Transcripción completa: Colaboración y competencia - El proyecto del conocimiento

Colaboración y competencia - El proyecto del conocimiento

: (Bienvenidos al podcast de Farnam Street llamado The Knowledge Project. Yo'soy su anfitrión Shane Parrish el curador detrás del blog de Farnam Street, que es una comunidad en línea enfocada en dominar lo mejor de lo que otras personas ya han descubierto. En el Proyecto Conocimiento hablamos con gente interesante para descubrir marcos que puedes utilizar para aprender más y en menos tiempo, tomar mejores decisiones y vivir una vida más feliz y significativa. Margaret Heffernan está hoy en el programa. Ex directora general de cinco empresas, ha aprendido cómo los patrones de pensamiento humano nos llevan por el mal camino. Es autora de un libro titulado Willful Blindness (Ceguera voluntaria), que examina por qué las empresas y las personas que las dirigen ignoran lo obvio y las consecuencias resultantes, así como de un libro titulado Beyond Measure (Más allá de la medida), que analiza cómo los pequeños cambios pueden tener un impacto enorme. Disfrute de la conversación.

: Antes de empezar. Aquí'hay unas palabras rápidas de nuestro patrocinador.

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: Bienvenida, Margaret.

: Gracias.

: En primer lugar, usted escribió un libro titulado Beyond Measure, que analiza cómo los pequeños cambios conducen a grandes cambios. Lo que dijo un crítico en Amazon fue: "Este libro está lleno de ejemplos específicos y significativos de cómo transformar el entorno de trabajo para mejorar no sólo el rendimiento y los resultados, sino también las experiencias colectivas e individuales de todos los empleados". Permítanme que empiece con esto, me gustaría que me contaran cuál es el cambio más pequeño que han visto que marca la mayor diferencia en una gran variedad de organizaciones.

: Bueno, supongo que la más fácil para mí es hablar de la que hice dentro de una de mis empresas. Como probablemente saben, he pasado la mayor parte de mi vida en Inglaterra, pero en 1994 me trasladé a Estados Unidos. Y después de buscar un poco, acabé dirigiendo empresas tecnológicas para una empresa de capital riesgo. En la primera empresa que dirigí hice lo que cabría esperar, es decir, contraté a todo tipo de personas extraordinarias y maravillosas y les di todo tipo de problemas difíciles de resolver. Y mi observación fue que todo el mundo llegó al trabajo y trabajó muy diligentemente y se fue a casa de nuevo. Lo que más recuerdo es que no sonaba bien. No había lo que yo considero una especie de zumbido alegre. Y ciertamente no sonaba como las compañías que yo había dirigido en el Reino Unido. Y pensé en esto y estaba tratando de averiguar lo que'está mal. ¿Es sólo que usted sabe que esto es los EE.UU. it's no un Reino Unido y las empresas son diferentes? Pero sentí que todo era un poco demasiado complicado, era un poco demasiado táctico. Lo que más recuerdo de mis empresas en el Reino Unido es que, al final del día o los viernes, la gente se iba al pub a esperar a que pasara la horrible hora punta de Londres.

: Sí.

: Y pensé: bueno, esto es Boston y ya sabes que ocho meses al año es invierno y todo el mundo conduce y no hay bares. Así que eso'definitivamente no es una opción. (Así que pensé, bueno, qué demonios. I'm sólo el viernes I'm sólo para decir a todos a las herramientas de abajo en Hoppus para y cada semana tres personas van a decirnos quiénes son y por qué están aquí.

: Y fue realmente más que incómodo, tengo que decir porque lo hizo sentir muy torpe, pero honestamente estaba en mi ingenio y simplemente no sabía qué más hacer. Así que pensé, qué demonios, vamos a intentarlo. Y, para ser sincero, los ingenieros hacían sobre todo presentaciones en PowerPoint y la gente de marketing hacía una especie de rutina de comedia. Pero lo que hizo es que la gente dejara de mirarse unos a otros en términos de función y empezara a mirarse como seres humanos. Y fue absolutamente transformador en el sentido de que la gente empezó a relacionarse entre sí y a hablar con la gente y, ya sabes, a hablar con la gente en el comedor y a veces incluso a ir al cine juntos o a verse los fines de semana o lo que sea. Y fue bastante interesante porque muchos, muchos años después estaba hablando de esto en una conferencia de RRHH en Boston. Y sin saberlo, una de mis antiguas empleadas estaba en la conferencia. Y en la sesión de preguntas y respuestas ella, ya sabes, levantó la mano y dijo: "Yo estuve allí. Fue absolutamente transformador". Y recordó prácticamente cada detalle de estas sesiones. Y usted sabe, así que creo que esto es tan simple como vienen. Pero en realidad fue mi intento, más bien flojo, pero efectivo, de hacer que la gente se viera como seres humanos, no como títulos, no sólo como tareas, no como expertos, ciertamente no como rivales, sino simplemente para, ya sabes, lo que ahora llamaría construir capital social.

: ¿Por qué cree que estamos más en sintonía con nuestros lugares de trabajo o somos más productivos o más felices cuando tenemos una conexión humana con las personas con las que'pasamos gran parte de nuestro tiempo?

: Bueno, creo que lo básico es que en cualquier organización, ya sabes, toda la premisa de la vida organizativa es que juntos pueden hacer más de lo que pueden hacer aislados. Pero eso sólo funciona si las personas están conectadas entre sí. Sólo funciona realmente si confían los unos en los otros y se ayudan mutuamente. Y eso no es automático, e incluso me atrevería a argumentar, y lo he hecho en alguna ocasión, que de hecho creo que hay muchas cosas que le ocurren a la gente a medida que crece y que, si lo hacen de forma natural al principio, aprenden a no hacerlo. En cambio, aprenden a considerarse rivales y competidores. Así que sólo se obtendrá el valor de la vida organizativa en la medida en que las personas empiecen a sentirse seguras entre sí, a confiar en los demás, a querer ayudarse mutuamente...

: Y la forma en la que pienso en eso estos días es, como es lógico, pienso en ello como una red. Y creo que todo el conocimiento colectivo de la organización fluye a través de esa red. Y lo que impide el flujo es la desconfianza, la rivalidad, o el no saber lo que los demás necesitan. Así que en la medida en que la gente sea abierta y generosa y la información fluya rápidamente, se encontrará el problema que está destinado a resolver. Pero todas las distancias entre las personas, toda la desconfianza o simplemente la ignorancia sobre quiénes son las personas y qué les importa ralentizan ese flujo.

: ¿Cree que muchas organizaciones crean inadvertidamente rivalidad con los sistemas de incentivos? ¿O cómo se llega a eso? Cuando se piensa en una organización como entidad completa, hay objetivos muy similares, pero cuando se desglosa en subentidades, hay objetivos que pueden competir o entrar en conflicto.

: "Sí.

: ¿Por qué cree que las organizaciones desarrollan estas rivalidades?

: Bueno, creo que hay un par de cosas. Creo que hay pecados de omisión y pecados de comisión. En otras palabras, hay algunas cosas que ocurren de forma orgánica y otras que ocurren, lamentablemente, de forma deliberada. Así que las cosas que son deliberadas tienen que ver con que definitivamente hay líderes que creen que mientras más gente compita dentro de una organización, más inteligente y mejor será la organización. Ellos han malinterpretado espectacularmente a Darwin.

