l'extérieur du système et à l'intérieur du système. Il est très difficile de savoir quel est le bon rythme, en quelque sorte, pour faire ces choses. Et donc, encore une fois, je pense qu'une grande partie du défi de la mise à l'échelle de l'organisation est, en quelque sorte, de trouver, à chaque moment, en quelque sorte, la bonne façon d'équilibrer ces choses. Mais, sans jamais s'être, en quelque sorte, assis auparavant pour essayer de, vous savez, et que quiconque vienne écouter une quelconque théorie unifiée, je pense qu'une grande partie de l'expérience de la mise à l'échelle d'une organisation est, en quelque sorte, des versions spécifiques ou des applications spécifiques de, en quelque sorte, ces dynamiques et juste de comprendre comment vous, vous-même, ou comment l'organisation, ou comment vos pairs et collègues, en quelque sorte, traitent cela et quels sont les, en quelque sorte, les mécanismes structurels pour le faire.

: Et puis, peut-être en dernier lieu, je veux dire, ce sont tous, en quelque sorte, les aspects structurels. Je pense qu'il y a aussi une version personnelle où vous ne commencez certainement pas par être bien adapté ou, du moins, dans mon cas, particulièrement compétent en matière de gestion organisationnelle et de leadership, et, je veux dire, selon le taux de croissance de l'entreprise, vous devez, en quelque sorte, acquérir ces compétences, encore une fois, dans un délai qui'est largement hors de votre contrôle et, vous savez, selon le taux de croissance de l'organisation, cela peut être une chose assez difficile. Et donc, vous savez, certainement dans mon cas, je pense que j'ai juste dû accepter mon, en quelque sorte, inadéquation managériale par rapport à ce qui est requis dans le moment ou, en quelque sorte, qui sera requis dans un futur proche et imminent et juste trouver des stratégies pour essayer d'acquérir ces compétences et capacités aussi rapidement que possible.

: Je voudrais revenir sur le commentaire que vous avez fait sur le thème explorer/exploiter, que nous pouvons probablement relier à la concentration. Que pensez-vous du fait de vous concentrer sur une seule chose et d'être exceptionnel dans ce domaine ou de faire une variété de choses et d'essayer d'être exceptionnel dans chacune d'entre elles ?

: Vous voulez dire dans l'organisation ou personnellement ?

: Oh, dans l'organisation et peut-être personnellement, si cela'est différent.

: Je ne connais pas de meilleure réponse, si ce n'est l'utilisation d'une heuristique de cours et la volonté de revoir ou de faire une exception si quelque chose semble, en quelque sorte, particulièrement prometteur en ce moment. En gros, nous investissons la plupart de nos efforts, le nombre exact, disons 70 ou 80 %, dans l'optimisation de ce que nous avons déjà, de ce que nous savons déjà produire des retours, de ce qui a une ligne de vue relativement claire de l'entrée, du travail, de l'optimisation, etc. à l'amélioration de la sortie. Et puis, vous savez, une certaine fraction du travail et la distribution d'une certaine fraction du travail, disons 20 %, dans des choses plus spéculatives, d'accord, et je pense que c'est, en quelque sorte, nécessairement le cas parce que ce, disons encore 70 ou 80 %, est consacré à l'optimisation de ce qui existe déjà. Si nous ne le faisions pas, alors cette non-existence par défaut dont nous venons de parler serait garantie, n'est-ce pas ? Il est très facile de faire voler l'entreprise contre le flanc d'une colline. Je pense donc que la question est de savoir si l'on consacre 20 % de son temps à des choses plus spéculatives ou si l'on n'en consacre que 0 % et, deuxièmement, dans quelle mesure on permet à ces réponses d'être différentes, à différents niveaux de l'entreprise, à différents endroits et, en quelque sorte, quel est le degré d'uniformité de la réponse et quel est le degré d'hétérogénéité que l'on autorise ou que l'on prévoit. Et je pense qu'au fur et à mesure que nous nous sommes développés, nous avons essayé de passer à un modèle un peu moins uniforme et, dans certaines équipes, moins d'optimisation de ce qui existe déjà sera nécessaire ; cela nécessitera plus d'exploration et dans d'autres parties de l'entreprise, cela ira dans le sens inverse. Et je pense que cette sorte de décomposition récursive est vraiment nécessaire pour éviter les déséconomies d'échelle qui s'installent au fur et à mesure de la croissance.

: Et c'est vous qui décidez des projets spéculatifs que vous entreprenez, probablement en fonction de la perturbation de votre activité ou de ce que je veux faire ou de ce que je veux m'efforcer de faire ou ?

: Je ne sais pas s'il y a une meilleure réponse que, étant donné tous les axes de, vous savez, contraintes et retours, lesquels semblent être une bonne idée, et, je veux dire, je pense que c'est un peu comme investir quand vous demandez, vous savez, quels sont les critères pour investir dans une entreprise. C'est bien, quand vous, en quelque sorte, normalisez vers le bas à partir de ces, vous savez, espace dimensionnel très élevé du marché et des fondateurs et de l'idée et, vous savez, toutes ces choses. Vous normalisez tout cela vers le bas, en quelque sorte, à quoi ressemble le profil de rendement. Eh bien, vous investissez quand le profil de rendement semble assez bon, non ? Je pense que, de la même manière, vous décidez, vous savez, quelles idées poursuivre. Bien sûr, sur chaque axe, il y a beaucoup de choses que vous préférez ou que vous ne voulez pas ou autre. Et, par exemple, quelque chose qui demande moins d'efforts plutôt que plus, ou qui comporte moins de risques de perte plutôt que plus, ou autre, vous savez. Ce sont toutes de bonnes choses, mais je pense que, en quelque sorte, là où tout se résume, c'est lorsque vous tenez compte de tous ces facteurs, quelles sont les choses qui semblent être un bon pari, d'accord, et donc, juste, vous savez, pour donner un exemple concret, Atlas, le service que nous avons lancé pour aider les nouveaux fondateurs à incorporer des entreprises et, en particulier, en quelque sorte, sans les restrictions géographiques qui avaient tendance à exister avant, donc, il'est essentiellement ouvert aux fondateurs partout dans le monde, il n'y avait pas, en quelque sorte, une raison pour laquelle c'était un bon pari. Il n'y avait pas, en quelque sorte, vous ne pouvez pas mesurer cela sur un seul axe, d'accord, mais, en quelque sorte, lorsque vous regardez l'ensemble et que vous voyez que, si cela ne fonctionne pas, et il est difficile de voir comment cela pourrait causer autant de pertes pour Stripe, cela ne va pas nécessiter un énorme investissement en coûts fixes pour, en quelque sorte, apprendre si, au moins, cela fonctionne initialement. Si cela fonctionnait, il semble que cela produirait des retours assez importants. Le genre de choses que nous devrons faire pour ce projet sont en fait des choses qui sont très précieuses pour nous dans d'autres parties de l'entreprise et ainsi de suite. Donc, nous allons acquérir de nouvelles capacités et compétences intéressantes en le faisant, et cetera, et cetera, et cetera. Je pense que la raison pour laquelle il n&rsquo,y a pas plus de bons paris dans le monde est que faire de bons paris est difficile. Et, encore une fois, je pense que vous allez, dans différents domaines ...

: Difficile de les reconnaître ou difficile d'agir et de les mettre en œuvre, ou qu'entendez-vous par difficile ?

: Je pense les deux. Je pense que la plupart des organisations sont, en quelque sorte, institutionnellement résistantes aux paris dans ce domaine parce que la plupart des gens optimisent nécessairement des choses qui existent déjà. Et, encore une fois, cela'est correct sans faire d'erreur. Je veux dire, les choses qui ne sont pas optimisées en cours de route, en particulier les choses qui ne sont pas, en quelque sorte, corrigées et optimisées et corrigées au fur et à mesure qu'elles émergent, je veux dire, elles vont se casser, d'accord, et donc, l'optimisation est d'une importance critique. Je ne veux pas paraître dédaigneux à son égard, mais les banques ont un caractère très différent, n'est-ce pas ? Et, vous savez, il y a un continuum entre l'audace et le risque...

: C'est mieux.

: Yes, exactly right, and, large institutions and incumbent organizations, sort of, dislike them right, structurally speaking, and find them difficult to understand and difficult to interact with and so on, and I think there's a whole host of reasons there in that, you know, people in startups are, sort of, less worried about the risk of failure ; whereas, people instead of existing systems must worry quite a bit about the risk of failure. Vous savez, les choses plus récentes ont tendance à fonctionner sur, en quelque sorte, plus rapidement, en quelque sorte, sur des cycles d'horloge et donc, vous savez, Dijkstra a parlé de l'idée de l'indice de Buxton et de l'horizon temporel sur lequel une organisation prend ses décisions et donc peut-être qu'une université prend ses décisions, vous savez, ses décisions avec un horizon temporel de dix ans, alors que, peut-être qu'une entreprise prend ses décisions sur un horizon trimestriel et peut-être qu'un, vous savez, un individu prend ses décisions sur un horizon hebdomadaire ou mensuel, peu importe. Et, quoi qu'il en soit, j'ai fait l'observation que les organisations ayant des indices de Buxton très différents ont du mal à travailler ensemble. Et si une organisation avec un horizon temporel vraiment long travaille avec une organisation qui, en quelque sorte, se met rapidement à jour et, en quelque sorte, repense, c'est juste comme une sorte d'inadéquation fondamentale. Et donc, je pense que, vous savez, pour répondre à votre question, il faut savoir pourquoi c&rsquo,est difficile et pourquoi il n&rsquo,y a pas plus de bons dans le monde. Je pense qu'il y a beaucoup de différents types de déséquilibres de ce genre. Ce n'est pas seulement une question d'horizon temporel, mais je pense qu'il y a une différence fondamentale et intrinsèque entre, en quelque sorte, les systèmes existants et les actions des esprits qui doivent les optimiser, et, en quelque sorte, l'exploration de la découverte de ce qui est totalement orthogonal, différent et vous.

