Fuld udskrift: At tjene sine striber - Vidensprojektet

Fuld udskrift: At tjene sine striber - Vidensprojektet

: Velkommen til Farnam Street-podcasten »The Knowledge Project«. Jeg er din vært, Shane Parrish, kurator bag Farnam Street-bloggen, som er et onlinefællesskab med fokus på at mestre det bedste af det, andre allerede har fundet ud af. I "The Knowledge Project" taler vi med interessante mennesker for at afdække de rammer, du kan bruge til at lære mere på kortere tid, træffe bedre beslutninger og leve et lykkeligere og mere meningsfuldt liv. I denne episode har jeg Patrick Collison på besøg, medstifter af Stripe, som han startede sammen med sin yngre bror, John, i 2011. Mens Stripe startede som en virksomhed, der skulle gøre onlinebetalinger nemmere, har den udviklet sig til en internetinfrastrukturvirksomhed. Patrick er en af de mest belæste og reflekterende mennesker, jeg nogensinde har mødt. Når du har lyttet til denne samtale, vil du indse, at hans succes ikke så meget handler om held, men snarere om gennemtænkte handlinger. Jeg er glad for at have Patrick Collison med i programmet.

: Inden jeg går i gang, kommer her et kort indslag fra vores sponsor.

: Denne episode præsenteres af Inktel. Enhver virksomhed har brug for fremragende kundeservice for at skille sig ud og opnå en konkurrencemæssig fordel. Alligevel har mange virksomheder svært ved at levere kundeservice i verdensklasse til deres kunder. Inktel Contact Center Solutions er en nøglefærdig løsning, der dækker alle dine behov inden for kundeservice. Inktel uddanner deres kundeservicemedarbejdere til at kende din virksomhed næsten lige så godt som du selv og hjælpe dig med at opbygge dit brand. Det kan være en kompliceret, dyr og tidskrævende opgave at drive et callcenter, og alligevel lykkes det måske ikke for dig at gøre det ordentligt. Så gør som mange førende virksomheder og outsource jeres kundeservicebehov til en partner, der er specialiseret i at varetage jeres kontaktcenterbehov. Inktel kan levere alle kontaktkanaler til jeres virksomhed, herunder telefon, e-mail, chat og sociale medier. Som lytter til denne podcast kan du få op til $10.000,00 i rabat, hvis du går ind på Inktel.com/Shane. Det er I-N-K-T-E-L.com/Shane.

: Patrick, jeg er så glad for at kunne tale med dig.

: Tusind tak, fordi jeg måtte komme.

: Du har den unikke baggrund, at du har droppet ud af gymnasiet og frafaldet universitetet. Kan du forklare, hvad der gik dig igennem hovedet, da du droppede ud af gymnasiet?

: Tja, teknisk set droppede jeg ikke ud, selvom jeg på en måde, rent praktisk set, gjorde det. Men, du ved, i betragtning af min manglende uddannelsesbaggrund på andre områder burde jeg, for mine forældres skyld, insistere på, at jeg faktisk, formelt set, fik min studentereksamen. Men jeg tror, det der skete, var, at jeg var blevet meget interesseret i programmering, og jeg ville på en måde gerne bruge så meget tid på det som muligt, og Irland har faktisk sådan en interessant ting, der hedder »Transition Year«, dette år mellem de to store eksamener i gymnasiet – eller i det mindste det, der svarer til det irske gymnasium – og i »Transition Year« er det et formelt udpeget år, der er valgfrit, hvor man kan forfølge ting, man ellers måske ikke naturligt ville forfølge, og skolen er som regel meget mere imødekommende over for, at man tager tre måneder i udlandet eller får noget erhvervserfaring inden for et bestemt område eller, du ved, hvad det nu måtte være. Og så besluttede jeg mig i det år for at bruge så meget af tiden som muligt på at programmere, og så, du ved, gjorde jeg det, og så vendte jeg tilbage til skolen for, så at sige, den sidste halvdel af, igen, det irske gymnasiesystem, og det føltes så meget langsommere og mindre sjovt, så jeg prøvede at se, om – ja, som en del af programmeringen havde jeg besøgt USA for første gang. Jeg havde været på Stanford til den internationale Lisp-konference i 2005, og der – det var en ret lille konference – var det en virkelig øjenåbnende oplevelse for mig, og jeg husker, at jeg gik rundt på Stanford og tænkte: »Mand, de amerikanske universiteter ser fantastiske ud.« Så da jeg kom tilbage til gymnasiet i Irland, besluttede jeg at undersøge, om der var en eller anden måde, hvorpå jeg bare kunne tage på college i USA det følgende år, og, det er på en måde en lang historie, men jeg fandt til sidst ud af, at jeg ikke kunne gøre det, hvis jeg fulgte den almindelige irske uddannelsesvej, men at jeg kunne gøre det, hvis jeg tog den britiske afsluttende eksamen. Så jeg genoptog på en måde min selvstudier, bortset fra at jeg i stedet for at programmere nu læste op til de her britiske eksamener, og det gjorde jeg det følgende år, og jeg endte med at starte på MIT det følgende efterår.

: Og hvordan er vi kommet fra MIT til det sted, hvor vi befinder os i dag, nemlig Stripes kontorer i San Francisco?

: Tja, det er på en måde en lang og snørklet historie, og jeg vil spare dig for de fleste af de mindre interessante detaljer. Det overordnede er vel, at mens folk i USA på en måde er vokset op i et miljø, hvor det at gå på college på en måde prioriteres meget højt fra en tidlig alder, og hvor man på en måde, du ved, man optimerer sine fritidsaktiviteter fra man er 14, og man vælger sin børnehave ud fra en tanke om, hvordan optagelsesprocenterne på universiteterne ser ud senere hen og alt det der. Når man vokser op i Irland, er det selvfølgelig slet ikke en del af kulturen, diskursen eller miljøet. Og så, da jeg kom til MIT – og til universitetet generelt – føltes det ikke som noget særligt stort; det føltes ikke som om, at det her var det endelige mål, som jeg havde brugt hele min barndom og ungdom på at stræbe efter. Og så, da andre ting, ideer og muligheder så at sige dukkede op, tror jeg, at jeg måske var mere åben over for dem end mine jævnaldrende – ikke fordi jeg tror, der var nogen forskelle i mig selv, men blot på grund af forskellene i den kultur og det miljø, jeg kommer fra. Så min bror, John, og jeg – John var på det tidspunkt lidt yngre og var nu i sit overgangsåret i Irland – besluttede vi at starte en virksomhed seks måneder efter, at jeg var kommet til MIT. Så jeg var egentlig lige begyndt og følte, at jeg havde lidt tid til overs, fordi jeg var begyndt på universitetet et år tidligere end de fleste af mine jævnaldrende, og den virksomhed gik sådan set okay, og, du ved, det er en temmelig lang historie, men det endte med at blive en lille opkøbssag.

: Jeg vendte tilbage til MIT, fordi jeg, da jeg startede der, på en måde havde været meget interesseret i matematik og fysik og på en måde havde været interesseret i tanken om, du ved, muligvis at blive – eller i det mindste forsøge at blive – en slags akademiker, og selvfølgelig er det på et sted som MIT er det jo nærmest standarden omkring en, du ved, alle planlægger jo at forsøge at tage en ph.d. eller blive professor eller hvad det nu måtte være, og så tror jeg, du ved, at det miljø havde en vis indflydelse på mig. Så jeg vendte tilbage, fordi jeg følte, at jeg ikke rigtig havde afvist hypotesen om, at jeg måske ikke burde forsøge at blive professor, ikke? Måske er fysik jo det, jeg i det mindste burde forsøge at bruge min karriere på.

: Og efter et år tilbage på MIT besluttede jeg, at det ikke var tilfældet. Det føltes virkelig som om fremskridtet inden for fysikken på en måde var bremset op ganske betydeligt sammenlignet med, du ved, 1910'erne, 20'erne, 30'erne – den periode, hvor så meget af det, vi lærte om den, lad os sige, bredere periode med opdagelser, fandt sted. Det føltes som om den periode, hvor vi, så at sige, eksisterede i 2010, var præget af, at fremskridtet simpelthen ikke skete i samme tempo. Så der er lidt af det, og så er der også en vis grad af, så at sige, erkendelse fra min side af, at jeg tror, jeg bare nød programmering, software og teknologi mere end matematik og fysik, selvom det til en vis grad måske er lidt smertefuldt at indse det.

: Jeg vil gerne udforske lidt mere om de kulturelle forskelle mellem Irland og USA, og hvordan det påvirker dig som administrerende direktør for Stripe.

: Jeg tror, der måske er et par ting, der tyder på, at Irland er meget udadvendt – hvilket det nødvendigvis må være – i den forstand, at Irlands nærmest utrolige vej ud af fattigdommen i den sidste halvdel af det 20. århundrede i meget høj grad blev muliggjort, måske næsten udelukkende muliggjort af eksport, ved at tiltrække amerikanske multinationale virksomheder, få dem til at oprette fabrikker og baser samt forskellige former for knudepunkter i Irland. En af verdens første særlige økonomiske zoner blev oprettet i Shannon, som lå meget tæt på – måske 10–15 miles fra det sted, hvor jeg blev født. Deng Xiaoping besøgte os og fandt os ret inspirerende, så han besluttede at oprette særlige økonomiske zoner i Kina, og således blev Shenzhen og, så at sige, Pearl River-deltaet – den særlige økonomiske zone – på nogle måder direkte inspireret af, du ved, det, han så i det vestlige Irland, og derfor tror jeg, at der er en meget dybtfølt sammenhæng mellem forbedring, fremskridt og økonomisk udvikling og denne udadvendte holdning, hvor man ser, at mulighederne i resten af verden er langt større end dem herhjemme. Det er jo meget udbredt i Irland. Og jeg tror bestemt, at det har påvirket Stripe i den forstand, at vi alle sammen virkelig forsøger at understrege nødvendigheden af og potentialet i globaliseringen. Og selvom det måske i midten af 90’erne var noget, der blev accepteret af alle – i hvert fald i elitekredse – Nu er det noget, der måske bliver sat lidt mere spørgsmålstegn ved, men jeg tror, at den irske oplevelse i høj grad er præget af, at man ser det som noget næsten fuldstændig uforbeholdent positivt. Og igen, jeg tror, det har haft stor indflydelse på os her. I hvert fald på mig.

: Det er også interessant set ud fra et kulturelt perspektiv, idet Irland har haft meget høje indvandringstal, især efter EU’s udvidelse i 2004. Et meget stort antal østeuropæiske indvandrere flyttede til Irland, da disse lande tiltrådte EU, og det var virkelig ikke ledsaget af nogen væsentlige sociale uroligheder eller konflikter eller mange af de udfordringer, vi har set i andre dele af verden, og så igen, tror jeg, at der er en slags påskønnelse af mere åbne grænser eller større åbenhed over for indvandrere. Mere fremme af muligheder og den slags – igen, jeg tror virkelig, at det er den irske erfaring. Og selvfølgelig er der den omvendte version, hvor så mange irere selv har haft enorm gavn af at kunne rejse ud og skabe sig et liv i Storbritannien, Australien, USA, Canada og så videre. Og det er igen bare en del af den nationale ånd, og så måske mere subtilt, tror jeg, lægger den irske kultur stor vægt på netop en form for varme og en bestemt tone i den mellemmenneskelige dynamik samt at forsøge at få andre til at hygge sig, føle sig godt tilpas og føre en god samtale med dem og alt det der. Og jeg tror, at det måske er noget, der har påvirket os en smule hos Stripe, hvor vi gerne vil have, at Stripe skal være et varmt sted. Jeg mener, vi spiller musik i receptionen og i køkkenet for at få folk til at slappe af og skabe en slags blid baggrundsstøj omkring dem, så de føler sig godt tilpas og kan føre en god samtale, og, du ved, måske skyldes det helt andre årsager, eller måske er vi på en eller anden måde blevet påvirket af det miljø, vi voksede op i i Irland.

: Hvordan vil du beskrive kulturen hos Stripe? Hvad forsøger du aktivt at opnå med den?

