Transcripción completa: Ganarse los galones - The Knowledge Project

Transcripción completa: Ganarse los galones - The Knowledge Project

: Bienvenidos al podcast de Farnam Street llamado «The Knowledge Project». Soy su presentador, Shane Parrish, el curador del blog de Farnam Street, una comunidad en línea enfocada en dominar lo mejor de lo que otras personas ya han descubierto. En «The Knowledge Project» hablamos con personas interesantes para descubrir los marcos de referencia que puedes usar para aprender más en menos tiempo, tomar mejores decisiones y vivir una vida más feliz y significativa. En este episodio tengo a Patrick Collison, cofundador de Stripe, empresa que fundó junto con su hermano menor, John, en 2011. Aunque Stripe comenzó como una empresa para facilitar los pagos en línea, se ha transformado en una empresa de infraestructura de Internet. Patrick es una de las personas más cultas y reflexivas que he conocido. Después de escuchar esta conversación, te darás cuenta de que su éxito tiene menos que ver con la suerte y más con la reflexión. Me da mucho gusto tener a Patrick Collison en el programa.

: Antes de empezar, aquí va un breve mensaje de nuestro patrocinador.

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: Patrick, me da mucho gusto poder hablar contigo.

: Muchas gracias por recibirme.

: Usted tiene la particularidad de haber abandonado el instituto y la universidad. ¿Puede explicar qué le pasó por la cabeza al dejar el instituto?

: Bueno, técnicamente hablando, no dejé la escuela, aunque, en la práctica, en cierto modo sí lo hice. Pero, ya sabes, dada mi falta de credenciales educativas en otros lugares, debería, por el bien de mis padres, insistir en que, de hecho, formalmente hablando, me gradué de la preparatoria. Pero, supongo que lo que pasó es que me había interesado mucho la programación y, en cierto modo, quería dedicarle todo el tiempo posible, y en Irlanda, de hecho, existe algo interesante llamado «Año de Transición», este año que se encuentra entre los dos exámenes principales de la preparatoria, o al menos el equivalente a la preparatoria en Irlanda, y el Año de Transición es, en cierto modo, un año designado formalmente, que es opcional, en el que puedes dedicarte a cosas que de otra manera, ya sabes, y la escuela suele ser mucho más flexible para permitir que te vayas tres meses al extranjero o que hagas prácticas laborales en este campo o, ya sabes, lo que sea que se te ocurra. Así que, en ese año, básicamente decidí dedicarle la mayor parte del tiempo posible a la programación y, bueno, lo hice y luego regresé a la escuela para cursar, más o menos, la, ya sabes, segunda mitad de, de nuevo, el sistema de preparatoria de Irlanda, y se me hizo mucho más lento y menos divertido, así que traté de ver si… bueno, como parte de la programación, había visitado los EE. UU. por primera vez. Había ido a Stanford para la Conferencia Internacional de Lisp de 2005 y allí —era una conferencia bastante pequeña— me abrió mucho los ojos; recuerdo, ya sabes, pasear por Stanford y pensar: «Vaya, las universidades estadounidenses parecen geniales». Así que, ya sabes, de regreso en la preparatoria en Irlanda, decidí ver si había alguna forma de poder ir a la universidad en Estados Unidos al año siguiente y, bueno, es una historia un poco larga, pero al final me di cuenta de que no podría hacerlo si seguía la trayectoria educativa estándar irlandesa, pero que sí podría hacerlo si rendía el examen final británico. Así que, en cierto modo, retomé mi autoaprendizaje, solo que, en lugar de programar, ahora estaba estudiando para esos exámenes británicos, y lo hice durante el año siguiente, hasta que terminé ingresando al MIT el otoño siguiente.

: Y, ¿cómo llegamos desde el MIT hasta donde estamos hoy, es decir, las oficinas de Stripe en San Francisco?

: Bueno, es, más o menos, una historia larga y tortuosa, y te ahorraré la mayor parte de los detalles menos interesantes. Supongo que lo más importante es que, mientras que la gente en EE. UU. ha, digamos, crecido en un ambiente en el que la asistencia a la universidad es, por así decirlo, una prioridad desde muy temprana edad y, ya sabes, optimizas tus actividades extracurriculares desde los 14 años y eliges tu preescolar pensando en cómo serán las tasas de admisión a la universidad más adelante y todo ese tipo de cosas. Por supuesto, al crecer en Irlanda, eso no formaba parte en absoluto de la cultura, el discurso o el entorno. Así que, para cuando llegué al MIT, y luego a la universidad en general, no me parecía algo tan importante; no sentía que fuera, por así decirlo, ese objetivo final por el que había dedicado toda mi infancia y adolescencia. Así que, a medida que otras cosas, ideas y oportunidades se me presentaban, creo que tal vez estaba más abierto a ellas que mis compañeros, no porque yo fuera diferente, sino simplemente por las diferencias en la cultura y el entorno de donde provengo. Así que mi hermano, John, y yo —John, en ese momento, era un poco más joven y estaba en su año de transición en Irlanda— decidimos fundar una empresa seis meses después de que yo llegara al MIT. Así que, en realidad acababa de empezar y sentía que tenía algo de tiempo libre porque había comenzado la universidad un año antes que la mayoría de mis compañeros, y esa empresa, en cierto modo, salió bien y, ya sabes, es una historia un poco larga, pero terminó convirtiéndose en una pequeña adquisición.

: Regresé al MIT porque, cuando empecé ahí, me interesaban mucho las matemáticas y la física, y me atraía la idea de, ya sabes, llegar a ser, o al menos intentar convertirme en algún tipo de académico y, por supuesto, en un lugar como el MIT, eso es, más o menos, lo habitual a tu alrededor, ya sabes, todos planean, de nuevo, intentar obtener un doctorado o convertirse en profesor o lo que sea, así que creo que, ya sabes, ese ambiente tuvo cierto efecto en mí. Así que regresé porque sentía que, en cierto modo, no había descartado del todo la hipótesis de que tal vez no debería intentar convertirme en profesor, ¿no? Quizás la física es a lo que debería, al menos, intentar dedicar mi carrera.

: Y, después de un año de haber regresado al MIT, decidí que ese no era el caso. Realmente sentía que el avance en la física se había, digamos, desacelerado bastante en comparación con, ya sabes, las décadas de 1910, 1920 y 1930, ese período en el que aprendimos tanto sobre ese, digamos, período más amplio de descubrimientos. Me parecía que en la época en la que, digamos, vivíamos en 2010, simplemente no había el mismo ritmo de avance. Así que hay un poco de eso y también, por mi parte, una cierta apreciación de que creo que simplemente disfrutaba más de la programación, el software y la tecnología que de las matemáticas y la física, aunque, hasta cierto punto, tal vez sea un poco doloroso darme cuenta de eso.

: Quiero explorar un poco más sobre las diferencias culturales entre Irlanda y los Estados Unidos y cómo eso te afecta como CEO de Stripe.

: Creo que tal vez hay un par de cosas: por un lado, Irlanda tiene una visión muy orientada al exterior, y es algo necesario, ya que, en cierto modo, el improbable ascenso de Irlanda desde la pobreza durante la segunda mitad del siglo XX fue posible, quizás casi en su totalidad, por las exportaciones y por atraer a empresas multinacionales estadounidenses para que establecieran fábricas, bases y, ya sabes, centros de diversa índole en Irlanda. Una de las primeras zonas económicas especiales del mundo se creó en Shannon, que estaba muy cerca, tal vez a unas 10 o 15 millas de donde nací. Deng Xiaoping nos visitó y lo encontró bastante inspirador, por lo que decidió establecer zonas económicas especiales en China; así surgieron Shenzhen y el, por así decirlo, delta del Río de las Perlas. Esa zona económica especial se inspiró, en cierto modo, directamente en lo que vio en el oeste de Irlanda, lo que vio en el oeste de Irlanda; así que creo que el hecho de que exista un vínculo tan visceral entre el mejoramiento, el progreso y el desarrollo económico, y esta mentalidad abierta al exterior que considera que las posibilidades del resto del mundo son mucho mayores que las internas. Ya sabes, eso… eso es muy común en Irlanda. Y creo que eso sin duda ha influido en Stripe en el sentido de que, ya sabes, todos estamos tratando de enfatizar la importancia y el potencial de la globalización. Y, aunque tal vez a mediados de los 90 eso era algo que se aceptaba de manera generalizada, al menos en los círculos de la élite. Ahora, eso es algo que tal vez se cuestiona un poco más, pero supongo que la experiencia irlandesa consiste en gran medida en verla como algo casi totalmente positivo. Y, de nuevo, creo que eso nos ha influido mucho aquí. A mí, sin duda.