: Comment garder cette mentalité, je veux dire, quand Stripe a commencé, le coût de l'échec était vraiment faible. Maintenant, vous avez un millier d'employés ; ils ont tous des familles ; vous avez une entreprise ; vous avez des gens qui ont investi beaucoup d'argent dans l'entreprise. Comment maintenez-vous cette capacité à faire des paris massifs ?

: Il s'agit en fait de savoir comment s'assurer que nous pouvons placer des paris qui n'ont pas une baisse excessive ou qui sont, en quelque sorte, une baisse fatale, n'est-ce pas ? Ou une baisse fatale cumulative à travers, peut-être un portefeuille entier de paris, et je pense qu'en fait, les obstacles à placer de bons - bien, encore une fois, je vais mettre en garde tout cela en disant que ce n'est pas comme si Stripe avait un long historique de, en quelque sorte, prendre de très bonnes, vous savez, décisions de paris d'investissement. Vous savez, je suis, nous sommes, loin d'être les Apples ou les Berkshires ou qui que ce soit, vous savez, multidécennal, sorte d'historique de ...

: Nous serons de retour ici dans une décennie. Nous réévaluerons.

: Si nous sommes ici dans trois décennies, ce qui, vous savez, n'est pas le résultat par défaut, et que nous avons un grand portefeuille de décisions réussies, alors peut-être que nous pouvons opiner, vous savez, avec un minimum de confiance et, mais il me semble, et nous verrons si c'est juste ou non, il me semble qu'en fait la raison pour laquelle les organisations n'ont pas tendance à faire plus de ces décisions ou à faire plus de bonnes décisions est plus sociologique, plus institutionnelle et moins que c'est fondamentalement trop coûteux, parce que dans la plupart des cas, il n'y a pas de raison de ne pas le faire ;n'ont pas tendance à en faire plus ou à en faire plus de bonnes, c'est plus sociologique, plus institutionnel et moins que c'est fondamentalement trop coûteux, parce que dans la plupart des cas, le coût négatif n'est pas si important, que ce soit en termes de coûts financiers directs ou en termes de dommages plus larges pour l'organisation, quelle que soit la forme qu'ils prennent. C'est beaucoup plus l'état d'esprit d'améliorer ce qui existe déjà qui est tout à fait différent de l'état d'esprit de foutre en l'air l'ancien système et de faire quelque chose qui est fondamentalement nouveau à partir de zéro. Et donc, je pense que le défi est en grande partie, comment concilier ces deux mentalités. Comment avoir le - je veux dire, Stewart Brand, j'ai parlé de la superposition des rythmes dans les bâtiments et des différentes parties du bâtiment qui doivent changer à des rythmes différents et comment concevoir pour cela. Et je pense que, en quelque sorte, la question analogue pour une organisation est de savoir comment faire de la stratification du rythme organisationnel. Comment avoir des parties de l'organisation qui peuvent essayer de faire quelque chose de fondamentalement différent et, espérons-le, supérieur à ce qui existe déjà. Et comment avoir des personnes qui sont fondamentalement en désaccord avec les personnes qui essaient de faire quelque chose de nouveau, qui pensent que non, la façon dont nous'faisons actuellement est en fait la bonne façon dont nous'allons le faire de mieux en mieux et parce que ces personnes sont fondamentalement, structurellement en désaccord les unes avec les autres et doivent avoir une conviction significative de leurs approches efficaces, sinon, ils font un excellent travail. Comment faire en sorte que ces personnes, à la fin de la journée, dînent ensemble et sentent fondamentalement qu'elles font partie de la même équipe ?

: Comment on fait ça.

: Revenez dans 30 ans.

: Je crois que je me souviens d'une des interviews que j'ai regardées en guise de préparation, où vous avez dit que l'une des cinq ou six premières personnes a travaillé à Bridgewater.

: Non, un type en particulier l'a fait et au fil du temps, nous avons embauché d'autres personnes qui l'ont fait, mais, oui, je ne dirais pas que nous avons été particulièrement influencés par Bridgewater.

: Êtes-vous arrivé à cette notion de désaccord réfléchi ? avant cette influence. Et, si oui, comment avez-vous...

: Eh bien, il est difficile de savoir exactement à quoi l'attribuer, et c'est probablement surdéterminé, et peut-être qu'il y a simplement des traits de personnalité sous-jacents que nous avons tous découverts à un moment différent de notre vie, par coïncidence. Pour répondre à votre question précédente, je dirais que les Irlandais sont toujours en désaccord et se disputent toujours, et donc, encore une fois, il y a peut-être une dimension culturelle à cela. Ce n'est pas quelque chose dont les gens ont tendance à se détourner.

: Parce qu'ils le voient comme une attaque contre... exactement, oui.

: C'est vrai. Je pense qu'il y avait un trait de personnalité commun à beaucoup de gens qui ont aidé à établir la culture de Stripe, où ils appréciaient les désaccords et essayaient de trouver les limites d'un argument et les endroits où ce n'est pas le cas, et quelles pourraient être les exceptions ;Ce n'est pas le cas, et quelles pourraient être les exceptions et juste essayer de, en quelque sorte, avoir une idée de la topologie de cet espace et, en quelque sorte, trébucher dans l'obscurité pour essayer de construire une carte des endroits où différentes intuitions et heuristiques s'appliquent et où elles ne s'appliquent pas et ainsi de suite et je pense que lorsque vous avez, en quelque sorte, des esprits profonds, la différence entre les gens est souvent ceux qui aiment trouver les limites des arguments et des croyances et ceux qui ne le font pas. Et Tyler Cowen parle de, je pense, c'est sa deuxième loi, qu'il n'y a pas d'arguments à abattre et il n'y a pas d'arguments qui sont uniformément complètement vrais. Il y a toujours des limites à cela. Il y a toujours l'autre côté et je pense que c'est profondément vrai, mais je pense qu'il y a juste une question d'affect et de personnalité : est-ce que vous aimez trouver ces limites et ces exceptions et penser que c'est peut-être moins vrai que ce que je pense ou que c'est moins vrai que ce que je pense ? Ou est-ce que c'est juste un processus stressant. Et je pense que, pour obtenir cette rigueur et cette clarté de pensée, il faut, en quelque sorte, une joie de la découverte, comme cette chose à laquelle je crois, cette règle que je pensais exister, comme si elle n'était pas bonne à cet endroit, et que ce soit une découverte agréable plutôt que quelque chose de stressant et d'effrayant. Je pense que la mondialisation est un bon exemple où, vous savez, comme nous en avons discuté, je pense que la mondialisation est un bénéfice net pour le monde, une chose fantastique et quelque chose qui, vous savez, est de plus en plus soutenue au niveau mondial et a propulsé plus de gens hors de la pauvreté que n'importe quelle autre force. Et pourtant, il y a des gens comme Dani Rodrik et d'autres qui, en quelque sorte, s'attaquent aux limites de ce phénomène et montrent que c'est bien le cas, mais pas à cet endroit ou pas de cette manière, ou Autor et ces autres personnes du MIT, qui pensent qu'il y a peut-être un inconvénient sous-estimé, et je pense que c'est formidable. Je pense que ce sont des questions importantes et un travail vraiment intéressant. Et je pense que, en quelque sorte, encore une fois, le sentiment sous-jacent, en quelque sorte, est, en quelque sorte, l'intérêt de savoir où l'heuristique et les intuitions et les règles et les arguments en sont.

: Je veux revenir sur ce sujet un peu plus tard. Je pense que l'une des questions que les gens veulent entendre de votre part est la suivante : quelle est, selon vous, la plus grande différence entre le Patrick qui prend les décisions aujourd'hui et celui qui les prenait il y a peut-être cinq ans, en termes de prise de décision ?

: Il y a quatre grandes différences. La première est que j'accorde plus de valeur à la rapidité de la prise de décision, car si vous pouvez prendre deux fois plus de décisions avec la moitié de la précision, c'est souvent mieux. Puis, étant donné que le taux d'amélioration de la prise de décision avec le temps tend presque nécessairement à s'aplanir, je pense que la plupart des gens, certainement les Patrick d'il y a cinq ans et même les Patrick d'aujourd'hui, devraient opérer plus tôt dans cette courbe, prendre plus de décisions avec moins de confiance, mais en beaucoup moins de temps, n'est-ce pas ? Et reconnaissez que dans la plupart des cas, vous pouvez corriger le tir et traiter les décisions rapides comme un atout et une capacité à part entière. Et il est assez frappant de voir comment certaines des organisations que je tiens en très haute estime ont tendance à faire cela. La deuxième chose est de ne pas traiter toutes les décisions de manière uniforme. Je pense que les axes les plus évidents pour les décomposer sont le degré de réversibilité et l'ampleur, et les choses avec une faible réversibilité et, vous savez, un grand impact et une grande ampleur, celles que vous voulez vraiment, vous savez, délibérer et essayer de bien faire.