: Tja, jeg vil sige det med et forbehold, og det forbehold er, at jeg er ret sikker på, at det svar, jeg ville have givet på dette, ville have været anderledes på nogle væsentlige punkter for to eller tre år siden, ikke? Og det skyldes til dels, at jeg tror, vi er ved at indse ting, som vi simpelthen ikke rigtig havde værdsat eller på en måde set betydningen af for to eller tre år siden. Og til dels også, fordi det, vi bogstaveligt talt har brug for i dag, simpelthen er anderledes end det, vi havde brug for for to eller tre år siden, ikke? Så jeg tror, der er en dobbelt betingelse i svaret, hvor det afhænger af, hvad vi indser på dette tidspunkt, men også af, hvad organisationen – virksomheden – har brug for, og de udfordringer, vi står over for i øjeblikket. Med det forbehold tror jeg, at de ting, vi virkelig værdsætter og forsøger at finde hos de mennesker, vi ansætter, er en form for stringens og klarhed i tankegangen, i den forstand, at jeg tror, at så mange organisationer værdsætter en form for glidende interaktioner og forsøger at reducere – minimere antallet af, så at sige, krænkede følelser, og at de på en måde, i det mindste, på en måde ubevidst, hvis ikke bevidst, foretrækker sammenhold frem for korrekthed, og vi forsøger virkelig at finde folk, der – der stræber efter korrekthed, og som ikke har noget imod at tage fejl, og som er villige til i det mindste at overveje ting, der virker usandsynlige eller overraskende, hvis de er sande, eller som virkelig afviger fra det, der er den generelt accepterede status quo. Og det er svært at kæmpe imod, og jeg tror ikke, at de fleste af de uddannelsesinstitutioner, vi alle har gået på, faktisk gør et godt stykke arbejde med at undervise i det. Så vi leder efter den kombination af åbenhed og stringens. Jeg ved ikke helt, hvad det rigtige ord er, men en slags beslutsomhed og konkurrenceevne og, tror jeg, viljestyrke i erkendelsen af, at det er svært at udrette noget af betydning. Jeg mener, enhver, der har forsøgt at gøre noget, som de selv anser for betydningsfuldt, ved det jo helt intuitivt, ikke? Og jeg mener, især for en startup er standardudfaldet, at man på relativt kort sigt er dømt til ikke-eksistens – at standardudfaldet er, at man ikke overlever på mellemlang sigt eller, du ved, at det er endnu sværere på lang sigt. Og det er jo nærmest en unaturlig handling, ikke? Så man er nødt til at finde folk, der ikke bare er villige til at kæmpe imod den forventede kurs mod ikke-eksistens, men folk, der faktisk nyder det, som ønsker det, ikke? For hvis de blot er villige til at gøre det, men ikke rigtig nyder det, så vil vil arbejdet sandsynligvis være mindre tilfredsstillende for dem på mellemlang sigt.

: Og jeg tror virkelig ikke, at det er noget for alle. Jeg synes ikke, det er noget dårligt; for klichéen er jo, at startups er utroligt hårde, og det er de nu engang, og man vil gerne have nogen, der er på et stadie i livet, hvor det er den slags udfordring, de søger – hvor det faktum, at det specifikke område, de skal arbejde inden for, er, så at sige, udefineret eller i høj grad underudviklet eller i høj grad i uorden, eller hvad situationen nu måtte være – men det er jo netop det, de leder efter, ikke? Og så forsøger vi at finde folk, der bare har en slags – for at vende tilbage til dette ord – interpersonel varme og et ønske om at gøre andre omkring dem bedre, og bare en vis omsorg for andre og et ønske om at være venlig – det er et lidt intetsigende ord, men at være venlig over for dem og gøre deres liv bedre, ikke? Vi prøver virkelig at finde folk, som man bare aktivt nyder at tilbringe tid sammen med, ikke? Man tilbringer en så stor del af sit liv inden for væggene og under taget af, du ved, den organisation eller institution, man arbejder i, og derfor synes jeg virkelig, det er værd at prioritere dette, og jeg mener, selvfølgelig ved jeg det ikke med sikkerhed, men jeg tror, vi går lidt længere for at finde disse mennesker, end andre organisationer plejer at gøre. Og der er også andre ting. Jeg mener, det siger sig næsten selv, men vi lægger virkelig stor vægt på etik og integritet hos vores medarbejdere. Men det gør mange andre organisationer vel også. Jeg synes, de tre ting, der virkelig skiller sig ud for mig, er denne form for stringens og klarhed i tankegangen; denne form for sult, lyst, viljestyrke og beslutsomhed. Og så, igen, varme og ønsket om at gøre livet bedre for dem omkring sig. Det er de tre ting, der virkelig skiller sig ud for mig.

: Fortæl mig lidt om Stripes tidlige dage og de udfordringer, I stod over for, og lad mig gerne høre om nogle af de ting, I har lært siden da, eller nogle af de fejl, I har begået.

: Selvfølgelig. Altså, baggrunden her er jo, at Stripe, set ud fra næsten enhver form for tilsyneladende fornuftig analyse, virkede som en dårlig idé, ikke? Det var et overfyldt marked. Der var masser af etablerede aktører, og der var betydelige lovgivningsmæssige og, ja, sådan nogle institutionelle barrierer for at komme ind på markedet. Vi havde ingen erfaring inden for området. Vi var meget unge. Vi var ikke engang amerikanske statsborgere i et økosystem, hvor – igen – netop den lovgivningsmæssige dynamik, du ved, på en måde komplicerede tingene yderligere. Vi havde ingen oplagt mekanisme til at opnå en betydelig udbredelse. Og vi var ikke et produkt, der naturligt gik viralt, eller som fik en organisk udbredelse, som et socialt netværk eller et forbrugerprodukt måske ville have haft. Og af alle disse grunde tror jeg, at mange mennesker, på en måde, meget fornuftigt, mente, at Stripe var en dårlig idé, eller at det var en dårlig idé, at vi satsede på Stripe. Og de tøvede bestemt ikke med at fortælle os det, og, for at være helt klar, jeg tror, de handlede fornuftigt ved at fortælle os det. Jeg mener, de gav os deres, så at sige, ærlige og, igen, rimeligt begrundede vurdering. Og så startede det hele på den baggrund. Jeg tror, det, der primært gav os modet til faktisk at prøve det, var, at det bare virkede så mærkeligt, at noget med Stripes karakter ikke fandtes – i den forstand, at vi virkelig ledte efter et Stripe, før vi – før vi startede det. Det føltes som om, at der måtte være en eller anden tjeneste, et eller andet firma et eller andet sted, der tilbød infrastruktur og API'er samt betalings- og økonomiske værktøjer, der var ligetil at bruge for en udvikler, ikke? Jeg mener, det er jo et af de allerstørste behov, som enhver virksomhed, der opererer på internettet, uden tvivl har per definition – eller rettere sagt, en virksomhed på internettet skal have adgang til disse værktøjer.

: Der er titusindvis af udviklere, der arbejder på internettet, og alene i betragtning af markedets omfang og den, lad os sige, indlysende forretningsmodel, føltes det virkelig som om, at noget sådant måtte findes. Så vi søgte lidt håbløst på Google efter det, du ved, med forskellige kombinationer af søgeord, og så, efter et par måneder, havde vi på en måde affundet os med, at nej, det fandtes faktisk sandsynligvis ikke fandtes, og dets fravær var så mærkeligt for os, at det faktisk i starten på en måde modede os, da det jo var sådan en indlysende idé og så overraskende, du ved, fravær af en slags løsning, måske er der en slags skjult kraft, som vi ikke ser, der faktisk gør det umuligt at løse det, ikke? For eksempel var vi på samme tid også interesserede i, hvorfor forbrugerbanker var så dårlige, fordi de simpelthen, du ved, de ikke rigtig holdt trit med teknologien, og gebyrerne var virkelig høje, og de fik bøder af CFTB og, du ved, osv., osv., osv., og da vi undersøgte det nærmere, blev det klart, at der faktisk var en god grund til, at problemet ikke var blevet løst, nemlig at (a) bankerne var underlagt en slags meget byrdefuld regulering, hvor det er meget svært for dem at gøre noget selv, ikke, og så er for eksempel forskellen mellem en løbende konto og en opsparingskonto, som måske virker lidt uvenlig set fra forbrugerens synspunkt, faktisk i bund og grund påkrævet ved lov. Så på et eller andet plan er det ikke bankernes skyld. Den anden årsag er Office of the Comptroller of the Currency, som er den instans, der udsteder føderale banklicenser, og som stort set var holdt op med at udstede nye banklicenser efter finanskrisen. Så hvis man kom og sagde: ’Jeg vil løse alle disse problemer inden for forbrugerbankvirksomhed«, bliver man i praksis forhindret i at gøre det af det regulerende apparat. Og derfor spekulerede vi på, om der i samme ånd findes en lignende kraft. Ikke nødvendigvis regulerende, men ligesom der er nogle begrænsninger, som vi ikke observerer eller ikke har observeret.

: Og efter måske et par måneders undersøgelser besluttede vi, at nej, der så ikke ud til at være nogen – i hvert fald kan man selvfølgelig aldrig helt udelukke det, men vi kunne virkelig ikke finde nogen. Så vi besluttede at bygge en prototype, og prototypen blev bygget, så at sige, oven på og med eksisterende betalingssystemer, og den gjorde ikke noget alt for ambitiøst; den var nærmest en slags konceptuel skitse af, hvordan en løsning kunne se ud, snarere end en egentlig løsning, men den var tilstrækkelig til, at et par af vores venner begyndte at bruge den, og jeg tror, at det, der fik os til – du ved – virkelig at tage det lidt mere alvorligt, og jeg mener konkret at droppe ud af college, var erkendelsen af, at de problemer, vi opfattede, og som udviklere som os, folk, der arbejder på et lille sideprojekt eller med en sådan der helt nyopstartet startup eller noget i den retning – at de problemer, vi opfattede i netop det markedssegment, faktisk også var de problemer, som større virksomheder stod over for; at det, vi oprindeligt troede var en lille sø af muligheder, snarere mere som et hav, og da vi talte med virksomheder med en omsætning på hundreder af millioner eller milliarder eller virksomheder i andre lande og så videre, og vi bare bad dem om at fortælle om deres problemer og hvad de ønskede eksisterede og alt det der, gav de os stort set den samme liste over funktioner. Og da vi tænkte over det og kiggede på de overordnede tal, så vi, at omkring to procent af alle forbrugerudgifter i verden på det tidspunkt fandt sted på internettet. Og selvom vi jo var, så at sige, 20 år inde i internettets udvikling, og selvom vi alle havde beskæftiget os med masser af e-handel og så videre, var det, når man betragtede det på makroniveau, tydeligt, at vi stadig stort set kun lige var kommet ud af startblokkene, og derfor tror jeg, at kombinationen af disse ting på en måde fik os til at konkludere, at der ikke syntes at være nogen form for »mørk energi«, der forhindrede en løsning, og at denne række af problemer, vi kunne se, faktisk virkede meget udbredt snarere end blot et mikrokosmos. Og for det tredje var hele dette marked og miljø faktisk stadig på et overraskende tidligt stadium, når man så på det samlede billede. Så besluttede vi at trække os ud.

: I gik fra to ansatte, dig og din bror som medstiftere, til 800, 900 nu?

: Vi er omkring tusind nu.

: Tusind medarbejdere. Og hvad har du lært af at skalere virksomheden?

: Jeg tror, at det på en eller anden måde både er relativt ligetil og ekstremt svært at skalere en virksomhed. Relativt ligetil i den forstand, at det normalt ikke er så svært at se, hvad problemerne er, og i den forstand, at hvis man ikke ser, hvad problemerne er, skyldes det som regel en form for subjektiv blindhed, snarere end at det rent faktisk er svært at se problemet, ikke? Så det handler mere om, hvad man overser på grund af sine egne fordomme, end om hvad der er særligt svært at observere, og om, hvilke korrigerende mekanismer man har til at tage højde for det.

: Så det er, tror jeg, ligetil i den forstand. Og, vil jeg tro, ligetil i den forstand, at det som regel ikke er urimeligt svært at løse problemerne. Jeg mener, det er ikke let, men man ansætter jo ikke nogen til denne rolle; man skal selv finde ud af, hvordan man skaffer kapitalen, og man skal opbygge systemet. Uanset hvad der er tale om, er ingen af disse ting lette, men de er heller ikke ligefrem videnskabelige gennembrud. Der er andre virksomheder, der har gjort det. Der findes generelt retningslinjer, og din specifikke strategi kan måske kræve en vis justering og finpudsning, og du kan støde på forhindringer undervejs, men det er sjældent noget helt nyt. Og så tror jeg, at det er ekstremt svært i den forstand, at man ikke rigtig selv kan bestemme tidscyklussen og tidshorisonterne. Det er en kategori af, så at sige, flash-spil og desktop-tower defense-spil, hvor man, så at sige, bygger små tårne, der affyrer missiler, og alle disse små væsner, der, så at sige, farer rundt på brættet og forsøger at, så at sige, bryde ind i ens fæstning, uanset hvad situationen måtte være, og jeg begyndte at føle mig lidt sådan, hvor man grundlæggende ikke styrer, så at sige, hastigheden, hvormed problemerne dukker op, og man bare styrer den, så at sige, anden variabel, nemlig den hastighed, hvormed man bygger forsvars- eller afbødende mekanismer til at håndtere disse problemer. Og nogle gange kan hastigheden, hvormed problemerne opstår, overstige den hastighed, hvormed man kan løse dem, selvom hvert enkelt af dem i princippet er relativt håndterbart, ikke? Og så tror jeg, at det virkelig gør det meget sværere.