: Bueno, también es interesante desde un punto de vista cultural, ya que Irlanda ha tenido tasas de inmigración muy altas, especialmente tras la ampliación de la UE en 2004. Un gran número de inmigrantes de Europa del Este se mudó a Irlanda cuando esos países se incorporaron a la UE y eso realmente no vino acompañado de ningún conflicto social significativo ni de muchos de los retos que hemos visto en otras partes del mundo; así que, de nuevo, creo que, en cierto modo, se aprecia que las fronteras sean más abiertas o que haya mayor apertura hacia los inmigrantes. Una mayor facilitación de oportunidades, cosas por el estilo; de nuevo, creo que esa es realmente la experiencia irlandesa. Y, por supuesto, está la versión inversa, en la que muchos irlandeses se han beneficiado enormemente de poder irse y labrarse una vida en el Reino Unido, Australia, Estados Unidos, Canadá y demás. Y, de nuevo, eso es simplemente una parte del espíritu nacional y, tal vez de manera más sutil, supongo, la cultura irlandesa le da mucha importancia a la calidez y a un tono particular en las relaciones interpersonales, así como a tratar de que los demás se diviertan, se sientan a gusto y tengan una buena conversación con ellos, entre otras cosas. Y creo que tal vez eso es algo que nos ha influido un poco en Stripe, donde queremos que Stripe sea un lugar cálido. Quiero decir, ponemos música en la recepción y en la cocina simplemente para tratar de que la gente se sienta a gusto y para crear suficiente ruido de fondo a su alrededor, de modo que se sientan cómodos teniendo una buena conversación y, ya sabes, quizá sea por razones que no tienen nada que ver o quizá, de nuevo, de alguna manera, nos haya influido el tipo de ambiente en el que crecimos en Irlanda.

: ¿Cómo describiría la cultura en Stripe? ¿Qué intenta conseguir activamente con ello?

: Bueno, te diré eso con una salvedad, y la salvedad es que estoy bastante seguro de que la respuesta que habría dado a esto habría sido diferente en algunos aspectos importantes hace dos o tres años, ¿verdad? Y eso se debe, en parte, a que creo que nos estamos dando cuenta de cosas que simplemente no habíamos valorado realmente o, por así decirlo, de cuya importancia no nos habíamos percatado hace dos o tres años. Y, también en parte, porque, literalmente, lo que necesitamos hoy es simplemente diferente de lo que necesitábamos hace dos o tres años, ¿verdad? Por eso, creo que hay una doble contingencia en la respuesta: depende tanto de lo que nos damos cuenta en este momento como, en cierto modo, de lo que la organización —la empresa— necesita y de los retos a los que nos enfrentamos actualmente. Con esa salvedad, creo que lo que realmente valoramos y buscamos en las personas que contratamos es una especie de rigor y claridad de pensamiento, en el sentido de que, creo que muchas organizaciones valoran la «armonía» en las interacciones y tratan de reducir —minimizar— el número de «malentendidos», y que, de alguna manera, al menos, de manera involuntaria, si no deliberada, prefieran la cohesión por encima de la corrección; y nosotros realmente tratamos de identificar a personas que busquen la corrección, a quienes no les moleste equivocarse y que estén dispuestas, al menos, a considerar cosas que parezcan improbables o sorprendentes de ser ciertas, o que realmente se alejen de lo que es, por así decirlo, el statu quo generalmente aceptado. Y eso es difícil de combatir, y no creo que la mayoría de las instituciones educativas a las que todos hemos asistido, en realidad, hagan un gran trabajo enseñando eso. Por eso, buscamos esa combinación de apertura y rigor. No sé exactamente cuál es la palabra correcta, pero una especie de determinación y competitividad y, supongo, obstinación, en el sentido de que hacer cualquier cosa significativa es difícil. Quiero decir, cualquiera que haya intentado hacer algo que él mismo considere significativo lo sabe de manera muy visceral, ¿verdad? Y, quiero decir, especialmente para una startup como esta, el resultado predeterminado es que, a corto plazo, prácticamente no existirás; es decir, el resultado predeterminado es que no sobrevivas a —que no logres sobrevivir a medio plazo o, ya sabes, lo que es aún más difícil, a largo plazo. Y eso es como algo antinatural, ¿no? Por eso, necesitas encontrar personas que no solo estén dispuestas a, digamos, luchar contra esa trayectoria esperada hacia la desaparición, sino personas que realmente disfruten de eso, que lo quieran; porque si simplemente están dispuestas a hacerlo pero en realidad no lo disfrutan, entonces, ya sabes, el trabajo probablemente les resultará menos gratificante a mediano plazo.

: Y, la verdad, no creo que eso sea para todos. No creo que eso sea algo malo, ¿verdad? En el sentido de que el cliché, por supuesto, es que las startups son extraordinariamente difíciles y simplemente lo son, y uno quiere a alguien que se encuentre en una etapa de su vida en la que ese sea, por así decirlo, desafío que buscan, donde el hecho de que el área específica en la que van a trabajar esté, por así decirlo, sin definir, muy poco desarrollada o muy desestructurada —o lo que sea que sea el caso—, pero eso es lo que están buscando, ¿no? Y luego, tratamos de encontrar personas que simplemente tengan, por así decirlo, volviendo a esta palabra, calidez interpersonal y el deseo de hacer que los demás a su alrededor sean mejores, y simplemente un grado de preocupación por los demás; y el deseo de ser amable es una palabra un tanto anodina, pero ser amable con ellos y hacer que estén mejor, ¿verdad? Realmente tratamos de encontrar personas con quienes simplemente disfrutes pasar tiempo, ¿verdad? Pasas una gran parte de tu vida dentro de las paredes y bajo el techo de, ya sabes, cualquier organización o institución en la que trabajes, y por eso, dado eso, realmente creo que vale la pena priorizar esto y creo, quiero decir, por supuesto, no lo sé con certeza, pero creo que nos esforzamos un poco más por encontrar a estas personas de lo que suelen hacer otras organizaciones. Y también hay otras cosas. Quiero decir, ya sabes, casi no hace falta decirlo, pero realmente nos importa mucho la ética y la integridad de las personas. Pero, ya sabes, creo que a muchas otras organizaciones también les importa. Creo que las tres cosas que, en cierto modo, realmente me llaman la atención son: este rigor y claridad de pensamiento; esta especie de hambre, apetito, voluntad y determinación; y esto, de nuevo, la calidez y el deseo de mejorar la vida de quienes los rodean. Esas son las tres que realmente me llaman la atención.

: Llévame de vuelta a los inicios de Stripe y a las dificultades que enfrentaban, y tal vez cuéntame algunas de las cosas que has aprendido desde entonces o algunos de los errores que cometiste.