: Mais, je pense qu'il est très facile, en quelque sorte, de ne pas se soucier d'avoir ce mécanisme que vous mettez en place pour que ces décisions s'infiltrent dans la prise de décision pour les autres catégories et vraiment dans les trois autres quadrants vous pouvez vous permettre d'être, en quelque sorte, beaucoup plus flexible et beaucoup plus fluide et encore une fois vraiment juste une partie de la vitesse parce qu'évidemment si c'est'très réversible alors, vous savez, par définition vous pouvez toujours le corriger plus tard et si c'est'de faible importance alors qui s'en soucie, n'est-ce pas ? Donc, ça c'est, en quelque sorte, la deuxième chose, c'est d'être, en quelque sorte, conscient de ça et avant de prendre une décision, essayer de catégoriser bien quel genre de décision c'est. La troisième chose est que j'essaie maintenant de prendre délibérément moins de décisions en me demandant pourquoi je prends cette décision. Et, pour certains types de décisions, il y a de bonnes raisons pour cela, et il y a des décisions que le PDG devrait prendre et dont il est, en quelque sorte, fondamentalement responsable, mais, il y a des décisions pour lesquelles si je les prends ou si je dois les prendre, cela suggère probablement que quelque chose d'autre s'est brisé au niveau organisationnel ou institutionnel. Et je pense que le besoin d'une décision de la part de n'importe qui, et pas seulement de moi, n'est souvent qu'une sorte de phénomène épi et qu'il y a vraiment un autre problème sous-jacent qui vous oblige à la prendre en premier lieu. Et donc, en pensant comme ça et concrètement en faisant plus pour pousser les autres à prendre des décisions et, en quelque sorte, en les renvoyant, en quelque sorte, aux personnes qui devraient être les experts du domaine et puis quatrièmement, quand je réalise que je prendrais une décision différemment si quelqu'un d'autre la prenait, sans même vraiment discuter de la décision elle-même, mais en essayant de creuser ce qui est la différence dans nos modèles de sorte que vous voulez prendre la décision A et je veux prendre la décision B. Et une chose à laquelle nous consacrons actuellement beaucoup de temps sur Stripe, c'est de demander à différentes parties de l'organisation d'écrire ce qu'elles optimisent, essentiellement, comme leur mission, les mesures clés à long terme pour, en quelque sorte, leur partie de l'organisation, qui sont leurs clients, que ce soit en interne ou en externe. Et donc, les choses de cette nature sous-jacente persistante et continue sont telles que, vous savez, avec un peu de chance, une fois qu'il y a un accord sur ces choses à plus long terme, alors peut-être qu'une différence sur une décision future pourrait simplement être que, nous différons, en quelque sorte, sur la manière la plus efficace d'atteindre ce résultat, mais nous sommes tous les deux vraiment unifiés sur ce que nous voulons faire ;Je pense qu'un désaccord sur l'efficacité instrumentale est rarement problématique, car si vous avez raison, nous l'apprendrons vite, et si vous avez tort, la réalité vous le fera comprendre rapidement. Je pense que les plus troublants et ceux qui ont tendance à causer plus de frictions persistantes dans une organisation sont ceux où il y a un désaccord latent sur ce que vous optimisez, mais qui n'est jamais explicite ;Donc maintenant, je suppose que dans la prise de décision, j'accorde plus d'importance au fait de s'assurer que nous avons le bon accord fondamental, de sorte que les désaccords que j'ai l'intention de soulever sont essentiellement plus superficiels et que leur accord est en fait moins important. Une partie de la culture consiste à apprendre des décisions prises par l'organisation. Que faites-vous chez Stripe pour vous assurer que les gens apprennent et que faites-vous personnellement pour vous assurer que vous tirez des leçons des décisions que vous avez prises, qu'elles soient positives ou que vous souhaitiez, rétrospectivement, les prendre différemment.

: J'ai tendance à dire, je ne sais pas si j'y crois vraiment, mais j'ai tendance à dire en réponse à cette question que la prise de décision dans les organisations est légèrement surestimée en ce sens que les organisations ne sont pas comme des entités d'investissement ou des fonds ou des avantages en ce sens qu'avec l'investissement, c'est fondamentalement très binaire. Il y a un moment où vous achetez ou ne faites pas, où vous vendez ou ne vendez pas, etc. Et peut-être que c'est un peu plus continu dans le cas de l'investissement sur les marchés publics et ainsi de suite, mais étant donné les contraintes sur le temps de prise de décision, je pense que vous devez traiter cela de manière plus binaire. Vous évaluez cette action et vous prenez une décision d'achat ou de refus. Alors que dans les organisations, tout est beaucoup plus fluide et continu, il s'agit beaucoup plus de concevoir des mécanismes de rétroaction, vous savez.

: Biologique.

: Oui, exactement, et, vous savez, le fameux modèle d'eau de l'économie. Vous savez, avec les fluides qui circulent et vous pouvez faire varier le taux d'intérêt ou le taux d'inflation ou autre. Mais essayez juste d'avoir une idée de l'appareil biologique global. Et je pense qu'une organisation est beaucoup plus semblable à cela et donc, je pense que les choses à optimiser sont les structures d'incitation et les mentalités et les définitions des objectifs et les mécanismes de rétroaction des résultats aux intrants et au travail et aux opérations elles-mêmes et toutes ces choses et moins les décisions binaires. Je ne rejetterais pas complètement, évidemment, l'importante prise de décision et le fait qu'il y a des moments où vous devez décider si nous allons lancer ce produit ou non. Ou, est-ce qu'on va commencer ce projet ou pas ou est-ce qu'on va remplacer le système ou pas et ainsi de suite. Donc, il y a, bien sûr, de vraies décisions mais je pense que cela tend à être beaucoup plus - enfin, je suppose, peut-être que cela ne me semble pas être la bonne unité d'analyse. Je pense que la bonne unité d'analyse est celle de la cellule. Et la question est : dans une organisation, quelles sont les cellules et quels sont les organes et comment interagissent-ils pour les mécanismes de rétroaction entre eux.

: Penchons-nous un peu sur les mécanismes de retour d'information. Quel genre de mécanismes de retour d'information essayez-vous de mettre en place, à quel moment du processus essayez-vous de reconnaître ce qu'ils sont ?

: Je pense vraiment que ce n'est pas la question, mais je pense vraiment qu'il est trop tôt pour répondre à cette question dans le sens où je peux, en quelque sorte, vous dire ce que je pense aujourd'hui et les changements que nous avons effectués au cours de l'année dernière, etc. Mais Stripe est une organisation de 1000 personnes ou de plus de 500 personnes depuis un peu plus d'un an, non ? Nous'sommes des débutants dans ce domaine, et, vous savez, il y a trois ans, Stripe comptait moins de 100 personnes, et je pense que ce serait faire preuve d'orgueil que de penser ou même de croire que nous'aurons tout compris. Et donc, en quelque sorte, dans ce dont nous avons parlé, je pense que cela va être une partie de, vous savez, où notre pensée vient d'eux, mais je ne sais pas encore quelles sont les bonnes réponses et nous passons beaucoup de notre temps, en quelque sorte, à scruter d'autres organisations en essayant de trouver, dans, une sorte de rétro-ingénierie ce qui fonctionne pour eux et pourquoi. Et je pense qu'une partie de ce qui est intéressant dans l'industrie technologique, c'est que c'est une sorte de travail de connaissance pure que nous sommes encore, je pense, assez tôt à comprendre en termes de coordination optimale et de collaboration sur ce sujet. Vous pouvez, en quelque sorte, tirer la lignée de HP et Intel et Microsoft et Google et Facebook et ainsi de suite, WhatsApp. Et ils'sont tous ces exemples suggestifs, mais je pense que ceux-ci, encore une fois, suggèrent que nous n'avons peut-être pas tout compris. Je veux dire, le fait que WhatsApp était une équipe si minuscule, et, Instagram aussi, bien sûr, en dépit d'opérer à une telle échelle ou le fait que ...

: Dans le sillage d'un nouveau paradigme.

: Ouais, ouais. Et la façon dont Facebook fonctionne est très différente de celle de HP.

: Sous Stripe, quelles cultures d'entreprise admirez-vous le plus ? Pas les modèles d'entreprise, mais la culture. Et pourquoi ?

: Eh bien, j'admire les cultures qui sont fortes, tout d'abord. La culture, c'est que lorsque vous demandez à quelqu'un qui est dans la culture, pouvez-vous la décrire, il peut s'étendre sur ses mérites pendant plus d'une demi-heure. Et dans presque tous les cas, elle décrit longuement toutes les choses qu'elle n'aime pas, n'est-ce pas ? Parce que si elle est forte, je veux dire, il est improbable que chaque aspect soit quelque chose avec lequel une personne, vous savez, est vraiment d'accord ou a une affinité. Et donc, que ce soit le New Yorker ou l'armée, une caractéristique commune de ces cultures est qu'elles sont fortes, n'est-ce pas ? Donc, je pense que c'est la première chose, en quelque sorte, et je ne pense pas que cela décrive la plupart des cultures organisationnelles. Je pense que la plupart des cultures organisationnelles sont une sorte d'Afrojack milquetoast, d'accord. Donc, c'est le numéro un. Le second est la culture de la perfection. Et donc, les économistes et Apple ont des standards extraordinairement élevés pour eux-mêmes et vraiment, dans les deux cas, le travail a une sorte de primauté. Et donc, qui a conçu le dernier iPhone ou qui a écrit cet article. Dans les deux cas, c'est anonyme parce qu'il y a une telle croyance que le travail parle de lui-même, et beaucoup d'admiration pour cela. Et puis les cultures qui ont une longévité et un succès vraiment durable. Et donc, je pense que l'un de nos principaux investisseurs est Sequoia Capital et Sequoia a été, vous savez, la première entreprise ou dans le top trois des entreprises. Évidemment, il s'agit d'un classement subjectif, mais on peut dire qu'il s'agit de l'une des trois premières sociétés, sans conteste, pendant toute son existence. Et il n'y a pas d'autre société de capital-risque qui ait été dans le top 3 pendant, vous savez, des décennies. Et donc, je pense que la question évidente est : pourquoi cela ? Qu'est-ce qui est différent chez Sequoia ? Il y a eu des tonnes de sociétés de capital-risque et beaucoup de sociétés différentes ont eu, à un moment donné, la prétention d'être dans le top 3. Mais quelles sont les caractéristiques institutionnelles sous-jacentes qui permettent à cela d'être soutenu. Et bien sûr, vous savez, cela s'applique à certaines des autres organisations que nous avons mentionnées comme, disons, The Economist ou le New Yorker ou même, c'en est une que j'ai commencé à lire plus récemment, Koch Industries, que, vous savez, Charles, bien sûr, ou Charles et David sont plus célèbres pour leurs activités politiques, mais si vous regardez juste la société qui a, en quelque sorte, composé de 20 millions de revenus annuels à maintenant, selon les estimations publiques, 100 milliards sur, vous savez, appelez ça cinq décennies et il n'y a pas&#39 ;Il n'y a pas beaucoup d'organisations qui ont composé comme ça pendant si longtemps sans qu'il y ait, en quelque sorte, un moteur du succès. Il n'y a pas une chose qui a permis cette ascension. Ils ne sont pas tombés sur une ressource qu'ils ont, en quelque sorte, accaparée. Il n'y avait pas, en quelque sorte, d'iPhone pour eux, et cetera. C'est clairement quelque chose de plus profond et plus institutionnel, et le fait que cela ait été maintenu pendant si longtemps est intéressant en soi. Et qu'est-ce que Sequoia Capital Koch Industries et le New Yorker partagent, et je n'ai pas encore tout à fait déballé la réponse à cette question.