: Jeg tror, at selv på dette, så at sige, meget abstrakte niveau er det muligt at håndtere problemerne; det er jo sådan, at problemer opstår på alle niveauer i organisationen eller på alle, så at sige, abstraktionsniveauer eller, du ved, i alle, så at sige, størrelsesordener og så videre, er det bare en slags naturlig ting, som jeg synes er, rent psykologisk og følelsesmæssigt, svært at håndtere, og selvom man måske erkender, på et slags kontemplativt, stoisk plan, at det er sådan, det er, så er det ikke nødvendigvis sådan, det føles i øjeblikket, ikke? Og det føles på en måde sådan hver dag, og nogle dage er man næsten nødt til at smile over den, ja, urimelighed i den lange række af problemer og udfordringer, der, du ved, har materialiseret sig på dit skrivebord eller i din indbakke, og at – ligesom når man ser stjernekonstellationerne – ser den her slags konstellation af problemer så usandsynlig og urimelig ud, at man tænker: »Der må da være nogen, der hemmeligt laver numre med en, ikke?« Og så er der den der følelsesmæssige form for selvledelse. Og så er der selvfølgelig udfordringerne ved at håndtere usikkerhed, hvor, du ved, det er, på en måde, tror jeg – ja, man bevæger sig i en slags mærkelig zone, hvor man ofte træffer beslutninger, der har en betydelig langsigtet indvirkning, eller som er svære at fortryde eller korrigere, og det i lyset af stor usikkerhed, ikke? Og usikkerheden er ofte unødvendig i den forstand, at man i princippet kunne gå ud og reducere usikkerheden betydeligt. Man kunne undersøge spørgsmålet nærmere, man kunne indhente flere oplysninger, man kunne gennemføre et eksperiment – det er jo ikke som kosmisk usikkerhed, hvor der bare er – det er en tilstand af uvished og uerkendelighed. Og jeg tror, at når det er, altså, ægte, dyb, uafhjælpelig usikkerhed, så er det ikke så svært at sige: »Nå, vi vælger bare noget og træffer den bedste beslutning, vi kan.« Jeg tror, det er en mere frustrerende form for usikkerhed, hvor det faktisk ikke er nødvendigt, men det, der på en måde begrænser os, er i bund og grund omkostningerne ved at indhente yderligere information og dermed mindske usikkerheden. Og så står man tilbage i en slags utilfredsstillende situation, hvor man er nødt til at træffe en beslutning med store konsekvenser. Der er meget usikkerhed. Vi kunne have mindre usikkerhed. Vi kunne tage skridt til at mindske den, men vi har simpelthen ikke tid til det. Og at træffe mange beslutninger i den situation er lidt utilfredsstillende, ikke? Og jeg tror, det er på en måde helt rigtigt, i den forstand at man reagerer korrekt på, at det kunne have været anderledes, ikke?

: Og så til sidst, måske, står man over for et slags »multi-armed bandit«-problem, hvor man på en måde konstant forsøger at finde en balance mellem udforskning og udnyttelse – eller rettere sagt, blot at optimere det, der allerede findes, i stedet for at gøre det bedre og bedre ved at forsøge at finde ud af, hvad det er, du ved, vi ikke gør, eller som vi ikke kender til, eller som vi slet ikke har overvejet, eller som – hvis vi gjorde dem – ville gøre denne anden del af organisationen langt mere effektiv og så videre. Så det er meget svært at vide, hvad den optimale hastighed for at udforske disse ting er, samtidig med at man i grunden opererer uden for systemet og opererer inden for systemet, eller optimerer uden for systemet og optimerer inden for systemet. Det er meget svært at vide, hvad den rigtige hastighed for at gøre disse ting er. Og så tror jeg altså, at en stor del af udfordringen ved at skalere organisationen ligger i, på en måde, at finde den rette balance mellem disse ting i hvert enkelt øjeblik. Men uden nogensinde før at have sat sig ned for at forsøge at, du ved, og uden at nogen er kommet for at lytte til en samlet teori, så tror jeg, at en stor del af erfaringerne med at skalere en organisation handler om specifikke versioner eller anvendelser af netop disse dynamikker – og blot at finde ud af, hvordan man selv, eller hvordan organisationen, eller hvordan ens kolleger håndterer det, og hvilke strukturelle mekanismer der ligger til grund for det.

: Og så måske helt til sidst – altså, det er jo alle de der strukturelle aspekter. Jeg tror også, der er en personlig side af det, hvor man bestemt ikke starter ud med at være godt rustet til – eller i hvert fald, i mit tilfælde, særligt dygtig til organisationsledelse og lederskab – og, altså, afhængigt af virksomhedens væksttempo er man på en måde nødt til at tilegne sig disse færdigheder, igen inden for en tidsramme, der i høj grad ligger uden for ens kontrol, og, du ved, afhængigt af organisationens væksttempo kan det være en ret vanskelig opgave. Og så, du ved, i hvert fald i mit tilfælde, tror jeg bare, at jeg har været nødt til at acceptere min, så at sige, ledelsesmæssige utilstrækkelighed i forhold til, hvad der enten kræves lige nu, eller, så at sige, hvad der vil blive krævet i den nærmeste fremtid, og bare finde ud af strategier for at forsøge at tilegne mig disse færdigheder og evner så hurtigt som muligt.

: Jeg vil gerne vende tilbage til din kommentar om at udforske/udnytte, som du kom med, og som vi nok kan relatere til fokus. Hvordan tænker du om at fokusere på én ting og være enestående til det eller om at gøre en række forskellige ting og forsøge at være enestående til dem alle?

: Mener du i organisationen eller personligt?

: Åh, i organisationen og måske også på det personlige plan, hvis der er forskel på det.

: Jeg kender ikke noget bedre svar end at anvende generelle retningslinjer og så være villig til at genoverveje eller gøre en undtagelse, hvis noget lige nu virker særligt lovende. Groft sagt bruger vi det meste af vores indsats – det præcise tal, lad os bare sige 70 eller 80 procent, på at optimere det, vi allerede har; det, vi allerede ved, giver afkast; det, hvor der er en, så at sige, relativt klar sammenhæng fra, så at sige, input, arbejdet, optimeringen, hvad det nu end er, til, så at sige, forbedringen af outputtet. Og så, du ved, en del af arbejdet – lad os kalde det 20 procent – bruger vi på ting, der er mere spekulative, ikke, og jeg tror, det er nødvendigvis sådan, fordi de – lad os igen sige 70 eller 80 procent – er afsat til optimering af det, der allerede findes. Hvis vi ikke gjorde det, ville den slags standard-ikke-eksistens, vi lige har diskuteret, være garanteret, ikke? Det er meget nemt at få virksomheden til at køre ind i en bakkeskråning. Og derfor tror jeg egentlig, at spørgsmålet bare er: Bruger du 20 procent af din tid på ting, der er mere spekulative, eller bruger du 0 procent, og så, måske for det andet, i hvilket omfang man tillader, at disse svar kan variere på forskellige niveauer i virksomheden og på forskellige steder, og hvor meget ensartethed og hvor meget heterogenitet man tillader eller planlægger efter. Og jeg tror, at vi i takt med vores vækst har forsøgt at skifte til en model, hvor der er lidt mindre ensartethed, og hvor der i visse teams vil være mindre behov for optimering af det, der allerede findes; det vil kræve mere udforskning, mens andre dele af virksomheden skal bevæge sig i den modsatte retning. Og jeg tror, at den slags rekursiv nedbrydning virkelig er nødvendig for at undgå de stordriftsulemper, der ellers indtræder, når man vokser.

: Og du beslutter, hvilke spekulative projekter du tager på, sandsynligvis baseret på at forstyrre din forretning, eller det er ting, som jeg ønsker at gøre, eller som jeg ønsker at stræbe efter at gøre, eller?

: Jeg ved ikke, om der findes et bedre svar end det her, når man tager alle de forskellige aspekter i betragtning – du ved, begrænsninger og afkast – og overvejer, hvilke der virker som en god idé. Altså, jeg synes, det er lidt ligesom at investere, når man spørger: »Hvad er kriterierne for at investere i en virksomhed?« Det er, når man på en måde normaliserer ned fra dette meget højdimensionelle rum bestående af marked, grundlæggere, idéer og alle disse ting. Man normaliserer det hele ned til, hvordan man tror, afkastprofilen ser ud. Man investerer jo, når afkastprofilen ser god nok ud, ikke? Jeg tror, man på samme måde beslutter, hvilke ideer man vil forfølge. Selvfølgelig er der på hver akse mange ting, man foretrækker, eller som man ikke vil have, eller hvad det nu måtte være. Og for eksempel noget, der kræver mindre indsats i stedet for mere, eller som indebærer mindre nedadgående risiko i stedet for mere, eller hvad det nu måtte være. Det er alt sammen gode ting, men jeg tror, at det, det hele ender med, er, at når man tager højde for alle disse faktorer, så virkede visse ting bare som et godt valg, ikke? Og for at give et konkret eksempel: Atlas, den tjeneste, vi lancerede for at hjælpe nye iværksættere med at oprette selskaber – og især uden de geografiske begrænsninger, der plejede at være før – så den er i bund og grund åben for iværksættere overalt i verden. Der var ikke én bestemt grund til, at det var et godt valg. Der var ikke nogen bestemt grund – man kan jo ikke bare måle det ud fra én enkelt faktor, ikke? Men når man ser på det samlet og tænker: »Tja, hvis det ikke virker, er det svært at se, hvordan det kunne medføre så store ulemper for Stripe, vil det ikke kræve en enorm investering i faste omkostninger for i det mindste at finde ud af, om det overhovedet fungerer i starten. Hvis det virkede, ser det ud til, at det ville give et ret betydeligt afkast. De ting, vi bliver nødt til at gøre for det, er faktisk ting, der er ret værdifulde for os i andre dele af virksomheden og så videre. Så vi vil tilegne os interessante nye kompetencer og færdigheder i løbet af processen, osv., osv., osv. Jeg tror, at grunden til, at der ikke indgås flere gode satsninger i verden, er, at det er svært at indgå gode satsninger. Og igen, jeg tror, at man på forskellige områder …

: Er det svært at erkende dem, eller er det svært at handle og gennemføre dem, eller hvad mener du med svært?

: Jeg tror, det er begge dele. Jeg tror, at de fleste organisationer på en måde er institutionelt modvillige over for at tage chancer på det område, fordi de fleste mennesker nødvendigvis optimerer ting, der allerede findes. Og det er jo korrekt, uden at det er en fejl. Jeg mener, ting, der ikke optimeres undervejs – især ting, der ikke bliver rettet, optimeret, lappet og korrigeret, efterhånden som de opstår – de vil jo gå i stykker, ikke? Og derfor er optimering af afgørende betydning. Det er ikke min mening at lyde det mindste afvisende over for det, men banker er af en helt anden karakter, ikke? Og, du ved, der er en slags kontinuum mellem risikovillighed og risikoniveau …

: Er bedst.

: Ja, det er helt rigtigt, og store institutioner og etablerede organisationer har på en måde en vis modvilje mod dem, rent strukturelt set, og finder dem svære at forstå og svære at samarbejde med og så videre, og jeg tror, der ligger en hel række årsager til det, for, du ved, folk i startups er på en måde mindre bekymrede for risikoen for fiasko; hvorimod folk i eksisterende systemer derimod må bekymre sig en hel del om risikoen for fiasko. Du ved, nyere ting har en tendens til at fungere lidt hurtigere, på en slags klokcykler, og så, du ved, talte Dijkstra om ideen om Buxton-indekset og den tidshorisont, som en organisation træffer sine beslutninger ud fra, og så træffer et universitet måske sine beslutninger, du ved, sine beslutninger med en tidshorisont på et årti, mens en virksomhed måske træffer beslutninger med en kvartalsvis tidshorisont, og en person måske træffer beslutninger med en ugentlig eller månedlig tidshorisont, eller hvad det nu måtte være. Nå, men jeg gjorde i hvert fald den observation, at organisationer med meget forskellige Buxton-indekser har svært ved at samarbejde. Og hvis en organisation med en virkelig lang tidshorisont samarbejder med en, der så at sige hurtigt opdaterer og genovervejer, er det ligesom en grundlæggende form for Hedons mismatch. Og så tror jeg, at svaret på dit spørgsmål om, hvorfor det er svært, og hvorfor der ikke er flere gode eksempler i verden, er, at der findes mange forskellige former for sådanne grundlæggende uoverensstemmelser. Det handler ikke kun om tidshorisonten, men jeg tror, der er en grundlæggende, dyb og iboende forskel mellem de eksisterende etablerede systemer og de tankegange, der kræves for at optimere dem, og denne udforskning af at finde ud af, hvad der er fuldstændig ortogonalt forskelligt fra dig.

: Hvordan bevarer man den mentalitet, for da Stripe startede, var omkostningerne ved at fejle virkelig lave. Nu har du tusind ansatte, de har alle sammen familie, du har en virksomhed, du har folk, der har investeret mange penge i virksomheden. Hvordan kan du bevare denne evne til at foretage massive indsatser?