: Claro. Quiero decir que, en cierto modo, el contexto de fondo aquí es que, según casi cualquier análisis, en cierto modo, bajo casi cualquier perspectiva, aparentemente sensata, Stripe parecía una mala idea, ¿no? Era un mercado saturado. Había un montón de empresas ya establecidas; existían importantes barreras regulatorias y, en cierto modo, institucionales relacionadas con las alianzas que dificultaban el ingreso al mercado. No teníamos experiencia en el sector. Éramos muy jóvenes. Ni siquiera éramos ciudadanos de EE. UU. en un ecosistema en el que, de nuevo, solo por la dinámica regulatoria, ya sabes, eso, en cierto modo, complicaba aún más las cosas. No contábamos con ningún mecanismo obvio para lograr una distribución significativa. Y no éramos un producto que se volviera viral de forma natural ni teníamos una adopción orgánica como la que tal vez podría tener una red social o un producto de consumo. Y por todas esas razones, creo que mucha gente, de manera muy razonable, pensó que, ya sabes, Stripe era una mala idea o que el hecho de que nos dedicáramos a Stripe era una mala idea. Y ciertamente no dudaron en decírnoslo y, ya sabes, creo que, para ser claros, estaban haciendo algo razonable al decírnoslo. Es decir, nos estaban dando su opinión, en cierto sentido, honesta y, de nuevo, razonablemente justificada. Y así, todo comenzó en ese contexto. Creo que lo que principalmente nos dio la confianza para intentarlo fue que nos parecía muy extraño que no existiera algo con las características de Stripe; de hecho, realmente buscamos un Stripe antes de… antes de lanzarlo. Nos parecía que tenía que haber algún servicio, alguna empresa en algún lado que ofreciera infraestructura, API, pagos y herramientas económicas que fueran fáciles de usar para un desarrollador, ¿no? Quiero decir, esta es una de las principales necesidades que, podría decirse, tiene por definición cualquier negocio que opere en Internet; o, en cierto sentido, un negocio en Internet debe tener acceso a estas herramientas.

: Hay decenas de millones de desarrolladores que trabajan en Internet y, dada la magnitud de ese mercado y lo obvio que resulta el modelo de negocio, realmente nos parecía que esto tenía que existir. Así que, más o menos, lo buscamos en Google con cierta desesperanza, ya sabes, probando diferentes combinaciones de palabras clave y luego, más o menos, después de un par de meses, nos resignamos un poco al hecho de que, no, en realidad, probablemente existiera, y su ausencia nos resultaba tan extraña que, al principio, nos desanimó un poco, ya que era una idea tan obvia y la la ausencia de una solución, tal vez haya algún tipo de fuerza latente que no estamos viendo y que, de hecho, haga que resolverlo sea imposible, ¿no?, en el sentido de que, por ejemplo, al mismo tiempo también nos interesaba saber por qué los bancos para consumidores estaban tan mal, en el sentido de que, ya sabes, en realidad no se mantenían al día con la tecnología, las comisiones eran muy altas y la CFTB les imponía multas, y, ya sabes, etcétera, etcétera, etcétera; y a medida que lo investigamos, se hizo evidente que, en realidad, había una buena razón por la que el problema no se había resuelto: (a) los bancos estaban sujetos a una regulación tan onerosa que les resultaba muy difícil hacer algo por su cuenta, ¿verdad? Y así, por ejemplo, la diferencia entre una cuenta corriente y una cuenta de ahorros, que podría parecer bastante poco amigable desde el punto de vista del consumidor, en realidad está, en cierto modo, esencialmente impuesta por la ley. Así que, en cierto sentido, no es culpa de los bancos. Y la segunda razón es la Oficina del Contralor de la Moneda, que es la entidad que, en cierto modo, otorga las licencias bancarias federales; esta había dejado básicamente de otorgar nuevas licencias bancarias después de la crisis financiera, por lo que si alguien se presentara diciendo: ’Bueno, voy a resolver todos estos problemas en la banca de consumo», el aparato regulatorio, en cierto modo, te impide hacerlo. Así que nos preguntamos, en esta misma línea, si existe alguna fuerza similar. No necesariamente regulatoria, sino simplemente alguna restricción que, de alguna manera, no estamos observando o no observábamos.

: Y, después de tal vez un par de meses de investigación, decidimos que no, que no parecía haberlo; al menos, claro, nunca se puede descartar por completo, pero realmente no pudimos encontrar uno. Así que decidimos construir un prototipo, y este se desarrolló, en cierto modo, a partir de y en combinación con los sistemas de pago existentes; por lo tanto, no hacía nada excesivamente ambicioso, era casi como una especie de representación conceptual de cómo podría ser una solución, más que una solución en sí misma, pero fue suficiente para que un par de nuestros amigos comenzaran a usarlo, y creo que lo que realmente nos hizo tomárnoslo un poco más en serio —y me refiero concretamente a dejar la universidad— fue darnos cuenta de que los problemas que percibíamos, y que desarrolladores como nosotros, gente que desarrollaba algún pequeño proyecto paralelo o que formaba parte de una startup muy incipiente o algo por el estilo, que los problemas que percibíamos en ese segmento del mercado eran, en realidad, los mismos que tenían también las empresas más grandes; que lo que al principio pensábamos que podría ser un pequeño lago de oportunidades era, en cierto modo, más bien un océano; y cuando hablamos con empresas que tenían ingresos de cientos de millones o miles de millones, o con empresas de otros países y demás, y simplemente les pedimos que nos contaran sus problemas, lo que les gustaría que existiera y todo lo demás, básicamente nos dieron la misma lista de características. Y, cuando lo pensamos y simplemente analizamos las cifras generales, vimos que, ya sabes, en ese momento alrededor del dos por ciento de todo el gasto de los consumidores en el mundo se realizaba por Internet. Así que, aunque ya llevábamos, digamos, 20 años en la evolución de la Web y aunque todos habíamos participado en mucho comercio electrónico y demás, cuando lo veías desde una perspectiva macro, era evidente que todavía estábamos, apenas habíamos salido de la línea de salida; así que creo que la combinación de esos factores fue lo que, en cierto modo, nos hizo decidir que no parecía haber una especie de “energía oscura” que impidiera una solución y que este conjunto de problemas que podíamos ver en realidad parecía, en cierto modo, muy generalizado en lugar de ser simplemente un microcosmos. Y luego, en tercer lugar, que en realidad todo este mercado y este entorno se encontraban todavía en una etapa sorprendentemente incipiente cuando se observaba el panorama completo. Entonces decidimos retirarnos.

: ¿Habéis pasado de tener dos empleados, tú y tu hermano como cofundadores, a 800, 900 ahora?

: Ahora somos como mil.

: Mil empleados. Y, ¿qué ha aprendido de la ampliación del negocio?

: Creo que, en cierto sentido, hacer crecer un negocio es a la vez relativamente sencillo y extremadamente difícil. Relativamente sencillo en el sentido de que, por lo general, no es tan difícil identificar cuáles son los problemas; y en el sentido de que, si no ves cuáles son los problemas, suele ser porque existe una especie de ceguera subjetiva, más que porque sea realmente difícil ver el problema, ¿verdad? Así que se trata más bien de una simple cuestión de qué es lo que no estás percibiendo debido a tus propios sesgos, en lugar de qué es lo que resulta particularmente difícil de observar, y, en cierto modo, cuáles son tus mecanismos correctivos para, por así decirlo, tener eso en cuenta.

: Así que, creo, es sencillo en ese sentido. Y, supongo, sencillo en el sentido de que, por lo general, resolver los problemas no es algo excesivamente difícil. O sea, no es fácil, pero no contratas a alguien para este puesto; tienes que averiguar cómo recaudar este capital; tienes que construir el sistema. Sea cual sea el caso, quiero decir, ninguna de esas cosas es fácil, pero tampoco son, digamos, avances científicos. Hay otras empresas que lo han logrado. Por lo general, existen guías a seguir y, aunque tu estrategia particular tal vez necesite algunos ajustes o refinamientos, y aunque puedas encontrarte con algunos obstáculos en el camino, rara vez es algo sin precedentes. Y, además, creo que es extremadamente difícil en el sentido de que no puedes elegir realmente el ciclo de tiempo ni los horizontes temporales. Es una categoría de, digamos, juegos flash y juegos de defensa de torre para computadora de escritorio, en los que, en cierto modo, construyes pequeñas torres que disparan misiles y todas estas pequeñas criaturas, por así decirlo, corretean por el tablero tratando de, por así decirlo, irrumpir en tu fortaleza, sea cual sea el caso, y empecé a sentirme un poco así, en el sentido de que, fundamentalmente, no controlas la frecuencia con la que aparecen los problemas, sino que solo controlas la otra variable: la velocidad a la que construyes mecanismos defensivos o de mitigación para lidiar con esos problemas. Y a veces la velocidad a la que surgen los problemas puede superar la velocidad a la que puedes resolverlos, aunque en principio cualquiera de ellos sea relativamente manejable, ¿verdad? Y por eso, creo que eso realmente aumenta mucho la dificultad.