: Pouvez-vous nous donner un exemple de ce que vous'avez appris en étudiant Koch Industries ?

: C'est très frappant pour moi comment Warren et Charlie à Berkshire, et la prise en compte des biais et des mécanismes pour la clarté de la pensée ont élu à un degré très frappant. Je veux dire, évidemment, si vous lisez les écrits publics ou si vous allez à Omaha et que vous écoutez ce dont, vous savez, Warren et surtout Charlie parlent, vous savez, c'est, en quelque sorte, moitié investissement et moitié épistémologie appliquée, moitié philosophie, n'est-ce pas ? Et c'est aussi le cas pour Koch, de manière frappante. Et je ne les connais pas assez bien pour avoir une opinion approfondie, d'accord. Comme je n'ai jamais été dans une de leurs usines, je n'ai jamais regardé un de leurs états financiers et donc je ne suis pas qualifié pour évaluer de manière exhaustive, mais juste en termes de ce qui semble être la priorité de la direction, c'est étonnamment cohérent dans deux des institutions multidécennales les plus prospères des États-Unis.Il y a quelque chose à dire, pour revenir à ce que vous avez dit plus tôt, sur l'apprentissage à partir d'entreprises qui ont démontré de manière constante sur une période de temps sans ces énormes, comme des coups uniques qui ont causé la plupart de ces résultats.

: Bien. Vous êtes un grand lecteur. Où est né cet amour des livres ?

: Nous avions un internet de merde quand j'étais petit, parce que notre maison était si éloignée, il y avait tellement de bruit sur la ligne téléphonique que nous n'avons pas eu d'internet pendant des années, puis nous l'avons eu et c'était d'une lenteur insoutenable. Et, vous savez, j'ai eu la chance que mes parents soient très disposés à poursuivre tous ces projets farfelus et nous avons fini par obtenir une ligne RNIS, qui était férocement chère, mais Dieu que, vous savez, c'était, en quelque sorte, la fibre de son temps, au moins en ce qui me concerne. 7.6K par seconde, c'était majestueux. Je pouvais à peine suivre la vitesse. Et puis nous avons finalement obtenu une connexion Internet par satellite, ce qui a vraiment changé la donne, mais cela signifiait effectivement que pour les premières, je ne sais pas, 14 ou 15 années de ma vie, il n'y avait pas d'Internet et nous vivions dans une partie très rurale de l'Irlande. J'étais assez éloigné de mes amis à l'école. Et donc tout ce que nous avions à faire était de jouer dans le jardin, ce que nous faisions beaucoup, et de lire et, vous savez, c'est drôle, je me pose souvent la question dans le contexte de, vous savez, si j'avais des enfants ou quand j'en aurai, quelle serait l'éducation optimale pour eux ? Et, bien sûr, vous pensez que vous voulez qu'ils grandissent dans un environnement stimulant et qu'ils aient toutes ces expériences et ces activités extrascolaires et tout le reste, mais ce n'était pas mon éducation.

: Mon éducation, c'était de sortir de la maison, d'aller jouer. Ça et, je veux dire, il y a beaucoup de stimulation autour. Vous savez, nos parents avaient beaucoup de livres et donc, vous savez, nous pouvons juste, en quelque sorte, creuser notre chemin, en quelque sorte, séquentiellement à travers les étagères, mais vous savez, c'était assez libre et je pense que nos parents avaient, en quelque sorte, ils ont suivi nos intérêts et les ont soutenus mais ils ne les ont pas choisis. On avait l'impression qu'ils poussaient par derrière plutôt que de tirer devant et donc oui, je pense que c'est de là que vient le truc de la lecture et je pense que je ne sais pas, je cours pas mal et je ne cours même pas parce que j'aime ça. Je veux dire, j'aime ça mais ce n'est rien, en quelque sorte, dans l'immédiat. Ce n'est pas comme si c'était euphorique ou quelque chose comme ça. Je veux dire, c'est assez douloureux, et vous savez, la citation de Greg Lamont sur la façon dont, je veux dire, c'est très décourageant quand vous y pensez. C'est profondément vrai que ça ne devient jamais plus facile, on va juste plus vite. C'est vrai pour la course à pied. Par exemple, si je continue à courir pour le reste de ma vie, ça ne deviendra jamais plus facile. Je vais juste aller plus vite, mais j'ai l'impression que c'est quelque chose que je dois faire et je préfère largement avoir couru que ne pas avoir couru, alors je continue, en quelque sorte, à le faire. Et pour ce qui est de la lecture, je n'ai pas l'impression d'être bizarre, j'ai l'impression que tout le monde est bizarre parce qu'il y a tellement de choses à savoir que je me sens stressée. Ça semble important ou c'est manifestement important et je ne le sais pas. Et donc merde, je ferais mieux de me mettre au travail. Mais ce n'est pas ce que je lis, je ne suis pas dans cet endroit particulièrement béat. Je veux dire, je l'apprécie parfaitement, mais c'est plus comme si je me disais qu'il y a des choses extrêmement importantes que je devrais vraiment savoir et que je ne sais pas. Et ça me pose problème.

: Comment filtrez-vous ce que vous lisez ? Il y a des millions de livres.

: Bien.

: Il y a un de vous.

: C'est vrai. Eh bien, je jette beaucoup de livres. J'aime l'idée qu'il y a un ensemble de grands livres qui valent vraiment la peine d'être lus, non ? Et il y a un sous-ensemble de ces livres qui sont vraiment agréables à lire. Peut-être que c'est 10 ou 20 % d'entre eux. Et le sous-ensemble, l'intersection entre les livres qui valent vraiment la peine d'être lus et ceux qui sont vraiment agréables à lire, c'est en fait toujours plus de livres que vous ne pouvez en lire au cours d'une vie. J'ai donc décidé, en quelque sorte, de lire tous les livres qui valent vraiment la peine d'être lus et qui sont vraiment agréables à lire, et quand je n'en aurai plus, je reviendrai aux livres qui valent simplement la peine d'être lus, d'accord ? Et donc, vous savez, très rapidement vous pouvez décider si c'est un livre agréable à lire ou pas et si non, le jeter. Je pense que la lecture devrait être traitée comme un processus plus actif, comme si vous deviez parcourir, sauter, revenir en arrière. Vous devriez jeter et potentiellement retourner, comme le livre. Vous savez, vous n'avez pas été soumis au livre, vous n'êtes pas un consommateur passif. Comme si le livre était là pour vous. Vous l'avez acheté, il est à vous. Et comme sauter en arrière et en avant. Déchire-le en deux si tu veux, annote-le sauvagement, tu sais, utilise-le.

: Je suis tout à fait d'accord.

: Et, je commence peut-être la moitié des livres que je reçois et je termine probablement un tiers des livres que je commence. Ce qui revient à finir un ou deux livres par semaine. Mais si je le termine, je suppose qu'il m'a été recommandé par quelqu'un et qu'il m'a semblé suffisamment intéressant après un survol superficiel pour que je le commence. Et puis, vous savez, si je le finis encore une fois, c'était assez intéressant, donc il y a en fait beaucoup de sélection qui, en quelque sorte, se produit en cours de route. Et puis je pense que l'autre chose qui vaut la peine d'être soulignée est, vous savez, la ligne de Basho sur le poète japonais et que vous ne devriez pas suivre les gens que vous admirez le plus mais vous devriez suivre ce qu'ils admirent. Et c'est ce que j'essaie de faire, j'essaie de comprendre pour les personnes qui font un travail vraiment formidable ou qui ont des idées vraiment intéressantes ou simplement que j'admire à quelque égard que ce soit. Comment sont-ils arrivés à qui et à ce qu'ils sont ? Qu'est-ce qui les a influencés ou qu'est-ce qui se trouve en amont ? Et, souvent, c'est assez obscur. Mais j'essaie, en quelque sorte, de démêler tout ça.

: Quand lisez-vous généralement ?