: Det handler egentlig om, hvordan vi sikrer os, at vi kan placere investeringer, der ikke indebærer en uforholdsmæssig stor risiko for tab eller, så at sige, et fatalt tab, ikke? Eller en kumulativt fatal risiko på tværs af, måske en hel porteføljeinvestering, og jeg tror faktisk, at hindringerne for at placere gode – ja, igen, jeg vil nuancere det hele ved at sige, at det ikke er sådan, at Stripe har en lang track record med at træffe rigtig gode investeringsbeslutninger. Du ved, jeg er – vi er – langt fra at være som Apple eller Berkshire eller hvem det nu måtte være, du ved, med en track record, der strækker sig over flere årtier, af …

: Vi vender tilbage hertil om et årti. Så vil vi tage stilling til det igen.

: Hvis vi om tre årtier befinder os i en situation, hvor – som I ved – det, som det er fastslået, ikke ville være det forventede udfald, og vi har en stor portefølje af vellykkede beslutninger af denne art, så kan vi måske udtale os med et vist mål af tillid, men det forekommer mig – og vi får se, om det er rigtigt eller ej – føles det for mig, at grunden til, at organisationer ikke har tendens til at træffe flere af disse beslutninger eller flere gode beslutninger, er mere sociologisk og mere institutionel og mindre, at det grundlæggende er for dyrt, for i de fleste tilfælde er omkostningerne ved en fejl ikke så store, hverken i form af direkte økonomiske omkostninger eller i form af en slags bredere skade på organisationen, uanset hvilken form den måtte antage. Det handler i langt højere grad om, at tankegangen om at forbedre det, der allerede findes, er ganske anderledes end tankegangen om at droppe det gamle system og lave noget, der er fundamentalt nyt fra bunden. Og derfor tror jeg, at udfordringen i høj grad ligger i, hvordan man forener disse to tankegange. Hvordan får man – jeg mener, Stewart Brand, jeg talte om »pace layering« i bygninger, hvor forskellige dele af bygningen skal ændre sig i forskelligt tempo, og hvordan man designer med det for øje. Og jeg tror, at et tilsvarende spørgsmål for en organisation er: Hvordan skaber man organisatorisk tempo-lagdeling? Hvordan får man dele af organisationen til at forsøge at gøre noget, der er fundamentalt anderledes og forhåbentlig bedre end det, der allerede findes? Og hvordan håndterer man folk, der grundlæggende er uenige med dem, der forsøger at gøre noget nyt – folk, som mener, at nej, den måde, vi gør det på nu, faktisk er den rigtige måde, og at vi vil gøre det bedre og bedre, og fordi disse mennesker grundlæggende og strukturelt er uenige med hinanden og må have en stærk overbevisning om, at deres tilgang er den effektive, ellers udfører de fremragende arbejde. Hvordan får man disse mennesker til, når alt kommer til alt, at spise middag sammen og grundlæggende føle, at de er på samme hold?.

: Hvordan gør man det?

: Kom tilbage om 30 år.

: Jeg mener at huske en af de interviews den video, jeg så som forberedelse til dette, hvor du fortalte om en af de første fem eller seks personer, der arbejdede hos Bridgewater.

: Nej, der var én bestemt person, der gjorde det, og med tiden har vi ansat flere, der har gjort det, men ja, jeg vil ikke sige, at vi var særligt påvirket af Bridgewater.

: Er du kommet frem til denne slags tanke om tankevækkende uenighed? Før denne indflydelse. Og i så fald, hvordan kom du ...

: Tja, det er svært at sige præcis, hvad det skyldes, og det er nok på en måde overbestemt, og måske er der bare nogle slags underliggende personlighedstræk, som vi hver især er nået frem til på forskellige tidspunkter i vores liv på en slags tilfældig måde. Jeg mener, for at vende tilbage til dit tidligere spørgsmål: Irerne er altid uenige og skændes altid, så måske er der altså en kulturel dimension i det. Det er ikke noget, folk plejer at vige tilbage fra.

: Fordi de ser det som et angreb på - præcis, ja.

: Ja. Jeg tror, at der bare var et fælles personlighedstræk hos mange af de mennesker, der var med til at skabe kulturen hos Stripe, hvor de nød en vis uenighed og forsøgte at finde grænserne for en argumentation og de steder, hvor det ikke er tilfældet, og hvad undtagelserne kunne være, og bare forsøgte at få en fornemmelse for topologien i det rum og, på en måde famlede de i mørket og forsøgte at tegne et kort over, hvor forskellige intuitioner og heuristikker gælder, og hvor de ikke gør det, og så videre. Og jeg tror, at når man har, så at sige, dybe sind, er forskellen mellem mennesker ofte, at nogle nyder at finde grænserne for argumenter og overbevisninger, mens andre ikke gør det. Og Tyler Cowen taler om – jeg tror, det er hans anden lov – at der ikke findes uimodsigelige argumenter, og at der ikke findes argumenter, der er fuldstændigt sande på alle måder. Der er altid grænser for det. Der er altid den anden side, og jeg tror, det er på en måde meget dybt sandt, men jeg tror, det er et spørgsmål om en slags holdning, og igen, personlighed: nyder man at finde disse begrænsninger og undtagelserne og tænke over, at »måske er dette mindre sandt, end jeg tror«, eller »hvor er det mindre sandt, end jeg tror«? Eller er det bare en stressende proces? Og jeg tror, at det at opnå den der stringens og klarhed i tankegangen kræver en slags glæde ved opdagelsen – som når man opdager, at den ting, jeg troede på, den regel, jeg troede eksisterede, faktisk ikke holder her – og at det bliver en fornøjelig opdagelse snarere end noget stressende og skræmmende. Jeg synes, globaliseringen er et godt eksempel her, hvor – som vi diskuterede – jeg mener, at globaliseringen samlet set er en fantastisk ting for verden, og noget, som der er stigende opbakning til på globalt plan, og som har løftet flere mennesker ud af fattigdom end næsten nogen anden kraft nogensinde. Og alligevel er der folk som Dani Rodrik og andre, der på en måde pirker ved kanterne af det og påpeger: »Ja, det er godt, men ikke her eller ikke på denne måde«, eller Autor og disse andre folk ved MIT, der mener, at der måske er en slags undervurderet ulempe ved det, og det synes jeg er fantastisk. Jeg synes, det er vigtige spørgsmål og virkelig interessant arbejde. Og jeg tror, at den underliggende holdning på en måde er en interesse for, hvor heuristikken, intuitionerne, reglerne og argumenterne står.

: Jeg vil vende tilbage til noget af det lidt senere. Jeg tror, at et af de spørgsmål, som folk gerne vil høre fra dig, er, hvad du vil sige er den største forskel mellem den Patrick, der træffer beslutninger i dag, og den Patrick, der traf beslutninger for måske fem år siden, med hensyn til, hvordan du rent faktisk træffer disse beslutninger?

: Der er fire store forskelle. Den første er, at jeg simpelthen lægger større vægt på beslutningshastighed – hvis man kan træffe dobbelt så mange beslutninger med, lad os sige, halvt så stor præcision, er det faktisk ofte bedre. Og når man så tager i betragtning, at forbedringshastigheden i beslutningstagningen med mere tid næsten uundgåeligt har en tendens til at flade ud, så tror jeg, at de fleste mennesker – helt sikkert Patrick for fem år siden og endda Patrick i dag – burde bevæge sig tidligere på den kurve, træffe flere beslutninger med mindre sikkerhed, men på betydeligt kortere tid, ikke? Og man skal bare erkende, at man i de fleste tilfælde kan korrigere kursen og betragte hurtige beslutninger som en slags aktiv og evne i sig selv. Og det slår mig som ganske slående, hvordan nogle af de organisationer, som jeg har den største respekt for, har en tendens til at gøre netop dette. Det andet punkt er, at man ikke skal behandle alle beslutninger på en ensartet måde. Jeg tror, de mest oplagte kriterier at opdele dem efter er graden af reversibilitet og omfang, og beslutninger med lav reversibilitet og, du ved, stor indvirkning og omfang – dem vil man jo gerne, du ved, virkelig overveje grundigt og forsøge at træffe rigtigt.

: Men jeg tror, at det er meget nemt – på en måde, hvis man ikke er opmærksom – at den mekanisme, man har indført til disse beslutninger, smitter af på beslutningstagningen inden for de andre kategorier, og i de tre andre kvadranter kan man egentlig tillade sig at være, på en måde meget mere fleksibel og meget mere flydende, og igen handler det egentlig bare om hastighed, for hvis det er meget reversibelt, kan man jo per definition altid rette det senere, og hvis det er af ringe betydning, så er det jo ligegyldigt, ikke? Så det er, på en måde, det andet punkt: bare at være, på en måde, opmærksom på det og, inden man træffer en beslutning, forsøge at kategorisere godt, hvilken slags beslutning det er. Det tredje punkt er, at jeg nu ret bevidst forsøger at træffe færre beslutninger – hvorfor træffer jeg egentlig beslutningen? Og for visse typer beslutninger er der gode grunde til det, og der er nogle beslutninger, som CEO’en bør træffe og som han i bund og grund har det endelige ansvar for, men der er også beslutninger, hvor det, at jeg træffer dem – eller er nødt til at træffe dem – sandsynligvis tyder på, at noget andet organisatorisk eller institutionelt er gået i stykker. Og jeg tror, at behovet for en beslutning fra nogen – ikke kun fra mig – ofte kun er en slags overfladisk fænomen, og at der i virkeligheden er et andet underliggende problem, der får en til at skulle træffe den i første omgang. Og så, når jeg tænker på den måde og konkret gør mere for at skubbe andre til at træffe beslutninger og på en måde skubbe dem tilbage til de mennesker, der burde være eksperterne på området, og for det fjerde, når jeg indser, at jeg ville træffe beslutningen anderledes, end hvis en anden skulle træffe den, ikke engang ved egentlig at diskutere selve beslutningen, men ved at forsøge at grave dybere ned i, hvad forskellen er i vores modeller, så du ønsker at træffe beslutning A, og jeg ønsker at træffe beslutning B. Og en ting, vi i øjeblikket bruger en masse tid på her hos Stripe, er at få forskellige afdelinger i organisationen til at skrive ned, hvad de optimerer hen imod – i bund og grund, hvad deres mission er, hvad de langsigtede nøgletal er for netop deres del af organisationen, og hvem deres kunder er, enten internt eller eksternt. Og så er disse ting af en sådan vedvarende, løbende og underliggende karakter, at man forhåbentlig, når der først er enighed om de langsigtede ting, så vil en eventuel uenighed om fremtidige beslutninger måske blot være, at vi er lidt uenige om, hvad der er den mest effektive metode til at opnå dette resultat, men vi er stadig begge helt enige om, hvad den ønskede slutmål er, og der tror jeg, at uenighed om den instrumentelle effektivitet, du ved, er det sjældent en særlig problematisk uenighed, for hvis du har ret, vil vi snart finde ud af det, og hvis du tager fejl, vil virkeligheden sandsynligvis gøre det ret klart på kort tid. Jeg tror, at de mere bekymrende uenigheder – og dem, der har tendens til at skabe mere vedvarende gnidninger i en organisation – er de tilfælde, hvor der er en latent uenighed om, hvad man egentlig optimerer hen imod, men som aldrig eksplicit kommer frem i lyset. Derfor lægger jeg, når det gælder beslutningstagning, lægger jeg større vægt på at sikre, at vi har den rette grundlæggende enighed, således at den uenighed, jeg forventer vil opstå, er af en mere overfladisk karakter, og at enigheden om den faktisk er mindre vigtig. En del af kulturen er at lære af de beslutninger, organisationen træffer. Hvad gør I hos Stripe for at sikre, at folk lærer, og hvad gør du personligt for at sikre, at du lærer af de beslutninger, du har truffet – både de positive og måske dem, som du i bakspejlet ville have ønsket, du havde truffet anderledes?.

: Jeg er tilbøjelig til at sige – jeg ved ikke, om jeg egentlig tror på det – men jeg er tilbøjelig til at svare på det spørgsmål, at beslutningstagning i organisationer er lidt overvurderet, idet organisationer ikke er som investeringsenheder, fonde eller lignende, hvor investeringer grundlæggende er meget sort-hvide. Der er et øjeblik, hvor man enten køber eller lader være, sælger eller lader være, eller hvad det nu måtte være. Og måske er det lidt mere kontinuerligt, når det for eksempel drejer sig om investeringer på det offentlige marked og så videre, men i betragtning af de begrænsninger, der er for beslutningstiden, tror jeg, man er nødt til at behandle det mere sort-hvidt. Man vurderer denne aktie og træffer en beslutning om at købe eller lade være. I organisationer er alting derimod meget mere flydende og kontinuerligt; det handler i langt højere grad om at udforme feedbackmekanismerne, ikke?.

: Biologisk.