: Creo que incluso en este nivel, digamos, muy abstracto, lidiar con los problemas es manejable; el hecho de que los problemas se materialicen en todos los niveles de la organización o en todos los, digamos, niveles de abstracción o, ya sabes, en todas las, digamos, magnitudes y así sucesivamente, eso es simplemente algo natural que, creo, a nivel psicológico y emocional, es difícil de manejar; y aunque puedas reconocer, en cierto sentido, desde un punto de vista estoico y contemplativo, que así es como son las cosas, ya sabes, no es necesariamente así como se siente en el momento, ¿verdad? Y, de alguna manera, se siente así todos los días, y hay días en los que casi tienes que sonreír ante lo, digamos, irracional de la avalancha de problemas y desafíos que, ya sabes, se han materializado en tu escritorio o en tu bandeja de entrada y que, ya sabes, de la misma manera que ves las constelaciones en las estrellas, ya sabes, esa especie de constelación de problemas se ve tan inverosímil y tan irracional que, como que alguien debe estar jugándotela en secreto, ¿no? Y así, existe esa especie de autogestión emocional. Y luego, por supuesto, están los desafíos de lidiar con la incertidumbre, donde, ya sabes, es, supongo, como… bueno, estás operando en una especie de zona extraña en la que a menudo tomas decisiones que tienen un impacto significativo a largo plazo o que son difíciles de revertir o de corregir el rumbo, y todo ello frente a una gran incertidumbre, ¿verdad? Y, a menudo, la incertidumbre es innecesaria en el sentido de que, en principio, podrías reducirla significativamente. Podrías estudiar más el tema, podrías obtener más información, podrías realizar un experimento; ya sabes, no es como la incertidumbre cósmica donde simplemente hay… es la Tregua de Niza y lo incognoscible. Y creo que cuando se trata de una incertidumbre verdadera, profunda e irremediable, entonces no es muy difícil decir: «Bueno, simplemente vamos a elegir algo y, ya sabes, tomar la mejor decisión que podamos». Creo que es un tipo de incertidumbre más frustrante, en la que en realidad no es necesaria, pero lo que, en cierto modo, nos limita es esencialmente el costo de obtener más información para reducir esa incertidumbre. Y así, te quedas en una situación un tanto insatisfactoria en la que tengo que tomar una decisión de gran trascendencia. Hay mucha incertidumbre. Podríamos tener menos incertidumbre. Podríamos tomar medidas para mitigarla, pero simplemente no tenemos tiempo para hacerlo. Y tomar muchas decisiones en esa situación es un poco insatisfactorio, ¿verdad? Y creo que, en cierto modo, con razón, en el sentido de que, ya sabes, cuando se reacciona correctamente ante el hecho de que podría ser de otra manera, ¿no?

: Y, por último, tal vez te encuentres enfrentando este problema, por así decirlo, de la “máquina tragamonedas de múltiples brazos”, en el que, en cierto modo, intentas constantemente equilibrar la exploración y la explotación o, por así decirlo, simplemente optimizar lo que ya existe en lugar de hacerlo cada vez mejor, tratando de descubrir cuáles son las cosas que, ya sabes, no estamos haciendo, o que no sabemos, o que ni siquiera hemos considerado, o que, ya sabes, si las hiciéramos, harían que esta otra parte de la organización fuera mucho más efectiva, y así sucesivamente. Así que es muy difícil saber cuál es la proporción óptima para explorar esas cosas, al mismo tiempo que, básicamente, operamos fuera del sistema y dentro del sistema, u optimizamos fuera del sistema y dentro del sistema. Es muy difícil saber cuál es la proporción correcta para hacer esas cosas. Y por eso, de nuevo, creo que gran parte del reto de hacer crecer la organización consiste, en cierto modo, en encontrar, en cada momento, la forma correcta de equilibrar esas cosas. Pero, sin haberme sentado nunca antes a tratar de, ya sabes, y sin que nadie haya venido a escuchar una teoría unificada, creo que gran parte de la experiencia de hacer crecer una organización consiste en versiones específicas o aplicaciones concretas de esas dinámicas, y simplemente descubrir cómo tú mismo, o cómo la organización, o cómo tus compañeros y colegas, lidian con eso y cuáles son los mecanismos estructurales para hacerlo.

: Y luego, tal vez como último punto, quiero decir, esos son todos, en cierto modo, los aspectos estructurales. Creo que también hay una vertiente personal en la que, sin duda, no empiezas estando bien adaptado a la gestión organizacional y el liderazgo, o, al menos, en mi caso, sin tener habilidades particulares en esos ámbitos, y, quiero decir, dependiendo del ritmo de crecimiento de la empresa, uno, en cierto modo, necesita adquirir esas habilidades, de nuevo, en un plazo que está en gran medida fuera de tu control y, ya sabes, dependiendo del ritmo de crecimiento de la organización, eso podría ser algo bastante difícil. Así que, ya sabes, sin duda en mi caso, creo que simplemente he tenido que aceptar mi, digamos, insuficiencia gerencial en relación con lo que se requiere en este momento o, por así decirlo, lo que se requerirá en un futuro cercano e inminente, y simplemente idear estrategias para tratar de adquirir esas habilidades y capacidades lo más rápido posible.

: Quiero volver al comentario de explorar/explotar que hiciste, que probablemente podamos relacionar con el enfoque. ¿Qué opinas de centrarse en una cosa y ser excepcional en ella o de hacer varias cosas y tratar de ser excepcional en todas ellas?

: ¿Se refiere a la organización o personalmente?

: Ah, en la organización y tal vez a nivel personal, si es que eso es diferente.

: No se me ocurre una mejor respuesta que usar heurísticas generales y luego estar dispuestos a reconsiderar o hacer una excepción si algo parece, digamos, particularmente prometedor en este momento. A grandes rasgos, invertimos la mayor parte de nuestro esfuerzo —la cifra exacta, digamos que el 70 u 80 por ciento, en optimizar lo que ya tenemos; aquello que ya sabemos que está generando rendimientos; aquello en lo que existe una línea de visión relativamente clara desde, digamos, la entrada, el trabajo, la optimización, lo que sea, hasta, digamos, la mejora en el resultado. Y luego, ya sabes, una parte del trabajo —digamos un 20 por ciento— la dedicamos a cosas que son más especulativas, ¿no? y creo que eso es, en cierto modo, algo inevitable porque ese, digamos, 70 u 80 por ciento, se dedica a la optimización de lo que ya existe. Si no hiciéramos eso, ya sabes, entonces esa especie de «inexistencia por defecto» de la que acabamos de hablar estaría garantizada, ¿verdad? Es muy fácil, por así decirlo, estrellar a la empresa contra la ladera de un cerro. Y por eso, creo que la pregunta realmente es: ¿dedicas el 20 por ciento de tu tiempo a cosas más especulativas o dedicas el 0 por ciento? Y luego, quizás, en segundo lugar, ¿hasta qué punto permites que esas respuestas sean diferentes en distintos niveles de la empresa y, de alguna manera, en distintos lugares? ¿Qué grado de uniformidad y qué grado de heterogeneidad permites o para qué diseñas? Y creo que, a medida que hemos crecido, hemos tratado de pasar a un modelo en el que haya algo menos de uniformidad y, en ciertos equipos, se requiera menos optimización de lo que ya existe; se necesitará más exploración, mientras que en otras partes de la empresa habrá que inclinarse en la dirección opuesta. Y creo que esa especie de descomposición recursiva es realmente necesaria para evitar las deseconomías de escala que, de lo contrario, se instalarían a medida que creces.