Y ya conocen a Darwin, no hay pruebas de que Darwin fuera un darwinista social. Y han introducido sistemas como la clasificación forzada. Y la clasificación forzada, en efecto, hace que todos se enfrenten entre sí. Y hay que tener en cuenta, ciertamente en los EE.UU., que la mayoría de la gente - los EE.UU. y para ser honesto el Reino Unido, la mayoría de la gente está saliendo de los sistemas educativos competitivos. Puede que hayan tenido padres muy competitivos y exigentes. Ya sabes que las metáforas predominantes para los negocios en los EE.UU. giran en torno a los deportes competitivos. Así que hay una gran cantidad de mentalidad competitiva que entra en una empresa, lo hayas pedido o no. Y cuando añades a eso sistemas como la clasificación forzada y las jerarquías, fomentas necesariamente los concursos de estatus. Y lo que hace todo eso es que implica que si te ayudo, puede que lo hagas mejor, lo que por inferencia significa que lo hago peor. Así que yo'no estoy bien, ya sabes, si yo'estoy pensando en esto y si me siento amenazado o ansioso entonces yo'no voy a ayudarte. Y puede que conozca exactamente a la persona que podría ayudarte a resolver tu problema o exactamente la pieza de información que, ya sabes, te ayudaría a desarrollar tu producto o lo que sea. Pero puedo ser bastante reacio a hacerlo debido al tipo de competencia implícita y explícita que existe en la cultura de la empresa. Y creo que, por mucho que se diga que estamos todos juntos en esto o que tenemos que ayudarnos mutuamente, hay que pensar muy bien de dónde vienen las fuentes de competencia. ¿Y qué puedo hacer para que la gente se ayude mutuamente en lugar de competir entre sí?

: Muchas organizaciones, en respuesta a eso, parecen pensar que tienen que hacer un cambio sísmico para lograr impactos sísmicos. Parte de lo que argumentas es que, ya sabes, estoy pensando en todas esas grandes reestructuraciones que vemos en las noticias de negocios casi todas las semanas. Y parte de tu argumento es que eso'no es necesariamente el caso.

: Bueno, quiero decir que los datos sugieren que la mayoría de ellos no van a funcionar. Lo que la gente hace, por supuesto, es pensar en silos, así que lo que hacen literalmente es derribar paredes, lo que me parece un poco cómico. (Risas) Así que derriban paredes y consiguen un montón de sofás y luego piensan que han terminado. Y es realmente interesante, trabajé con una gran multinacional química hace algunos años e hicieron exactamente esto. Y ocurrieron dos cosas. Una es que realmente son una de las culturas más viciosamente competitivas que he visto en mi vida.

: Así que nada de eso cambió. De hecho, la gente se retrajo más porque ya ni siquiera tenían oficinas en las que pudieran estar seguros y ser generosos con las pocas personas en las que confiaban. Y la otra cosa es que el director de operaciones me reconoció que en realidad... ya sabes, hablaban de boquilla de la colaboración, pero en realidad la razón por la que lo hacían era que les ahorraba una fortuna en costes inmobiliarios. Así que creo que hay muchas reestructuraciones que no son necesariamente estratégicas, aunque se presenten como tales. Y creo que también hay muchas cosas en estas reestructuraciones que no tienen en cuenta que lo más importante son los vínculos sociales entre las personas. Y eso no tiene que costar una fortuna, pero va a llevar tiempo. Y va a requerir que la gente entienda por qué es importante como cuestión de negocios. No es que todos nos hayamos convertido en Girl Scouts y Boy Scouts. Y requiere que la gente entienda qué tipo de comportamientos críticos van a cambiar realmente una cultura, lo cual es, después de todo, algo estupendamente difícil de hacer.

: ¿Cuáles son las cosas que la gente hace para cambiar la cultura que se prestan a aumentar la probabilidad? Creo que leí en alguna parte cuando hacía mi MBA que la probabilidad de cambiar una cultura es, ya sabes, inferior a 5%. Pero debe haber cosas que la gente pueda hacer que se correlacionen con la mejora de las probabilidades.

: Sí. Bueno, creo... creo que es muy... quiero decir que obviamente es muy importante a quién contratas. Es realmente importante las señales que les envías en cuanto al tipo de comportamiento que quieres. Creo que tener personas críticas que aprecien la generosidad es una característica empresarial. No es algo que se guarde para el tiempo fuera del trabajo. (Risas) Creo que eso'es realmente fundamental. Si realmente crees que el valor de la colaboración radica en la agregación o combinación de talento y creatividad, tienes que tener un entorno en el que la gente esté realmente dispuesta a ayudarse mutuamente. Y la gente sólo estará realmente dispuesta a ayudarse entre sí si siente que a su vez será ayudada cuando lo necesite. Y si sienten que, no de forma atroz, pero sí respetable, pueden obtener un poco de crédito por su contribución, porque a la gente no le gusta sentirse invisible, con razón. Así que...

: Así que, básicamente, la gente no quiere sentir que se aprovechan de ella.

: Ellos definitivamente - Sabes que Adam ___ por supuesto es brillante en un tema. No quieren sentir que se aprovechan de ellos. Y como Adam ha demostrado, la gente tiene un buen sentido de quiénes son los aprovechados. Pero creo que también les gusta sentir que su contribución tiene valor. Y la mejor manera de sentirlo es que alguien se lo diga. Ahora bien, eso no significa que cada día vayas a trabajar y hagas el equivalente a un discurso de aceptación de un Oscar. Pero sí significa que tienes que recordar quién te ha ayudado. Y la gente a la que otra gente quiere ayudar es muy buena recordando esas cosas. Para mí, una de las partes más divertidas de escribir libros, en realidad la parte más divertida de escribir un libro, es escribir los agradecimientos, porque es muy divertido recordar y hacer un seguimiento de todas las personas que te han ayudado. Pero también es una forma de dar las gracias.

: ¿Por qué empezó a escribir libros en primer lugar?

: (Buena pregunta. Bueno, había escrito cinco negocios y había llegado al punto de pensar: "No quiero seguir haciendo esto". Había contratado y despedido a tanta gente, que estaba bastante quemado. Y recuerdo que fui a nuestro primer retiro de la empresa de la gente que, no sé, los escritores y creo que la gente que pensaban que eran interesantes. Y alguien allí, y qué vergüenza que no recuerde quién, me dijo: "Sabes Margaret, sólo porque seas bueno en algo no significa que tengas que hacerlo para siempre".

: Y eso se me quedó grabado. Y pensé: "Bueno, no tengo que dirigir empresas para siempre. Eso'es genial". Pensé: "Así que lo que quiero hacer a continuación es que quiero algún tipo de negocio que no requiera empleados". Ahora bien, en ese momento tus opciones son bastante limitadas. Y también en el momento, por lo que este sería en la década de 2000, el coaching era un tipo de arena salvaje del oeste. Y no era un área en la que quisiera entrar. Y un amigo mío que es agente literario en Londres dijo: "Margaret deberías escribir un libro sobre Internet". Y lo pensé durante mucho tiempo y pensé: "En realidad es demasiado pronto o demasiado tarde. No sé cuál de las dos cosas, pero es que no tengo nada interesante que decir y el mundo está lleno de libros que no tienen nada interesante que decir. Así que no añadamos nada más". Pero me hizo pensar: "Bueno, ¿de qué me gustaría escribir?" Y creo que, ya sabes, esas cosas diferentes, el querer un negocio sin empleados, el estímulo de mi amigo el agente literario, y la gran pregunta es ya sabes qué - ¿qué es lo suficientemente interesante para ti como para tener algo que decir? Creo que esa'es más o menos la combinación de acontecimientos que me llevaron a ello. Y es justo decir que, ya sabes, antes de eso había escrito varios guiones y obras de radio y programas de radio y la gente siempre había dicho: "Vaya, Margaret, escribes muy bien", así que no me parecía un concepto completamente extraño.

: Quiero volver a lo de que has escrito obras de teatro, pero primero, ¿hay...? Has dirigido cinco empresas, ¿hay patrones recurrentes en la irracionalidad que ves que ocurre en las organizaciones que has observado desde fuera y que diriges? ¿Piensa en ello en términos de irracionalidad o las cosas sobre las que escribe son simplemente una especie de resultado natural de reunir a grupos y personas para lograr objetivos?

