Vollständige Abschrift: Zusammenarbeit und Wettbewerb - Das Wissensprojekt

Zusammenarbeit und Wettbewerb - Das Wissensprojekt

: (Musik) Willkommen zum Farnam-Street-Podcast „The Knowledge Project“. Ich bin Ihr Moderator Shane Parrish, der Kurator des Farnam-Street-Blogs – einer Online-Community, die sich darauf konzentriert, das Beste von dem zu verinnerlichen, was andere bereits herausgefunden haben. In „The Knowledge Project“ sprechen wir mit interessanten Menschen, um Denkansätze aufzudecken, mit denen Sie in kürzerer Zeit mehr lernen, bessere Entscheidungen treffen und ein glücklicheres und sinnvolleres Leben führen können. Heute ist Margaret Heffernan zu Gast in der Sendung. Als ehemalige Geschäftsführerin von fünf Unternehmen hat sie erkannt, wie menschliche Denkmuster uns in die Irre führen. Sie ist Autorin des Buches „Willful Blindness“, in dem untersucht wird, warum Unternehmen und die Menschen, die sie leiten, das Offensichtliche ignorieren und welche Folgen dies hat, sowie des Buches „Beyond Measure“, das sich damit befasst, wie winzige Veränderungen eine gigantische Wirkung entfalten können. Viel Spaß beim Zuhören. (Musik)

: Bevor ich loslege, hier noch ein kurzes Wort von unserem Sponsor.

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: Willkommen, Margaret.

: Ich danke Ihnen.

: Zunächst einmal haben Sie ein Buch mit dem Titel “Beyond Measure” geschrieben, in dem es darum geht, wie kleine Veränderungen zu großen Veränderungen führen. Ein Rezensent auf Amazon schrieb dazu: „Dieses Buch steckt voller konkreter und aussagekräftiger Beispiele dafür, wie man das Arbeitsumfeld so verändern kann, dass nicht nur die Leistung und die Ergebnisse verbessert werden, sondern auch die kollektiven und individuellen Erfahrungen aller Mitarbeiter.“ Lassen Sie mich damit beginnen: Ich würde gerne erfahren, welche kleinste Veränderung Ihrer Erfahrung nach in den unterschiedlichsten Organisationen den größten Unterschied bewirkt hat.

: Nun, ich denke, am einfachsten ist es für mich, über das Projekt zu sprechen, das ich in einem meiner Unternehmen umgesetzt habe. Wie Sie wahrscheinlich wissen, habe ich den größten Teil meines Lebens in England verbracht, aber 1994 bin ich in die USA gezogen. Mein Mann hatte eine Stelle an der Harvard University angenommen. Nachdem ich mich ein wenig umgesehen hatte, leitete ich schließlich Technologieunternehmen für eine Risikokapitalgesellschaft. In dem ersten Unternehmen, das ich leitete, tat ich das, was man erwarten würde: Ich stellte alle möglichen außergewöhnlichen und wunderbaren Menschen ein und gab ihnen alle möglichen kniffligen Probleme zu lösen. Und meine Beobachtung war, dass alle zur Arbeit kamen, sehr fleißig arbeiteten und dann wieder nach Hause gingen. Ich erinnere mich vor allem daran, dass es sich nicht richtig anfühlte. Es fehlte so etwas wie das, was ich als eine Art fröhliches Summen bezeichnen würde. Und es klang ganz sicher nicht wie die Unternehmen, die ich in Großbritannien geleitet hatte. Ich dachte darüber nach und versuchte herauszufinden, was daran falsch war. Liegt es einfach daran, dass man weiß: Das hier sind die USA, nicht Großbritannien, und die Unternehmen sind anders? Aber ich hatte einfach das Gefühl, dass alles ein bisschen zu aufgabenorientiert war, ein bisschen zu taktisch. Und ich – wissen Sie, was mir von meinen Unternehmen in Großbritannien vor allem in Erinnerung geblieben ist: Am Ende des Tages oder auf jeden Fall freitags gingen die Leute in den Pub und warteten darauf, dass die schreckliche Londoner Rushhour nachließ.

: Richtig.

: Und ich dachte mir: Na ja, das hier ist Boston, und wie du weißt, ist hier etwa acht Monate im Jahr Winter, jeder fährt Auto und es gibt keine Kneipen. Das kommt also definitiv nicht in Frage. (lacht leise) Und so dachte ich mir: Na ja, was soll’s. Ich werde einfach jeden Freitag alle bei Hoppus dazu auffordern, mal eine Pause einzulegen, und jede Woche werden uns drei Leute erzählen, wer sie sind und warum sie hier sind.

: Und es war – das muss ich sagen – wirklich mehr als peinlich, weil es sich sehr holprig anfühlte, aber ich war ehrlich gesagt mit meinem Latein am Ende und wusste einfach nicht, was ich sonst noch tun sollte. Also dachte ich mir: Was soll’s, probieren wir es einfach mal aus. Und weißt du, ehrlich gesagt hielten die Ingenieure meistens PowerPoint-Präsentationen, und die Marketingleute lieferten meist so etwas wie eine Stand-up-Comedy-Nummer ab. Aber dadurch hörten die Leute auf, einander nur unter dem Gesichtspunkt ihrer Funktion zu betrachten, und fingen an, einander als Menschen zu sehen. Und es war absolut bahnbrechend, wie die Menschen begannen, miteinander in Kontakt zu treten und miteinander zu reden – sich in der Kantine zu unterhalten und manchmal sogar gemeinsam ins Kino zu gehen oder sich am Wochenende zu treffen oder was auch immer. Und es war ziemlich interessant, denn viele, viele Jahre später sprach ich auf einer Personal-Konferenz in Boston darüber. Und ohne dass ich es wusste, war eine meiner ehemaligen Mitarbeiterinnen tatsächlich auf der Konferenz. Und in der Fragerunde hob sie die Hand und sagte: “Ich war dabei. Es war absolut bahnbrechend.” Und sie erinnerte sich an praktisch jedes Detail dieser Sitzungen. Und wisst ihr, ich denke, einfacher geht es kaum. Aber es war wirklich mein eher unbeholfener, aber wirkungsvoller Versuch, die Menschen dazu zu bringen, einander als Menschen zu sehen – nicht als Titel, nicht nur als Aufgaben, nicht als Experten, schon gar nicht als Rivalen –, sondern einfach, um, wie ich es heute nennen würde, soziales Kapital aufzubauen.

: Warum glaubst du, dass wir uns an unserem Arbeitsplatz wohler fühlen, produktiver sind oder glücklicher sind, wenn wir eine zwischenmenschliche Verbindung zu den Menschen haben, mit denen wir so viel Zeit verbringen?

: Nun, ich denke, das Wesentliche ist, dass in jeder Organisation – wie du weißt – die gesamte Prämisse des Organisationslebens darin besteht, dass man gemeinsam mehr erreichen kann als im Alleingang. Das funktioniert aber nur, wenn die Menschen miteinander verbunden sind. Es funktioniert wirklich nur, wenn sie einander vertrauen und sich gegenseitig helfen. Und das geschieht nicht von selbst, und ich würde sogar behaupten – und habe dies auch schon ausführlich dargelegt –, dass den Menschen während ihres Heranwachsens tatsächlich vieles widerfährt, das dazu führt, dass sie, selbst wenn sie dies anfangs ganz natürlich tun würden, lernen, wie man es nicht tun sollte. Stattdessen lernen sie, einander als Rivalen und Konkurrenten zu betrachten. Man kann also den Wert des Organisationslebens nur in dem Maße wirklich ausschöpfen, in dem die Menschen beginnen, sich untereinander sicher zu fühlen, einander zu vertrauen und einander helfen zu wollen.

: Und so wie ich mir das heutzutage vorstelle – was nicht weiter überraschend ist –, betrachte ich es als ein Netzwerk. Und ich glaube, dass das gesamte kollektive Wissen der Organisation durch dieses Netzwerk fließt. Was diesen Fluss behindert, sind Misstrauen, Rivalität oder die Unkenntnis darüber, was andere Menschen brauchen. In dem Maße also, in dem die Menschen offen und großzügig sind und Informationen schnell fließen, wird die Lösung für das Problem gefunden, das sie lösen soll. Doch all die Distanzen zwischen den Menschen, all das Misstrauen oder auch nur die Unkenntnis darüber, wer die Menschen sind und was ihnen wichtig ist, verlangsamen diesen Fluss.

: Glauben Sie, dass viele Organisationen mit ihren Anreizsystemen unbeabsichtigt Rivalitäten schaffen? Oder wie kommt es dazu? Wenn man eine Organisation als Ganzes betrachtet, gibt es sehr ähnliche Ziele, aber wenn man sie in Untereinheiten aufschlüsselt, gibt es möglicherweise konkurrierende oder widersprüchliche Ziele.

: `Ja.

: Warum, glauben Sie, entwickeln Organisationen solche Rivalitäten?

: Nun, ich denke, da gibt es mehrere Aspekte. Meiner Meinung nach gibt es sozusagen Unterlassungssünden und Begehungssünden. Mit anderen Worten: Manches geschieht ganz von selbst, und manches geschieht leider absichtlich. Was absichtlich geschieht, hängt definitiv damit zusammen, dass es Führungskräfte gibt, die glauben, je mehr Menschen innerhalb einer Organisation miteinander konkurrieren, desto klüger und besser werde die Organisation sein. Sie haben Darwin ziemlich spektakulär falsch interpretiert.