: Ja, præcis, og du ved, den berømte, så at sige, »vandmodel« af økonomien. Du ved, med de cirkulerende væsker, hvor man kan justere renten eller inflationsraten eller hvad det nu måtte være. Men prøv bare at få en fornemmelse for det overordnede, så at sige, biologiske system. Og jeg tror, at en organisation ligner det meget mere, og derfor mener jeg, at det, der skal optimeres, er incitamentsstrukturerne, tankegangen, definitionerne af målene og feedbackmekanismerne fra resultaterne til inputtene, arbejdet og selve driften og alle de ting – og i mindre grad de binære beslutninger. Jeg vil selvfølgelig ikke helt afvise de vigtige beslutninger, og der er selvfølgelig tidspunkter, hvor man er nødt til at beslutte: »Skal vi lancere dette produkt eller ej?« Eller: »Skal vi starte dette projekt eller ej?« Eller: »Skal vi udskifte systemet eller ej?« Og så videre. Så der er selvfølgelig reelle beslutninger, men jeg tror, det i langt højere grad handler om – ja, jeg ved ikke, måske føles det ikke som den rigtige analysenhed for mig. Jeg tror, at den rigtige analysenhed er cellen. Og spørgsmålet er: Hvad er cellerne i en organisation, hvad er organerne, og hvordan interagerer de i forhold til feedbackmekanismerne mellem dem?.

: Lad os dykke lidt ned i feedbackmekanismerne her. Hvilke slags feedbackmekanismer forsøger du at sikre, at der er på plads, og på hvilket tidspunkt i processen forsøger du at kortlægge, hvilke mekanismer der er tale om?

: Jeg tror virkelig ikke, at det er det, der er spørgsmålet, men jeg synes helt ærligt, det er for tidligt at svare på det – i den forstand, at jeg jo godt kan fortælle dig, hvad jeg tænker i dag, og de ændringer, vi har foretaget i løbet af det sidste år, og den slags ting. Men Stripe har jo været en organisation med tusind medarbejdere – eller rettere sagt en organisation med over 500 medarbejdere – i lidt over et år, ikke? Vi er nybegyndere på det her, og for tre år siden havde Stripe under 100 medarbejdere, og jeg tror, at det ville være ren hybris enten at udtrykke en mening om, eller – hvad der er endnu mere problematisk – at tro, at vi har fundet ud af det hele. Og så, i det, vi har talt om, tror jeg, at det er noget af det, hvor vores tankegang stammer fra dem, men jeg ved endnu ikke, hvad de rigtige svar er, og vi bruger en stor del af vores tid på at undersøge andre organisationer for at finde ud af – på en måde at reverse-engineere – hvad der virker for dem, og hvorfor. Og jeg tror, at en del af det, der er interessant ved tech-branchen, er, at det er en form for rent videnarbejde, hvor vi stadig, jeg tror, er ret tidligt i processen med at finde ud af, hvordan vi bedst koordinerer og samarbejder om det, i den forstand at man kan spore en slags arv fra HP, Intel, Microsoft, Google, Facebook og så videre, WhatsApp. Og de er alle sammen en række tankevækkende eksempler, men jeg tror, at disse, igen, tyder på, at vi måske ikke har fundet ud af det hele endnu. Jeg mener, det faktum, at WhatsApp var et så ubetydeligt team, og Instagram selvfølgelig også, på trods af at de opererer i en sådan skala, eller det faktum, at …

: I kølvandet på et nyt paradigme.

: Ja, ja, ja. Og den måde, Facebook arbejder på, er meget anderledes end den måde, du ved, HP arbejdede på.

: Hvilke virksomhedskulturer under Stripe beundrer du mest? Ikke forretningsmodeller, men kultur. Og hvorfor?

: Tja, for det første beundrer jeg kulturer, der er stærke. En kultur er sådan, at når man spørger en person, der er en del af den, om vedkommende kan beskrive den, så kan vedkommende uddybe dens fortrin i mere end en halv time. Og i næsten alle tilfælde vil vedkommende også udførligt beskrive alle de ting, vedkommende ikke kan lide ved den, ikke? For hvis den er stærk, er det jo usandsynligt, at hvert eneste aspekt af den er noget, man virkelig er enig i eller føler en tilknytning til. Så uanset om det er *The New Yorker* eller militæret, er et fælles træk ved disse kulturer, at de er stærke, ikke? Så jeg tror, det er den første, så at sige, ting, og jeg tror ikke, det beskriver de fleste organisationskulturer. Jeg tror, de fleste organisationskulturer er en slags, lad os sige, milquetoast-Afrojack, ikke? Så det er nummer et. Nummer to er perfektionskulturer. Både økonomerne og Apple stiller altså ekstraordinært høje krav til sig selv, og i begge tilfælde har arbejdet en slags forrang. Så det handler om, hvem der har designet den nyeste iPhone, eller hvem der har skrevet den artikel. I begge tilfælde er det anonymt, fordi der er en sådan overbevisning om, at arbejdet taler for sig selv, ikke, og der er stor beundring for det. Og så er der kulturer, der har lang levetid og virkelig vedvarende succes. Og jeg tror, at en af vores største investorer er Sequoia Capital, og Sequoia har jo været det førende firma eller blandt de tre førende firmaer. Det er selvfølgelig en subjektiv rangordning, men lad os kalde det et topfirma – utvivlsomt et af de tre bedste – stort set gennem hele dets eksistens. Og der har ikke været noget andet VC-firma, der har været blandt de tre bedste i, lad os sige, årtier. Så jeg tror, det oplagte spørgsmål er: Jamen, hvorfor er det sådan? Hvad er det, der adskiller Sequoia? Der har været masser af venturekapitalfirmaer, og mange forskellige firmaer har på et eller andet tidspunkt haft et stærkt krav på at være blandt de tre bedste. Men hvad er de underliggende institutionelle egenskaber, der gør det muligt at opretholde det? Og selvfølgelig gælder det også for nogle af de andre organisationer, vi har nævnt, som f.eks. The Economist eller The New Yorker, eller endda – det er en, jeg er begyndt at læse mere om på det seneste – Koch Industries, som, du ved, Charles – selvfølgelig – eller Charles og David er mest kendt for deres politiske aktiviteter, men hvis man bare ser på virksomheden, der på en måde er vokset fra en årlig omsætning på 20 millioner til nu, ifølge offentlige skøn, over 100 milliarder – lad os lad os sige fem årtier, og der er ikke så mange organisationer, der har oplevet en sådan vækst i så lang tid uden, at der er en slags drivkraft bag succesen – der er ikke én enkelt ting, der har muliggjort den fremgang. De snublede ikke over en eller anden ressource, som de på en måde fik monopol på. Der var ikke noget, der mindede om en iPhone for dem, osv. Det er helt klart noget, der ligger dybere og er mere institutionelt, og det faktum, at det har holdt sig i så lang tid, synes jeg er interessant i sig selv. Og hvad er det, som Sequoia Capital, Koch Industries og The New Yorker har til fælles? Det har jeg endnu ikke helt fundet svaret på.

: Kan du give os et eksempel på, hvad du har lært ved at undersøge Koch Industries?

: Det slår mig virkelig, hvordan Warren og Charlie hos Berkshire – og med henblik på at tage højde for fordomme og mekanismer for at skabe klarhed i tankegangen – i meget markant grad har valgt… Jeg mener, det er jo tydeligt, hvis man læser de offentlige tekster eller tager til Omaha og lytter til, hvad, du ved, Warren og især Charlie taler om, så er det jo på en måde halvt investering og halvt anvendt erkendelsesteori, halvt filosofi, ikke? Og det har også i en slående grad været tilfældet med Koch. Og jeg kender dem på ingen måde godt nok til at kunne udtale mig i dybden, vel. Jeg har f.eks. aldrig været på en af deres fabrikker, jeg har aldrig set på et af deres regnskaber, og derfor er jeg ikke kvalificeret til at vurdere det på nogen omfattende måde, men blot med hensyn til, hvad ledelsen tilsyneladende prioriterer, er det påfaldende ensartet på tværs af to af de mest succesrige institutioner i USA, der har eksisteret i flere årtier – noget, der taler for dit tidligere punkt om at lære af virksomheder, der konsekvent har leveret resultater over en længere periode uden disse enorme, så at sige engangs-succeser, som har udgjort størstedelen af deres resultater.

: Nå ja. Du læser jo rigtig meget. Hvornår begyndte din kærlighed til bøger egentlig?

: Tja, vi havde elendigt internet, da jeg var barn, fordi vores hus lå så afsides; der var så meget støj på telefonlinjen, og vi havde slet ikke internet i årevis. Da vi endelig fik det, var det langsomt som sirup og så videre. Og, du ved, jeg var heldig, at mine forældre var meget villige til at gå med på alle disse skøre påfund, så vi fik til sidst en ISDN-forbindelse, som var voldsomt dyr, men hold da op, det var jo, du ved, på en måde datidens fiber, i hvert fald for mig. 7,6 K pr. sekund var fantastisk. Jeg kunne knap nok følge med hastigheden. Og så fik vi til sidst en internetforbindelse via satellit, hvilket virkelig var en game changer, men det betød i praksis, at der i de første, jeg ved ikke, omkring 14 eller 15 år af mit liv, ikke var noget internet, og vi boede i en meget landlig del af Irland. Jeg var ret afskåret fra selv mine venner i skolen. Så det eneste, vi egentlig kunne lave, var at lege i haven, hvilket vi gjorde rigtig meget, og at læse, og, du ved, det er sjovt, jeg tænker ofte over det her i sammenhæng med, du ved, hvis jeg havde børn, eller når jeg får børn, hvad er så den optimale opvækst for dem? Og selvfølgelig tænker man, at man gerne vil have, at de vokser op i et stimulerende miljø og får alle disse oplevelser og fritidsaktiviteter og alt det der, men det var ikke sådan, jeg selv blev opdraget.

: Min opvækst var sådan, at jeg bare gik ud af huset og legede. Det, og så var der jo masser af spændende ting omkring os. Vores forældre havde jo masser af bøger, så vi kunne nærmest grave os igennem hylderne i rækkefølge, men det var ret uhindret, og jeg tror, vores forældre fulgte vores interesser og støttede dem, men de valgte dem ikke. Det føltes som om de skubbede os bagfra i stedet for at trække os fremad, og ja, jeg tror, det er der, læselysten stammer fra, og jeg tror, at... tja, jeg ved ikke, jeg løber en del, og jeg løber ikke engang, fordi jeg nyder det så meget. Jeg mener, jeg nyder det, men det er ikke noget, der giver en umiddelbar tilfredsstillelse. Det er ikke sådan, at det er euforisk eller noget i den retning. Jeg mener, det er ret smertefuldt, og du ved, det der citat fra Greg Lamont om, hvordan – jeg mener, det er meget nedslående, når man tænker over det. Det er dybt sandt, at det aldrig bliver lettere, man løber bare hurtigere. Det gælder for løb. Altså, hvis jeg bliver ved med at løbe resten af mit liv, bliver det aldrig nemmere. Jeg kommer bare til at løbe hurtigere, men det føles bare som noget, jeg bør gøre, og jeg foretrækker langt hellere at have løbet end ikke at have løbet, og derfor fortsætter jeg, på en måde, med at gøre det. Og med læsning føler jeg egentlig ikke, at jeg er mærkelig; jeg føler, at alle andre er mærkelige, fordi der bare er så meget, man skal vide, og jeg tror bare, jeg bliver stresset af det. Det føles vigtigt – eller det er jo åbenlyst vigtigt – og jeg ved det ikke. Så for fanden, jeg må hellere komme i gang. Men det handler ikke om, hvad jeg læser; jeg befinder mig ikke på et særligt lykkeligt sted. Jeg nyder det da helt fint, men det er mere, at jeg tænker, at der er ekstremt vigtige ting, som jeg virkelig burde vide, og som jeg ikke ved. Og det føles problematisk.

: Hvordan udvælger du, hvad du læser? Der findes jo millioner af bøger.

: Ja.

: Der er en af jer.

: Ja. Tja, jeg sorterer en masse bøger fra. Jeg kan godt lide tanken om, at der findes en række fantastiske bøger, der virkelig er værd at læse, ikke? Og der er en undergruppe af disse bøger, som er virkelig underholdende at læse. Måske udgør den undergruppe, hvor bøgerne både er virkelig værd at læse og virkelig underholdende at læse, omkring 10 eller 20 procent af dem. Og den undergruppe – skæringspunktet mellem bøger, der virkelig er værd at læse, og bøger, der virkelig er underholdende at læse – omfatter faktisk stadig flere bøger, end man kan nå at læse i løbet af et helt liv. Så jeg har på en måde besluttet, at jeg vil læse alle de bøger, der virkelig er værd at læse og virkelig er en fornøjelse at læse, og når jeg så løber tør for dem, går jeg tilbage til de bøger, der blot er værd at læse, ikke? Og så kan man jo meget hurtigt afgøre, om det er en underholdende bog at læse eller ej, og hvis ikke, så lægge den fra sig. Jeg synes, at læsning bør betragtes som en mere aktiv proces. Man bør skimme, springe over, gå tilbage. Man bør lægge bogen fra sig og måske vende tilbage til den. Du var jo ikke underlagt bogen, du er ikke en passiv forbruger. Bogen er der for dig. Du har købt den, den er din. Så spring frem og tilbage. Riv den over, hvis du vil, skriv vilde noter i den – brug den.