: Realmente no pienso específicamente en la racionalidad frente a la irracionalidad. Quiero decir que soy bastante alérgico a todo lo binario, lo cual es probablemente extraño habiendo dirigido empresas de software. Pero creo que cada vez que oigo, bueno, o es esto o es aquello, sé que me están vendiendo un cachorro. Creo que mi experiencia es que siempre hay más inteligencia y talento en las organizaciones de lo que consigue salir a la superficie y desplegarse. Y siempre me he preguntado por qué y a dónde va y por qué ocurre eso y dónde se queda atascado y atrapado y por qué. Y creo que también siempre he sentido que es en las organizaciones específicamente donde gente muy buena puede volverse mala. Y me ha fascinado infinitamente por qué o cómo sucede eso.

: ¿Cómo ocurre eso?

: Bueno, ya sabes que's - eso es todo mi libro, Willful Blindness es realmente cómo sucede. Pero siempre sentí que no se trataba de racionalidad o irracionalidad, sino de todo tipo de cosas que distraían o desviaban a la gente de sí misma. Y me preguntaba, me pregunto por qué. Me preguntaba por qué había un gran número de personas creativas que hacían un trabajo muy poco creativo. Me preguntaba cómo había un gran número de personas perfectamente decentes haciendo cosas terribles. Creo que me impulsó a dirigir empresas con el deseo de intentar no hacer eso. Y esto es muy característico de las mujeres emprendedoras, que es una especie de sentido de que, ya sabes, quiero demostrar que es posible tener éxito y no hacer algunas de las cosas de mierda que los directivos tradicionales hacen de forma rutinaria.

: Así que creo que todas esas cosas fueron, ya sabes, fuerzas motivadoras muy, muy grandes tanto en las empresas que dirigí como en los libros que he escrito. Por supuesto, es muy... da mucho miedo, ¿verdad? Porque yo'he dirigido cinco empresas y he'escrito cinco libros. Y ahora creo que si fuera numeróloga estaría extremadamente ansiosa y buscando una nueva carrera ahora mismo.

: Quiero volver a algo que ha dicho sobre que la gente piensa en blanco y negro. ¿Qué crees que hace que la gente piense así?

: Bueno, es mucho más fácil. Es mucho más fácil. Es mucho más fácil pensar que algo es bueno o malo o blanco o negro o vivo o muerto. Y por supuesto que hay binarios en la vida humana, ¿no? O estás vivo o no lo estás. Y es mucho más dramático y nos gusta el drama. Pero no creo que refleje muy bien la complejidad o la riqueza de la vida. Y creo que simplifica en exceso hasta el punto de que muchas cosas maravillosas, divertidas y llenas de oportunidades en la vida quedan atropelladas cuando las simplificas tanto. Y es interesante porque creo, es decir, pienso bastante en esto en el sentido de que creo que muchas cosas de mi libro son probablemente más complejas de lo que le gusta al género, pero perversamente no me importa. (risas)

: Sí.

: Porque realmente estoy tratando de hablar de lo que veo que está sucediendo en lugar de tratar de reducirlo a un par de: haz estas tres cosas y todo estará bien, porque simplemente no creo que sea verdad. Y lo hago... Esto va a sonar realmente pretencioso y pomposo, pero tengo una creencia muy arraigada de que, como dijo el escritor Cyril Connolly, un escritor debería ser un detector de mentiras. Así que me preocupo de forma desproporcionada por intentar hacer las cosas bien, y eso significa que no van a ser sencillas.

: Cuando escribes, es más fácil abordar los temas desde el punto de vista de los matices, pero cuando estás en el día a día, cuando te sorprendes a ti mismo pensando en blanco y negro, ¿cómo puedes salir de eso?

: Bueno, a menudo me digo: "Bueno, Margaret, si crees que es tan simple, debes estar equivocada". (Risas) Así que...

: Eso me gusta.

: Debes estar perdiendo algo, absolutamente debes estar perdiendo algo, así que ¿cuál es el contra argumento? Y algo de eso es, quiero decir, yo sólo, ya sabes, siento que hay una especie de demonio en mi hombro diciendo: "Sí, ¿en serio? ¿Quién lo dice? ¿Cómo lo sabes?" Y también, por supuesto, en mi libro "Willful Blindness" es una historia sobre la epidemióloga Alice Stewart haciendo un estudio de los cánceres infantiles y su excelente colaboración con el estadístico George Neal. Y George, que era muy introvertido, dijo una vez sobre su trabajo con Alice: "Mi trabajo es demostrar que ella'está equivocada, porque si no puedo'entonces ella sabe que debe perseverar". Y ya sabes que creo que'es un modelo de colaboración tan fenomenal, que es ya sabes que el argumento es un regalo. Y pienso en esto tanto en términos de, ya sabes, negocios o escritura o vida familiar. Conoces a alguien que'está preparado para escuchar y entender lo que dices'lo suficientemente bien como para discutir contigo. Es alguien a quien le importa. Es una parte fundamental de mi forma de pensar.

: Muy a menudo vemos los argumentos como una amenaza no sólo - probablemente para nosotros. ¿Por qué crees que es así?

: Bueno, a veces, por supuesto, lo es. ¿No es así? Quiero decir que no soy ingenuo. Sé que hay veces que la gente ha discutido conmigo en el trabajo, ya sabes, no porque tuvieran mi mejor interés en el corazón, sino porque quería mi presupuesto. ¿No es así? Así que estas cosas definitivamente suceden. Pero creo que, ya sabes, cuando estás en un entorno de colaboración realmente bueno, la discusión es sobre eso'no es lo suficientemente bueno, ¿cómo lo mejoramos? Que es el tipo de diálogo crucial que hay que tener. Pero, por supuesto, la gente discutirá contigo porque sus ideologías son diferentes, en cuyo caso quizá vean algo que tú no ves, así que te corresponde escucharlos. Y ciertamente agudiza tu propia comprensión si estás preparado para asumirla y pensar: bueno, si eso fuera cierto, ¿qué significaría para lo que yo veo? ¿Me estoy perdiendo algo? Pero creo que, obviamente, estamos viviendo una fase en la que la mayoría de la gente no está preparada para discutir con los demás. Se insultarán en público, se insultarán en las redes sociales, pero no tendrán lo que yo considero el verdadero argumento, que es que exploremos juntos desde diferentes perspectivas este territorio y descubramos lo que está pasando aquí.

: Muchas de las personas con las que hablo que han dirigido empresas o han estado en la alta dirección suelen llegar a este entendimiento más tarde. Al principio consideran que las discusiones, los desacuerdos o los retos reflexivos les frenan.

: Um-hmm.

: Y más tarde, sólo más tarde, llegan a ver que eso los impulsa hacia adelante. ¿Por qué crees que es así?

: Bueno, creo que sabes que a menudo, especialmente cuando no eres muy adulto, es muy fácil tomárselo como algo personal. Si alguien discute conmigo, significa que no le gusto. ¿No es así? Así que necesitas cierta madurez para pensar más allá de eso, y especialmente si tienes una mentalidad muy competitiva, por supuesto que tienes que superar eso. Así que se necesita un cierto grado de madurez. Hace falta cierto rigor intelectual. Es decir, si quieres hacerlo bien o sólo quieres ganar. ¿No es así?

: Sí.

: Son dos cosas muy diferentes. Y creo que se necesita mucho tiempo, tal vez -y tal vez sólo hablo de mí mismo-. Creo que se necesita mucho tiempo para mirar atrás y pensar: "Bueno, en esas situaciones hice un buen trabajo, en esas situaciones hice un trabajo menos bueno. ¿Cuál era la diferencia? Porque obviamente soy yo en ambos lugares. Entonces, ¿cuáles fueron las condiciones en las que me resultó más fácil hacer un mejor trabajo? Y es interesante porque creo que, ya sabes, a menudo tendemos a pensar: "Bueno, si hice un buen trabajo ese's yo". ¿Verdad? Y creo que una de las cosas que yo'constantemente sondeo es, por supuesto, que'eres tú, pero'también es el entorno y el contexto en el que'estás operando. ¿Cuál es el contenido que realmente favorece la creatividad, la productividad, el perfeccionismo o lo que sea que estés buscando? Porque creo que esta noción de que puedes hacer un trabajo maravilloso independientemente del contexto es romántica e ingenua.