Und weißt du, Darwin – es gibt keine Belege dafür, dass Darwin ein Sozialdarwinist war. Und sie haben Systeme wie das „Forced Ranking“ eingeführt. Und das „Forced Ranking“ führt im Endeffekt dazu, dass sich alle gegenseitig bekämpfen. Und bedenke, dass zumindest in den USA – und ehrlich gesagt auch in Großbritannien – die meisten Menschen aus wettbewerbsorientierten Bildungssystemen kommen. Möglicherweise hatten sie sehr ehrgeizige, ehrgeizige Eltern. Du weißt ja, dass die vorherrschenden Metaphern für die Geschäftswelt in den USA sich um den Leistungssport drehen. Es gibt also eine Menge Wettbewerbsdenken, das in ein Unternehmen einfließt, ob man es nun will oder nicht. Und wenn man dazu noch Systeme wie das „Forced Ranking“ und Hierarchien hinzufügt, schürt man zwangsläufig Statuswettkämpfe. Und all das impliziert: Wenn ich dir helfe, geht es dir vielleicht besser, was wiederum bedeutet, dass es mir schlechter geht. Also bin ich nicht gerade begeistert, weißt du – wenn ich darüber nachdenke und mich bedroht oder ängstlich fühle, dann werde ich dir nicht helfen. Und vielleicht kenne ich genau die Person, die dir bei der Lösung deines Problems helfen könnte, oder genau die Information, die dir helfen würde, dein Produkt weiterzuentwickeln oder was auch immer. Aber ich könnte mich aufgrund der sowohl impliziten als auch expliziten Formen des Wettbewerbs, die in der Unternehmenskultur existieren, ziemlich zurückhalten, das zu tun. Und ich denke, egal wie oft man sagt: „Wir sitzen alle im selben Boot“ oder „Wir müssen uns gegenseitig helfen“ – man muss sehr genau darüber nachdenken, woher die Quellen des Wettbewerbs stammen. Und was kann ich tun, damit es für die Menschen vorteilhaft ist, sich gegenseitig zu helfen, anstatt miteinander zu konkurrieren?

: Viele Unternehmen scheinen als Reaktion darauf zu glauben, dass sie tiefgreifende Veränderungen vornehmen müssen, um tiefgreifende Auswirkungen zu erzielen. Ein Teil Ihrer Argumentation ist, dass – ich denke dabei an all diese groß angelegten Umstrukturierungen, von denen wir fast jede Woche in den Wirtschaftsnachrichten hören – dies nicht unbedingt der Fall sein muss.

: Nun, ich meine, die Daten deuten darauf hin, dass die meisten davon nicht funktionieren werden. Die Leute denken natürlich in Silos, also reißen sie buchstäblich Wände ein, was ich irgendwie komisch finde. (lacht leise) Sie reißen also Wände ein, besorgen sich einen Haufen Sofas und glauben dann, sie wären fertig. Und es ist wirklich interessant: Ich habe vor einigen Jahren mit einem großen multinationalen Chemieunternehmen zusammengearbeitet, und genau das haben sie getan. Dabei sind zwei Dinge passiert. Zum einen herrscht dort wirklich eine der hart umkämpftesten Unternehmenskulturen, die ich je in meinem Leben gesehen habe.

: Und so hat sich daran nichts geändert. Tatsächlich zogen sich die Leute noch mehr zurück, weil sie nicht einmal mehr Büros hatten, in denen sie sich sicher fühlen und den wenigen Menschen, denen sie vertrauten, gegenüber großzügig sein konnten. Und noch etwas: Der Chief Operating Officer räumte mir gegenüber ein, dass – wissen Sie – sie zwar Lippenbekenntnisse zur Zusammenarbeit abgaben, der eigentliche Grund dafür aber war, dass sie dadurch einfach ein Vermögen an Immobilienkosten einsparen konnten. Ich denke also, wissen Sie, ich glaube, es gibt viele – es gibt viele dieser Umstrukturierungen, die nicht unbedingt strategisch sind, obwohl sie als solche verpackt werden. Und ich glaube, bei vielen dieser Umstrukturierungen wird auch nicht berücksichtigt, dass das Entscheidende hier eigentlich die sozialen Bindungen zwischen den Menschen sind. Und das zu bewerkstelligen, muss kein Vermögen kosten, aber es wird Zeit brauchen. Und es wird erfordern, dass die Menschen verstehen, warum dies als unternehmerisches Thema von Bedeutung ist. Es ist ja nicht so, als wären wir alle plötzlich Pfadfinderinnen und Pfadfinder geworden. Und es setzt voraus, dass die Menschen verstehen, welche entscheidenden Verhaltensweisen eine Kultur wirklich verändern können – was schließlich eine unglaublich schwierige Aufgabe ist.

: Was sind die Dinge, die die Menschen tun, um die Kultur zu verändern, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen? Ich glaube, ich habe während meines MBA-Studiums irgendwo gelesen, dass die Wahrscheinlichkeit, eine Kultur zu verändern, unter 5% liegt. Aber es muss doch Dinge geben, die man tun kann, um die Chancen zu verbessern.

: Ja. Also, ich denke – ich denke, es ist sehr – ich meine, natürlich ist es wirklich wichtig, wen man einstellt. Es ist wirklich wichtig, welche Signale man ihnen sendet, was die Art von Verhalten angeht, die man sich wünscht. Ich denke, dass es ein Merkmal des Unternehmens ist, kritische Mitarbeiter zu haben, die Großzügigkeit zu schätzen wissen. Das ist nichts, was man sich nur für die Freizeit aufhebt. (lacht leise) Ich halte das für wirklich grundlegend. Man weiß ja – dass – wenn man wirklich daran glaubt, dass der Wert der Zusammenarbeit in der Bündelung oder dem Zusammenspiel von Talent und Kreativität liegt, dann muss man ein Umfeld schaffen, in dem die Menschen wirklich bereit sind, sich gegenseitig zu helfen. Und Menschen sind nur dann wirklich bereit, sich gegenseitig zu helfen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen im Gegenzug geholfen wird, wenn sie es brauchen. Und wenn man das Gefühl hat, dass man – nicht übertrieben, sondern in angemessener Weise – vielleicht ein wenig Anerkennung für seinen Beitrag bekommt, denn Menschen mögen es zu Recht nicht, sich unsichtbar zu fühlen. Also…

: Im Grunde genommen wollen die Leute also nicht das Gefühl haben, dass man sie ausnutzt.

: Sie wollen auf keinen Fall – du weißt ja, Adam ___ ist in dieser Hinsicht natürlich brillant – das Gefühl haben, dass man sie ausnutzt. Und wie Adam gezeigt hat, haben die Leute ein ziemlich gutes Gespür dafür, wer die Ausnutzer sind. Aber ich glaube, sie möchten auch das Gefühl haben, dass ihr Beitrag wertvoll ist. Und das können sie am besten spüren, wenn es ihnen jemand sagt. Das heißt jetzt nicht, dass man jeden Tag zur Arbeit geht und eine Rede hält, die einer Oscar-Dankesrede gleicht, weißt du. Aber es bedeutet schon, dass man sich irgendwie daran erinnern muss, wer einem geholfen hat. Und Menschen, denen andere gerne helfen, können sich sehr gut an solche Dinge erinnern. Ich meine, für mich ist einer der schönsten Aspekte beim Schreiben von Büchern – eigentlich sogar der schönste Aspekt – das Verfassen der Danksagungen, weißt du, denn es macht wirklich Spaß, sich an all die Menschen zu erinnern und sie im Blick zu behalten, die einem geholfen haben. Aber es ist auch – es ist auch eine Möglichkeit, Danke zu sagen.

: Warum haben Sie überhaupt angefangen, Bücher zu schreiben?

: (lacht leise) Gute Frage. Nun, ich hatte fünf Unternehmen gegründet und war an einem Punkt angelangt, an dem ich dachte: “Das will ich nicht mehr machen.” Ich hatte so viele Leute eingestellt und wieder entlassen, dass ich ziemlich ausgebrannt war. Und ich erinnere mich, dass ich zu unserem ersten Firmenausflug mit Leuten ging – ich weiß nicht, Autoren und Leute, die sie wohl für interessant hielten. Und jemand dort – schade, dass ich mich nicht mehr daran erinnern kann, wer es war – sagte zu mir: “Weißt du, Margaret, nur weil du etwas gut kannst, heißt das noch lange nicht, dass du es für immer machen musst.”

: Und das ist mir wirklich im Gedächtnis geblieben. Und ich dachte: “Na ja, ich muss ja nicht für immer Unternehmen leiten. Das ist cool.” Ich dachte: “Was ich als Nächstes machen möchte, ist eine Art Geschäft, für das ich keine Mitarbeiter brauche.” Nun sind die Möglichkeiten zu diesem Zeitpunkt ziemlich begrenzt. Außerdem war das Coaching damals – das war also Anfang der 2000er Jahre – noch eine Art “Wilder Westen”. Und das war kein Bereich, in den ich einsteigen wollte. Da sagte ein Freund von mir, der als Literaturagent in London arbeitet: “Margaret, du solltest ein Buch über das Internet schreiben.” Ich habe lange darüber nachgedacht und mir gesagt: “Eigentlich ist es entweder zu früh oder zu spät. Ich bin mir nicht sicher, was davon zutrifft, aber – ich habe nichts besonders Interessantes zu sagen, und die Welt ist voll von Büchern, die nichts besonders Interessantes zu sagen haben. Also sollten wir nicht noch eins dazu beitragen.” Aber es brachte mich zum Nachdenken: “Nun, worüber würde ich gerne schreiben?” Und so denke ich, weißt du, diese verschiedenen Dinge – der Wunsch nach einem Unternehmen ohne Angestellte, die Ermutigung durch meinen Freund, den Literaturagenten – und die große Frage ist: Weißt du, was – was ist für dich interessant genug, dass du vielleicht etwas dazu zu sagen hast? Ich glaube, das ist so ziemlich die Art von Kombination von Ereignissen, die dazu geführt hat. Und man kann wohl sagen, dass ich zuvor bereits eine Reihe von Drehbüchern, Hörspielen und Radiosendungen geschrieben hatte und die Leute immer gesagt hatten: „Wow, Margaret, du schreibst wirklich gut“, sodass mir das gar nicht so abwegig vorkam.

: Ich möchte noch einmal darauf zurückkommen, dass Sie Theaterstücke geschrieben haben, aber zunächst: Gibt es – Sie haben fünf Unternehmen geführt – wiederkehrende Muster in der Irrationalität, die Sie in Organisationen beobachten, die Sie von außen betrachtet und selbst geleitet haben? Betrachten Sie das in Bezug auf Irrationalität so, oder sind die Dinge, über die Sie schreiben, einfach eine Art natürliche Folge davon, dass man Gruppen und Menschen zusammenbringt, um Ziele zu erreichen?