: Jeg er helt enig.

: Og jeg begynder måske, du ved, på halvdelen af de bøger, jeg får fat i, og jeg læser nok en tredjedel af dem færdig. Det svarer til, at jeg læser en til to bøger om ugen. Men hvis jeg læser den færdig, så er den nok blevet anbefalet af nogen i første omgang, og så virkede den interessant nok efter en meget overfladisk gennemlæsning til, at jeg gik i gang. Og så, du ved, hvis jeg læser den færdig, var den ret interessant, så der sker faktisk en hel del udvælgelse undervejs. Og så synes jeg, at en anden ting, der er værd at påpege, er, du ved, den sætning fra Basho om den japanske digter, og at man ikke skal følge de mennesker, man beundrer mest, men man skal følge det, de beundrede. Og det forsøger jeg at gøre; jeg forsøger at finde ud af, hvordan det er med de mennesker, der laver virkelig godt arbejde eller har virkelig interessante ideer, eller som jeg bare beundrer på den ene eller anden måde. Hvordan er de blevet til dem, de er, og det, de gør? Hvad har påvirket dem, eller hvad ligger bag? Og ofte er det ret uklart. Men jeg prøver på en måde at rede det ud.

: Hvornår læser du typisk?

: Altid, altså om morgenen, om aftenen, mens jeg går. At gå er faktisk en god idé, for ens perifere syn er sådan, at man faktisk sagtens kan klare sig og læse en bog, mens man går. Og der er andre, der er begyndt at gøre det her og gør det meget mere og hurtigere end jeg gør. Men man bruger jo en stor del af sin tid på at gå, og derfor har jeg fundet det ret værdifuldt at kunne gøre det. Ofte mens jeg spiser.

: Du sidder altså derhjemme i sofaen. Det er efter aftensmaden, og du tager en bog i hånden for første gang. Fortæl mig lidt om, hvordan du går til den bog, og hvad du lægger mærke til.

: Ja, normalt springer jeg sådan set ind midtvejs og begynder bare at læse for at se, om jeg gerne ville være endt her, og næsten helt sikkert vil der være en masse termer, jeg ikke genkender, eller de underliggende ideer, jeg ikke er bekendt med, eller hvad det nu måtte være, men om jeg gerne vil være her eller være kommet hertil. Og hvis det i et par sider ser ud til, at svaret er ja, så går jeg måske sådan lidt tilbage til starten og begynder at fordybe mig lidt mere seriøst i det. Jeg mener, John har denne indsigt – og det hænger sammen med det forrige punkt – at man i hvert øjeblik bør læse den bedste bog, du ved, i verden. Jeg mener, jeg mener ikke den absolut bedste for alle, men den bedste bog for dig. Men så snart du opdager noget, der virker mere interessant eller vigtigere eller hvad det nu måtte være, bør du absolut lægge din nuværende bog til side til fordel for den, for enhver anden fremgangsmåde vil uundgåeligt føre til, at du læser, så at sige, “vores tids dårligere værker”.

: Suboptimalt.

: Ja, præcis. Så jeg sidder og læser bogen i sofaen, og så, du ved, måske efter 50 sider, er jeg, jeg ved ikke, inde på mit værelse og støder på noget andet. Og så skifter jeg måske bare spor. En anden ting, som jeg faktisk synes er ret værdifuld, er bare at lade bøgerne ligge fremme. Så når nogen anbefaler en bog, køber jeg meget ofte et eksemplar – helst et brugt indbundet eksemplar, for indbundne bøger holder jo bedre, og nu med Amazon er brugte indbundne bøger virkelig billige. Og så lader jeg den ligge fremme, så der ligger bøger i køkkenet; der ligger bøger i mit soveværelse; og der ligger bøger, du ved, på min seng og spredt overalt. Og overraskende nok vil enten jeg selv eller en anden ofte anbefale bogen eller et eller andet aspekt af bogen. Og den er stadig i fokus, den er stadig omkring dig, og så tænker du: »Åh ja, den der burde jeg virkelig tjekke ud.« Eller noget andet sætter fokus på den. Du læser en artikel, eller du begynder bare at sætte pris på et synspunkt, et spørgsmål eller noget i den retning, ikke? Og så er en del af grunden til, at jeg stadig virkelig værdsætter fysiske bøger, at man – i hvert fald foreløbig – stadig eksisterer i det fysiske rum, og det skaber en slags idérum for en, der gør det mere sandsynligt, at der opstår produktive sammenstød.

: Hvilke typer af ting markerer du typisk i en bog, og hvordan ser det ud?

: Så jeg har en tendens til bare at skrive i margenen. Så jeg har en tendens til at understrege ting, men i margenen, og jeg understreger, du ved, misbruger udtrykket, jeg anmærker det, markerer det, fremhæver det, i margenen, fordi så kan du hurtigt bladre i bogen og se den part, du har markeret, ikke? Og så er det andet, at jeg på de sidste sider, f.eks. på indersiden af omslaget til sidst, har en tendens til meget hurtigt at notere sidetal for særligt interessante punkter eller ting, der sprang i øjnene, så jeg nemt kan gå tilbage til en bog og have en liste over de 30 ting, som jeg fandt mest interessante.

: Så du beholder bogen, en bog, som du har læst fuldt ud, som du har lyst til?

: Ja.

: Hvor ofte vender du tilbage til den bog?

: Hvis jeg vil fremhæve et bestemt punkt eller blive mindet om et bestemt aspekt eller, du ved, hvad det nu måtte være. Måske gør jeg det, men generelt set gør jeg det ikke, og jeg tror, at en del af værdien ved at lave noter selvfølgelig er at præge dem mere fast i hukommelsen, så man på en måde ikke behøver at vende tilbage til dem så meget. Hvis det er rigtig godt – og det gør jeg ikke så tit – men hvis det er rigtig godt, skriver jeg måske en anmeldelse til venner og deler den måske via e-mail eller et Google-dokument eller noget i den stil, eller jeg deler bare uddrag med venner, og det er værdifuldt, både fordi, så selve handlingen med at lave et resumé eller en sammenfatning på en måde fremmer en slags syntese og bedre erindring, men også, selvfølgelig, fordi det udløser henvisninger og forslag fra disse venner, og så, du ved, hvis man vil identificere kandidater i tilstødende områder, eller hvis jeg skal danne mig et overblik og finde ud af, hvilken type kandidater i tilstødende områder der måske, du ved, kunne være interessante at udforske nærmere, så er det at skrive en anmeldelse, du ved, et godt sted at starte.

: Hvilke bøger har du skrevet anmeldelser til venner i år?

: En bog, jeg virkelig nød, var *A Culture of Growth* af Joel Mokyr, og den handler grundlæggende om, hvorfor oplysningstiden og den industrielle revolution – eller rettere sagt den industrielle revolution – begyndte, når den gjorde, og hvor den gjorde? Og han fremlægger i grunden sine argumenter. Der er selvfølgelig masser af forskellige argumenter, der er blevet fremført om dette, og fordi det kun skete én gang, kan vi jo aldrig vide det med sikkerhed. Var det overfloden af kul i Storbritannien? Var det indførelsen af systemet for intellektuel ejendomsret og patenter? Var det de høje lønomkostninger i Storbritannien, der på en måde skabte mere, eller rettere sagt, som gjorde produktivitetsfremmende forbedringer mere værdifulde? Var det noget med handel, du ved, og så videre og så videre, og Mokyr fremfører grundlæggende argumentet for, at det primært var intellektuelt og mere end, så at sige, “økonomisk”. Og for det andet, at det på en måde specifikt var en slags syntese af den betydning, der blev tillagt videnskabelig viden, hvor vi indså, at videnskabelig fremskridt – viden om verden – eksisterer og kan være vigtig, og at fremskridt er muligt, og at vi ikke blot er ufuldkomne efterlignere eller modtagere af de gamle civilisations viden. Så en slags tro på videnskabelig fremskridt kombineret med en tro på den praktiske betydning af ingeniørvidenskab og de mere prosaiske aspekter af, du ved, industrien og, så at sige, praktiske bestræbelser.

: Og, du ved, Mokyr nævner eksemplet med bacon, som på en måde både inspirerede Royal Society – der henvendte sig til en af hans tilhængere, som havde opfundet det – men også havde til hensigt at katalogisere den praktiske viden hos alle håndværkere i Storbritannien og den, så at sige, implicitte funktionelle viden, de besad. Og det er på en måde denne interessante kombination af det virkelig højtstående og det meget praktiske, ikke? Og, altså, Mokyr gennemgår på en måde alle disse argumenter og den såkaldte »republik af bogstaver« og den begyndende, du ved, fremkomst af videnskaben på kontinentet og så videre. Men alt sammen i lyset af spørgsmålet om, hvorfor den industrielle revolution fandt sted netop der og da. Og, du ved, den omtaler forskellige versioner af den i Kina og så videre. Og altså, jeg mener, jeg synes, det er et meget vigtigt spørgsmål, og Mokyrs diskussion af det fandt jeg, du ved, særligt interessant. Så ja, jeg sammenfattede det for mine venner.

: Det er fantastisk. Hvilken bog eller hvilke bøger vil du sige har haft størst indflydelse på dig?

: Så jeg stillede dette spørgsmål på Twitter for et par uger siden, og nogle af de svar, jeg fik, var virkelig interessante, og der var rigtig mange, der svarede. Altså, langt flere end forventet – jeg havde faktisk ikke regnet med det, hvilket er lidt pinligt, og jeg har dårlig samvittighed over det. Jeg postede ikke selv svaret, og jeg tænkte over det, og det er faktisk bare et meget svært spørgsmål at besvare. Jeg var faktisk bekymret for, at det måske ikke var et godt spørgsmål, fordi det er så svært at vide. Har bogen påvirket dig, eller havde du en fornemmelse eller en tendens, og så læste du noget, der virkelig gav genklang, men på en måde er det faktisk ikke sådan – bogen er bare det artefakt, som du projicerer den slags egenskab eller den overbevisning, der allerede var opstået, på. Og bogen er jo ikke i sig selv årsagen, vel? Nu er det måske stadig interessant at tale om bogen som en slags symbol på overbevisningen, men ja, der er sådan et spørgsmål. Og så har jeg også ofte oplevet, at de bøger, der måske faktisk har påvirket mig mest i en årsagsmæssig forstand, ofte ikke nødvendigvis er så gode, ikke? Og at jeg måske læser en bog, der på en måde udløser en erkendelse af en idé eller noget. Og bogen giver mig på en måde et skub i en bestemt retning, og så går jeg videre og læser bedre ting om det spørgsmål. Så det ville nok have været bedre, hvis jeg bare var startet med de bedre værker. Men i en slags ærlig, beskrivende forstand var det faktisk de dårligere bøger, der påvirkede mig mest, ikke? Så måske er et bedre spørgsmål: Hvilke bøger ville du ønske, du havde læst tidligere, eller noget i den retning, ikke?

: Lad os besvare det spørgsmål.

: Når jeg tænker over det, tror jeg faktisk ikke, jeg kan svare på det.

: Det er din.

: Ja, jeg ved godt, at jeg skyder mig selv i foden. Det er også bare, på en måde, en samling af bøger, for når jeg for eksempel tænker på programmering, ville det være svært for mig at besvare dette spørgsmål uden at nævne nogen programmeringsbøger – jeg mener, de har haft så stor indflydelse, i hvert fald i mit indre øje, i mit liv. Men jeg kan ikke rigtig pege på en enkelt programmeringsbog; jeg kan nævne ti, som jeg synes, samlet set fungerer godt sammen, som f.eks. *Paradigms of AI Programming* af Norvig og *Structure and Interpretation of Computer Programs*, og, du ved, K&RC-bøgerne handler om operativsystemer. Tennenbaums bog, du ved, osv., og samlet set har de haft en enorm indflydelse på mig. Men jeg tror ikke, jeg kan udpege bare én, eller endda to bøger om PHP, som er skrevet af en fyr, der nu arbejder hos Stripe. Altså, en af de bøger er den, der lærte mig at programmere, og når jeg skal besvare dette spørgsmål, kan jeg jo næsten ikke undlade at nævne dem, vel? Men det er ikke rigtig den samme gruppe – eller en lignende gruppe inden for naturvidenskab, økonomi, sociologi eller hvad det nu måtte være – så de må måske alle sammen bare vende tilbage med en bedre version af spørgsmålet.

: Lad os skifte emne lidt: Hvad er den mindste vane, du har, som gør den største forskel?