: Estaría 100% de acuerdo con eso. ¿Qué entorno le ha favorecido cuando dirigía estas empresas para hacer un trabajo maravilloso?

: Bueno, tuve un inversor que discutía mucho conmigo. (Risas) Y era un tipo brillante. Y creo que ambos entendimos que no era algo personal, así que fue estupendo. Tuve un núcleo duro de personas con las que trabajé durante mucho tiempo y con las que desarrollé, ya sabes, niveles muy altos de confianza y respeto y libertad y seguridad, es decir, podíamos ser muy abiertos entre nosotros. Creo que una cierta cantidad de presión. Creo que - cuando trabajé en la BBC en un momento dado hice un documental en el que tenía un gran presupuesto y una gran cantidad de tiempo. Y es, sin duda, lo más aburrido que he hecho nunca. No para mí, sino para el público. (Risas) Ya sabes, es que, ya sabes, lo he investigado hasta la saciedad.

: Sí.

: Y lo que me enseñó fue que, en realidad, me gusta tener algo de presión, ya sabes, no una presión insana, pero me va bastante bien bajo presión.

: Necesitas una restricción.

: Necesito una restricción. Y en realidad mi mayor peligro es que yo'acepte restricciones locas y sólo después me dé cuenta de que, en realidad, "Margaret, acabas de aceptar hacer algo imposible". Pero me gustan las restricciones. Me gusta hacer cosas que nunca he hecho antes. Me gusta intentar hacer algo que reconozco desde fuera que va a ser difícil.

: Cuando dirigía estas empresas, ¿cómo tomaba las decisiones? ¿Tenía una estructura para hacerlo?

: Oh, yo'estoy bastante seguro de que no'. (Risas) Es decir, en la medida en que teníamos una estructura, teníamos, ya sabes, un buen equipo de liderazgo senior en el que el debate era bastante fácil. Recuerdo, por ejemplo, haber tenido en mi equipo de liderazgo senior a un tipo realmente encantador llamado Will Richmond. Y Will era lo que yo considero, tal vez injustamente, como un clásico graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, lo cual era. Así que muy, creo que lo que usted llamaría racional, muy lógico, muy minucioso, muy cuidadoso, muy diferente de mí en otras palabras. Y...

: Te ha felicitado.

: Y siempre hacía preguntas muy difíciles que siempre me paraban en seco y siempre mejoraban todo lo que hacíamos. Y creo que nos encontraba bastante desconcertantes. Y creo que algunos de nosotros lo encontrábamos desconcertante, pero no había duda de su buena voluntad y su seria intención. Y creo que, ya sabes, en la medida en que teníamos un proceso, todos teníamos que sentir en nuestras diferentes maneras que las decisiones que se estaban tomando eran para el bien de la empresa. Y esto ha sido una especie de, supongo que se podría decir caballo de batalla mío. Siempre pensé que, como director ejecutivo, mi trabajo era hacer lo que era correcto para la empresa y que no era necesariamente lo que yo quería o lo que me gustaba o lo que era divertido o lo que era fácil. Ya sabes, pensé que la única descripción del trabajo es lo que es correcto para este negocio. Y creo que todos, ya sabes, creo que todos sentimos eso, que hubo un punto en el que cuando llegamos a discutir las decisiones cruciales, esa era la única cuestión sobre la mesa.

: Me gusta cómo enmarca el debate en términos de que cada uno puede ver las cosas de manera diferente, pero todos están llegando a ella desde casi la misma intención.

: Sí, y todos querían lo mejor para el negocio. Bueno, esa era la hipótesis de trabajo. Y creo que en general era cierto. Pero no es, ya sabes, no se trata de mí y no se trata de hacerme la pelota. Y creo que, ya sabes, este es otro tema muy recurrente en mi trabajo, que es, ya sabes, el poder es increíblemente perturbador. Y tienes que ser muy cauteloso con él y tratar de no tener que usarlo nunca.

: Hablemos un poco más de su trabajo y de la ceguera selectiva o de lo que usted llama ceguera voluntaria. ¿Puede definir lo que quiere decir con ese concepto? ¿Cuál es la diferencia entre la ceguera retrospectiva y la ceguera que podría o debería haberse visto en tiempo real?

: Sí. Así que la ceguera voluntaria es un término legal y lo encontré por primera vez cuando estaba escribiendo dos obras de teatro para la BBC sobre el colapso de Enron. Y en el juicio de Jeff Skilling y Ken Lay el juez Simeon Lake se refirió en su resumen al jurado. Y lo describió como que si hay cosas que podrías haber sabido y deberías haber sabido y de alguna manera te las arreglaste para no saber, la ley considera que tu ignorancia ha sido una elección y eres responsable de la elección que hiciste.

: Y así, cuando estaba escribiendo ese libro, ya sabes, el determinante crítico para los casos que elegí fue que tenía que haber una amplia evidencia de que la información que fue ignorada era fácil y libremente disponible. Así que, por ejemplo, en un momento pensé en mirar el caso, y yo'voy a olvidar su nombre. Hubo un caso horrible de un hombre en Austria que mantuvo a su hija encerrada en un sótano durante años y la violó repetidamente y tuvo un hijo de ella, etc. Y pensé - y mientras su esposa estaba y el resto de su familia está viviendo arriba. Y pensé: "¿Es este un caso de ceguera voluntaria?" Y por muy desagradable que fuera el caso, leí, ya sabes, todo lo que pude encontrar sobre él. Y determiné que en realidad no se sabía que esto era lo que estaba pasando. Y no había evidencia de que alguien supiera lo que estaba pasando, en cuyo caso no era ceguera voluntaria, era sólo ignorancia. ¿No es así? Así que la ignorancia no fue una elección, simplemente no había nada que hacer. Mientras que si usted toma, por ejemplo, lo que escribí sobre las aguas profundas - no aguas profundas, el accidente de Texas City en la planta de BP. Hay años de informes de consultores que hablan de lo peligroso que es el sitio.

: Así que ya sabes, que fueron encargados por BP y que están en los archivadores de BP. Así que esa era la característica crucial que definía todos los casos que examiné, que era: ¿era posible saber esto? Porque si no era posible, no es ceguera deliberada.

: Sí. ¿Qué circunstancias crees que llevan a la gente a ser voluntariamente ciega? Si algo se puede conocer, quiero decir, ¿cuál es el núcleo de la ceguera selectiva o voluntaria en las organizaciones? ¿Es que es demasiado duro enfrentarse a la realidad tal y como es? Entonces, ¿negamos algo en su lugar, o hay algo que nos lleva a ello?

: Bueno, hay muchas cosas diferentes. Quiero decir que creo que... Hay un montón de cosas. Una es que todos tenemos modelos mentales de cómo funciona el mundo. Tenemos que hacerlo porque de otra manera no podríamos darle sentido al mundo si cada día empezáramos de nuevo. Y el problema de los modelos mentales, también de los modelos empresariales, también de los modelos económicos, es que atraen los datos que confirman y repelen, marginan o trivializan los datos que no confirman. Así que nuestra -lo que Alan Greenspan llama nuestra ideología- será muy útil para traernos información y priorizar la información que nuestro modelo sugiere que es importante. Pero no destacará las cosas que el modelo mental dice que no importan. Nos gustaría pensar que, siendo la naturaleza de la vida organizativa que'estamos rodeados de personas que son diferentes a nosotros y que, por lo tanto, podrían venir con nosotros para venir a nosotros sin desconfiar de las pruebas. Pero, por supuesto, nos sentimos individualmente muy atraídos por personas iguales a nosotros.

: Así que lo más probable es que elijamos estar rodeados de gente que, a grandes rasgos, comparte los mismos modelos mentales y, por lo tanto, verá las mismas cosas que nosotros y no verá las cosas que nosotros no vemos. Así que pueden amplificar nuestra ceguera. Además, hay una fabulosa investigación sobre el silencio organizativo realizada por Morrison y Millikan en la Universidad de Nueva York, que demuestra que la gente tiene problemas y preocupaciones en el trabajo, pero no los expresan porque tienen miedo de ser etiquetados como problemáticos.