: Ich denke nicht wirklich konkret über Rationalität im Gegensatz zu Irrationalität nach. Ich meine, ich habe eine ziemliche Abneigung gegen alles, was binär ist, was wahrscheinlich seltsam ist, da ich Softwareunternehmen geleitet habe. Aber wissen Sie, ich glaube wirklich: Immer wenn ich höre, „na ja, entweder das oder das“, weiß ich, dass man mir etwas aufschwatzen will. Meiner Erfahrung nach gibt es in Organisationen immer mehr Intelligenz und Talent, als tatsächlich zum Vorschein kommt und genutzt wird. Und ich habe mich immer gefragt, warum und wohin das verschwindet, warum das passiert, wo es stecken bleibt und gefangen ist – und warum. Außerdem hatte ich schon immer das Gefühl, dass gerade in Organisationen sehr gute Leute auf die schiefe Bahn geraten können. Und es hat mich unendlich fasziniert, warum oder wie das geschieht.

: Wie ist das möglich?

: Nun, weißt du, das ist – das ist mein ganzes Buch; in „Willful Blindness“ geht es genau darum, wie das passiert. Aber ich hatte immer das Gefühl, dass es dabei nicht um Rationalität oder Irrationalität ging, sondern um alle möglichen Dinge, die die Menschen irgendwie ablenken oder von sich selbst abbringen. Und ich habe mich gefragt – ich frage mich immer noch –, warum das so ist. Und weißt du, ich habe mich früher gefragt, warum es so viele kreative Menschen gibt, die sehr unkreative Arbeit verrichten. Ich habe mich gefragt, wie es dazu kommt, dass eine große Anzahl vollkommen anständiger Menschen wirklich schreckliche Dinge tut. Weißt du, ich glaube, mein starker Antrieb, Unternehmen zu leiten, entsprang dem Wunsch, genau das zu vermeiden. Und das ist sehr charakteristisch für Unternehmerinnen: dieses Gefühl, dass ich beweisen will, dass es möglich ist, erfolgreich zu sein, ohne einige der miesen Dinge zu tun, die traditionelles Management routinemäßig tut.

: Ich glaube also – ich glaube, all diese Dinge waren, wissen Sie, irgendwie sehr, sehr große Triebkräfte, sowohl in den Unternehmen, die ich geleitet habe, als auch in den Büchern, die ich geschrieben habe. Natürlich ist das sehr – es ist sehr beängstigend, oder? Denn ich habe fünf Unternehmen geleitet und fünf Bücher geschrieben. Und jetzt denke ich, wenn ich Numerologe wäre, wäre ich extrem besorgt und würde mich gerade nach einem neuen Beruf umsehen.

: Ich möchte noch einmal auf das zurückkommen, was Sie über das Schwarz-Weiß-Denken der Menschen gesagt haben. Was glauben Sie, was die Menschen dazu bringt, so zu denken?

: Nun, es ist viel einfacher. Es ist viel einfacher. Es ist viel einfacher zu glauben, dass etwas entweder gut oder schlecht, schwarz oder weiß, lebendig oder tot ist. Und natürlich gibt es im menschlichen Leben Gegensätze, nicht wahr? Entweder ist man am Leben oder nicht. Und das ist viel dramatischer, und wir mögen Drama. Ich glaube nur nicht, dass dies die Komplexität oder den Reichtum des Lebens besonders gut widerspiegelt. Und ich denke, dass es – dass es so stark vereinfacht, dass vieles, was im Leben wunderbar, unterhaltsam und voller Möglichkeiten ist, irgendwie untergeht, wenn man es so stark vereinfacht. Und das ist irgendwie interessant, denn ich denke – ich meine, ich denke ziemlich oft darüber nach, in dem Sinne, dass vieles in meinem Buch wahrscheinlich komplexer ist, als es dem Genre gefällt, aber seltsamerweise stört mich das nicht wirklich. (lacht leise)

: Richtig.

: Denn ich versuche wirklich, darüber zu sprechen, was meiner Meinung nach geschieht, anstatt es auf ein paar Punkte herunterzubrechen: „Mach diese drei Dinge, und alles wird gut“, denn ich glaube einfach nicht, dass das stimmt. Und ich – das klingt jetzt vielleicht wirklich anmaßend und hochtrabend, aber ich habe tatsächlich die feste Überzeugung, dass, wie der Schriftsteller Cyril Connolly einmal sagte, ein Schriftsteller ein Lügendetektor sein sollte. Und deshalb lege ich wahrscheinlich unverhältnismäßig viel Wert darauf, die Dinge richtig darzustellen, und das bedeutet, dass sie nicht einfach sein werden.

: Wenn man schreibt, ist es eigentlich – es ist wahrscheinlich einfacher, Themen differenziert anzugehen, aber wenn man im Alltag ist und merkt, dass man irgendwie in Schwarz-Weiß-Kategorien denkt, wie schafft man es dann, da wieder herauszukommen?

: Na ja, ich sage mir ziemlich oft: “Na, Margaret, wenn du glaubst, dass es so einfach ist, dann liegst du bestimmt falsch.” (lacht) Also–.

: Das gefällt mir.

: Da muss dir doch etwas entgehen, da muss dir absolut etwas entgehen – also, wie lautet das Gegenargument? Und zum Teil ist es so, ich meine, ich habe einfach das Gefühl, dass da so eine Art Teufelchen auf meiner Schulter sitzt und sagt: “Ja, wirklich? Wer sagt das denn? Woher weißt du das?” Und natürlich geht es in meinem Buch “Willful Blindness” auch um die Epidemiologin Alice Stewart, die eine Studie über Krebserkrankungen bei Kindern durchführte, und um ihre großartige Zusammenarbeit mit dem Statistiker George Neal. Und George, der sehr introvertiert war, sagte einmal über seine Arbeit mit Alice: „Meine Aufgabe ist es, zu beweisen, dass sie Unrecht hat, denn wenn ich das nicht schaffe, weiß sie, dass sie weitermachen sollte.“ Und wisst ihr, ich finde einfach, das ist so ein phänomenales Modell der Zusammenarbeit, bei dem die Auseinandersetzung ein Geschenk ist. Und ich denke darüber sowohl im Hinblick auf das Geschäftsleben als auch auf das Schreiben oder das Familienleben nach. Jemand, der bereit ist, zuzuhören und das, was man sagt, gut genug zu verstehen, um mit einem zu diskutieren. Das ist jemand, dem es wichtig ist. Und deshalb ist es einfach – es ist, wissen Sie, einfach ein ganz grundlegender Teil meiner Denkweise.

: So oft sehen wir Streit nicht nur als Bedrohung - wahrscheinlich für uns. Warum, glauben Sie, ist das so?

: Na ja, manchmal ist es natürlich so. Oder? Ich meine, ich bin nicht naiv. Ich weiß, dass es Situationen gab, in denen sich Leute bei der Arbeit mit mir gestritten haben – nicht, weil sie mein Bestes im Sinn hatten, sondern weil ich mein Budget haben wollte. Oder? Solche Dinge passieren also definitiv. Aber ich denke, wenn man in einem wirklich guten, kooperativen Umfeld arbeitet, geht es bei den Diskussionen darum, dass etwas nicht gut genug ist – wie können wir es verbessern? Und genau das ist der entscheidende – der entscheidende Dialog, den man führen muss. Natürlich werden sich Leute mit dir streiten, weil ihre Weltanschauungen anders sind; in diesem Fall sehen sie vielleicht etwas, was du nicht siehst, also solltest du ihnen zuhören. Und es schärft sicherlich dein eigenes Verständnis, wenn du bereit bist, das zu berücksichtigen und darüber nachzudenken: „Nun, wenn das wahr wäre, was würde das für meine Sichtweise bedeuten?“ Übersehe ich etwas? Aber ich denke, wissen Sie, offensichtlich durchleben wir gerade eine Phase, in der die meisten Menschen nicht bereit sind, miteinander zu diskutieren. Sie beschimpfen sich öffentlich, sie beschimpfen sich in den sozialen Medien, aber sie führen nicht das, was ich als echte Auseinandersetzung betrachte – nämlich gemeinsam aus unterschiedlichen Perspektiven dieses Gebiet zu erkunden und herauszufinden, was hier vor sich geht.“.

: Viele der Menschen, mit denen ich spreche und die ein Unternehmen geführt haben oder in leitenden Positionen tätig waren, kommen oft erst später zu dieser Erkenntnis. Zunächst empfinden sie Diskussionen, Meinungsverschiedenheiten oder wohlüberlegte Kritik als etwas, das sie ausbremst.

: Hm-hm.

: Und später, erst später, erkennen sie, dass sie das tatsächlich weiterbringt. Warum, glauben Sie, ist das so?

: Na ja, ich glaube, du weißt ja, dass man es oft – vor allem, wenn man noch nicht so richtig erwachsen ist – ganz leicht persönlich nimmt. Wenn sich der oder die mit mir streitet, heißt das, dass er oder sie mich nicht mag. Stimmt’s? Man braucht also eine gewisse Reife, um darüber hinauszudenken, und besonders wenn man eine sehr wettbewerbsorientierte Einstellung hat, muss man das natürlich irgendwie überwinden. Es erfordert also ein gewisses Maß an Reife. Es erfordert eine gewisse intellektuelle Strenge. Die Frage ist: Will man es richtig machen oder will man einfach nur gewinnen? Stimmt’s?

: Richtig.

: Das sind zwei ganz unterschiedliche Dinge. Und ich glaube, es dauert lange, vielleicht – und vielleicht spreche ich hier nur von mir selbst. Ich glaube, es dauert lange, bis man zurückblicken und denken kann: “Nun, in diesen Situationen habe ich gute Arbeit geleistet, in jenen Situationen weniger gute.“ Was war der Unterschied? Denn offensichtlich bin ich in beiden Fällen derselbe. Unter welchen Bedingungen fiel es mir also leichter, bessere Arbeit zu leisten? Und das ist interessant, denn ich glaube, wir neigen oft dazu zu denken: ”Na ja, wenn ich gute Arbeit geleistet habe, dann liegt das an mir.‘ Richtig? Und ich glaube, eine der Fragen, mit denen ich mich ständig beschäftige, ist: Natürlich bist du es, aber es ist auch das Umfeld und der Kontext, in dem du agierst. Was sind also die Rahmenbedingungen, die wirklich förderlich sind für Kreativität oder Produktivität oder, na ja, Perfektionismus oder was auch immer man anstrebt? Denn ich halte diese Vorstellung, dass man unabhängig vom Kontext wunderbare Arbeit leisten kann, für romantisch und naiv.