: Jeg tager kontakt til folk, hvis arbejde jeg beundrer, og fortæller dem det, og ofte fører det til en dialog, og i nogle tilfælde er jeg kommet til at kende dem ret godt. Og jeg er altså så heldig, at Tyler Cowen, som jeg nævnte, er en ven, selvom jeg aldrig blev præsenteret for ham. Jeg sendte ham bare en tilfældig e-mail for mange år siden. Jeg inviterede ham faktisk til et bitcoin-møde, jeg afholdt i 2011, og jeg købte dog ikke nogen bitcoin, men jeg inviterede ham til det møde, og han svarede og, du ved, undskyldte, at han ikke kunne komme, men vi endte på en måde med at komme ind i en slags dialog efter det. Og, du ved, når man tager kontakt til folk, svarer de halvdelen af gangene ikke. Men, du ved, halvdelen af gangene gør de det, og det er asymmetrisk. Det koster dig ikke rigtig meget, når de ikke svarer, og det kan være utroligt givende, når de gør det. Og ja, hvis jeg ikke havde gjort det, ville jeg have gået glip af en masse.

: Hvordan ville du svare på et spørgsmål om, hvad dine personlige værdier er?

: Sandsynligvis ved at undvige det. Det har jeg ikke tænkt mig at gøre. Tror du måske, at jeg netop har modbevist det svar ved faktisk at besvare det? Men jeg tror bare, at det er så vigtigt, at det føles for vigtigt at sætte spørgsmålstegn ved. Det er på en måde det store spørgsmål. Jeg føler, at det er et for vigtigt spørgsmål til at besvare på en forenklet måde og et for kompliceret spørgsmål til at besvare kortfattet, og dermed måske uegnet til noget improviseret, og jeg er sikker på, at uanset hvilket svar jeg gav, så vil jeg, når jeg tænker over det om en times tid, fortryde det og indse, at jeg har udeladt, du ved, denne afgørende vigtige dimension, og jeg tror, at jeg derfor kan nævne nogle ting, jeg værdsætter. Men følelsen af at skulle give et fuldstændigt svar er meget tyngende. Jeg mener, det er selvfølgelig det gode ved Twitter, hvor begrænsningen ikke er den samme, fordi systemet vælger, hvornår det afbryder dig, i stedet for at du selv vælger, hvornår du vil stoppe. Det er ret befriende, så måske, hvis du gav mig 20 sekunder til at tale om værdier, kunne jeg gøre det, men jeg kunne skyde skylden for det, jeg udelod, på begrænsningen.

: Vi har 10 timers optagelse tilbage. Hvad ville du sige er den mest almindelige fejl, som du ser folk begå igen og igen, og som du ville ønske, at du kunne rette med 140 tegn?

: Måske er det ikke helt det rigtige udtryk at sige, at man ikke har den rigtige omgangskreds eller de rigtige mentorer, for ordet “mentor” antyder noget ret aktivt, men ikke nødvendigvis et ønske om at blive mere som de »rigtige« men ikke bare, på en måde, i begge tilfælde, være bevidst nok om det. Hvem der er den rigtige omgangskreds for dig, er selvfølgelig et helt personligt og subjektivt spørgsmål, men uanset hvem det er, vil de have en enormt formende og indflydelsesrig rolle i at bestemme, hvor du ender. Jeg mener, Drew Houston har et citat om, at man ender med at være gennemsnittet af sine fem nærmeste venner. Jeg tror, der ligger en meget dyb sandhed i det, ikke? Men hvis man accepterer det, så er det selvfølgelig, hvem ens fem nærmeste venner er – jeg mener, at vælge dem, og det gør vi, selvom vi måske ikke tænker på det på den måde, så vælger vi faktisk de mennesker, ligesom man vælger, hvem man selv er. Og det er selvfølgelig en slags tovejs-proces, hvor den, du gerne vil være, bestemmes af dem, du omgiver dig med, hvilket igen bestemmer, hvem du gerne vil omgive dig med, og så videre. Men …

: Disse mennesker, der vil acceptere dig som ...

: Præcis, ja. Ja. Men jeg tror altså, at min opfattelse, da jeg var 18, var, at mine fem nærmeste venner var, du ved, folk, jeg tilfældigt stødte på, som på en måde kunne lide mig, og som jeg kunne lide, og der var en slags hjertelighed og nærhed og alt det der, men at det på en måde grundlæggende var et resultat af en slags tilfældighed. Og jeg synes, folk burde investere mere i det, end de gør, og i den forbindelse: Når man først har fundet de mennesker, bør man virkelig investere i det, for hvis man accepterer, at de kan forme en, og man mener, de er de rigtige til at forme en, ja, så skal man jo omfavne den formning, ikke? Og så, hvad angår mentoraspektet, eller det sidste punkt, så tror jeg, at næsten alle af os, i det mindste ubevidst, har en gruppe mennesker, som vi har meget stor respekt for, eller som vi gerne vil ligne mere på i det mindste nogle måder og så videre, og jeg ser folk – ja, efter min mening har de på en måde hverken fundet de rigtige mennesker eller de rigtige relationer og så videre, og hvis de havde nogen, der styrede dem mere eller på bedre måder, kunne de have det meget bedre.

: Jeg vil gerne tale lidt om fremtiden for e-handel og måske også kulturen i Silicon Valley, og jeg ved godt, at vi snart skal afslutte, men fortæl mig lidt om, hvordan betalingerne vil udvikle sig. Forudser du, at de vil ændre sig – ikke kun set fra kundens perspektiv, men også fra forhandlerens perspektiv – i den kommende tid, du ved.

: Tja, jeg tror, der er to niveauer her: For det første er der alle de grundlæggende, mekaniske aspekter ved betalinger, hvor vi på en måde glemmer, hvor meget friktion der stadig er, og hvor mange forretningsmodeller, transaktioner, virksomheder og alt det der, der på en måde hæmmes af grundlæggende, lidt dumme årsager, ikke? Det skyldes, at mikrotransaktioner ikke er mulige, både fordi de faste omkostninger er for høje, og fordi friktionen er for stor i forhold til de ting, der ellers ville betale for det – mikrotransaktioner findes simpelthen ikke, ikke? Det er ikke fordi de forfølger en anden indtægtsmodel – i nogle tilfælde gør de måske det – men generelt set vil et betydeligt antal af dem simpelthen ikke eksistere, ikke? Eller måske fordi det er svært at købe ting, der er rigtig dyre, på en måde, hvor risikoen for svindel officielt er lav – man betaler jo ikke sin husleje online, for eksempel, ikke? Og så tror jeg, at den måske vigtigste dimension i den sammenhæng er den slags geografiske opdeling og den ineffektivitet, der følger med, hvor det er ekstremt svært for en person i Brasilien at købe noget fra en person i Tyskland eller for en person i Tyskland at købe noget fra en person i Indien osv. osv. Og så får man denne unaturlige samling af underklynger, der eksisterer ikke på grund af dybtliggende, nødvendige begrænsninger, men på grund af noget langt mere vilkårligt og tilfældigt. Og, du ved, økonomer taler om tyngdekraftsligningen og det faktum, at tilbøjeligheden til handel mellem to vilkårlige lande falder med kvadratet på deres afstand. Og der er jo altid de der store spørgsmål, som: “Wow, handler det om noget grundlæggende i kulturen, eller handler det bare om overraskende fordele ved nærhed, eller hvad ved jeg?” Der er helt sikkert noget af det. Men jeg synes, at det at tale om udfordringerne og kompleksiteten samt de skjulte omkostninger ved pin-metoderne ikke føles som noget særlig dybtgående. Det føles ikke som noget, der på et eller andet plan er betydningsfuldt nok til at have så vidtrækkende og dybtgående konsekvenser. Men jeg tror, at mange af disse ting, der tilsyneladende er »kosmiske fænomener«, faktisk er konsekvenser af netop disse meget prosaiske og ligetil begrænsninger. Og derfor tror jeg virkelig, at det at løse dette aspekt af handel på internettet – bogstaveligt talt bare at gøre det nemt for to vilkårlige parter, en virksomhed og en forbruger, i vilkårligt valgte lande, at gennemføre transaktioner – vil få enorme konsekvenser for verden.

Og selvom det lyder som en så, lad os sige, ligetil idé, at det næsten lyder som en kliché – og det faktum, at det lyder som en kliché, bør ikke få os til at glemme, at det stadig er utroligt langt fra at være tilfældet i dag, ikke? Vi har haft handel på internettet i årtier nu, men det er stadig sådan, at over 90 procent af de brasilianske kreditkort ikke fungerer online uden for Brasilien. Brasilien er jo ikke noget ubetydeligt land, det er ikke et land uden betydning, vel? Det er jo en af verdens førende økonomier, og alligevel kan brasilianske forbrugere stort set ikke handle uden for Brasilien. Det er derfor svært at overvurdere omfanget af de begrænsninger og ineffektiviteter, der hersker i dag. Det er sådan set betalingsniveauet, og så kommer der yderligere udfordringer oveni. Jeg tror, der er – eller under det, afhængigt af hvordan man ser på det – måske et dybere spørgsmål om, hvad der bestemmer, hvor mange virksomheder der er i verden? Og hvad der bestemmer karakteren af disse virksomheder: Gør de noget innovativt og nyt, eller gør de noget prosaisk, der har eksisteret i lang tid? Hvad bestemmer, hvem der starter op, og hvorfor, samt sandsynligheden for overlevelse? Hvad bestemmer vækstbanen og ekspansionshastigheden ind på andre markeder, inden for andre produkter og så videre? Og jeg tror, at en del af den tredobbelte hypotese går ud på, at den slags ting, som man umiddelbart ville tro er meget svære at ændre, faktisk kan ændres. Og virkelig makroøkonomiske indikatorer som antallet af mennesker, der starter en virksomhed, eller som starter en teknologivirksomhed, eller igen succesraten for disse virksomheder. Og, du ved, bare for at give nogle, slags, illustrative, måske intuitive eksempler her: Når vi undersøger virksomheder, der er startet med Atlas, fortæller 60 procent af dem os, at de ikke ville eksistere, hvis det ikke var for Atlas. Jeg ved godt, at de kan tage fejl – måske ville nogle af dem i virkeligheden hemmeligt sige ja, men måske overvurderer nogle af dem deres egen opfindsomhed eller overdriver. Måske undervurderer de de udfordringer, de ville have stået over for, og derfor tror jeg, at tallet enten kan være for højt eller for lavt, ikke? Men lad os være forsigtige og sige, at det faktisk er 40 procent. Hvis Atlas kun får 40 procent af disse grundlæggere til at starte virksomheder, som de ellers ikke ville have startet. Og hvis de efterfølgende succesrater ser nogenlunde ens ud, er det en kæmpe sag, især hvis Atlas selv får betaling for det, ikke? Jeg mener, over tid kan det få reel økonomisk betydning, eller, du ved, hvis vi kan få det til at være sådan, at virksomhederne sælger til dobbelt så mange globale markeder, som de ellers ville have gjort. Jeg mener, igen, set samlet over en hel portefølje. Det er virkelig en stor sag. Eller Nick Bloom fra Stanford har lavet et virkelig interessant studie om ledelsespraksis. Betyder ledelsespraksis noget? Er god ledelse blot korreleret, eller er den faktisk årsagsmæssig og fører til bedre resultater? De gennemførte et RCT, et ordentligt forsøg, i Indien, hvor de underviste en gruppe virksomheder i bedre ledelsespraksis, mens en slags kontrolgruppe ikke fik undervisningen, og de så tocifrede procentvise stigninger i omsætningen over en flerårig periode. Jeg kan ikke huske det præcist, men jeg tror, det var 13 procent over tre år eller noget i den stil, ikke? Det er en utrolig let gevinst. Altså, det eneste, de gjorde, var at undervise i bedre ledelsespraksis – og det gav 13 procent mere omsætning, altså 13 procent mere værdi leveret af virksomheden, vurderet af deres kunder, alene på grund af bedre ledelsespraksis. Og så, når vi tænker på Stripe og hvad vi skal gøre i fremtiden og de muligheder, der findes, og så videre, handler det meget mere om, handler det, tror jeg, mere om, hvordan vi kan påvirke dette overordnede system for at flytte nogle af disse, så at sige, makroøkonomiske resultatmål, såsom antallet af nystartede teknologivirksomheder, disse virksomheders overlevelsesrate, deres vækstrate, omfanget af den værdi, der leveres til slutbrugerne, forbrugerne, kunderne og så videre? Og det kan formidles gennem betalinger som et slags grundlæggende lag, fordi det er noget, som enhver virksomhed nødvendigvis har. Og fordi det giver os en god forståelse af dynamikken inden for virksomheden og så videre, men på et grundlæggende niveau handler det ikke om betalingen, selvom vi mener, at virkningen af blot at løse betalingsproblemerne i sig selv vil være enorm, som nævnt i det første punkt.

: Mener du, at det er en god ting at reducere friktionen over hele linjen? Eller mener De, at friktion i visse dele af det faktisk tjener systemet?

: Nå, men hvem tjener det til hvem?

: Det er et godt spørgsmål.