: Toujours, je veux dire, le matin, le soir, en marchant. En marchant, c'est une bonne chose, car votre vision périphérique est telle que vous pouvez tout à fait fonctionner et lire un livre en marchant. Et il y a d'autres personnes qui ont commencé à le faire et qui le font beaucoup plus et plus vite que moi. Mais vous passez une grande partie de votre temps à marcher et je trouve que c'est très utile de pouvoir le faire. Souvent en mangeant.

: Donc, vous êtes assis sur votre canapé. C'est après le dîner et vous prenez un livre pour la première fois. Expliquez-moi comment vous traitez ce livre, ce que vous regardez.

: Ouais, normalement, je vais sauter à mi-chemin, commencer à lire et voir si j'aurais aimé me retrouver ici, et presque certainement, je ne reconnaîtrai pas tous les termes ou les idées antécédentes avec lesquels je ne serai pas familier, mais est-ce que je veux être ici ou être arrivé ici ? Et si pendant quelques pages, il semble que la réponse est oui, alors je pourrais, en quelque sorte, revenir au début et commencer, en quelque sorte, à le poursuivre un peu plus sérieusement. Je veux dire que John a cette idée, et c'est lié au point précédent, qu'à chaque instant vous devriez lire le meilleur livre, vous savez, du monde. Je veux dire, je ne veux pas dire, en quelque sorte, le meilleur livre pour tout le monde mais, en quelque sorte, le meilleur livre pour vous. Mais dès que vous découvrez quelque chose qui vous semble plus intéressant ou plus important, vous devez absolument abandonner votre livre actuel en faveur de ce dernier, car tout autre algorithme vous amènera nécessairement à lire les "pires choses de notre époque".

: Sous optimal.

: Oui, exactement. Et donc je'vais lire le livre sur le canapé et ensuite, vous savez, peut-être après 50 pages je'vais, je'ne sais pas, être dans ma chambre et je'vais tomber sur quelque chose d'autre. Et je pourrais juste, tu sais, changer de voie. L'autre chose que je trouve très utile, c'est de laisser des livres de côté. Ainsi, lorsque quelqu'un recommande un livre, je vais très souvent en prendre un exemplaire, idéalement un livre relié d'occasion, car les livres reliés sont plus durables et maintenant, avec Amazon, les livres reliés d'occasion sont vraiment bon marché. Je le laisse traîner dehors et il y a des livres dans la cuisine, dans ma chambre, sur mon lit et partout. Et étonnamment, souvent, l'un ou l'autre ou quelqu'un d'autre recommande le livre ou un aspect quelconque du livre. Et c'est toujours saillant, c'est toujours autour de vous et vous vous dites : "Oh oui, je devrais vraiment vérifier ce truc". Ou quelque chose d'autre déclenche sa pertinence. Vous lisez un article ou vous commencez à apprécier un point ou une question ou quelque chose, non ? Et donc, je pense qu'une partie de la raison pour laquelle j'apprécie toujours les livres physiques, c'est parce que vous, je veux dire, pour l'instant du moins, nous existons toujours dans l'espace physique et cela crée une sorte d'espace d'idées pour vous qui rend, en quelque sorte, les collisions productives plus susceptibles de se produire.

: Quels types de choses marquez-vous généralement dans un livre et à quoi cela ressemble-t-il ?

: J'ai donc tendance à prendre des notes dans la marge. J'ai tendance à souligner des choses, mais dans la marge, et je souligne, vous savez, en abusant du terme, je l'annote, je le marque, je le surligne, dans la marge parce qu'ensuite vous pouvez feuilleter le livre rapidement pour voir la partie que vous avez marquée, n'est-ce pas ? Et puis l'autre chose, c'est que sur les dernières pages, comme sur la couverture intérieure à la fin, j'ai tendance à noter très rapidement les numéros de page pour les points particulièrement intéressants ou les choses qui ont sauté aux yeux ou quoi que ce soit, de sorte que je peux facilement revenir à un livre et, vous savez, j'ai la liste des 30 choses que j'ai trouvé les plus intéressantes.

: Donc vous gardez le livre, un livre que vous avez complètement lu, que vous avez aimé ?

: Ouais.

: Combien de fois reviens-tu à ce livre ?

: Si je veux faire un point particulier ou qu'on me rappelle un aspect particulier ou, vous savez, peu importe. Peut-être que je le ferai, mais en général, je ne le fais pas, et je pense, vous savez, qu'une partie de l'intérêt de faire des annotations est, bien sûr, de les imprimer plus fermement dans votre esprit de sorte que vous, en quelque sorte, n'avez pas besoin de revenir aussi souvent dans un certain sens. Si c'est vraiment bon, je ne le fais pas souvent, mais si c'est vraiment bon, je pourrais écrire une critique pour mes amis et juste peut-être partager un e-mail ou un document Google ou quelque chose ou juste partager des bribes avec mes amis et c'est utile à la fois parce que, encore une fois, c'est très important ;C'est utile à la fois parce que, encore une fois, l'acte de résumer ou de résumer, en quelque sorte, aide à une sorte de synthèse et à un meilleur souvenir, mais aussi, bien sûr, il déclenche des pointeurs et des suggestions de la part de ces amis et donc, vous savez, si vous voulez identifier des candidats dans des domaines adjacents ou si je'suis pour former le flustering et comprendre quel type de candidats adjacents pourrait, vous savez, être intéressant pour une exploration plus approfondie, écrire une critique est, vous savez, un bon endroit pour commencer.

: Quel genre de livres avez-vous critiqué pour vos amis cette année ?

: L'un d'entre eux, A Culture of Growth de Joel Mokyr, m'a beaucoup plu. Il s'agit en fait d'un livre sur les raisons pour lesquelles les Lumières et la révolution industrielle, vraiment la révolution industrielle, ont commencé au moment et à l'endroit où elles ont commencé. Et il en fait la démonstration. Je veux dire, il y a évidemment des tonnes d'arguments différents qui ont été faits pour ça et parce que ça n'est arrivé qu'une fois, on ne pourra jamais le savoir définitivement. Et, vous savez, était-ce l'abondance de, ou était-ce l'abondance de charbon au Royaume-Uni ? Était-ce la mise en place du système de propriété intellectuelle et des brevets ? Était-ce le coût élevé de la main-d'œuvre au Royaume-Uni qui, en quelque sorte, a créé plus de, en quelque sorte, qui a rendu les améliorations de la productivité plus précieuses. Etait-ce quelque chose à propos du commerce, vous savez, et ainsi de suite et Mokyr fait essentiellement valoir que c'était principalement intellectuel et plus que, en quelque sorte, "économique". Ensuite, il s'agissait en quelque sorte d'une synthèse de l'importance accordée à la connaissance scientifique, où nous nous rendions compte que le progrès scientifique, la connaissance du monde, vous savez, existe et peut être important, que le progrès est possible et que nous ne sommes pas seulement, en quelque sorte, des imitateurs ou des récepteurs imparfaits de la connaissance des Anciens. Et donc, une croyance dans le progrès scientifique, couplée à une croyance dans l'importance pratique de l'ingénierie et des aspects plus prosaïques de l'industrie et des activités pratiques.

: Et, vous savez, Mokyr offre l'exemple du bacon à travers les deux, en quelque sorte, inspiré la Royal Society allait à l'un de ses disciples qui l'a créé, mais aussi destiné à cataloguer les connaissances pratiques de tous les artisans au Royaume-Uni et les, en quelque sorte, connaissances fonctionnelles implicites qu'ils avaient. Et, c'est une sorte de combinaison intéressante entre ceux qui ont un esprit très élevé et ceux qui sont très pratiques, n'est-ce pas ? Et donc, de toute façon, Mokyr, en quelque sorte, taquine tous ces arguments et la, en quelque sorte, république des lettres et la, en quelque sorte, naissante, vous savez, la montée de la science sur le continent et ainsi de suite. Mais tout cela en fonction de la question du pourquoi de la révolution industrielle à ce moment-là. Et, vous savez, il parle de versions de celle-ci en Chine et ainsi de suite. Quoi qu'il en soit, je pense que c'est une question très importante et Mokyr en est, en quelque sorte, une discussion que j'ai trouvée, vous savez, particulièrement intéressante. Et donc, oui, je l'ai résumé pour mes amis.

: C'est génial. Quel(s) livre(s) t'a (ont) le plus influencé ?

: J'ai donc posé cette question sur Twitter, il y a quelques semaines, et certaines des réponses que j'ai reçues étaient vraiment intéressantes, et beaucoup de gens ont répondu. Beaucoup plus que ce que j'attendais, je ne l'ai pas fait, et je me sens coupable. Je n'ai pas posté la réponse moi-même et j'y ai réfléchi et c'est en fait une question très difficile à répondre. En fait, j'ai eu peur que ce ne soit pas une bonne question parce que c'est tellement difficile de savoir. Est-ce que le livre vous a influencé ou est-ce que vous aviez une idée ou un penchant et puis vous avez lu quelque chose qui a vraiment résonné mais, en fait, ce n'est pas ça, le livre est juste l'artefact sur lequel vous projetez, en quelque sorte, la caractéristique qui était déjà apparue ou la croyance qui était déjà apparue. Et le livre n'est pas réellement causal en soi, n'est-ce pas ? Maintenant, peut-être qu'il est encore intéressant de parler du livre comme une sorte de symbole de la croyance, mais oui, il y a cette sorte de question. Et puis aussi, ce que j'ai souvent constaté, c'est que les livres qui m'ont peut-être le plus influencé, dans un sens causal, ne sont souvent pas nécessairement si bons, n'est-ce pas ? Et peut-être que je lis un livre qui, en quelque sorte, déclenche la réalisation d'une idée ou autre. Et le livre me pousse dans une certaine direction, puis je vais lire des choses plus intéressantes sur cette question. Et donc, ça aurait probablement été mieux si j'avais commencé par les meilleures choses. Mais dans un sens descriptif véridique, c'est le pire qui m'a influencé, non ? Et donc, vous savez, peut-être une meilleure version, la question est : quels sont les livres que vous auriez aimé lire plus tôt ?