: Dem würde ich 100% zustimmen. Welches Umfeld war für Sie förderlich, als Sie diese Unternehmen leiteten, um hervorragende Arbeit zu leisten?

: Nun, ich hatte einen Investor, der sich ziemlich oft mit mir gestritten hat. (lacht leise) Und er war ein brillanter Kerl. Ich glaube, wir haben beide verstanden, dass es nichts Persönliches war, und das war großartig. Ich hatte einen festen Kern von Leuten, mit denen ich ziemlich lange zusammengearbeitet habe und zu denen ich, weißt du, ein sehr hohes Maß an Vertrauen, Respekt, Freiheit und Geborgenheit aufgebaut habe – was bedeutete, dass wir sehr offen miteinander umgehen konnten. Ich glaube, ein gewisser Druck. Ich glaube, als ich mal bei der BBC gearbeitet habe, habe ich eine Dokumentation gedreht, bei der ich ein riesiges Budget und sehr viel Zeit zur Verfügung hatte. Und das war zweifellos das Langweiligste, was ich je gemacht habe. Ich meine, nicht für mich, sondern für das Publikum. (lacht) Weißt du, es ist einfach so, dass ich das Thema bis zum Umfallen recherchiert habe.

: Richtig.

: Das hat mich gelehrt, dass ich gerne unter Druck stehe, zwar nicht unter wahnsinnigem Druck, aber unter Druck bin ich ziemlich gut.

: Sie brauchen eine Einschränkung.

: Ich brauche eine Herausforderung. Und eigentlich besteht meine größte Gefahr darin, dass ich mir wahnwitzige Herausforderungen auferlege und erst hinterher merke: “Margaret, du hast gerade zugestimmt, etwas Unmögliches zu tun.” Aber ich mag Herausforderungen. Ich mag es, Dinge zu tun, die ich noch nie zuvor getan habe. Ich mag es, etwas zu versuchen, von dem ich schon von vornherein weiß, dass es schwierig werden wird.

: Wie haben Sie bei der Leitung dieser Unternehmen Entscheidungen getroffen? Hatten Sie eine Struktur, wie Sie dabei vorgingen?

: Oh, da bin ich mir ziemlich sicher, dass ich das nicht getan habe. (lacht leise) Das heißt, soweit wir eine Struktur hatten, verfügten wir über ein gutes Führungsteam, in dem Diskussionen recht unkompliziert abliefen. Ich erinnere mich zum Beispiel daran, dass zu meinem Führungsteam ein wirklich liebenswerter Mann namens Will Richmond gehörte. Und Will war – was ich vielleicht etwas unfair finde – ein klassischer Absolvent der Harvard Business School, was er ja auch war. Also sehr, ich denke, man würde sagen, rational, sehr logisch, sehr gründlich, sehr umsichtig, mit anderen Worten: ganz anders als ich. Und –

: Er hat Ihnen ein Kompliment gemacht.

: Und er stellte immer einige wirklich schwierige Fragen, die mich jedes Mal innehalten ließen, und sie führten immer dazu, dass alles, was wir taten, besser wurde. Und ich glaube, er fand uns ziemlich verwirrend. Und ich glaube, einige von uns fanden ihn verwirrend, aber an seinem guten Willen und seiner ernsthaften Absicht gab es keinen Zweifel. Und deshalb glaube ich, dass wir – soweit wir einen Prozess hatten – alle auf unsere jeweils eigene Weise das Gefühl haben mussten, dass die getroffenen Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens waren. Und das war so etwas wie – man könnte sagen – mein Steckenpferd. Ich war nämlich immer der Meinung, dass es als Geschäftsführer meine Aufgabe war, das zu tun, was für das Unternehmen richtig war – und das musste nicht unbedingt das sein, was ich wollte oder was mir gefiel oder was Spaß machte oder was einfach war. Ich dachte einfach, die einzige Aufgabenbeschreibung sei das, was für dieses Unternehmen richtig ist. Und ich glaube, wir alle – wissen Sie – ich glaube, wir alle hatten das Gefühl, dass es einfach einen Punkt gab, an dem, wenn wir über entscheidende Entscheidungen sprachen, das die einzige Frage war, um die es ging.

: Mir gefällt, wie das die Debatte so einordnet: Auch wenn jeder die Dinge vielleicht anders sieht, gehen doch alle von fast derselben Absicht aus.

: Ja, und alle wollten das Beste für das Unternehmen. Nun, das war, wie du weißt, die Arbeitshypothese. Und ich denke, im Großen und Ganzen stimmte das auch. Aber es geht nicht um mich, und es geht auch nicht darum, sich bei mir einzuschmeicheln. Und ich denke, das ist ein weiteres, immer wiederkehrendes Thema in meiner Arbeit, nämlich dass Macht unglaublich zerstörerisch ist. Man muss sehr vorsichtig damit umgehen und sich wirklich sehr bemühen, sie niemals einsetzen zu müssen.

: Lassen Sie uns noch ein wenig mehr über Ihre Arbeit und selektive Blindheit – oder das, was Sie als „vorsätzliche Blindheit“ bezeichnen – sprechen. Können Sie erklären, was Sie unter diesem Begriff verstehen? Was ist der Unterschied zwischen einer Art Blindheit im Nachhinein und einer Blindheit, die in Echtzeit hätte erkannt werden können oder müssen?

: Ja, das stimmt. Vorsätzliche Blindheit ist ein juristischer Begriff, und ich bin ihm zum ersten Mal begegnet, als ich zwei Theaterstücke für die BBC über den Zusammenbruch von Enron schrieb. Und im Prozess gegen Jeff Skilling und Ken Lay bezog sich der Richter Simeon Lake in seinem Plädoyer an die Geschworenen darauf. Er beschrieb es so: Wenn es Dinge gibt, die man hätte wissen können und sollen und es irgendwie geschafft hat, sie nicht zu wissen, dann ist das Gesetz der Meinung, dass Ihre Unwissenheit eine Entscheidung war und Sie für diese Entscheidung verantwortlich sind.

: Und als ich dieses Buch schrieb, war das entscheidende Kriterium für die von mir ausgewählten Fälle, dass es reichlich Beweise dafür geben musste, dass die ignorierten Informationen leicht und frei zugänglich waren. So dachte ich zum Beispiel an einer Stelle daran, diesen Fall zu untersuchen – ich werde seinen Namen jetzt vergessen. Es gab einen schrecklichen Fall eines Mannes in Österreich, der seine Tochter jahrelang in einem Keller eingesperrt hielt, sie wiederholt vergewaltigte und ein Kind mit ihr zeugte und so weiter. Und ich dachte – während seine Frau und der Rest seiner Familie oben wohnten. Und ich dachte: “Ist das ein Fall von vorsätzlicher Blindheit?” Und so unangenehm der Fall auch war, habe ich mir alles durchgelesen, was ich darüber finden konnte. Und ich kam zu dem Schluss, dass es tatsächlich nicht erkennbar war, dass genau das vor sich ging. Und es gab keine Beweise dafür, dass irgendjemand wusste, was vor sich ging; in diesem Fall handelte es sich also nicht um vorsätzliche Blindheit, sondern lediglich um Unwissenheit. Richtig? Die Unwissenheit war also keine Entscheidung, es gab einfach keine Anhaltspunkte. Im Gegensatz dazu, wenn man zum Beispiel das nimmt, was ich über das Tiefseebohrprojekt – nein, nicht das Tiefseebohrprojekt, sondern den Unfall in Texas City in der BP-Anlage – geschrieben habe. Es gibt jahrelange Gutachten von Beratern, in denen beschrieben wird, wie gefährlich der Standort ist.

: Nur damit Sie es wissen: Diese Unterlagen wurden von BP in Auftrag gegeben und lagen in den Aktenschränken bei BP. Das war also das wirklich entscheidende Merkmal jedes einzelnen Falls, den ich mir angesehen habe, nämlich: War es möglich, davon zu wissen? Denn wenn es nicht möglich war, handelt es sich nicht um vorsätzliche Blindheit.

: Richtig. Welche Umstände führen Ihrer Meinung nach dazu, dass Menschen sich bewusst blind stellen? Wenn etwas erkennbar ist – ich meine, was ist der Kern selektiver oder bewusster Blindheit in Organisationen? Ist es zu schwer, sich der Realität so zu stellen, wie sie ist? Leugnen wir deshalb stattdessen etwas, oder gibt es etwas, das uns dazu veranlasst?

: Nun, da gibt es viele verschiedene Dinge. Ich meine, ich denke, wir – also gibt es eine ganze Reihe von Dingen. Zum einen haben wir alle mentale Modelle davon, wie die Welt funktioniert. Das müssen wir auch, denn wir könnten die Welt sonst nicht verstehen, wenn wir jeden Tag von vorne anfangen würden. Und das Problem mit mentalen Modellen – ebenso wie mit Geschäftsmodellen und Wirtschaftsmodellen – ist, dass sie bestätigende Daten anziehen und widerlegende Daten abweisen, marginalisieren oder trivialisieren. Also wird unsere – wie Alan Greenspan es nennt – Ideologie sehr nützlich sein, um uns Informationen zu liefern und jene Informationen zu priorisieren, die unser Modell als wichtig erachtet. Aber sie wird es versäumen, die Dinge hervorzuheben, von denen das mentale Modell sagt, dass sie keine Rolle spielen. Wir würden gerne glauben, dass es in der Natur des Organisationslebens liegt, dass wir von Menschen umgeben sind, die sich von uns unterscheiden, und dass diese daher zu uns kommen, ohne uns mit widerlegenden Beweisen zu konfrontieren. Aber natürlich fühlen wir uns individuell stark zu Menschen hingezogen, die genau wie wir selbst sind.

: Wir neigen also höchstwahrscheinlich dazu – entscheiden uns dafür –, uns mit Menschen zu umgeben, die, grob gesagt, dieselben Denkmodelle teilen und daher dieselben Dinge sehen wie wir und die Dinge nicht sehen, die wir nicht sehen. Sie verstärken also gewissermaßen unsere Blindheit. Außerdem gibt es diese großartige Studie von Morrison und Millikan an der NYU zum Thema „Schweigen in Organisationen“, die zeigt, dass Menschen zwar Probleme und Bedenken bei der Arbeit haben, diese aber nicht äußern, weil sie befürchten, als Unruhestifter abgestempelt zu werden.