: Sí.

: O bien, nadie le prestará atención, así que ¿para qué molestarse? Es más problemático de lo que vale. Y además, como seres humanos, somos muy obedientes, muy conformistas, queremos pertenecer. Y si vemos que algo va mal y nadie más hace un escándalo al respecto, tomaremos el ejemplo de ellos y pensaremos: "Bueno, tal vez... tal vez esté bien. Tal vez todos los demás saben algo que yo no sé y todo está bien". Y creo que hay características de la jerarquía que exacerban esto. Así que miro hacia arriba y veo que mi jefe parece bastante feliz, así que no voy a agitar el barco, porque la descripción de mi trabajo para mí es: mantener al jefe feliz. Así que creo que la jerarquía lo exacerba. Creo que la burocracia lo exacerba. Tengo una descripción de mi trabajo y tengo 25 indicadores clave de rendimiento y 37 objetivos, y ninguno de ellos dice que si la casa está en llamas, hay que llamar a los bomberos. Así que cuando la casa está en llamas, no llamo a los bomberos porque estoy demasiado centrado en los KPI. Y sólo puedo pensar en una cosa a la vez y ya estoy abrumado y probablemente también bastante cansado. Así que pones todas esas cosas juntas y puedes obtener Wells Fargo y Volkswagen y General Motors y la crisis económica y así sucesivamente.

: ¿Qué hace que algunas personas se salgan de esa tendencia? ¿Es un rasgo de la personalidad? ¿Es algo, una cruzada? Todos hemos trabajado en organizaciones en las que hay personas que son implacables, diría que de buen grado, no con mala intención. Pero constantemente desafían el statu quo y se aseguran de que otras personas no puedan ser ciegas a la información. ¿Cuál es la causa de esto?

: Lo que es realmente interesante, y es una pregunta muy difícil de responder, porque sabes que hay mucha mitología en torno a estas personas que se describen habitualmente como denunciantes, aunque es un término bastante complicado. Así que hay una mitología que dice que son en su mayoría mujeres y la investigación no lo confirma. Hay una mitología que dice que son personas de fe, y la investigación no lo confirma. Lo único que he podido encontrar, y he entrevistado a cientos de personas de este tipo, es que tienden a ser un poco empollones. Y subrayo un poco, porque ya sabes que no espectacularmente, pero definitivamente son personas a las que les gusta el detalle. Y como consecuencia de su gusto por los detalles, pueden ser ligeramente mejores que la media en el reconocimiento de patrones. Así que ellos'empezarán a ver cosas que provocarán preguntas.

: Me gusta eso.

: Y son muy buenos para hacer... ya sabes que así es como Hannah Arendt definió el pensamiento. Son muy buenos para tener una conversación consigo mismos en la línea de "Hmm, ¿qué significa eso? ¿Importa? Si importara, ¿qué más podría ver? Oh, yo'también acabo de ver eso. Oh, eso'es complicado". Así que ellos'están - Y ellos'están haciendo eso todo el tiempo. Ya sabes, eso'no es'en general, no'se enciende por un problema. Es la forma en que experimentan la vida. Así que creo que hay'eso. Creo que en general, y por supuesto siempre hay excepciones, pero en general esas personas están profundamente dedicadas a la organización a la que sirven. Así que quieren protegerla. Quieren, instintivamente, mantener un nivel muy alto. Y por eso, cuando ven fallos, se preocupan bastante.

: Esto es increíblemente contrario a la intuición, porque las organizaciones suelen ver a esas personas como alborotadoras o que dificultan las cosas a otras personas o que ralentizan las cosas o una serie de otras cosas.

: Bien, creo que eso'es cierto. pero'es realmente interesante. Estuve hablando con el jefe del ejército británico la semana pasada y me dijo: "Sabes que ahora vemos que estas personas son útiles porque pueden ver las cosas antes que nosotros, y lo necesitamos". Y lo mismo me dijo el director ejecutivo de una gran cadena de supermercados del Reino Unido que tuvo algunos problemas contables importantes que llevaron a la revalorización de los beneficios y a algunos problemas relacionados con la calidad de los alimentos. Así que creo que parte de lo que ha sucedido es que, como hemos llegado a comprender, en los casos de ceguera intencionada casi siempre hay gente que ve antes. Si no nos apresuráramos a despedirlos o silenciarlos, sino que tuviéramos el aplomo y el valor de escucharlos, podrían representar un sistema de alerta temprana realmente excepcional.

: Creo que esa'es una buena manera de verlo. Podemos explorar un poco Enron, que es algo en lo que sé que has trabajado mucho y en lo que has jugado. Sé que tampoco es una noticia de actualidad, pero nada de lo que hablamos en Farnam Street es una noticia de actualidad. Es una historia de los negocios que me fascina, como debería hacerlo cualquiera.

: Por supuesto.

: ¿Qué crees que fue lo que hizo que Ken Lay no viera ni afrontara la realidad? ¿Cómo pasó Enron de ser una empresa aburrida y estable, casi para jubilados, a ser la máquina corrupta y agresiva en la que acabó convirtiéndose? ¿Y por qué crees que no fue detenida antes por alguien interno o externo?

: Sí, es... quiero decir que podría hablar de esto durante horas. Creo que Lay es un personaje muy, muy interesante. En parte porque es hijo de un predicador, viene de un entorno muy, muy pobre. Creo que es una persona muy religiosa. Y creo que tenía un fuerte sentido de sí mismo como una persona moralmente muy fina. Ahora sé que podría sonar absurdo. Pero creo - quiero decir que he entrevistado a muchas personas que lo conocían, que no están necesariamente defendiendo a Enron en absoluto, pero que hablarán de esto. Incluyendo a su pastor en Houston, que era un rapsoda sobre el esfuerzo que Lay hizo para conseguir transporte público en Houston para que la gente pobre pudiera llegar a los puestos de trabajo.

: Así que creo que ya sabes, mi teoría sobre Lay es que su sentido de sí mismo como una buena persona estaba tan profundamente defendido que no podía concebir que su empresa pudiera hacer cosas malas. Y tuve una larga conversación con Albert Bandura sobre esto, porque por supuesto, el trabajo de toda la vida de Bandura es sobre el grado en que tenemos que pensar en nosotros mismos, pensar en nosotros como buenas personas. Y vamos a doblar nuestra experiencia de la vida para mantener intacto ese sentido del buen yo. Y creo que eso es lo que pasa con Lay. Y, por supuesto, también es importante recordar cuando todo el mundo dice que eres lo más grande de la historia y te rodean de alabanzas, riqueza y elogios. Eso'es muy seductor. ¿No es así? Así que creo, creo que explica por qué no lo vio. No explica por qué salió mal. ¿Por qué salió mal? Tiendo a creer que eso'tiene más que ver con Skilling que con Lay, aunque puede que le esté dejando fuera de juego.

: ¿Saben? Skilling claramente creía en el darwinismo social en un grado extremo y jugó absolutamente con los instintos competitivos de la gente en la empresa. Y todo en la cultura de la empresa fue diseñado alrededor de esto. Ahora, creo que también es cierto que Enron estaba lleno de gente que estaba muy incómoda con lo que estaba pasando. Y recuerdo haber hablado con Sherron Watkins sobre esto y ella dijo, ya sabes, fue - creo que fue con Skilling que decidieron hacer una especie de espectáculo navideño del Mago de Oz. Usted sabe que es casi tan grande una pista como se puede pedir, ¿verdad?

: Sí.