: Répondons à cette question.

: En fait, je ne pense pas pouvoir répondre à cette question quand j'y pense.

: C'est à vous.

: Oui, je sais, je m'auto-soulève. Je pense à la programmation, par exemple, il serait difficile pour moi de répondre à cette question et de ne pas citer de livres de programmation. Je veux dire, ils sont si influents, au moins dans mon esprit, dans ma vie. Mais je ne peux pas vraiment citer un seul livre de programmation, je peux en nommer dix qui, dans l'ensemble, fonctionnent ensemble comme Paradigms of AI Programming de Norvig et Structure and Interpretation of Computer Programs et, vous savez, les livres de K&RC concernent les systèmes d'exploitation. Le livre de Tennenbaum, vous savez, etc., et dans l'ensemble, ces livres m'ont énormément influencé. Mais je ne pense pas pouvoir me limiter à un seul, voire deux livres sur PHP, qui ont été écrits par un type qui travaille maintenant chez Stripe. Je veux dire, l'un de ces livres est celui qui m'a appris à programmer et donc, pour répondre à cette question, je ne peux pas ne pas le citer, n'est-ce pas ? Mais ce n'est pas vraiment le groupe ou, vous savez, un groupe similaire en science, en économie, en sociologie ou autre et donc ils devront peut-être tous revenir avec une meilleure version de la question.

: En changeant un peu de sujet, quelle est la plus petite habitude que vous avez et qui fait la plus grande différence ?

: Je tends la main aux personnes dont j'admire le travail et je le leur dis, et souvent cela mène à un dialogue et dans certains cas, j'ai appris à les connaître assez bien. Ainsi, j'ai la chance que Tyler Cowen, que j'ai mentionné, soit un ami, mais on ne me l'a jamais présenté. Je lui ai envoyé un e-mail par hasard il y a quelques années. Je l'ai invité à une réunion sur le bitcoin que j'ai organisée en 2011. Je n'ai cependant pas acheté de bitcoin, mais je l'ai invité à cette réunion et il m'a répondu en s'excusant de ne pas pouvoir venir, mais nous avons en quelque sorte entamé un dialogue après cela. Et, vous savez, quand vous tendez la main aux gens, la moitié du temps ils ne répondent pas. Mais, vous savez, la moitié du temps ils le font et c'est asymétrique. Ça ne vous coûte pas grand chose quand ils ne répondent pas, et ça peut être incroyablement gratifiant quand ils répondent. Et donc, oui, si je ne l'avais pas fait, j'aurais manqué beaucoup de choses.

: Comment répondriez-vous à une question sur vos valeurs personnelles ?

: Probablement en l'évitant. Je ne suis pas prêt de le faire. Tu penses que ça a peut-être réfuté cette réponse en y répondant vraiment ? Mais je suppose que je pense juste que c'est tellement, c'est trop important pour être remis en question. C'est, en quelque sorte, la grande question. J'ai l'impression que c'est une question trop importante pour qu'on y réponde de manière simpliste et trop compliquée pour qu'on y réponde brièvement, et donc peut-être inadaptée à quelque chose d'extemporané, et je suis sûr que quelle que soit la réponse que j'ai donnée, vous savez, quand j'y réfléchirai dans une heure, je m'en voudrai et je réaliserai que j'ai laissé de côté cette dimension d'importance critique, et je pense, donc je peux citer des choses que j'apprécie. Mais le sentiment de devoir donner une réponse complète est très oppressant. Je veux dire que'c'est, bien sûr, la valeur de Twitter où à cause de la contrainte qu'il n'y a'pas la même chose parce que le système choisit quand vous couper plutôt que vous choisissez quand vous arrêter. C'est assez libérateur, alors peut-être que si vous m'accordiez 20 secondes pour parler des valeurs, je pourrais le faire, mais je pourrais reprocher à la contrainte tout ce que j'ai omis.

: Il nous reste 10 heures d'enregistrement. Quelle est, selon vous, l'erreur la plus courante que les gens commettent encore et encore et que vous aimeriez pouvoir corriger en 140 caractères ?

: Peut-être que ne pas avoir le bon groupe de pairs ou ne pas avoir les bons mentors n'est pas le bon terme, parce que mentor implique quelque chose, en quelque sorte, d'assez actif, mais ne pas s'efforcer d'être plus comme les "bonnes" personnes ou ne pas être, en quelque sorte, dans les deux cas, assez délibéré à ce sujet, bien sûr, qui est le bon groupe de pairs pour vous est, je veux dire, c'est une question entièrement personnelle et subjective ;c'est une question entièrement personnelle et subjective, mais qui que ce soit, il va être massivement formateur et influent pour déterminer où vous allez finir. Je veux dire, Drew Houston, a une citation sur le fait que vous finissez par être la moyenne de vos cinq amis les plus proches. Je pense qu'il y a une vérité profonde là-dedans, non ? Mais si vous acceptez cela, alors, bien sûr, qui sont vos cinq amis les plus proches, je veux dire, en choisissant cela et nous le faisons, bien que nous n'y pensons pas de cette façon, nous choisissons les gens, comme vous choisissez qui vous êtes. Et, bien sûr, c'est une sorte de processus bidirectionnel dans lequel la personne que vous voulez être est déterminée par les personnes autour desquelles vous êtes, qui déterminent les personnes autour desquelles vous voulez être, et ainsi de suite. Mais...

: Ces gens qui vous accepteront comme...

: Exactement, c'est ça. C'est vrai. Mais je pense, comme, certainement mon modèle mental quand j'avais 18 ans est que mes cinq amis les plus proches sont, vous savez, des gens que j'ai rencontré par hasard qui m'aiment bien et je les aime bien et il y a une sorte de, nous sommes cordiaux et proches et toutes ces choses mais c'est, en quelque sorte, fondamentalement médié par une sorte de hasard. Et je pense que les gens devraient, en quelque sorte, s'y investir plus qu'ils ne le font, et en relation, une fois que vous avez trouvé ces personnes, vous devriez vraiment vous y investir parce que si vous acceptez qu'elles puissent vous façonner et que vous pensez qu'elles sont les bonnes personnes pour vous façonner, alors profitez de ce façonnement, n'est-ce pas ? Et puis, en quelque sorte, sur le point du mentor, ou le dernier, vous savez, je pense que presque chacun d'entre nous, au moins inconsciemment, a un ensemble de personnes que nous tenons en très haute estime ou que nous aimerions ressembler plus à certains égards et ainsi de suite, et je vois des gens - eh bien, à mon avis, ils&#39 ;et je vois des gens qui, à mon avis, n'ont pas trouvé les bonnes personnes ou les bonnes relations, et qui, s'ils avaient quelqu'un qui les dirigeait mieux, pourraient s'en sortir beaucoup mieux.

: Je veux parler un peu de l'avenir du commerce électronique et peut-être de la culture de la Silicon Valley, et je sais que nous devons bientôt terminer, mais parlez-moi de la façon dont les paiements. Prévoyez-vous qu'ils vont changer, non seulement du point de vue du client, mais aussi du point de vue du commerçant, au cours des prochaines années ?

: Eh bien, je pense qu'il y a deux niveaux, peut-être qu'il y a tout ce qui est mécanique de base sur les paiements, et où nous oublions combien de frictions existent encore, et combien de modèles d'affaires, de transactions, d'entreprises, et tout, sont entravés pour des raisons fondamentalement stupides, non ? Parce que les micro transactions ne sont pas possibles, à la fois parce que les coûts fixes sont trop élevés et parce que les frictions sont trop importantes pour que les choses qui pourraient payer pour les micro transactions n'existent pas, n'est-ce pas ? Ce n'est pas qu'elles poursuivent un modèle de monétisation différent, dans certains cas elles pourraient, mais en général, un nombre significatif d'entre elles n'existeront pas, n'est-ce pas ? Ou parce que peut-être, il est difficile d'acheter des choses qui sont vraiment chères d'une manière où le risque de fraude est officiellement faible, alors, vous savez, vous ne payez pas votre loyer en ligne, n'est-ce pas ? Et donc, et ensuite, je pense que la dimension la plus importante est la balkanisation géographique et l'inefficacité qui s'ensuit lorsqu'il est extraordinairement difficile pour quelqu'un au Brésil d'acheter à quelqu'un en Allemagne ou quelqu'un en Allemagne à quelqu'un en Inde, etc. etc. Et donc vous obtenez cet ensemble de sous-groupes qui n'est pas naturel et qui n'existe pas à cause de limitations profondes et nécessaires, mais à cause de quelque chose de beaucoup plus arbitraire et contingent. Et, vous savez, les économistes parlent de l'équation de la gravité et du fait qu'il y a une propension de deux pays à commercer qui diminue avec le carré de leur distance. Et, vous savez, il y a toujours de grandes questions, comme, wow, est-ce que c'est quelque chose, en quelque sorte, de fondamental dans la culture ou simplement des rendements surprenants de la proximité ou quoi que ce soit d'autre. Assurément, il y a, vous savez, certaines de ces choses. Mais je pense que parler des défis et, en quelque sorte, des complexités et des coûts cachés des méthodes des épingles. ça ne semble pas être une chose très profonde. Ce n'est pas quelque chose d'assez significatif à un certain niveau pour avoir des conséquences aussi profondes et étendues. Mais je pense que beaucoup de ces "phénomènes cosmiques" sont en fait des conséquences de ces limitations très prosaïques et simples. Et donc je pense vraiment que la résolution de cet aspect du commerce sur Internet, en facilitant littéralement les transactions entre deux parties, une entreprise et un consommateur, dans des pays choisis arbitrairement, aura des conséquences énormes pour le monde.