: Ja, ja.

: Oder – niemand wird schon darauf achten, warum sich also die Mühe machen? Der Aufwand ist größer als der Nutzen. Und dazu kommt natürlich, dass wir als Menschen sehr gehorsam und sehr konformistisch sind; wir wollen dazugehören. Und wenn wir sehen, dass etwas schiefläuft und niemand sonst Aufhebens darum macht, orientieren wir uns an den anderen und denken: “Na ja, vielleicht – vielleicht ist es ja in Ordnung. Vielleicht wissen alle anderen etwas, was ich nicht weiß, und es ist alles in Ordnung.” Und ich glaube, dass es Merkmale von Hierarchien gibt, die das noch verschlimmern. Also schaue ich auf und sehe, dass mein Chef ziemlich zufrieden aussieht, also werde ich keine Wellen schlagen, denn meine persönliche Stellenbeschreibung lautet: den Chef bei Laune halten. Ich glaube also, dass Hierarchien das noch verschärfen. Ich glaube, auch die Bürokratie verschärft das. Ich habe also eine Stellenbeschreibung, 25 KPIs und 37 Ziele, und in keinem davon steht: „Wenn das Haus brennt, ruf die Feuerwehr.“ Wenn das Haus also brennt, rufe ich die Feuerwehr nicht, weil ich viel zu sehr auf diese KPIs fixiert bin. Und ich kann immer nur an eine Sache gleichzeitig denken, bin bereits überfordert und wahrscheinlich auch ziemlich müde. Wenn man all diese Dinge zusammennimmt, kommt es zu Fällen wie Wells Fargo, Volkswagen und General Motors sowie zur Wirtschaftskrise und so weiter und so fort.

: Was bringt manche Menschen dazu, sich diesem Trend zu widersetzen? Ist es ein Persönlichkeitsmerkmal? Ist es so etwas wie ein Kreuzzug? Ist es … Wir alle – ich meine, ich habe in Organisationen gearbeitet, in denen es Menschen gibt, die, wie ich sagen würde, unerbittlich sind, und die aus guten Absichten handeln, ohne böse Absichten zu hegen. Aber sie hinterfragen ständig den Status quo und sorgen dafür, dass andere Menschen Informationen nicht ignorieren können. Was führt dazu?

: Was wirklich interessant ist – und das ist eine sehr, sehr schwer zu beantwortende Frage –, ist, dass es, wie Sie wissen, viele Mythen um solche Menschen gibt, die üblicherweise als Whistleblower bezeichnet werden, obwohl das ein ziemlich komplizierter Begriff ist. Es gibt also den Mythos, dass es sich dabei überwiegend um Frauen handelt, doch die Forschung bestätigt das nicht. Es gibt die Mythe, dass es sich um gläubige Menschen handelt, doch die Forschung bestätigt dies nicht. Das Einzige, was ich feststellen konnte – und ich habe Hunderte solcher Menschen interviewt –, ist, dass sie tendenziell ein wenig nerdig sind. Und ich betone „ein wenig“, denn es ist nichts Spektakuläres, aber sie sind definitiv Menschen, die Details mögen. Und weil sie Details mögen, sind sie vielleicht etwas besser als der Durchschnitt darin, Muster zu erkennen. So fangen sie an, Dinge zu sehen, die Fragen aufwerfen.

: Hmm, das gefällt mir.

: Und darin sind sie sehr gut – du weißt ja, so hat Hannah Arendt das Denken definiert. Sie sind sehr gut darin, ein inneres Gespräch mit sich selbst zu führen, etwa nach dem Motto: “Hmm, was bedeutet das? Spielt das eine Rolle? Wenn es eine Rolle spielen würde, was könnte ich dann noch erkennen? Oh, das ist mir gerade auch aufgefallen. Oh, das ist knifflig.” Also sind sie – und das tun sie ständig. Wissen Sie, das ist nicht – es ist nicht allgemein gesprochen, es wird durch ein Problem ausgelöst. Es ist die Art und Weise, wie sie das Leben erleben. Ich denke also, das ist es. Ich denke, im Allgemeinen – und natürlich gibt es immer Ausnahmen –, aber im Allgemeinen sind solche Menschen der Organisation, der sie dienen, zutiefst verbunden. Deshalb wollen sie sie schützen. Sie wollen – sie legen instinktiv sehr hohe Maßstäbe an sie an. Und wenn sie daher Versäumnisse sehen, sind sie ziemlich besorgt.

: Das ist unglaublich kontraintuitiv, denn Unternehmen betrachten diese Menschen oft als Unruhestifter, die anderen das Leben schwer machen, die Arbeit verlangsamen oder eine Vielzahl anderer Probleme verursachen.

: Richtig, nun, ich denke, das stimmt. Aber es ist wirklich interessant. Ich habe mich letzte Woche mit dem Chef der britischen Armee unterhalten, und er sagte: “Wissen Sie, wir erkennen mittlerweile, dass diese Leute hilfreich sind, weil sie Dinge vielleicht früher erkennen als wir, und das brauchen wir.” Und genau dasselbe habe ich vom Geschäftsführer einer großen Supermarktkette hier in Großbritannien gehört, bei der es einige erhebliche Probleme in der Buchhaltung gab, die zu, wie Sie wissen, Gewinnkorrekturen und so weiter führten, sowie zu einigen Problemen im Zusammenhang mit der Lebensmittelqualität. Ich denke also, ein Teil dessen, was passiert ist, besteht darin, dass wir mittlerweile verstanden haben, dass es in Fällen von vorsätzlicher Blindheit fast immer Menschen gibt, die die Probleme frühzeitig erkennen. Wenn wir diese Menschen nicht vorschnell entlassen oder zum Schweigen bringen würden, sondern stattdessen die Gelassenheit und den Mut hätten, ihnen zuzuhören, könnten sie tatsächlich ein hervorragendes Frühwarnsystem darstellen.

: Ich finde, das ist eine gute Sichtweise. Können wir uns ein wenig mit Enron beschäftigen? Ich weiß, dass du dich intensiv damit auseinandergesetzt hast und sogar ein Theaterstück darüber geschrieben hast. Ich weiß, dass es keine aktuelle Nachricht ist, aber eigentlich ist nichts, worüber wir hier bei Farnam Street sprechen, eine aktuelle Nachricht. Es ist eine Geschichte aus der Wirtschaftsgeschichte, die mich fasziniert – so wie sie eigentlich jeden faszinieren sollte.

: Ganz genau.

: Was war Ihrer Meinung nach der Hauptgrund dafür, dass Ken Lay nicht bereit war, die Realität dort zu erkennen und sich damit auseinanderzusetzen? Wie hat sich Enron von einem eher langweiligen, soliden Unternehmen – fast schon für Rentner – zu jener korrupten, aggressiven Maschine gewandelt, zu der es letztendlich wurde? Und warum wurde dies Ihrer Meinung nach nicht schon früher von jemandem aus dem Unternehmen oder von außen gestoppt?

: Ja, das ist – ich meine, ich könnte stundenlang darüber reden. Ich halte Lay für eine sehr, sehr interessante Persönlichkeit. Zum Teil, weil er der Sohn eines Pastors ist und aus sehr, sehr armen Verhältnissen stammt. Er ist, glaube ich, wirklich ein ziemlich gläubiger Mensch. Und ich glaube, er hatte ein sehr starkes Selbstbild als moralisch überaus integrer Mensch. Ich weiß, das mag absurd klingen. Aber ich glaube – ich meine, ich habe so viele Menschen interviewt, die ihn kannten, die Enron nicht unbedingt verteidigen, aber die darüber sprechen. Darunter auch seinen Pastor in Houston, der voll des Lobes darüber war, wie sehr sich Lay dafür eingesetzt hat, dass es in Houston öffentliche Verkehrsmittel gibt, damit arme Menschen zu ihren Arbeitsplätzen gelangen können.

: Also, ich denke, Sie wissen ja, meine Theorie zu Lay lautet, dass er sein Selbstbild als guter Mensch so vehement verteidigte, dass er sich nicht vorstellen konnte, dass sein Unternehmen etwas Schlechtes tun könnte. Und ich habe mich lange mit Albert Bandura darüber unterhalten, denn natürlich dreht sich Banduras gesamtes Lebenswerk darum, inwieweit wir über uns selbst nachdenken müssen – uns als gute Menschen betrachten. Und wir werden unsere Lebenserfahrungen so auslegen, dass dieses Selbstbild als guter Mensch intakt bleibt. Und ich glaube, genau das war bei Lay der Fall. Und natürlich ist es auch wichtig, sich daran zu erinnern, was passiert, wenn alle sagen, man sei das Größte, was es je gab, und einen mit Lob, Reichtum und Auszeichnungen überschütten. Das ist sehr verführerisch. Stimmt’s? Ich denke, das erklärt, warum er es nicht erkannt hat. Es erklärt aber nicht, warum es schiefgelaufen ist. Warum ist es schiefgelaufen? Ich neige dazu zu glauben, dass das eher mit Skilling als mit Lay zu tun hat, auch wenn ich ihn hier vielleicht wirklich zu leicht davonkommen lasse.

: Weißt du? Skilling glaubte ganz offensichtlich in extremem Maße an den Sozialdarwinismus und hat die Wettbewerbsinstinkte der Mitarbeiter im Unternehmen absolut ausgenutzt. Und die gesamte Unternehmenskultur war darauf ausgerichtet. Nun glaube ich aber auch, dass es bei Enron jede Menge Leute gab, denen das, was dort vor sich ging, sehr gegen den Strich ging. Und ich erinnere mich, dass ich mit Sherron Watkins darüber gesprochen habe und sie sagte, weißt du, es war – ich glaube, es war zusammen mit Skilling, dass sie beschlossen haben, eine Art Weihnachtsaufführung von „Der Zauberer von Oz“ zu machen. Weißt du, das ist fast schon der deutlichste Hinweis, den man sich wünschen kann, oder?

: Ja, ja.