: Y tú decides qué proyectos especulativos aceptas, probablemente basándote en la disrupción de tu negocio o en que estas son cosas que quiero hacer o quiero esforzarme por hacer o...

: No sé si hay una mejor respuesta más allá de, considerando todos los aspectos relacionados con, ya sabes, las limitaciones y los rendimientos, cuáles parecen ser una buena idea, y, quiero decir, creo que es algo así como invertir cuando te preguntas, ya sabes, cuáles son los criterios para invertir en una empresa. Bueno, es cuando, en cierto modo, simplificas todo ese espacio de dimensiones realmente altas que abarca el mercado, los fundadores, la idea y todas esas cosas. Normalizas todo eso para llegar a, digamos, cómo crees que se ve el perfil de rentabilidad. Bueno, inviertes cuando el perfil de rentabilidad se ve lo suficientemente bueno, ¿verdad? Creo que, de manera similar, decides qué ideas seguir. Por supuesto, en cada eje hay muchas cosas que prefieres o que no quieres, o lo que sea. Y, por ejemplo, algo que requiera menos esfuerzo en lugar de más, o que implique menos riesgo de pérdida en lugar de más, o lo que sea, ya sabes. Todas esas son cosas buenas, pero creo que, en cierto modo, donde todo se resuelve es cuando tomas en cuenta todos esos factores y las cosas simplemente parecen una buena apuesta, ¿verdad? Y así, solo para dar un ejemplo concreto, Atlas, el servicio que lanzamos para ayudar a los nuevos fundadores a constituir empresas y, en particular, sin las restricciones geográficas que solían existir antes, así que, en esencia, está abierto a fundadores de cualquier parte del mundo; no había, digamos, una sola razón por la que eso fuera una buena apuesta. No había, digamos, algo que se pudiera medir solo en un eje, ¿verdad? Pero, en cierto modo, cuando lo miras en general y ves que, bueno, si no funciona, es difícil imaginar cómo podría causar tanto perjuicio para Stripe, no va a requerir una inversión enorme en costos fijos para, en cierto modo, averiguar, al menos, si está funcionando inicialmente. Si funcionara, parece que generaría rendimientos bastante significativos. El tipo de cosas que tendremos que hacer para ello son, en realidad, cosas que son bastante valiosas para nosotros en otras áreas del negocio, y así sucesivamente. Así que aprenderemos nuevas capacidades y habilidades interesantes en el proceso, etcétera, etcétera, etcétera. Creo que la razón por la que no se hacen más apuestas acertadas en el mundo es porque hacer buenas apuestas es difícil. Y, de nuevo, creo que vas a, en diferentes áreas…

: ¿Difícil en cuanto a reconocerlas o difícil en cuanto a actuar y ejecutarlas, o qué quiere decir con difícil?

: Creo que ambas cosas. Creo que la mayoría de las organizaciones tienen, en cierto modo, una resistencia institucional a tomar riesgos en ese sentido, porque la mayoría de la gente se dedica necesariamente a optimizar lo que ya existe. Y, de nuevo, eso está bien, siempre y cuando no se cometan errores. Me refiero a que las cosas que no se optimizan sobre la marcha, especialmente aquellas que no se van, digamos, arreglando, optimizando, remendando y corrigiendo a medida que surgen, bueno, esas van a fallar, ¿no? Y por eso, la optimización es de vital importancia. No quiero que suene ni remotamente despectivo al respecto, pero los bancos tienen un carácter muy diferente, ¿no? Y, ya sabes, es como un continuo entre la disposición a arriesgarse y el nivel de riesgo…

: Es lo mejor.

: Sí, exactamente, y a las grandes instituciones y organizaciones establecidas, en cierto modo, no les caen bien, ¿verdad?, desde el punto de vista estructural, y les resulta difícil entenderlas e interactuar con ellas, y cosas por el estilo; y creo que hay toda una serie de razones detrás de eso, ya sabes, la gente en las startups está, por así decirlo, menos preocupada por el riesgo de fracasar; mientras que la gente que trabaja en los sistemas existentes debe preocuparse bastante por el riesgo de fracasar. Ya sabes, las cosas más nuevas tienden a funcionar, por así decirlo, más rápido, en ciclos de reloj y, por eso, ya sabes, Dijkstra habló sobre la idea del Índice de Buxton y el, por así decirlo, horizonte de tiempo en el que una organización toma sus decisiones; así que tal vez una universidad tome sus decisiones, ya sabes, sus decisiones con un horizonte temporal de una década; mientras que, tal vez, una empresa toma decisiones con un horizonte trimestral y, tal vez, una persona toma decisiones con un horizonte semanal o mensual, lo que sea. Y, en fin, lo que observé fue que a las organizaciones con índices de Buxton muy diferentes les resulta difícil trabajar juntas. Y si una organización con un horizonte temporal realmente largo está trabajando con otra que, por así decirlo, se actualiza rápidamente y, por así decirlo, se replantea las cosas, es como una especie de desajuste fundamental de Hedon. Así que, creo que, ya sabes, en respuesta a tu pregunta sobre por qué es difícil y por qué no hay más ejemplos exitosos en el mundo, creo que existen muchos tipos diferentes de desajuste de Hedon como ese. No se trata solo de la cuestión del horizonte temporal, sino que creo que existe una diferencia intrínseca, profunda y fundamental entre, por así decirlo, los sistemas establecidos existentes y las acciones de las mentes que se requieren para optimizarlos, y, esto, por así decirlo, la exploración para descubrir aquello que es totalmente ortogonal, diferente y propio de ti.

: Cómo se mantiene esa mentalidad, es decir, cuando Stripe empezó, el coste del fracaso era realmente bajo. Ahora, tienes mil empleados; todos tienen familias; tienes un negocio; tienes gente que ha invertido mucho dinero en el negocio. ¿Cómo se mantiene esa capacidad de hacer apuestas masivas?

: En realidad, se trata de cómo asegurarnos de poder hacer inversiones que no tengan un riesgo de pérdida excesivo o que sean, por así decirlo, fatales, ¿no? O un riesgo acumulativo fatal que afecte, tal vez, a toda una cartera de inversiones, y creo que, en realidad, los obstáculos para realizar buenas... bueno, de nuevo, voy a matizar todo esto diciendo que no es como si Stripe tuviera un largo historial de, digamos, tomar decisiones de inversión realmente buenas. Ya sabes, yo, nosotros, estamos muy lejos de ser como Apple o Berkshire, o quien sea, con una trayectoria de varias décadas de…

: Volveremos aquí dentro de una década. Lo volveremos a evaluar.