Et comme cela semble être une idée tellement simple qu'elle fait presque cliché, le fait qu'elle fasse cliché ne doit pas nous faire oublier que c'est encore extraordinairement loin d'être le cas aujourd'hui, n'est-ce pas ? Le commerce sur Internet existe depuis des décennies, mais plus de 90 % des cartes de crédit brésiliennes ne fonctionnent pas en ligne en dehors du Brésil. Le Brésil n'est pas un trou perdu, ce n'est pas un pays sans importance, d'accord ? De toute évidence, c'est l'une des plus grandes économies du monde et les consommateurs brésiliens ne peuvent pas acheter en dehors du Brésil. Et donc, il est difficile de surestimer l'ampleur de cette sorte de limitations et d'inefficacités qui prévalent aujourd'hui. C'est en quelque sorte le niveau des paiements, et il faut ensuite ajouter à cela. Je pense qu'il y a, ou en dessous, selon la façon dont on voit les choses. Il y a peut-être une question plus profonde : qu'est-ce qui détermine le nombre d'entreprises dans le monde ? Et qu'est-ce qui détermine le caractère de ces entreprises ? Font-elles quelque chose d'innovant et de nouveau ou font-elles quelque chose de prosaïque qui existe depuis longtemps ? Qu'est-ce qui détermine qui démarre et pourquoi et la probabilité de survie ? Qu'est-ce qui détermine la trajectoire de croissance et le taux d'expansion vers d'autres marchés, d'autres produits, etc. Et je pense qu'une partie de l'hypothèse des tripes est que des choses comme cela qui semblent très, en quelque sorte, on pourrait penser qu'elles sont très difficiles à déplacer sont en fait mobiles. Et, des mesures vraiment macro comme le nombre de personnes qui créent une entreprise, ou qui créent une entreprise technologique, ou encore le taux de réussite de ces entreprises. Et, vous savez, juste pour donner une sorte d'illustration, peut-être des pompes d'intuition, lorsque nous interrogeons des entreprises créées avec Atlas, 60 % d'entre elles nous disent qu'elles n'existeraient pas sans Atlas. Je sais qu'elles peuvent se tromper, peut-être que certaines d'entre elles le feraient secrètement, mais peut-être que certaines d'entre elles exagèrent leur propre ingéniosité ou exagèrent. Peut-être qu'ils sous-estiment les défis auxquels ils auraient été confrontés et donc je pense que ce chiffre pourrait être soit trop élevé, soit trop bas, non ? Mais, soyons prudents et disons que ce chiffre est en fait de 40 %. Si Atlas n'incite que 40 % de ces fondateurs à créer des entreprises là où ils ne l'auraient pas fait autrement. Et si, par la suite, les taux de réussite sont similaires, c'est un gros problème, surtout si Atlas est rémunéré, non ? Je veux dire, au fil du temps, cela peut avoir une réelle importance économique ou, vous savez, si nous pouvons faire en sorte que les entreprises vendent à deux fois plus de marchés mondiaux qu'elles ne le feraient autrement. Je veux dire, encore une fois, intégré sur un portefeuille entier. C'est une très grosse affaire. Ou Nick Bloom à Stanford a fait ce travail très intéressant sur les pratiques de gestion. Les pratiques de gestion sont-elles importantes ? Vous savez, une bonne gestion est-elle simplement corrélée ou, en fait, causale, en termes d'obtention de meilleurs résultats ? Ils ont réalisé un essai contrôlé randomisé (RCT) en Inde, dans lequel ils ont enseigné de meilleures pratiques de gestion à une cour d'entreprises, et non à un groupe de contrôle, et ont constaté des pourcentages à deux chiffres dans les revenus sur une période de plusieurs années. Je ne me souviens pas exactement, je pense que c'était 13 % sur trois ans ou quelque chose comme ça, non ? C'est un incroyable fruit à portée de main. Tout ce qu'ils ont fait, c'est d'enseigner de meilleures pratiques de gestion. 13 % de revenus en plus, 13 % de valeur en plus fournie par l'entreprise, telle qu'évaluée par ses clients, simplement grâce à de meilleures pratiques de gestion. Et donc, vous savez, lorsque nous pensons à Stripe et à ce qu'il faut faire à l'avenir, aux possibilités qui existent, etc., il s'agit beaucoup plus, je pense, de savoir comment perturber ce système global pour faire évoluer certaines de ces mesures de résultats macro comme le nombre d'entreprises technologiques créées, le taux de survie de ces entreprises, le taux d'expansion de ces entreprises, l'ampleur de la valeur fournie aux utilisateurs finaux, aux consommateurs, aux clients, etc. Et les paiements peuvent être utilisés comme une sorte de couche de base, parce que c'est quelque chose que chaque entreprise possède nécessairement. Et parce que cela permet aux États-Unis de bien comprendre, en quelque sorte, la dynamique au sein de l'entreprise et ainsi de suite, mais il s'agit, en quelque sorte, d'un niveau fondamental qui n'a rien à voir avec le paiement, même si nous pensons que, en quelque sorte, selon le premier point, l'impact de la résolution des paiements sera lui-même énorme.

: Pensez-vous que réduire les frictions de manière générale est une bonne chose. Ou, pensez-vous que les frictions dans certaines parties du système servent en fait le système ?

: Eh bien, il sert à qui ?

: C'est une bonne question.

: Oh oui, bien sûr. Je veux dire, écoutez, je pense que notre société croisée, je pense que beaucoup de choses qui ressemblent à des bugs sont en fait des caractéristiques du point de vue de quelqu'un d'une certaine circonscription, n'est-ce pas ? Et, bien sûr, une grande partie de la politique consiste, vous savez, à réconcilier les intérêts opposés de différentes circonscriptions et, bien sûr, vous savez, le problème est que dans de nombreux cas, le gain progressif de la circonscription est largement compensé par la perte d'utilité sociale des droits de la société, n'est-ce pas ? Et donc, vous savez, les mauvais enseignants font de grandes choses aux États-Unis, mais presque certainement, c'est une sorte de mauvais échange net pour la société. Mais les enseignants qui parient se soucient plus de leur emploi permanent que le reste de la société ne se soucie, évidemment, de corriger cela. Et, vous savez, la même chose s'applique à la politique de la pêche où la perspective fait toute la différence.

: Mais, vous savez, les gens qui conduisent les stocks de poissons à l'extinction se soucient plus de leur droit permanent à le faire que le reste de la société ne se soucie des écosystèmes durables. Je veux dire, je pense que c'est juste le caractère de l'économie politique. Et donc, oui, absolument je pense, je veux dire, pour revenir à notre exemple précédent. Il n'est même pas évident que le taux - on pourrait considérer le fait qu'aucune nouvelle charte bancaire n'ait été émise aux États-Unis comme un problème ou, bien sûr, selon votre point de vue, comme une caractéristique merveilleuse. C'est génial pour les régulateurs et c'est génial pour les banques. Les profits des banques de consommateurs sont plus élevés qu'ils ne l'ont jamais été.

: Jusqu'à ce qu'ils soient tous anéantis lors de la prochaine crise.

: Et, parce qu'ils sont encore plus systématiquement importants qu'ils ne l'étaient dans le passé, ils seront nécessaires. Dans la mesure où il y avait un argument systémique pour les renflouer en 2008, il y aura probablement un argument encore plus fort à l'avenir.

: C'est presque comme si, nous en parlions plus tôt, mais quand vous devenez grand, vous avez plus d'aversion pour les pertes. Et donc votre objectif n'est pas nécessairement de vous améliorer du point de vue de vos clients. Il pourrait être d'empêcher la concurrence, d'empêcher de nouveaux entrants, ce qui pourrait être plus, s'il y avait un jugement moral là-dessus. Cela pourrait en fait être une stratégie commerciale plus efficace.

: Oh pour sûr.

: Innover pour votre ...

: Sans aucun doute. Et, vous savez, je pense que nous sommes très, en quelque sorte, dissonants sur ce point en tant que société, où d'une part nous décrions le manque d'innovation, et d'autre part, dans notre action collective, nous faisons tant pour nous assurer qu'il n'y en ait pas, n'est-ce pas ? Ainsi, vous savez, d'un côté, nous dénonçons l'état du complexe médico-industriel et les 18,5 % de notre PIB consacrés aux coûts des soins de santé, le plateau, voire le déclin de l'espérance de vie, la baisse du taux de découverte de médicaments, etc. Et pourtant, d'un autre côté, deux structures réglementaires font qu'il est de plus en plus difficile de s'engager dans la découverte de médicaments ou de, je veux dire, vous ne pouvez même pas démarrer un hôpital à moins d'avoir un certificat de besoin. Mais, si vous observez que, eh bien, vous savez, les soins médicaux à San Francisco ne semblent pas si bien et ils semblent extraordinairement chers. Vous savez, même si cela semble être une tâche ingrate, je vais essayer de faire mieux. D'abord, vous devriez obtenir l'autorisation de le faire. Vous ne pouvez pas simplement entrer sur le marché et donc je pense que, en quelque sorte, et je ne suis pas, en quelque sorte, un jugement normatif.