: Que sabes que todo esto es falso. Así que hay una especie de conciencia colectiva allí. Y también dijo algo muy interesante. Dijo que había notado que mucha gente a su alrededor tenía mucho sobrepeso. Y se preguntaba cuál era el vacío que estaban tratando de llenar. En otras palabras, que sentían que algo estaba mal y que estaban demasiado impulsados a consolarse a sí mismos. Y también habló de, ya sabes, las conversaciones privadas que tuvo con la gente mientras trabajaba allí sobre, ya sabes, ¿es esto lo que pasó en Alemania? Y creo que, ya sabes, quiero decir que Sherron'es, por supuesto, notable por haber tenido el valor de tratar de hacer algo al respecto.

: Pero creo que hay pruebas de que mucha, mucha, mucha gente sabía que iba mal. Creo que Skilling era un personaje muy intimidante, extraordinariamente agresivo. Así que si la gente tiene miedo, que en un entorno competitivo como ese lo tendrán, y tienen enormes incentivos para callar y cumplir, lo harán. Sabemos esto.

: ¿Qué podemos hacer para evitar un destino similar?

: Bueno, es una gran pregunta. Creo que tenemos que ser muy humildes sobre lo frágil que es nuestro sentido del bien y del mal. Y sabes que Stanley Milgram escribió sobre esto brillantemente. Habló de cómo cuando entramos en una organización, nuestro enfoque moral cambia esencialmente de querer ser una buena persona a querer hacer un buen trabajo. Y asumimos implícitamente que hacer un buen trabajo es hacer lo que nos dicen. Y hay mucho en nuestra vida organizativa que crea, si se quiere, una especie de identidad especial para nosotros. La persona que eres en el trabajo no es idéntica a la que eres en casa. Lo que probablemente no es del todo coherente con la persona que eres en el campo de golf o en el campo de béisbol. Las identidades no son tan absolutas y fijas como solíamos imaginar. Así que tenemos que estar muy atentos a cómo cambiamos en diferentes entornos y prestar atención a lo que dejamos atrás y lo que se amplifica. Y es... quiero decir que creo que es un problema muy difícil. Trabajo en un programa aquí en Inglaterra llamado Programa de Liderazgo Responsable en el que, ya sabes, trabajamos muy duro con los altos ejecutivos para intentar alertarles de los peligros que existen en la vida de las organizaciones. No porque las organizaciones sean malas, sino simplemente porque hay organizaciones. ¿No es así? Y obviamente algunas son lugares más peligrosos para trabajar que otras. Pero la suposición de que'sólo, ya sabes, que - la suposición de que Ken Lay hizo si se quiere: Yo'soy una buena persona y por lo tanto nada de lo que hago puede ser malo. Eso'no es seguro.

: Creo que ese'es un buen lugar para terminar la discusión sobre Enron.

: Y nosotros'tendremos que tener un Enron-

: Creo que sí. Sí, definitivamente deberíamos hacer un episodio. Podríamos diseccionar ese caso.

: Lo sé. Pero es realmente gracioso porque recuerdo haber hablado con Frank Partnoy. Y me dijo, ya sabes, fue cuando enseñaba finanzas corporativas en la Universidad de San Diego. Y dijo, ya sabes, la mayoría de los estudiantes nunca han oído hablar de él.

: Oh, eso'es tan triste.

: Y él -y estábamos bromeando- dijo: "Sabes que lo que necesitamos es un calendario de escritorio de catástrofes empresariales" (risas), porque de lo contrario todo el mundo se olvida.

: Sí, y tú'estás condenado a repetirlas.

: Y sólo repetimos estas cosas.

: Sí, quiero tocar un tema quizás un poco delicado y cambiar un poco más a algunas preguntas personales. La intersección de un par de cosas sobre las que has escrito mucho parece estar pasando a primer plano ahora, así que las mujeres en el lugar de trabajo y este concepto de ceguera intencionada del que hemos estado hablando. ¿Crees que la lista masiva de acoso sexual no denunciado que está saliendo a la luz es una especie de ejemplo de que la gente ha hecho la vista gorda durante todos estos años? ¿Y qué ha supuesto para ti personalmente ver cómo se desarrolla todo esto?

: Bueno, es interesante. Absolutamente, es un ejemplo épico de ceguera voluntaria. Y, de hecho, mis editores acaban de encargar una edición actualizada del libro. (risas) Y no sólo por eso, porque obviamente hay muchos casos que han ocurrido, ya sabes, casos de alto perfil que han ocurrido desde que el libro salió. Pero todo esto es realmente una epidemia. ¿correcto? Entonces, ¿por qué? También me sentí muy incómodo en un punto hace un par de semanas donde, ya sabes, la gente estaba renunciando a la izquierda, derecha y centro y yo - me sentí como si estuviera viendo una producción de El Crisol. Y hablé con un amigo mío que es abogado y le dije: "¿Qué está pasando aquí? Sabes que me hace sentir incómodo que esto esté tomando tanta fuerza".

: Y dijo: "Bueno, Margaret, estos individuos están siendo despedidos ahora porque las empresas han estado guardando expedientes. Todos ellos lo sabían. Pero mientras podían salirse con la suya, estas personas de tan alto perfil están aportando un verdadero valor comercial. Y son capaces de despedir a estas personas muy rápidamente porque tienen la información".

: Oh, eso'es interesante. No había pensado en eso.

: Yo tampoco lo había hecho y eso me hizo sentirme un poco más cómodo, aunque ya sabes que no hay nada en esto que deba hacer a nadie terriblemente feliz, excepto que quizás ahora deje de hacerlo o al menos se reduzca. Así que el primer... ya sabes, el primer capítulo de Willful Blindness es sobre la parcialidad. Y, por supuesto, usted sabe que habitamos un entorno empresarial que es - fue construido por los hombres para los hombres en su propia imagen y no es sorprendente que favorece a los hombres. Y creo que la concentración de poder es siempre peligrosa. Y creo que todo el mundo es parcial. Usted sabe que la biología sugiere que todo el mundo es parcial. Y así, cuando tienes un grupo que básicamente tiene el poder con prejuicios en todos ellos, vas a obtener lo que los economistas llaman resultados perversos. Ahora puedes verlo de una manera diferente también. Cuando escribí mi primer libro sobre las carreras corporativas de las mujeres, pensé mucho en el poder y - porque -

: Y la razón por la que pensé en ello fue porque muchas mujeres me dijeron que no les gustaba la idea del poder. Y yo siempre pensaba: "¿De verdad? ¿Cómo vamos a conseguir algo sin él?" Y creo que llegué a la conclusión de que no es que a las mujeres no les guste el poder en absoluto, sino que lo concebimos de forma diferente. Muchas de las mujeres de gran éxito que entrevisté para ese libro y para mi segundo libro, que trata sobre el auge del empresariado femenino, Women On Top, pensaban que el poder era la orquestación, el poder de reunir a la gente para hacer colectivamente lo que no podían hacer solas. Creo que hay otro concepto de poder, que tiene que ver con la dominación. Y creo que ese es específicamente el tipo de poder que las mujeres decían rechazar. Y creo que ciertamente hay muchas organizaciones, muchas culturas corporativas en las que el poder tiene que ver con la dominación. Y en esos ambientes el tipo de acoso e intimidación que hemos visto es posible. Y sabes que el acoso es un abuso de poder que se produce porque la gente tiene poder sobre los demás.

: ¿Cree que estamos a punto de ver un cambio duradero?

: No lo sé. Creo que tengo dos preguntas. Una es: ¿se disipará todo y todo el mundo pensará, oh, gracias a Dios, esto ha terminado, podemos volver a la normalidad, sea lo que sea? Recuerdo haber entrevistado a una joven que trabajaba en una sala de exposición de automóviles y que hablaba del acoso sexual. Ya sabes, se trata de una joven no famosa que trabaja en un lugar no famoso para un jefe no famoso, y mi pregunta es ¿mejorará su vida, su vida laboral? Porque si no lo hace, entonces esto no es lo suficientemente bueno. De acuerdo. Y realmente no lo sé. Quiero decir que ciertamente se siente y sé que todo el mundo dice que se siente como un verdadero cambio de marea. Y me encantaría pensar que lo es, pero creo que para que tenga un impacto duradero se necesita algo más que cabezas rodando. Se requiere un, ya sabes, así como el tipo de negativo vamos a deshacernos de esto. Requiere un positivo, que es ¿cuál es el concepto de poder que lo reemplaza? Y no sé si eso echará raíces. Y hasta qué punto esto es realmente una actividad de desplazamiento, porque algunas personas en el poder no pueden'ser removidas. No lo sé. Realmente espero que sea el comienzo de algo muy diferente. Pero es demasiado pronto para saberlo.