: Si llegamos a estar aquí dentro de tres décadas —lo cual, como ya se ha dicho, no sería el resultado predeterminado— y contamos con un excelente historial de decisiones exitosas de este tipo, entonces tal vez podamos opinar, ya sabes, con un mínimo de confianza; pero a mí me parece —y ya veremos si es cierto o no— me parece que, en realidad, la razón por la que las organizaciones no suelen tomar más decisiones de este tipo o más acertadas es más sociológica, más institucional, y no tanto que sea fundamentalmente demasiado costoso, porque en la mayoría de los casos, el costo negativo no es tan grande, ya sea en términos de, digamos, solo el costo financiero directo o en términos de ese daño más amplio a la organización, sea cual sea la forma que adopte. Se trata más bien de que la mentalidad de mejorar lo que ya existe es muy diferente a la mentalidad de “al diablo con el sistema viejo y hagamos algo que sea fundamentalmente nuevo desde cero”. Por eso, creo que el reto radica, en gran parte, en cómo conciliar estas dos mentalidades. ¿Cómo se logra el...? Me refiero a Stewart Brand; hablé sobre la «estratificación del ritmo» en los edificios, donde las diferentes partes deben cambiar a ritmos distintos, y cómo se diseña para eso. Y creo que, en cierto modo, una pregunta análoga para una organización es: ¿cómo se logra la «estratificación del ritmo» organizacional? ¿Cómo se logra que algunas partes de la organización puedan intentar hacer algo fundamentalmente diferente y, con suerte, superior a lo que ya existe? ¿Y cómo lidiar con personas que básicamente no están de acuerdo con quienes intentan hacer algo nuevo, a quienes tú les dices que no, la forma en que lo estamos haciendo actualmente es, de hecho, la forma correcta, y que lo vamos a hacer cada vez mejor; y dado que estas personas están en desacuerdo fundamental y estructural entre sí y deben tener una convicción significativa de que sus enfoques son efectivos —de lo contrario, hacen un gran trabajo—. ¿Cómo logras que esas personas, al final del día, cenan juntas y, en el fondo, sientan que forman parte del mismo equipo?.

: Cómo se hace eso.

: Vuelve dentro de 30 años.

: Creo recordar uno de los entrevistas ese video que estaba viendo como preparación para esto, en el que hablabas de una de las primeras cinco o seis personas que trabajaron en Bridgewater.

: No, solo una persona en particular lo hizo y, con el tiempo, hemos contratado a más personas que también lo han hecho, pero, sí, no diría que Bridgewater nos haya influido especialmente.

: Llegaste a esta, especie de, noción de desacuerdo reflexivo. Antes de esa influencia. Y, si es así, ¿cómo lo hiciste ...

: Bueno, es difícil saber exactamente a qué atribuirlo y probablemente sea algo, digamos, sobredeterminado; tal vez solo haya ciertos rasgos de personalidad subyacentes que cada uno de nosotros haya desarrollado en diferentes etapas de nuestras vidas, de maneras un tanto coincidentes. Quiero decir, para empezar con tu pregunta anterior, los irlandeses siempre están en desacuerdo y siempre están discutiendo, así que, de nuevo, tal vez haya una dimensión cultural en ello. No es algo de lo que la gente suela rehuir.

: Porque lo ven como un ataque a... exactamente, cierto.

: Exacto. Creo que había un rasgo de personalidad común en muchas de las personas que ayudaron a establecer la cultura de Stripe: disfrutaban de cierto desacuerdo y trataban de encontrar los límites de un argumento y los casos en los que no se aplica, así como cuáles podrían ser las excepciones, y simplemente trataban de, en cierto modo, tener una idea de la topología de ese espacio y, en cierto modo, a tientas en la oscuridad, tratar de construir un mapa de dónde se aplican las diferentes intuiciones y heurísticas y dónde no, y así sucesivamente. Y creo que cuando tienes mentes profundas, la diferencia entre las personas suele estar entre quienes disfrutan de encontrar los límites de los argumentos y las creencias y quienes no. Y Tyler Cowen habla de, creo, su segunda ley: que no hay argumentos irrefutables y que ningún argumento es completamente cierto de manera uniforme. Siempre hay límites. Siempre existe el otro lado, y creo que eso es, en cierto modo, profundamente cierto; pero creo que es, en cierto modo, solo una cuestión de actitud y, de nuevo, de la personalidad: ¿te gusta descubrir esos límites y las excepciones, y pensar en que tal vez esto sea menos cierto de lo que creo, o en qué aspectos es menos cierto de lo que creo? ¿O es eso simplemente un proceso estresante? Y creo que, en cierto modo, alcanzar ese rigor y esa claridad de pensamiento requiere, en cierto modo, el gozo del descubrimiento, como cuando algo en lo que creo, esa regla que pensaba que existía, en realidad no funciona bien en este contexto, y que eso sea un descubrimiento placentero en lugar de, digamos, algo estresante y aterrador. Creo que la globalización es un buen ejemplo de eso; como ya lo discutimos, creo que, en términos generales, la globalización es algo fantástico para el mundo, algo que, como sabes, cuenta con un apoyo cada vez mayor a nivel global y que ha sacado de la pobreza a más personas que casi cualquier otra fuerza en la historia. Y, sin embargo, hay personas como Dani Rodrik y otros que están, en cierto modo, cuestionando los límites de eso y señalando: «Bueno, pero no en este contexto o no de esta manera», o Autor y estos otros investigadores del MIT, que sugieren que tal vez tenga este lado negativo subestimado, y creo que eso es genial. Creo que son preguntas importantes y un trabajo realmente interesante. Y creo que, de nuevo, el sentimiento subyacente es, en cierto modo, el interés por saber en qué punto se encuentran las heurísticas, las intuiciones, las reglas y los argumentos.

: Quiero volver a hablar de eso un poco más tarde. Creo que una de las preguntas que la gente quiere oír de ti es ¿cuál dirías que es la mayor diferencia entre el Patrick que toma las decisiones hoy y el Patrick que tomaba las decisiones hace cinco años en términos de cómo tomas esas decisiones?

: Hay cuatro grandes diferencias. La primera es que, para mí, la rapidez en la toma de decisiones es más importante; es decir, si puedes tomar, digamos, el doble de decisiones con la mitad de la precisión, eso a menudo resulta mejor. Y luego, dado que la tasa de mejora en la toma de decisiones con tiempo adicional tiende casi inevitablemente a estabilizarse, creo que la mayoría de las personas —sin duda el Patrick de hace cinco años e incluso el Patrick de hoy— deberían estar operando más temprano en esa curva, tomando más decisiones con menos confianza, pero en mucho menos tiempo, ¿no? Y simplemente reconocer que, en la mayoría de los casos, se puede corregir el rumbo y tratar las decisiones rápidas como un activo y una capacidad en sí mismas. Y me llama mucho la atención cómo algunas de las organizaciones que más admiro tienden a hacer esto. Lo segundo es no tratar todas las decisiones de manera uniforme. Creo que los ejes más obvios para clasificarlas son el grado de reversibilidad y la magnitud; y aquellas con baja reversibilidad y, ya sabes, gran impacto y magnitud, esas son las que sí quieres, ya sabes, deliberar a fondo y tratar de acertar.