: Je veux dire que j'ai mes préférences personnelles mais je n'émets pas de jugement normatif sur ce que nous devrions faire en tant que société. Ce que je ressens fortement, c'est que nous sommes incohérents dans nos désirs déclarés.

: Il y a comme une sorte de balançoire perpétuelle, si vous voulez, où le succès sème les graines de sa propre destruction. Comment pourriez-vous faire valoir que San Francisco ou la Silicon Valley est en train de le faire ?

: Le plus évident, les deux plus évidents, je suppose, sont la culture, le logement et les coûts en général. En ce qui concerne les coûts, tout devient de plus en plus cher et personne ne semble comprendre exactement ce qui se passe, n'est-ce pas ? Et c'est, je veux dire, si vous prenez les soins de santé, par exemple, je veux dire, le cas a été fait que ce n'est pas en fait une mauvaise chose que vous attendez d'une société éclairée qui a résolu tous ses autres besoins matériels de dépenser son argent sur les soins de santé ? C'est, en quelque sorte, la dernière chose, la dernière frontière. Et peut-être que nous obtenons en fait, en quelque sorte, des améliorations proportionnelles si vous, en quelque sorte, désagrégez de manière appropriée et que vous analysez de la bonne manière. Ou peut-être pas, n'est-ce pas ? Et dans quelle mesure s'agit-il d'une sorte de maladie des coûts de Baumel, où certaines choses deviennent plus efficaces et où la hausse de la productivité et des salaires entraîne, en quelque sorte, une augmentation des coûts ailleurs pour payer les coûts d'opportunité et tout le reste. Mais je pense que, en particulier dans la Silicon Valley, en ce qui concerne le coût de la vie et du logement, la Silicon Valley est la plus grande concentration de création de richesse qui ait jamais existé aux États-Unis par kilomètre carré. Potentiellement, cela n'a jamais existé dans le monde, non ? Facebook, Google, Apple, Inktel, vous savez, ils sont tous basés dans un nombre assez restreint de kilomètres carrés, non ? Et si vous regardez Seattle et la baie de San Francisco, ensemble, et si vous regardez l'ensemble de la zone urbaine, vous savez, séparées par deux heures et demie de vol. Puis, bien sûr, vous pouvez ajouter Amazon et Microsoft. Et, évidemment, ce que vous voyez, c'est que leur succès croissant a été rendu possible en partie par une mobilité et une expansion bon marché. Et encore, en quelque sorte, par l'économie politique et la prise de décision collective qui n'existe plus. La capacité bon marché n'existe plus et l'expansion bon marché.

: Et vous pouvez le voir maintenant dans cette dernière génération de jeunes pousses, que ce soit Twitter, Uber, Airbnb, Lyft ou autre, qui sont confrontés à ces vents contraires structurels très importants. Et une grande partie de la richesse qui est créée, cette improbable fontaine de création de richesse revient aux gagnants de la loterie des propriétaires fonciers existants plutôt qu'aux personnes qui ont réellement fait le travail. Et à cause de cette accumulation, la barrière à l'entrée pour les nouveaux arrivants devient progressivement plus élevée et vous le voyez dans la baisse des taux de mobilité. Et, de plus, les autres habitants de la ville qui ne travaillent pas dans l'industrie technologique et qui pourraient autrement en bénéficier sont, bien sûr, de plus en plus exclus et, vous savez, ce n'est pas nécessaire. Je veux dire, vous pouvez regarder des endroits comme, évidemment, Tokyo a, au cours des deux dernières décennies, été improbable, enfin pas spécialement improbable, mais a été une énorme réussite économique et, vous savez, vous avez eu le boom et l'effondrement et la stagnation supposée du Japon au début des années 90. Mais de manière générale, le Japon s'en est très bien sorti, mais en raison des limitations beaucoup moins importantes de l'offre de logements, des coûts de logement très stables, il n'a pas connu les mêmes déplacements, n'est-ce pas ? Et donc les, en quelque sorte, les problèmes auxquels nous sommes confrontés et nous voyons l'année à San Francisco où il'devient de plus en plus, vous savez, 40 pour cent d'augmentation depuis que nous avons des températures en 2010. Ce n'est pas nécessaire, ce n'est pas naturel et c'est une fonction de nos décisions collectives plutôt qu'une force économique séculaire et inévitable. Et je suppose que je trouve ça, en quelque sorte, décourageant parce que c'est une somme négative dans le sens où ce n'est pas seulement que ces gains vont aller à ces, en quelque sorte, propriétaires fonciers existants, mais en fait il y aura moins de gains futurs. Comme, je pense que vous devriez être fou à ce sujet. Vous savez, même si vous ne vivez pas dans la Silicon Valley et que vous n'avez pas le moindre intérêt à le faire, parce qu'il est beaucoup moins probable que la prochaine technologie cool dont vous aimeriez profiter existe. C'est, en quelque sorte, une asphyxie du potentiel futur et des gains futurs, et il n'y a pas beaucoup de place. Eh bien, si vous croyez aux rendements d'échelle croissants, c'est en quelque sorte, vous savez, c'est en quelque sorte le travail de Paul Romer et d'autres, qu'en raison de la collision des idées et des personnes dans les villes, celles-ci sont plus productives que si elles étaient ailleurs. Si vous croyez que c'est le cas, et il y a des données empiriques assez bonnes qui le prouvent, alors vous ne pouvez pas simplement déménager ailleurs. Vous ne pouvez pas simplement déménager au Nevada ou ailleurs dans le sud, vous serez en fait moins productif dans ces zones. Et donc, encore une fois, je pense que c'est une vraie perte en termes de retombées pour le reste de la société. Vous savez, au service de ne pas construire des immeubles de six étages à San Francisco.

: Quel est, selon vous, votre rôle en tant que grand employeur et citoyen réfléchi de San Francisco dans cette affaire ?

: Je ne cache pas l'injustice, l'injustice morale en termes de déplacement qui se produit et l'absurdité économique des politiques en vigueur. Et, vous savez, je suis propriétaire d'un terrain à San Francisco, John et moi possédons une maison ensemble et j'espère que sa valeur diminuera, je pense qu'il est impossible de savoir quel devrait être le prix du terrain. Mais je pense qu'il est très clair que sur une base marginale, le rendement social de terres moins chères dans la région la plus productive du pays l'emporterait largement sur la réduction de la richesse, vous savez, des propriétaires fonciers existants.

: Mais pour en revenir aux banques, tout le monde a un système qu'il veut protéger.

: Ils'ont totalement raison. C'est vrai. Et, je veux dire, bien sûr, vous pouvez essayer d'estimer l'ampleur ici et ainsi à Berkeley, ce type, Enrico Moretti a estimé que 50 pour cent de la croissance du PIB américain entre 1964 et je pense 2010 a été laissée sur la table pour ainsi dire par, en quelque sorte, l'utilisation inefficace des terres et l'allocation des terres. Évidemment, 50 % est un chiffre élevé et assez spéculatif, et il est très difficile de mesurer le contrefactuel. Mais l'idée même que l'on puisse, sans se tromper, émettre l'hypothèse qu'il pourrait y avoir quelque chose d'approchant, vous donne une idée de l'importance des enjeux, n'est-ce pas ? Et oui, nous pouvons décider que, vous savez, nous accordons une telle importance à l'aspect esthétique du San Francisco d'aujourd'hui, tout en reconnaissant qu'il représente environ un tiers de la densité de Greenwich Village à New York. N'est-ce pas ? Nous ne sommes pas, vous savez, l'autre extrême n'est pas Hong Kong, vous pouvez tripler San Francisco et arriver à Greenwich. Nous pouvons décider que c'est ce que nous préférons, mais, vous savez, les estimations sobres mesurent le coût de cela en points de pourcentage à deux chiffres du PIB national global. Et bien sûr, lorsque vous regardez nos préférences réelles en termes d'endroits où nous aimons prendre des vacances, ou où, vous savez, nous rêvons de, je ne sais pas, passer un été ou un jour et des choses comme ça. C'est dans les villes européennes qui ont tendance à avoir une densité beaucoup plus élevée. Paris, Londres, une densité beaucoup, beaucoup plus élevée que San Francisco. Et donc, encore une fois, j'hésite à émettre un jugement normatif, mais je suis personnellement convaincu.

: Je pense que'c'est un bon endroit pour quitter ça. Cette conversation a été phénoménale. Merci beaucoup d'avoir participé à l'émission. Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur vous ?

: Eh bien, s'ils veulent créer une entreprise, ils devraient se rendre sur Stripe.com. Mais s'ils veulent se soumettre à d'autres détritus particuliers que je poste, ils peuvent se rendre sur mon compte Twitter, qui n'est autre que Patrick C.

: Merci beaucoup.

: Merci.

: Salut les gars, c'est encore Shane, juste quelques petites choses avant de conclure. Vous pouvez trouver les notes de l'émission d'aujourd'hui sur fs.blog/podcast. Vous pouvez également y trouver des informations sur la façon d'obtenir une transcription. Et si vous souhaitez recevoir un courriel hebdomadaire de ma part, rempli de toutes sortes d'informations sur le cerveau, rendez-vous sur fs.blog/newsletter. La newsletter's, toutes les bonnes choses que j'ai trouvées sur internet cette semaine, que j'ai lues et partagées avec des amis proches ; les livres que je suis en train de lire et bien plus encore. Enfin, si vous avez apprécié cet épisode ou tout autre épisode de The Knowledge Project, pensez à vous abonner et à laisser un commentaire. Chaque commentaire nous aide à améliorer l'émission, à étendre notre portée et à partager le message avec davantage de personnes. Et cela ne prend qu'une minute. Merci de nous écouter et de faire partie de la communauté de Farnam Street.

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