: Comparto su esperanza.

: Sí. Es decir, es increíble que las mujeres vayan a trabajar y sean mal pagadas y físicamente intimidadas, ¿sabes? Y la gente dice, bueno, realmente hace una diferencia para los chicos si tienen hijas, ya sabes, entonces se toman estas cosas en serio. Y me encuentro pensando, bueno, ¿acaso no recuerdan que todos ellos tenían madres? (Risas).

: Sí.

: Me refiero a que, en realidad, la idea de que, bueno, no lo entendíamos y teníamos hijas, me parece muy poco convincente. Pero está claro que estamos muy, muy, muy atrapados en nuestros prejuicios. Recuerdo haber oído a Satya Nadella hablar de la terrible metedura de pata que cometió en la Conferencia Grace Hopper para Mujeres en la Informática cuando le preguntaron por la diferencia salarial entre hombres y mujeres. Y un año más tarde hablaba, seguía hablando, de lo reveladora que había sido la reacción y de cómo su madre y su mujer le habían hablado de que no había visto lo duro que había sido para ellas. Ya sabes que Nadella es un ser humano muy reflexivo y sensible y que, de alguna manera, se le pasó esto por alto, lo que sugiere que, ya sabes, estamos muy, muy atrapados en nuestros propios prejuicios.

: Esperemos que podamos ayudar a la gente a dar un paso atrás y obtener un poco más de perspectiva y contexto en el sentido de que podamos aprender sobre algunas de estas cosas con una progresión duradera.

: Ciertamente lo espero. Ciertamente lo espero.

: ¿Cuáles son las cosas más importantes que ha aprendido a lo largo de su carrera y que quizá no sean bien valoradas por los demás?

: Oh, caramba. ¿Qué he aprendido? ¿He aprendido algo? (Risas) Claro que sí, en alguna parte. Quiero decir que la dificultad del aprendizaje, si es bueno, es que se convierte en parte de lo que eres y luego te olvidas de que no siempre lo has tenido. ¿No es así? Es como si nos costara recordar cómo era la vida antes de saber leer. Creo que, ciertamente, lo de no tomarse la discusión/oposición como algo personal, es realmente fundamental. Creo que llevar conmigo esta sensación de que siempre puedo estar equivocado es realmente fundamental. Ya sabes, hay una gran pregunta, ya sabes, si me equivoco, ¿qué vería? Eso está realmente en mi corriente sanguínea ahora. Y algo de eso'es, ya sabes, porque - porque ha habido momentos en los que me he equivocado. Creo que algo con lo que he jugado mucho, y creo que mucha gente lo hace, es cuándo me atrincheré y cuándo dejo pasar las cosas. Así que, para sacarlo de lo abstracto, hubo un tiempo en el que produje una monstruosa coproducción global para la BBC. Y fue por todo tipo de razones, ya sabes, logísticamente ridícula. Y entre otras cosas implicaba una serie de transmisiones en vivo desde los padres. Y yo'nunca había hecho una emisión en directo en mi vida y, por lo general, estoy muy dispuesto a hacer cosas difíciles y que'nunca he hecho antes. Pero además de todos los otros programas que estaba produciendo, esto era demasiado. Y recuerdo que fui a ver a mi jefe y le dije: "No tengo conocimientos. No tengo experiencia. No creo que sea mi punto fuerte. Estoy absolutamente ahogado en los otros diez programas de los que soy responsable. Necesito ayuda". Y puso su brazo alrededor de mi... puso sus brazos alrededor de mi hombro y dijo: "Margaret, el único problema que tienes es que'no tienes suficiente confianza".

: Y pensé: "Bueno, supongo que tiene razón. Quiero decir que yo'no tengo tanta confianza. Así que tal vez pueda hacerlo". Y quiero decir, ya sabes, para ir al grano, esta es una de las peores programaciones jamás vistas en la televisión de la BBC. Quiero decir, fue una catástrofe. Y miro hacia atrás y pienso, él se equivocó al decir eso y no escuchar lo que yo decía. Pero me equivoqué al dejarle hacer eso. Debería haber dicho: "No, en realidad no puedo hacer esto. Es que estoy en mi límite. No". Y eso es, ya sabes, creo que esas son decisiones muy difíciles de hacer. ¿En qué momento es una meta de estiramiento y en qué momento es una locura? Así que ya sabes... así que creo... creo que... es algo que he aprendido de la manera más difícil. Quiero decir que siempre aprendemos cosas, ya sabes, por las malas.

: ¿Tiene un proceso de reflexión sobre sus fracasos que le permita aprender de ellos?

: Bueno, no creo que tenga un proceso. Creo que me interesan mucho los errores. Y estoy muy dispuesto a reconocerlos cuando ocurren, en parte porque quiero que la gente que trabaja conmigo sienta que es completamente seguro hacerlo. Y no lo harán a menos que me vean hacerlo también.

: Sí.

: Así que creo que porque yo... yo... he sentido que durante mucho tiempo yo... me siento muy cómodo reconociendo a mí mismo, "Wow, realmente metiste la pata ahí, Margaret". Y entonces me sentaré rápidamente y trataré de pensar: "Vale, ¿cómo ha pasado esto?" Así que no digamos que fue una casualidad. Podría haber sido una casualidad, pero asumamos que no lo fue. ¿Cuáles fueron las cosas que condujeron a que esto sucediera? ¿Y se pueden cambiar algunas de esas cosas?

: Y a veces sabes que la respuesta es, no, en realidad todo salió bien, sólo lo arruinaste. (Pero la mayoría de las veces te das cuenta de que no había margen de error, de que no había suficiente margen de error o de que me esforzaba demasiado por complacer a los demás o de que no había detectado algunas señales de advertencia o de que el error clásico que cometí en más de una ocasión fue pensar que podía hacerlo por menos dinero del que podía o que podía hacerlo con menos recursos de los que podía. Así que supongo que, ya sabes, no tiendo a pensar que esto es un juicio sobre mí. Se trata de Margaret. ¿Eres una buena persona o no? Tiendo a pensar ¿qué podrías aprender de esto?

: Creo que esa'es una buena manera de verlo.

: Tuve mucha suerte porque mi inversor jefe me dijo una vez: "Sabes, Margaret, no me importa que cometas errores. Sólo me enfadaré mucho si cometes el mismo error dos veces porque eso demostrará que no estabas prestando atención". Y me pareció estupendo. Así que dije: "Vale, mi promesa es que cometeré errores diferentes cada vez". (Risas).

: Eso'es una buena promesa. ¿Qué tipo de cosas lees? ¿Como qué'hay en tu mesita de noche ahora mismo?

: Oh, vaya. Todo tipo de cosas. Leo ficción en verano o cuando no estoy escribiendo. Quiero decir que leo ficción sobre todo en verano porque creo que es bueno para mí y para mi cerebro. Intento pensar, miro alrededor de mi oficina. ¿Qué estoy leyendo? En este momento estoy leyendo un libro llamado La maldición de la historia. Analogías en la guerra es otro libro que estoy leyendo. Así que estoy leyendo bastante historia en este momento. Y siempre leo mucha historia, es justo decirlo. Hay un libro en mi escritorio sobre Thomas Beckett. Así que leo mucha historia. Leo mucha ficción. Leo mucha poesía. Leo bastante historia del arte. Leo muy, muy pocos libros de negocios.

: ¿Siempre ha sido así o es sólo a medida que has ido creciendo en la vida?