: Pero creo que es muy fácil, en cierto modo, si no se tiene cuidado, que este mecanismo que estableciste para esas decisiones se filtre en la toma de decisiones de las otras categorías; y, en realidad, en los otros tres cuadrantes puedes permitirte ser, mucho más flexible y fluido, y de nuevo, en realidad es solo una cuestión de rapidez, porque obviamente, si es muy reversible, entonces, ya sabes, por definición siempre puedes corregirlo más tarde, y si es, ya sabes, de poca importancia, ¿a quién le importa, verdad? Así que, ese es, más o menos, el segundo punto: simplemente estar, por así decirlo, consciente de eso y, antes de tomar una decisión, tratar de clasificar bien de qué tipo de decisión se trata. Lo tercero es que ahora trato, de manera bastante deliberada, de tomar menos decisiones, preguntándome: ¿por qué estoy tomando esta decisión? Y, para ciertos tipos de decisiones, hay buenas razones para tomarlas; hay algunas que el director ejecutivo debe tomar y de las que, en cierto modo, es fundamentalmente responsable; pero hay otras en las que, si las estoy tomando o tengo que tomarlas, eso probablemente sugiere que algo más, a nivel organizativo o institucional, ha fallado. Y creo que la necesidad de que alguien tome una decisión —no solo yo— suele ser, en cierto modo, un fenómeno superficial, y en realidad hay algún otro problema subyacente que es el que te obliga a tomarla en primer lugar. Así que, pensando de esa manera y, concretamente, haciendo más para impulsar a otros a tomar decisiones y, en cierto modo, derivándolas de vuelta a quienes deberían ser los expertos en la materia; y, en cuarto lugar, cuando me doy cuenta de que yo tomaría una decisión de manera diferente a como la tomaría otra persona, sin siquiera discutir realmente la decisión en sí, sino tratando de profundizar en cuál es la diferencia entre nuestros modelos, de tal manera que tú quieras tomar la decisión A y yo quiera tomar la decisión B. Y algo en lo que actualmente estamos dedicando mucho tiempo en Stripe es hacer que las distintas partes de la organización escriban para qué están optimizando, esencialmente, como cuál es su misión, cuáles son las métricas clave a largo plazo para su parte de la organización, y quiénes son sus clientes, ya sea internamente o externamente. Y, por lo tanto, estos aspectos de naturaleza persistente, continua y subyacente son tales que, con suerte, una vez que haya acuerdo sobre esos temas a largo plazo, entonces tal vez una diferencia en cualquier decisión futura podría ser simplemente que, discrepamos, en cierto modo, sobre cuál es la forma más eficaz desde el punto de vista instrumental para lograr este resultado, pero seguimos estando realmente de acuerdo en cuál es el estado final deseado; y ahí creo que el desacuerdo sobre, digamos, la eficacia instrumental, ya sabes, bueno, ese desacuerdo rara vez es tan problemático porque, bueno, si tienes razón, pronto lo sabremos; si te equivocas, la realidad probablemente lo dejará bastante claro en poco tiempo. Creo que los desacuerdos más preocupantes, y los que tienden a causar una fricción más, digamos, persistente en una organización, son aquellos en los que existe un desacuerdo latente sobre qué es lo que realmente se está optimizando, pero que, de alguna manera, nunca ha salido a la luz de manera explícita; por eso, supongo que, de nuevo, en la toma de decisiones, le doy, en cierto modo, más importancia a asegurarme de que tengamos el acuerdo fundamental adecuado; de tal manera que los desacuerdos que pretendo que surjan sean, en esencia, de un tipo más superficial y que el acuerdo sobre ellos sea, en realidad, menos importante. Parte de la cultura consiste en aprender de las decisiones que toma la organización. ¿Qué hacen en Stripe para asegurarse de que la gente esté aprendiendo y qué haces tú personalmente para asegurarte de que estás aprendiendo de las decisiones que has tomado, tanto las positivas como aquellas que, en retrospectiva, te hubiera gustado tomar de otra manera?.

: Me inclino a decir —aunque no sé si realmente lo creo— que, en respuesta a esa pregunta, la toma de decisiones en las organizaciones está un poco sobrevalorada, ya que las organizaciones no son como entidades de inversión, fondos o activos; en el caso de la inversión, es algo fundamentalmente muy binario. Hay un momento en el que o compras o no lo haces, o vendes o no lo haces, o lo que sea. Y tal vez sea un poco más continuo en el caso, digamos, de la inversión en el mercado público y cosas por el estilo, pero dadas las limitaciones en cuanto al tiempo para tomar decisiones, creo que hay que tratarlo de manera más binaria. Evalúas esta acción y tomas la decisión de comprarla o no. En cambio, en las organizaciones todo es mucho más fluido y continuo; se trata más bien de diseñar los mecanismos de retroalimentación, ya sabes.

: Biológico.

: Sí, exactamente, y, ya sabes, el famoso modelo de la economía basado en el agua, por así decirlo. Ya sabes, con los fluidos que circulan y donde puedes variar la tasa de interés o la tasa de inflación o lo que sea. Pero solo trata de tener una idea general de ese aparato biológico, por así decirlo. Y creo que una organización se parece mucho más a eso, así que pienso que lo que hay que optimizar son las estructuras de incentivos, las mentalidades, las definiciones de los objetivos y los mecanismos de retroalimentación desde los resultados hacia los insumos, el trabajo y las operaciones mismas, y todas esas cosas; y no tanto las decisiones binarias. No descartaría por completo, obviamente, la toma de decisiones importantes, y hay momentos en los que hay que decidir: bueno, ¿vamos a lanzar este producto o no? O bien, ¿vamos a iniciar este proyecto o no?, ¿vamos a reemplazar el sistema o no?, y así sucesivamente. Así que, por supuesto, hay decisiones reales, pero creo que tiende a ser mucho más… bueno, supongo que tal vez no me parece la unidad de análisis adecuada. Creo que la unidad de análisis adecuada es la célula. Y la pregunta es: bueno, en una organización, ¿cuáles son las células y cuáles son los órganos, y cómo interactúan para que existan mecanismos de retroalimentación entre ellos?.

: Hablemos un poco más a fondo sobre los mecanismos de retroalimentación. ¿Qué tipo de mecanismos de retroalimentación intentas asegurarte de que estén en marcha? ¿En qué momento del proceso intentas identificar cuáles son?

: De verdad creo que esa no es la pregunta, pero sí creo que es muy pronto para responderla, en el sentido de que, bueno, podría, más o menos, decirte lo que pienso hoy y los cambios que hemos hecho durante el último año y cosas por el estilo. Pero, bueno, Stripe ha sido una organización de mil personas, o más bien de más de 500 personas, desde hace poco más de un año, ¿no? Somos novatos en esto y, ya sabes, hace tres años Stripe tenía menos de 100 personas, y creo que opinar como si ya lo tuviéramos todo resuelto, o peor aún, creer que lo vamos a resolver, sería una verdadera arrogancia. Y por eso, en lo que hemos estado hablando, creo que eso va a ser parte de, ya sabes, de dónde proviene nuestro razonamiento, pero aún no sé cuáles son las respuestas correctas y dedicamos gran parte de nuestro tiempo a, por así decirlo, analizar minuciosamente a otras organizaciones para tratar de descubrir, en cierto modo, mediante ingeniería inversa, qué les funciona y por qué. Y creo que parte de lo interesante de la industria tecnológica es que se trata de un tipo de trabajo de conocimiento puro en el que todavía estamos, estamos, creo, en una etapa bastante temprana en cuanto a descubrir cómo coordinarnos y colaborar de manera óptima en esto, en el sentido de que puedes, por así decirlo, trazar una línea de sucesión desde HP e Intel hasta Microsoft, Google, Facebook y así sucesivamente, hasta WhatsApp. Y todos estos son ejemplos reveladores, pero creo que, una vez más, sugieren que tal vez aún no lo tengamos todo resuelto. Me refiero al hecho de que WhatsApp fuera un equipo tan pequeño, e Instagram también, por supuesto, a pesar de operar a tal escala, o al hecho de que…

: A raíz de un nuevo paradigma.

: Sí, sí. Y la forma en que Facebook opera es muy diferente a la forma en que, ya sabes, HP operaba.

: En el marco de Stripe, ¿qué culturas de empresa admira más? No los modelos de negocio, sino la cultura. ¿Y por qué?