: Dass man weiß, dass das alles nur eine Fälschung ist. Es gibt also eine Art kollektives Bewusstsein. Und sie hat auch etwas wirklich Interessantes gesagt. Sie sagte, ihr sei aufgefallen, dass viele Menschen in ihrem Umfeld stark übergewichtig geworden seien. Und sie fragte sich, welche Leere sie damit zu füllen versuchten. Mit anderen Worten: Sie hatten irgendwie das Gefühl, dass etwas nicht stimmte, und waren übermäßig darauf aus, sich selbst zu trösten. Und sie erzählte auch von privaten Gesprächen, die sie während ihrer Arbeit dort mit Leuten geführt hatte, in denen es darum ging: „Ist das in Deutschland auch so passiert?“ Und ich denke, ich meine, Sherron ist natürlich bemerkenswert, weil sie tatsächlich den Mut hatte, zu versuchen, etwas dagegen zu unternehmen.

: Aber ich glaube – es gibt Hinweise darauf, dass sehr, sehr, sehr viele Menschen wussten, dass es völlig schieflief. Nun, ich denke, Sie wissen, dass Skilling eine sehr einschüchternde Persönlichkeit war, ziemlich – wissen Sie – außerordentlich aggressiv. Wenn die Leute also Angst haben – was in einem solchen Wettbewerbsumfeld der Fall sein wird – und sie enorme Anreize haben, einfach den Mund zu halten und zu liefern, dann werden sie das auch tun. Das wissen wir.

: Was können wir tun, um ein ähnliches Schicksal zu vermeiden?

: Nun, das ist eine großartige Frage. Ich denke, wir müssen uns sehr bewusst machen, wie zerbrechlich unser Sinn für Gut und Böse ist. Und wie Sie wissen, hat Stanley Milgram brillant darüber geschrieben. Er sprach davon, dass sich unser moralischer Fokus, wenn wir in eine Organisation eintreten, im Wesentlichen davon verlagert, ein guter Mensch sein zu wollen, hin zu dem Wunsch, gute Arbeit zu leisten. Und wir gehen implizit davon aus, dass gute Arbeit bedeutet, das zu tun, was uns gesagt wird. Und es gibt vieles in unserem Organisationsleben, das sozusagen eine Art besondere Identität für uns schafft. Die Person, die man bei der Arbeit ist, ist nicht identisch mit der Person, die man zu Hause ist. Was wahrscheinlich auch nicht ganz mit der Person übereinstimmt, die man auf dem Golfplatz oder – wie man weiß – auf dem Baseballfeld ist. Wissen Sie, wir – Identitäten sind nicht so absolut und festgefahren, wie wir sie uns früher vorgestellt haben. Und deshalb müssen wir sehr aufmerksam darauf achten, wie wir uns in verschiedenen Umgebungen verändern, und darauf achten, was wir zurücklassen und was verstärkt wird. Und es ist – ich meine, ich halte das für ein sehr schwieriges Problem. Ich arbeite hier in England an einem Projekt namens „Responsible Leadership Program“, bei dem wir sehr intensiv mit Führungskräften zusammenarbeiten, um sie auf die Gefahren aufmerksam zu machen, die im Organisationsleben lauern. Nicht, weil Organisationen schlecht sind, sondern einfach, weil es Organisationen gibt. Stimmt’s? Und natürlich sind manche Arbeitsorte gefährlicher als andere. Aber die Annahme, dass man einfach, na ja, dass – die Annahme, die Ken Lay sozusagen getroffen hat: Ich bin ein guter Mensch, und deshalb kann nichts, was ich tue, schlecht sein. Das ist einfach nicht sicher.

: Ich denke, das ist ein guter Punkt, um die Diskussion über Enron zu beenden.

: Und wir werden wohl einen Enron-Fall haben –

: Ich denke schon. Ja, wir sollten auf jeden Fall eine Folge drehen. Wir könnten diesen Fall einfach sezieren.

: Ich weiß. Aber es ist wirklich lustig, denn ich erinnere mich an ein Gespräch mit Frank Partnoy. Er erzählte mir, dass er damals an der Universität von San Diego Unternehmensfinanzierung unterrichtete. Und er sagte, die meisten Studenten hätten noch nie davon gehört.

: Oh, das ist ja so traurig.

: Und er – wir haben gerade gescherzt – sagte: “Weißt du, was wir brauchen? Wir brauchen einen Tischkalender mit geschäftlichen Katastrophen” (lacht), denn sonst vergisst es ja jeder.

: Ja, und man ist irgendwie dazu verdammt, sie zu wiederholen.

: Und wir wiederholen diese Dinge einfach.

: Ja. Ich möchte vielleicht ein etwas heikles Thema ansprechen und ein wenig mehr zu persönlichen Fragen übergehen. Die Schnittstelle zwischen einigen Themen, über die du viel geschrieben hast, rückt offenbar gerade in den Vordergrund – also Frauen am Arbeitsplatz und dieses Konzept der „vorsätzlichen Blindheit“, über das wir gesprochen haben. Glaubst du, dass die riesige Liste bisher nicht gemeldeter Fälle sexueller Belästigung, die nun ans Licht kommt, ein Paradebeispiel dafür ist, dass die Menschen all die Jahre lang die Augen davor verschlossen haben? Und was hat es für dich persönlich bedeutet, diese Entwicklungen mitzuerleben?

: Nun, das ist interessant. Das ist zweifellos ein Paradebeispiel für vorsätzliche Blindheit. Und tatsächlich haben meine Verleger gerade daraufhin eine aktualisierte Ausgabe des Buches in Auftrag gegeben. (lacht leise) Wissen Sie, und das nicht nur deswegen, denn offensichtlich gab es viele Fälle – hochkarätige Fälle –, die sich seit Erscheinen des Buches ereignet haben. Aber all das ist wirklich nur eine Epidemie. Nicht wahr? Also, warum? Außerdem wurde es mir vor ein paar Wochen an einem Punkt sehr unangenehm, als, na ja, die Leute einfach links, rechts und in der Mitte kündigten und ich – ich hatte das Gefühl, ich würde mir eine Inszenierung von “The Crucible” ansehen. Und ich sprach mit einem Freund von mir, der Anwalt ist, und sagte einfach: „Was ist hier los? Weißt du, es macht mir Unbehagen, dass das Ganze so richtig an Fahrt gewinnt.“

: Und sie sagte: “Nun, Margaret, diese Personen werden jetzt entlassen, weil die Unternehmen Akten über sie geführt haben. Sie wussten alle Bescheid. Aber solange sie damit durchkamen, haben diese hochkarätigen Leute einen echten geschäftlichen Mehrwert geschaffen. Und sie können diese Leute sehr schnell entlassen, weil sie über die entsprechenden Informationen verfügen.”.

: Oh, das ist interessant. Daran hatte ich gar nicht gedacht.

: Ich auch nicht, und das hat mich ein wenig beruhigt, obwohl man weiß, dass daran eigentlich nichts ist, worüber man sich wirklich freuen sollte – außer vielleicht, dass es jetzt aufhört oder zumindest nachlässt. Das erste – na ja, das erste Kapitel in „Willful Blindness“ handelt also von Voreingenommenheit. Und natürlich weißt du, dass wir in einem Geschäftsumfeld leben, das – von Männern für Männer nach ihrem eigenen Bild geschaffen wurde und, wenig überraschend, Männer begünstigt. Und ich denke, dass diese Machtkonzentration immer gefährlich ist. Und ich glaube, jeder ist voreingenommen. Die Biologie legt nahe, dass jeder voreingenommen ist. Und wenn man also eine Gruppe hat, die im Grunde die Macht innehat und in der alle voreingenommen sind, kommt es zu dem, was Ökonomen als „perverse Ergebnisse“ bezeichnen. Man kann das aber auch aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Als ich mein erstes Buch über die Karrieren von Frauen in Unternehmen schrieb, habe ich viel über Macht nachgedacht und – weil –

: Und der Grund, warum ich darüber nachgedacht habe, war, dass so viele Frauen mir gesagt haben, dass ihnen der Gedanke an Macht nicht wirklich gefällt. Und ich dachte immer: “Wirklich? Wie sollen wir denn ohne sie überhaupt etwas erreichen?” Und ich glaube, ich bin zu dem Schluss gekommen, dass es nicht so ist, dass Frauen Macht überhaupt nicht mögen, sondern dass wir anders darüber denken. So viele der sehr, sehr erfolgreichen Frauen, die ich für dieses Buch und für mein zweites Buch – „Women On Top“, in dem es um den Aufstieg des weiblichen Unternehmertums geht – interviewt habe, verstanden Macht als Koordinationskraft, als die Fähigkeit, Menschen zusammenzubringen, um gemeinsam das zu erreichen, was sie alleine nicht schaffen könnten. Ich glaube, es gibt noch ein anderes Machtkonzept, bei dem es um Dominanz geht. Und ich glaube, genau diese Art von Macht haben Frauen ausdrücklich abgelehnt. Und ich denke, es gibt sicherlich viele Organisationen und Unternehmenskulturen, in denen es bei Macht um Dominanz geht. In solchen Umgebungen sind die Art von Belästigung und Einschüchterung, die wir gesehen haben, möglich. Und wie Sie wissen, ist Belästigung ein Machtmissbrauch – sie geschieht, weil Menschen Macht über andere haben.

: Glauben Sie, dass wir bald eine dauerhafte Veränderung erleben werden?

: Ich weiß es nicht. Ich glaube – ich habe wohl zwei Fragen. Die erste lautet: Wird sich das alles wieder legen und werden alle denken: „Oh, Gott sei Dank, das ist vorbei, jetzt können wir wieder zum Alltag zurückkehren, was auch immer das sein mag.“ Und ich habe noch eine zweite Frage, nämlich: Wird sich das auch auf die unteren Ebenen auswirken? Ich erinnere mich an ein Interview mit einer jungen Frau, die in einem Autohaus arbeitete und über sexuelle Belästigung sprach. Wissen Sie, das ist also keine berühmte junge Frau, die an einem nicht berühmten Ort für einen nicht berühmten Chef arbeitet, und meine Frage ist: Wird sich ihr Leben, ihr Arbeitsleben verbessern? Denn wenn nicht, dann reicht das nicht aus. Na gut. Und ich weiß es wirklich nicht. Ich meine, es fühlt sich auf jeden Fall so an, und ich weiß, dass alle sagen, es fühle sich wie ein echter Umbruch an. Und ich würde wirklich gerne glauben, dass es so ist, aber ich denke, damit es eine nachhaltige Wirkung hat, braucht es mehr als nur Köpfe, die rollen. Es braucht neben dieser Art von negativer Haltung – „Lasst uns das loswerden“ – auch eine positive: Was ist das Konzept von Macht, das an dessen Stelle tritt? Und ob sich das durchsetzen wird, weiß ich nicht. Und inwieweit das eigentlich nur eine Ersatzhandlung ist, weil manche Menschen an der Macht einfach nicht entfernt werden können. Ich weiß es nicht. Ich hoffe wirklich, dass dies den Beginn von etwas ganz anderem markiert. Aber es ist noch viel zu früh, um das zu beurteilen.