: Åh ja, selvfølgelig. Altså, jeg mener, jeg tror, at i vores Cross-samfund er der så mange af de ting, der lignede fejl, der faktisk er funktioner set fra en bestemt interessegruppes perspektiv, ikke? Og selvfølgelig handler så meget af politik om, du ved, at forene de modstridende interesser hos forskellige vælgergrupper, og selvfølgelig er problemet, at i så mange tilfælde opvejes den enkelte vælgergruppes lille gevinst i væsentlig grad af det samfundsmæssige tab af rettigheder, ikke? Og så klarer dårlige lærere sig jo rigtig godt i USA, men det er næsten helt sikkert en slags dårlig nettohandel for samfundet. Men de dårlige lærere bekymrer sig mere om deres fortsatte ansættelse, end resten af samfundet åbenbart bekymrer sig om at rette op på det. Og det samme gælder fiskeripolitikken, hvor perspektivet gør hele forskellen.

: Ja, men, du ved, folk, der driver fiskebestandene til udryddelse, bekymrer sig mere om deres fortsatte, du ved, ret til at gøre det, end resten af samfundet bekymrer sig om bæredygtige økosystemer. Jeg mener, jeg tror bare, det er sådan, den politiske økonomi fungerer. Og så, ja, absolut, tror jeg – altså, for at vende tilbage til vores tidligere eksempel. Det er ikke engang klart, om frekvensen – ja, man kunne se på det faktum, at der stort set ikke udstedes nye banklicenser i USA, som en fejl, eller, afhængigt af ens perspektiv, selvfølgelig som en vidunderlig egenskab. Det er fantastisk for tilsynsmyndighederne, og det er fantastisk for bankerne. Overskuddet i forbrugerbankerne er højere end nogensinde før.

: Indtil de alle bliver udslettet i den næste krise.

: Og netop fordi de er endnu mere systemisk vigtige, end de var tidligere, vil der være brug for dem. I det omfang der var et systemisk argument for at redde dem i 2008, vil der formentlig være et endnu stærkere argument i fremtiden.

: Det er næsten ligesom – vi talte om det her tidligere – men når man bliver stor, får man en større modvilje mod tab. Og derfor er dit mål ikke nødvendigvis at blive bedre set fra kundernes perspektiv. Det kan være at forhindre konkurrence og afholde nye aktører, der måske ville være bedre – hvis man skulle dømme det ud fra et moralsk synspunkt. Det kan faktisk være en mere effektiv forretningsstrategi.

: Ja, helt sikkert.

: Innovation til din ...

: Helt klart. Og, du ved, jeg tror, vi som samfund er meget, så at sige, i uoverensstemmelse på dette punkt, hvor vi på den ene side beklager manglen på innovation, mens vi på den anden side i vores kollektive handlinger gør så meget for at sikre, at den ikke finder sted, ikke? Så på den ene side beklager vi tilstanden i det såkaldte medicinske industrikompleks og de 18,5 procent af vores BNP, der bruges på sundhedsudgifter, samt den stagnerende eller endda faldende levealder og den faldende frekvens af nye lægemiddelopdagelser og så videre. Og alligevel gør to reguleringsstrukturer det på den anden side sværere og sværere at engagere sig i lægemiddeludvikling, eller, jeg mener, man kan ikke engang starte et hospital, medmindre man har et behovscertifikat. Men hvis man ser nærmere på det, så er sundhedsplejen i San Francisco jo ikke særlig god, og den virker utrolig dyr. Selvom det virker som en meget utaknemmelig opgave, vil jeg forsøge at gøre det bedre. Men først må du hellere få godkendelse til det. Du kan ikke bare træde ind på markedet, og det er ikke en normativ vurdering fra min side.

: Jeg mener, jeg har mine personlige præferencer, men jeg udtaler mig ikke normativt om, hvad vi som samfund burde gøre. Det, jeg føler meget stærkt, er, at vi er inkonsekvente i forhold til de ønsker, vi giver udtryk for.

: Der er ligesom en evig slags vippe, om man vil, hvor succesen sår frøene til sin egen undergang. Hvordan ville du lige nu argumentere for, at San Francisco eller Silicon Valley er i gang med netop det?

: Tja, det åbenlyse – eller rettere sagt de to åbenlyse ting, vil jeg tro – er inden for kultur og boligområdet samt omkostningerne generelt. Jeg mener, hvad det sidste angår – altså omkostningerne – så bliver alting dyrere, og ingen synes helt at forstå, hvad der egentlig foregår, ikke? Og det er, altså, hvis man for eksempel tager sundhedsvæsenet igen, så er der jo blevet fremført det argument, at det faktisk ikke er en dårlig ting – for hvad ellers ville man forvente, at et oplyst samfund, der har løst alle sine andre materielle behov, skulle bruge sine penge på, hvis ikke sundhedsvæsenet? Det er på en måde det sidste, det er den sidste grænse. Og måske får vi faktisk en slags tilsvarende forbedringer, hvis man på en måde opdeler det korrekt og analyserer det på den rigtige måde. Eller måske ikke, ikke? Og hvor meget af dette skyldes en slags »Baumel-omkostningssyndrom«, hvor nogle ting bliver mere effektive, og hvor højere produktivitet og højere lønninger på en måde forårsager omkostningsstigninger andre steder for at dække alternativomkostninger og alt det der. Men jeg tror, at især i Silicon Valley og specifikt hvad angår leveomkostninger og boligpriser, så er Silicon Valley den største koncentration af velstandsskabelse, der efter min mening nogensinde har eksisteret i USA pr. kvadratmile. Potentielt har der aldrig været noget lignende i verden, ikke? Facebook, Google, Apple, Inktel – de har alle til huse inden for et ret lille antal kvadratmiles, ikke? Og hvis man på en måde ser på Seattle og Bay Area samlet og betragter det samlede byområde – selvom de er adskilt af en flyvetur på to og en halv time – så kan man selvfølgelig også medregne Amazon og Microsoft. Og det er tydeligt, at deres succes til dels blev muliggjort af billig mobilitet og billig ekspansion. Og igen, på en måde gennem den slags politisk økonomi og kollektiv beslutningstagning, som ikke længere findes. Billig mobilitet findes ikke længere, og det samme gælder billig ekspansion.

: Og man kan se det nu hos denne, så at sige, nyeste generation af opkomlinge – du ved, via Twitter, Uber, Airbnb, Lyft eller hvad det nu måtte være – som står over for disse virkelig betydelige, så at sige, strukturelle modvind. Og så meget af den rigdom, der skabes – denne usandsynlige kilde til rigdomsskabelse – tilfalder snarere de eksisterende grundejere, som er som lotterivindere, end de mennesker, der rent faktisk udfører arbejdet. Og på grund af denne fordeling bliver adgangsbarrieren for nye aktører gradvist højere, og det kan man se i de faldende mobilitetsrater. Desuden bliver de andre mennesker i byen, der ikke er en del af tech-branchen, og som ellers kunne have draget fordel af den, naturligvis prissat ud af markedet, og det er jo ikke nødvendigt. Jeg mener, man kan se på steder som – selvfølgelig har Tokyo i løbet af de sidste par årtier været en usandsynlig, ja, ikke specielt usandsynlig, men en enorm økonomisk succeshistorie, og man har jo oplevet opsvinget, nedturen og den formodede stagnation i Japan fra begyndelsen af 90’erne og frem. Men generelt set har det klaret sig rigtig godt, og fordi der er langt færre begrænsninger på boligudbuddet, har boligudgifterne været meget stabile, og man har ikke oplevet den samme fortrængning, ikke? Og så er der de problemer, vi står over for og ser år efter år i San Francisco, hvor det bliver stadig værre – en stigning på 40 procent, siden vi fik temperaturmålinger i 2010. Det er ikke nødvendigt, det er ikke naturligt, og det er et resultat af vores kollektive beslutninger snarere end en eller anden langsigtet og uundgåelig økonomisk kraft. Og jeg synes egentlig, det er lidt nedslående, fordi det er en negativ sum i den forstand, at det ikke bare er, at disse gevinster går til de eksisterende grundejere, men at der faktisk vil være færre fremtidige gevinster. Jeg synes, man bør være vred over det her. Selv hvis man ikke bor i Silicon Valley og ikke har den mindste interesse i at gøre det, fordi det er langt mindre sandsynligt, at den næste seje teknologi, man gerne vil drage fordel af, vil eksistere. Det er på en måde en kvælning af fremtidigt potentiale og fremtidige gevinster, og der er ikke mange steder. Tja, hvis man tror på stigende stordriftsfordele – det er jo sådan set Paul Romers og andres arbejde – så er det, fordi sammenstødet mellem ideer og mennesker i byer gør dem mere produktive, end hvis de var andre steder. Hvis man mener, at det er tilfældet – og der findes ret gode empiriske data, der underbygger det – så kan man ikke bare flytte et andet sted hen. Man kan ikke bare flytte til Nevada eller et eller andet sted i syd; man vil faktisk være mindre produktiv i de områder. Og så igen, jeg synes, det er et reelt tab med hensyn til afsmittende gevinster for resten af samfundet. Du ved, for ikke at bygge seks-etagers bygninger i San Francisco.

: Hvad mener du, at din rolle som stor arbejdsgiver og velovervejet borger i San Francisco er i denne sammenhæng?

: Jeg lægger ikke skjul på uretfærdigheden – altså den moralske uretfærdighed i forbindelse med de tvangsflytninger, der finder sted, og den, lad os sige, økonomiske uforsvarlighed i den nuværende politik. Og, du ved, jeg er grundejer i San Francisco, John, og vi ejer et hus sammen, og jeg håber, at dets værdi falder, for jeg tror, det er umuligt at svare på, hvad prisen på jord bør være. Men jeg synes, det er meget klart, at på marginalbasis vil det samfundsmæssige udbytte af billigere jord i landets mest produktive region langt opveje formuesnedgangen for de nuværende grundejere.

: Men for at vende tilbage til bankerne har alle et system, som de ønsker at beskytte.

: De har helt ret. Ja. Og, altså, selvfølgelig kan man forsøge at estimere omfanget her, og så har denne fyr, Enrico Moretti, ved Berkeley estimeret, at 50 procent af den amerikanske BNP-vækst mellem 1964 og, tror jeg, 2010 så at sige blev liggende på bordet på grund af en slags ineffektiv arealanvendelse og arealfordeling. Og selvfølgelig er 50 procent et højt tal og ret spekulativt, og det er meget svært at måle det kontrafaktiske. Men selv bare tanken om, at man med alvor i stemmen kan fremsætte en hypotese om, at det kunne være noget, der bare tilnærmelsesvis ligger i den størrelsesorden, giver, tror jeg, en fornemmelse af, hvor meget der står på spil her, ikke? Og ja, vi kan beslutte, at vi lægger så enorm vægt på det æstetiske udseende af det nutidige San Francisco, vel vidende at byen har en bebyggelsestæthed på cirka en tredjedel af selv Greenwich Village i New York. Ikke sandt? Vi er jo ikke, du ved, den, så at sige, den anden yderlighed er ikke Hongkong – man kan tredoble San Francisco og nå op på Greenwich. Vi kan beslutte, at det er vores præference, men, så at sige, du ved, nøgterne skøn anslår omkostningerne ved det til tocifrede procentpoint af det samlede nationale BNP. Og når man ser på vores præferencer i Reveal med hensyn til, hvor vi gerne vil holde ferie, eller hvor vi drømmer om – jeg ved ikke – at tilbringe en sommer eller en dag og den slags. er det til europæiske byer, som typisk har en betydeligt højere befolkningstæthed. Paris, London – meget, meget højere befolkningstæthed end San Francisco. Og så igen, jeg tøver med at fælde en normativ dom, men jeg har personligt en stærk holdning.

: Jeg synes, det er et godt sted at afslutte samtalen. Det har været en fantastisk samtale. Tusind tak, fordi du var med i programmet. Hvor kan folk finde mere information om dig?

: Hvis de ønsker at starte en virksomhed, skal de gå til Stripe.com. Men hvis de vil udsætte sig selv for mere af det særlige detritus, som jeg poster, kan de gå til min Twitter-konto, som bare hedder Patrick C.

: Tusind tak.

: Tak.

: Hej alle sammen, det er Shane igen. Der er lige et par ting mere, før vi afslutter. I kan finde show notes fra dagens udsendelse på fs.blog/podcast. Der kan I også finde oplysninger om, hvordan I får fat i en transskription. Og hvis I gerne vil modtage en ugentlig e-mail fra mig fyldt med alskens tankevækkende stof, så gå ind på fs.blog/newsletter. Nyhedsbrevet indeholder alt det gode, jeg har fundet på internettet i denne uge, som jeg har læst og delt med nære venner; bøger, jeg er i gang med at læse, og meget mere. Til sidst: Hvis du kunne lide denne eller en anden episode af The Knowledge Project, så overvej venligst at abonnere og skrive en anmeldelse. Hver eneste anmeldelse hjælper os med at gøre programmet bedre, udvide vores rækkevidde og dele budskabet med flere mennesker. Og det tager kun et minut. Tak, fordi du lytter med og er en del af Farnam Street-fællesskabet.

Automatisk konvertering af lyd til tekst med Sonix