: Creo que siempre ha sido así. Leo muchas biografías. Estoy mirando en mi oficina una fantástica biografía doble de Mary Wollstonecraft y Mary Shelley, madre e hija. Sí, quiero decir que... leo algunos libros de negocios, pero leo muy pocos.

: ¿Cuál es su proceso de lectura de un libro? ¿Eres alguien que lo coge y lo lee de principio a fin sin parar? ¿Pasas de un lado a otro? ¿Miras el esquema? ¿Cómo consume realmente el libro?

: Pues depende. Si lo estoy leyendo como pienso para el trabajo, lo leeré bastante rápido, generalmente lo leeré en mi iPad y lo anotaré todo con bastante cuidado. Si no lo leo, ya sabes, con un propósito específico, leeré de forma mucho más pausada y lo dejaré si no me gusta. Me importa mucho cómo se escriben las cosas. Creo que hace un par de meses estaba leyendo el libro de Lionel Schriver'The Mandibles y me detuvo en un - en mis pistas porque era sólo una frase maravillosa en él. Y pensé, ¡Oh, wow! Wow, esto es realmente buena escritura. (Así que, ya sabes, de alguna manera subliminalmente prestando atención a ese tipo de cosas.

: Leo mucho material de escritores muertos. Así que leo mucha ficción del siglo XIX, de principios del siglo XX. Leo muchos libros antiguos. Hace un par de meses leí "Perfiles de coraje" de Kennedy, que no era para nada lo que pensaba que iba a ser. Me interesa mucho, ya sabes, la cantidad de cosas geniales que hay y que creemos saber qué son, pero nos equivocamos. (risas) Lo mismo ocurrió cuando leí When Prophecy Fails, que es el maravilloso libro de Festinger en el que plantea la teoría de la disonancia cognitiva. Y es... quiero decir que creo que es una lectura hilarante porque es claramente un artículo académico, pero toda la situación es tan absurda que el contraste entre la escritura académica y esta situación insana es accidentalmente hilarante. ¿Saben?

: Sí.

: Y definitivamente leo lo que considero libros de negocios de accidentes de coche. Ya sabes, libros sobre negocios que van mal. Y leo algunos libros sobre, ya sabes, libros de negocios con finales felices. Así que American Icon me gustó mucho sobre el cambio de rumbo de Ford.

: Esa fue una buena.

: Sí, me pareció un libro realmente bueno. Y fue fascinante, ya que estuve en Ford la semana pasada y hablando con la gente de allí y pensando en lo que'está sucediendo en los tiempos intermedios, ya sabes, es realmente útil. Y la conversación que mantuve con Frank Partnoy sobre el calendario de catástrofes de las empresas se debió en gran medida a que ambos lamentamos el grado en que los empresarios suelen tener muy poco sentido de la historia y la historia casi nunca se enseña en las escuelas de negocios. Es'n los estudios de casos en vivo o los estudios de casos sabes donde el final es conocido y por lo tanto implícitamente, estructuralmente parece predeterminado. Y yo... creo que tener una idea de cuál es la historia más larga es realmente importante.

: Estoy de acuerdo con eso. Has llevado una vida variada. Ha participado en muchas cosas a lo largo del tiempo. ¿Hubo algún gran diseño detrás de todo esto o simplemente pusiste un pie delante del otro?

: (Risas)

: ¿Qué le diría a un joven que quiera seguir sus pasos?

: Bueno, definitivamente no - absolutamente ningún gran diseño. Absolutamente ninguno. Quiero decir que definitivamente he experimentado con muchas cosas. Creo que mi consejo a mis hijos es que prueben cosas. Prueba cosas y lo que sea que vayas a intentar hacer, intenta hacerlo con la gente que lo hace a un nivel realmente alto. Así que intenta trabajar con gente que creas que se toma realmente en serio lo que hace. Así que no te andes con rodeos. Si vas a hacerlo, hazlo con la mejor gente que puedas encontrar. Porque aunque luego decidas que esto no es lo mío, habrás estado expuesto a una forma de pensar o de hacer de gran calidad.

: Sí.

: Y eso'es siempre más interesante. Quiero decir que es interesante porque cuando yo... mis dos hijos fueron a la escuela aquí en Inglaterra, que es notable por ser una escuela de música realmente sobresaliente, pero no se especializaron en música. Y 00 y lo que era interesante, y me dijeron esto, es que la música en la escuela es tan sobresaliente que te da un sentido de lo que es la excelencia.

: Sí.

: Y me pareció una muy buena manera de decirlo.

: Es súper perspicaz, sí.

: Sí. Así que yo diría que ya sabes, prueba cosas, pero prueba cosas abajo tan bien como puedas encontrarlas. Y contribuye todo lo que puedas, así que sé generoso. Sé curioso, sé fiable. Creo que la fiabilidad es la característica más infravalorada. Si dices que vas a hacer algo, hazlo pase lo que pase.

: Sí.

: Sabes que debes interesarte por los demás porque todos son interesantes, no importa quiénes sean, son interesantes. Depende de ti encontrar lo que es interesante en ellos, pero está en alguna parte.

: Eso es lo que les digo a mis hijos: puedes aprender algo de todo el mundo. Tu trabajo es ser un detective y averiguar o descubrir qué es.

: Sí, eso debe ser lo divertido de lo que haces ahora, que es poder tener conversaciones maravillosas con la gente.

: Sí, y tú'definitivamente estás facilitando eso.

: Sí, pero tú'también estás facilitando eso, sabes.

: Gracias. Sí. ¿Dónde puede la gente encontrar más información sobre ti?

: Mi sitio web que es sólo www.mheffernan.com y que's el mejor lugar para buscar.

: Espectacular. Gracias, Margaret, tanto -

: - de los próximos nueve meses porque no voy a dar más charlas para poder ponerme a escribir algo diferente.

: Bueno, espero con ansias cuando salga eso.

: Yo también.

: Muchas gracias por aceptar venir a The Knowledge Project. Ha sido una conversación absolutamente maravillosa.

: Bueno, yo'he disfrutado y - y Adam dijo que lo haría. Así que te agradezco que le dediques tiempo y que hagas preguntas tan buenas, porque a menudo pienso que cuesta mucho más hacer una buena pregunta que dar una buena respuesta.

: No sé si eso es cierto, pero tratamos de plantear preguntas interesantes que podamos hacer a la gente y que no hayamos escuchado antes en sus entrevistas. Y el proceso que utilizamos para el podcast es muy laborioso y consume mucho tiempo en la cantidad de trabajo que ponemos en un programa.

: Hmm, pero la preparación'lo es todo; ¿no? ¿No es así? No es necesariamente que vaya a salir como piensas, pero si estás preparado, creo que pasarán cosas más interesantes.

: Estoy 100% de acuerdo con eso, así que por eso hacemos lo que hacemos. No sé cómo hay gente que hace conciertos cada dos semanas, mientras que nosotros nos esforzamos por hacer uno al mes.

: Pero depende de lo que te interese, ¿no? ¿Quieres hacer una gran cantidad de cosas o quieres hacer algo realmente bien?

: Oh, exactamente. Sí.

(música)

: Hola, chicos, soy Shane de nuevo. Sólo unas pocas cosas más antes de terminar. Pueden encontrar las notas del programa de hoy en FS.blog/podcast. También puede encontrar información sobre cómo obtener una transcripción allí. Y si quieres recibir un correo electrónico semanal lleno de todo tipo de información, ve a FS.blog/newsletter. El boletín contiene todas las cosas buenas que he encontrado en Internet esta semana, que he leído y compartido con amigos cercanos, libros que estoy leyendo y mucho más. Por último, si te ha gustado este o cualquier otro episodio de El Proyecto Saber, por favor considera suscribirte y dejar una reseña. Cada crítica nos ayuda a mejorar el programa, a ampliar nuestro alcance y a compartir el mensaje con más gente, y sólo se tarda un minuto. Gracias por escuchar y formar parte de la comunidad de Farnam Street. (música)

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