: Ich teile Ihre Hoffnung.

: Ja. Ich meine, es ist einfach unglaublich, dass Frauen zur Arbeit gehen und dort unterbezahlt und körperlich eingeschüchtert werden, weißt du? Und die Leute sagen: „Na ja, für Männer macht es wirklich einen Unterschied, wenn sie Töchter haben – dann nehmen sie das Ganze ernst.“ Und da denke ich mir: „Na ja, erinnern sich denn nicht alle daran, dass sie selbst Mütter hatten?“ (lacht).

: Ja.

: Ich meine, mal ehrlich, weißt du, diese – du weißt schon, die Vorstellung, dass wir es eben nicht wirklich verstanden haben und wir Töchter hatten, das kommt mir einfach total lahm vor. Aber offensichtlich ist es so – offensichtlich sind wir sehr, sehr, sehr in unseren Vorurteilen gefangen. Ich erinnere mich, wie Satya Nadella darüber sprach, weißt du, über den schrecklichen Fauxpas, den er auf der Grace-Hopper-Konferenz für Frauen in der Informatik begangen hatte, als er zum geschlechtsspezifischen Lohngefälle befragt wurde. Und ein Jahr später sprach er – sprach immer noch darüber, was für ein Augenöffner die Gegenreaktion gewesen sei und wie seine Mutter und seine Frau mit ihm darüber gesprochen hätten: Hatte er denn nicht gesehen, wie schwer es für sie gewesen sei? Man weiß ja, dass Nadella ein sehr nachdenklicher, einfühlsamer Mensch ist, und dennoch hatte er das irgendwie übersehen – was darauf hindeutet, dass wir sehr, sehr stark in unseren eigenen Vorurteilen gefangen sind.

: Wir hoffen, dass wir den Menschen helfen können, einen Schritt zurückzutreten und ein wenig mehr Perspektive und Kontext zu bekommen, so dass wir über einige dieser Dinge mit einer dauerhaften Entwicklung lernen können.

: Das hoffe ich sehr. Ich hoffe es sehr.

: Was sind die wichtigsten Dinge, die Sie im Laufe Ihrer Karriere gelernt haben und die von anderen vielleicht nicht gebührend gewürdigt werden?

: Oh je. Was habe ich gelernt? Habe ich überhaupt etwas gelernt? (lacht) Klar, irgendwo schon. Ich meine, das Schwierige am Lernen – wenn es denn etwas taugt – ist, dass es einfach Teil von einem wird und man dann vergisst, dass man es nicht immer hatte. Stimmt’s? Es ist so, als ob es uns schwerfällt, uns daran zu erinnern, wie das Leben war, bevor wir lesen konnten. Ich denke, ganz sicher ist es grundlegend, Argumente oder Widerspruch nicht persönlich zu nehmen. Ich glaube, dieses Gefühl mit mir zu tragen, dass ich mich jederzeit irren könnte, ist wirklich grundlegend. Weißt du, es gibt da einfach diese großartige Frage: “Was würde ich sehen, wenn ich im Unrecht wäre?” Das liegt mir mittlerweile wirklich im Blut. Und zum Teil liegt das daran, dass es Zeiten gab, in denen ich im Unrecht war. Ich glaube, etwas, mit dem ich mich wirklich viel beschäftigt habe – und ich denke, das tun viele Menschen –, ist die Frage: Wann beharre ich wirklich auf meiner Meinung und wann lasse ich die Dinge los? Um das einmal konkret zu machen: Es gab eine Zeit, in der ich eine riesige globale Koproduktion für die BBC produziert habe. Und das war aus allen möglichen Gründen, weißt du, logistisch gesehen lächerlich komplex. Unter anderem umfasste es eine Reihe von Live-Übertragungen von den Eltern. Und ich hatte noch nie in meinem Leben eine Live-Übertragung gemacht, und normalerweise bin ich total begeistert von Dingen, die schwierig sind und die ich noch nie zuvor gemacht habe. Aber zusätzlich zu all den anderen Sendungen, die ich produzierte, war das einfach viel, viel zu viel. Und ich erinnere mich, dass ich zu meinem damaligen Chef ging und sagte: “Ich habe keine Fachkenntnisse. Ich habe keine Erfahrung. Ich glaube nicht, dass das meinen Stärken entspricht. Ich gehe bei den zehn anderen Sendungen, für die ich verantwortlich bin, völlig unter. Ich brauche Hilfe.” Und er legte seinen Arm um meine – er legte seine Arme um meine Schultern und sagte: „Margaret, das einzige Problem, das du hast, ist, dass du einfach nicht selbstbewusst genug bist.“

: Und ich dachte: “Na ja, ich schätze, er hat recht. Ich meine, so selbstbewusst bin ich nun auch wieder nicht. Also vielleicht schaffe ich es ja doch.” Und um es auf den Punkt zu bringen: Das war eine der schlechtesten Sendungen, die je im BBC-Fernsehen zu sehen waren. Ich meine, es war eine Katastrophe. Wenn ich darauf zurückblicke, denke ich, dass er Unrecht hatte, das zu sagen und nicht auf das zu hören, was ich gesagt habe. Aber ich habe einen Fehler gemacht, indem ich ihn das tun ließ. Ich hätte sagen sollen: “Nein, eigentlich kann ich das nicht. Ich bin einfach an meiner Grenze. Nein.” Und das ist, weißt du, ich glaube, das sind sehr schwierige Entscheidungen. Ab wann ist es ein ehrgeiziges Ziel und ab wann ist es Wahnsinn? Also, weißt du – also – ich glaube, das ist etwas, das ich auf die harte Tour gelernt habe. Ich meine, wir lernen Dinge immer auf die harte Tour, weißt du.

: Haben Sie ein Verfahren zur Reflexion Ihrer Misserfolge, das es Ihnen ermöglicht, daraus zu lernen?

: Nun, ich glaube nicht, dass ich eine bestimmte Vorgehensweise habe. Ich interessiere mich sehr, sehr für Fehler. Und ich bin durchaus bereit, sie anzuerkennen, wenn sie auftreten – auch deshalb, weil ich möchte, dass die Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, das Gefühl haben, dass es völlig unbedenklich ist, Fehler zu machen. Und das werden sie nur tun, wenn sie sehen, dass ich es auch tue.

: Richtig.

: Ich glaube also, weil ich schon seit geraumer Zeit das Gefühl habe, dass es mir ganz leicht fällt, mir selbst einzugestehen: “Wow, da hast du es wirklich vermasselt, Margaret.” Und dann setze ich mich ziemlich schnell hin und versuche nachzudenken: “Okay, wie ist es dazu gekommen?” Sagen wir also nicht, es sei ein Zufall gewesen. Es mag ein Zufall gewesen sein, aber nehmen wir mal an, es war kein Zufall. Welche Ereignisse haben dazu geführt, dass das passiert ist? Und lassen sich einige dieser Dinge ändern?

: Und manchmal weiß man, dass die Antwort lautet: Nein, eigentlich ist alles gut gelaufen, du hast es nur vermasselt. (lacht leise) Aber meistens erkennt man, weißt du, dass es einfach – keinen Spielraum für Fehler gab, nicht genug Spielraum für Fehler, oder dass ich – zu sehr darauf bedacht war, es allen recht zu machen, oder dass ich einige Frühwarnzeichen übersehen habe oder – Weißt du, der klassische Fehler, den ich mehr als einmal gemacht habe, war, dass ich dachte, ich könnte es mit weniger Geld schaffen, als mir zur Verfügung stand, oder mit weniger Ressourcen, als mir zur Verfügung standen. Also denke ich, weißt du, ich neige nicht dazu, das als Urteil über mich zu sehen. Das ist Margaret. Bist du ein guter Mensch oder nicht? Ich neige dazu zu überlegen: Was kannst du daraus lernen?

: Ich finde, das ist eine gute Sichtweise.

: Und weißt du, ich hatte großes Glück, denn mein Hauptinvestor hat einmal gesagt: “Weißt du, Margaret, es macht mir nichts aus, wenn du Fehler machst. Ich werde mich aber ernsthaft aufregen, wenn du denselben Fehler zweimal machst, denn das würde zeigen, dass du nicht aufgepasst hast.” Und ich fand das großartig. Also sagte ich: “Okay, ich verspreche dir, dass ich jedes Mal andere Fehler machen werde.” (lacht).

: Das ist ein schönes Versprechen. Was liest du denn so? Was liegt zum Beispiel gerade auf deinem Nachttisch?

: Oh, wow. Alles Mögliche. Im Sommer oder wenn ich nicht schreibe, lese ich Belletristik. Ich meine, ich lese vor allem im Sommer Belletristik, weil ich finde, dass es mir einfach gut tut und meinem Gehirn gut tut. Ich versuche, mir zu überlegen, was ich gerade lese, und schaue mich in meinem Büro um. Was lese ich gerade? Im Moment lese ich ein Buch mit dem Titel „The Curse of History“. „Analogies at War“ ist ein weiteres Buch, das ich gerade lese. Ich lese also im Moment ziemlich viel Geschichtsbücher. Und ich lese immer viel Geschichtsbücher, das kann man wohl sagen. Auf meinem Schreibtisch liegt ein Buch über Thomas Beckett. Ich lese also viel Geschichtsbücher. Ich lese viel Belletristik. Ich lese ziemlich viel Lyrik. Ich lese ziemlich viel Kunstgeschichte. Ich lese sehr, sehr wenige Wirtschaftsbücher.

: War das schon immer so oder hat sich das erst im Laufe deines Lebens so entwickelt?

: Ich glaube, das war schon immer so – so ist es eben. Ich lese viele Biografien. Auf der anderen Seite meines Büros liegt eine fantastische Doppelbiografie über Mary Wollstonecraft und Mary Shelley, Mutter und Tochter. Ja, ich meine, ich – ich lese zwar auch einige Wirtschaftsbücher, aber nur sehr wenige.

: Wie gehst du beim Lesen eines Buches vor? Bist du jemand, der es in die Hand nimmt und es dann in einem Rutsch von vorne bis hinten durchliest? Blätterst du hier und da darin herum? Schaust du dir die Gliederung an? Wie nimmst du das Buch eigentlich auf?

: Nun, das kommt darauf an. Wenn ich es im Zusammenhang mit meiner Arbeit lese, gehe ich ziemlich schnell vor; meistens lese ich es auf meinem iPad und mache mir dabei sehr sorgfältige Notizen. Wenn ich es nicht mit einem bestimmten Ziel vor Augen lese, gehe ich die Lektüre viel gemächlicher an und höre auf, wenn es mir nicht gefällt. Mir ist es sehr wichtig, wie etwas geschrieben ist. Ich glaube, vor ein paar Monaten habe ich Lionel Schrichters Buch „The Mandibles“ gelesen, und da hat es mich regelrecht in meinen Gedanken innehalten lassen, weil da einfach ein wunderbarer Satz drin war. Und ich dachte: „Oh, wow!“ Wow, das ist wirklich gut geschrieben.“ (lacht leise) Ich achte also irgendwie unbewusst auf solche Dinge.

: Ich lese ziemlich viel von verstorbenen Autoren. Deshalb lese ich viel Belletristik aus dem 19. und frühen 20. Jahrhundert. Ich lese viele alte Bücher. Ich meine, weißt du, vor ein paar Monaten habe ich Kennedys „Profiles in Courage“ gelesen, das ganz und gar nicht so war, wie ich es mir vorgestellt hatte. Mich interessiert sehr, wie viel großartiges Material es gibt, von dem wir glauben, wir wüssten, was es ist – aber wir irren uns. (lacht leise) Das Gleiche passierte mir, als ich „When Prophecy Fails“ las, dieses wunderbare Buch von Festinger, in dem er die Theorie der kognitiven Dissonanz entwickelt. Und es ist – ich meine, ich finde, es ist irgendwie urkomisch zu lesen, weil es eindeutig ein wissenschaftliches Werk ist, aber die ganze Situation ist so absurd, dass der Kontrast zwischen dem akademischen Schreibstil und dieser verrückten Situation einfach irgendwie unbeabsichtigt komisch ist. Verstehst du?

: Ja, ja.

: Und ich lese auf jeden Fall Bücher, die ich als Autounfall-Geschäftsbücher bezeichne. Also Bücher über Unternehmen, die schief gehen. Und ich lese auch einige Bücher über, Sie wissen schon, Wirtschaftsbücher mit Happy End. So hat mir American Icon über den Umschwung bei Ford sehr gut gefallen.

: Das war ein guter Witz.

: Ja, ich fand das Buch wirklich gut. Und es war faszinierend, denn ich war letzte Woche bei Ford und habe mich dort mit Leuten unterhalten und darüber nachgedacht, was in der Zwischenzeit so passiert – das ist wirklich hilfreich. Und das Gespräch, das ich mit Frank Partnoy über den „Business Catastrophe“-Tischkalender geführt habe, entstand vor allem deshalb, weil wir beide beklagten, wie wenig Sinn für Geschichte Geschäftsleute oft haben und – und dass Geschichte an Business Schools fast nie unterrichtet wird. Es sind die Live-Fallstudien oder die Fallstudien, bei denen man das Ende kennt und die daher implizit und strukturell vorbestimmt wirken. Und ich finde einfach, dass es wirklich wichtig ist, ein Gespür für den größeren Zusammenhang zu haben.

: Da stimme ich zu. Du hast ein abwechslungsreiches Leben geführt. Du hast dich im Laufe der Zeit mit so vielen Dingen beschäftigt. Steckte dahinter ein großer Plan, oder bist du einfach nur einen Schritt nach dem anderen gegangen?

: (lacht)

: Was würden Sie einem jungen Menschen sagen, der in Ihre Fußstapfen treten möchte?

: Nun, definitiv nein – absolut kein großer Plan. Überhaupt keiner. Ich meine, ich habe definitiv mit vielen Dingen experimentiert. Ich denke, mein Rat an meine Kinder lautet daher: Probiert Dinge aus. Probiert Dinge aus, und was auch immer ihr ausprobieren wollt, versucht es gemeinsam mit den – mit Leuten, die das auf wirklich hohem Niveau machen. Versucht also einfach, mit Leuten zusammenzuarbeiten, von denen ihr glaubt, dass sie das, was sie tun, wirklich ernst nehmen. Also macht keinen Unsinn. Wenn ihr es macht, dann macht es mit den allerbesten Leuten, die ihr finden könnt. Denn selbst wenn ihr dann feststellt: „Eigentlich ist das doch nichts für mich“, habt ihr dennoch Kontakt zu erstklassigem Denken oder erstklassigem Handeln gehabt.

: Ja, das stimmt.

: Und das ist einfach immer interessanter. Ich meine, es ist interessant, weil – meine beiden Kinder gingen hier in England zur Schule, die dafür bekannt ist, eine wirklich hervorragende Musikschule zu sein, aber sie haben sich nicht auf Musik spezialisiert. Und was interessant war – das haben sie mir selbst erzählt –, ist, dass die Musik an der Schule so herausragend ist, dass man dadurch einfach ein Gespür dafür bekommt, was Exzellenz bedeutet.

: Richtig.

: Und ich fand, das war eine wirklich gute Art, es zu formulieren.

: Das ist wirklich sehr aufschlussreich, ja.

: Ja. Ich würde also sagen: Probiert Dinge aus, aber probiert auch alles aus, was ihr finden könnt. Und leistet so viel Beitrag wie möglich – seid also großzügig. Seid neugierig, seid zuverlässig. Ich glaube, Zuverlässigkeit ist die am meisten unterschätzte Eigenschaft. Wenn ihr sagt, dass ihr etwas tun werdet, dann tut es auch, egal was passiert.

: Ja, ja.

: Du solltest dich für andere Menschen interessieren, denn sie sind alle interessant – ganz gleich, wer sie sind, sie sind einfach interessant. Es liegt an dir, herauszufinden, was an ihnen interessant ist, aber es steckt irgendwo in ihnen.

: Das sage ich meinen Kindern immer: Man kann von jedem etwas lernen. Eure Aufgabe ist es, wie ein Detektiv zu sein und herauszufinden oder aufzudecken, was das ist.

: Ja, das muss das Schöne an dem sein, was du gerade machst: dass du wunderbare Gespräche mit Menschen führen kannst.

: Ja, und du trägst definitiv dazu bei.

: Ja, aber du trägst auch dazu bei, weißt du.

: Ich danke Ihnen. Ja, danke. Wo kann man mehr über Sie erfahren?

: Meine Website heißt einfach www.mheffernan.com – dort findet ihr die besten Informationen.

: Das ist großartig. Vielen Dank, Margaret, vielen Dank -

: — In den nächsten neun Monaten werdet ihr eine Menge über mich erfahren, denn ich werde keine Vorträge mehr halten, damit ich mich voll und ganz darauf konzentrieren kann, etwas Neues zu schreiben.

: Ich freue mich schon darauf, wenn das herauskommt.

: Ich auch. (lacht)

: Vielen Dank, dass Sie sich bereit erklärt haben, an The Knowledge Project teilzunehmen. Dies war ein absolut wunderbares Gespräch.

: Nun, es hat mir Spaß gemacht – und Adam hat ja gesagt, dass es mir gefallen würde. Ich weiß es also sehr zu schätzen, dass Sie sich die Zeit dafür genommen und so tolle Fragen gestellt haben, denn ich bin oft der Meinung, dass es viel mehr erfordert, eine gute Frage zu stellen, als eine gute Antwort zu finden.

: Ich weiß nicht, ob das stimmt, aber wir versuchen auf jeden Fall, interessante Fragen zu finden, die wir den Gästen stellen können und die in ihren Interviews noch nicht gestellt wurden. Und der Prozess, den wir für den Podcast anwenden, ist sehr arbeitsintensiv und zeitaufwendig, wenn man bedenkt, wie viel Arbeit wir in eine Folge stecken.

: Hmm, aber Vorbereitung ist doch alles, oder? Stimmt’s? Es muss nicht unbedingt so laufen, wie man es sich vorstellt, aber wenn man vorbereitet ist, passieren meiner Meinung nach interessantere Dinge.

: Ich, a 100%, stimme dem zu, und genau deshalb machen wir das, was wir machen. Ich weiß nicht, wie andere es schaffen, alle zwei Wochen eine Sendung zu veröffentlichen, während wir uns derzeit schon schwer tun, eine pro Monat auf die Beine zu stellen.

: Aber das hängt doch davon ab, was einem wichtig ist, oder? Will man eine riesige Menge an Dingen erledigen oder will man eine Sache wirklich gut machen?

: Oh, genau. Ja, genau.

(Musik)

: Hey, Leute, hier ist wieder Shane. Noch ein paar Dinge, bevor wir zum Ende kommen. Die Show-Notizen zur heutigen Folge findet ihr unter FS.blog/podcast. Dort erfahrt ihr auch, wie ihr ein Transkript erhalten könnt. Und wenn ihr gerne wöchentlich eine E-Mail von mir mit allerlei Denkanstößen erhalten möchtet, geht auf FS.blog/newsletter. Der Newsletter enthält all die interessanten Dinge, die ich diese Woche im Internet gefunden habe und die ich gelesen und mit engen Freunden geteilt habe, Bücher, die ich gerade lese, und vieles mehr. Zu guter Letzt: Wenn euch diese oder eine andere Folge von „The Knowledge Project“ gefallen hat, denkt bitte daran, den Podcast zu abonnieren und eine Bewertung abzugeben. Jede Bewertung hilft uns, die Sendung zu verbessern, unsere Reichweite zu vergrößern und unsere Botschaft an mehr Menschen weiterzugeben – und es dauert nur eine Minute. Vielen Dank fürs Zuhören und dafür, dass ihr Teil der Farnam Street Community seid. (Musik)

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