: Bueno, para empezar, admiro las culturas que son fuertes. Una cultura es aquella en la que, cuando le preguntas a alguien que forma parte de ella: «¿Podrías describirla?», esa persona es capaz de hablar de sus méritos durante más de media hora. Y, en casi todos los casos, también describe con cierto detalle todas las cosas que no le gustan de ella, ¿verdad? Porque si es sólida, quiero decir, es poco probable que cada uno de sus aspectos sea algo con lo que una persona, ya sabes, esté realmente de acuerdo o por lo que sienta afinidad. Así que, ya sea *The New Yorker* o el ejército, una característica que comparten esas culturas es que son fuertes, ¿verdad? Entonces, creo que esa es la primera cosa, por así decirlo, y no creo que eso describa a la mayoría de las culturas organizacionales. Creo que la mayoría de las culturas organizacionales son una especie de Afrojack sin carácter, ¿no? Así que eso es lo primero. Lo segundo son las culturas de la perfección. Y es que, tanto los economistas como Apple tienen estándares extraordinariamente altos para sí mismos y, en realidad, en ambos casos el trabajo tiene una especie de primacía. O sea, quién diseñó el último iPhone o quién escribió ese artículo. En ambos casos es anónimo porque existe la convicción de que el trabajo habla por sí mismo, ¿no?, y eso genera mucha admiración. Y luego están las culturas que tienen longevidad y un éxito realmente sostenido. Y, por eso, creo que uno de nuestros principales inversionistas es Sequoia Capital, y Sequoia ha sido, ya sabes, la firma número uno o una de las tres principales. Obviamente, es una clasificación subjetiva, pero digamos que, sin duda, ha estado entre las tres principales firmas prácticamente desde su creación. Y no ha habido ninguna otra firma de capital de riesgo que haya estado entre las tres principales durante, digamos, décadas. Así que creo que la pregunta obvia es: ¿por qué es así? ¿Qué tiene de diferente Sequoia? Ha habido muchísimas firmas de capital de riesgo y muchas de ellas han tenido, en algún momento, fuertes argumentos para considerarse entre las tres mejores. Pero, ¿cuáles son las características institucionales subyacentes que permiten que eso se mantenga? Y, por supuesto, esto se aplica a algunas de las otras organizaciones que mencionamos, como, por ejemplo, *The Economist* o *The New Yorker*, o incluso —esta es una sobre la que he empezado a leer más últimamente— Koch Industries, que, como saben, Charles, por supuesto, o Charles y David son más famosos por sus actividades políticas, pero si solo nos fijamos en la empresa que, en cierto modo, ha pasado de tener 20 millones en ingresos anuales a, según estimaciones públicas, más de 100 mil millones hoy en día, ya sabes, llamémoslo cinco décadas, y no hay tantas organizaciones que hayan crecido así durante tanto tiempo sin que haya, por así decirlo, un motor de éxito; no hay un solo factor que haya permitido ese crecimiento. No fue como si se hubieran topado con algún recurso que, por así decirlo, acapararon. No hubo, por así decirlo, un iPhone para ellos, etcétera. Es claramente algo más profundo y, en cierto modo, más institucional, y el hecho de que eso se haya mantenido durante tanto tiempo me parece interesante en sí mismo. ¿Y qué es lo que tienen en común Sequoia Capital, Koch Industries y The New Yorker? Aún no he logrado desentrañar del todo la respuesta a esa pregunta.

: ¿Podrías darnos un ejemplo de lo que has aprendido al estudiar Koch Industries?

: Me llama mucho la atención cómo Warren y Charlie, en Berkshire —y teniendo en cuenta los sesgos y los mecanismos para la claridad del pensamiento—, optaron en un grado realmente notable… Es decir, obviamente, si lees sus escritos públicos o vas a Omaha y escuchas lo que, ya sabes, Warren y, sobre todo, Charlie hablan, ya sabes, es, en cierto modo, mitad inversión y mitad epistemología aplicada, mitad filosofía, ¿no? Y eso también ha sido así, en un grado sorprendente, con Koch. Y no los conozco lo suficientemente bien como para, digamos, opinar con profundidad, ¿verdad? Por ejemplo, nunca he estado en una de sus fábricas, nunca he revisado uno de sus estados financieros, así que no estoy calificado para evaluar de manera exhaustiva, pero solo en términos de lo que parece que prioriza el liderazgo, hay una coherencia sorprendente entre dos de las instituciones más exitosas de Estados Unidos, con varias décadas de trayectoria. Esto dice mucho, volviendo a lo que mencionaste antes sobre aprender de empresas que han demostrado consistencia a lo largo del tiempo, sin esos grandes éxitos puntuales que han sido los principales responsables de la mayor parte de ese historial.

: Claro. Eres un gran lector. ¿Cuándo empezó esta pasión por los libros?

: Bueno, cuando era niño teníamos una conexión a Internet pésima, porque nuestra casa estaba muy alejada; había mucho ruido en la línea telefónica y no tuvimos Internet durante años; luego lo conseguimos y era lentísimo, y todo eso. Y, ya sabes, tuve la suerte de que mis papás estuvieran muy dispuestos a seguir todos esos planes descabellados, así que al final conseguimos una línea RDSI, que era carísima, pero, Dios, eso, ya sabes, era como la fibra óptica de la época, al menos en lo que a mí respectaba. 7.6K por segundo era algo majestuoso. Apenas podía seguirle el ritmo a esa velocidad. Y luego, con el tiempo, conseguimos conexión a Internet por satélite, lo cual realmente cambió las reglas del juego, pero en la práctica significó que durante los primeros, no sé, unos 14 o 15 años de mi vida, no había Internet y vivíamos en una zona muy rural de Irlanda. Estaba bastante alejado incluso de mis amigos de la escuela. Así que lo único que realmente podíamos hacer era jugar en el jardín, lo cual hacíamos mucho, y leer y, ya sabes, es curioso, a menudo me pregunto sobre esto en el contexto de, ya sabes, si tuviera hijos o cuando tenga hijos, ¿cuál sería la crianza óptima para ellos? Y, claro, piensas que, bueno, en cierto modo quieres que crezcan en un ambiente estimulante y tengan todas esas experiencias y actividades extracurriculares y todo lo demás, pero eso no fue así en mi caso.

: Mi crianza fue, más o menos, salir de casa e ir a jugar. Eso y, bueno, es que había un montón de estímulos a mi alrededor. Ya sabes, nuestros papás tenían muchos libros y, bueno, podíamos, digamos, ir explorando, más o menos, de forma secuencial por los estantes, pero, ya sabes, era bastante libre y creo que nuestros papás tenían una forma de... seguían nuestros intereses y los apoyaban, pero no los elegían ellos. Sentía que nos empujaban por detrás en lugar de tirarnos por delante, así que sí, creo que de ahí vino lo de la lectura y creo que, bueno, no sé, corro bastante y ni siquiera corro porque lo disfrute tanto. O sea, lo disfruto, pero no es nada que se sienta en el momento mismo. No es que sea eufórico ni nada por el estilo. O sea, es bastante doloroso, y ya sabes, la cita de Greg Lamont sobre cómo… bueno, es muy desalentador cuando lo piensas. Es profundamente cierto que nunca se vuelve más fácil, solo vas más rápido. Eso es cierto en el caso de correr. O sea, si sigo corriendo por el resto de mi vida, nunca se volverá más fácil. Solo iré más rápido, pero siento que es algo que debo hacer y prefiero mucho más haber corrido que no haberlo hecho, así que sigo, más o menos, sigo haciéndolo. Y, con la lectura, básicamente, no siento que sea raro; siento que todos los demás son raros porque hay tantas cosas que saber y supongo que eso me estresa. Es decir, se siente importante o es obviamente importante y yo no lo sé. Y entonces, caray, mejor me pongo a trabajar. Pero no es lo que estoy leyendo; no estoy en un estado de felicidad especial ni nada por el estilo. O sea, lo disfruto perfectamente, pero es más bien que siento que hay cosas extremadamente importantes que realmente debería saber y no las sé. Y eso me parece un problema.

: ¿Cómo eliges lo que lees? Hay millones de libros.

: Sí.

: Ahí tienes a uno de ustedes.

: Claro. Bueno, descarto muchos libros. Me gusta la idea de que hay un conjunto de libros excelentes que realmente vale la pena leer, ¿no? Y hay un subconjunto de esos libros que son realmente placenteros de leer. Quizás sea como el 10 o el 20 por ciento de ellos, dicen. Y ese subconjunto, la intersección entre lo que realmente vale la pena leer y lo que es realmente placentero leer, en realidad sigue siendo más libros de los que puedes leer en toda una vida. Así que, en cierto modo, he decidido que leeré todos los libros que realmente valen la pena leer y que son realmente placenteros de leer, y luego, cuando me quede sin esos, volveré a los libros que simplemente valen la pena leer, ¿no? Así que, ya sabes, muy rápido puedes decidir si este es un libro que te gusta leer o no, y si no, descartarlo. Creo que la lectura, ya sabes, debería tratarse como un proceso más activo. En cierto modo, deberías hojear, saltarte partes, retroceder. Deberías descartar y, tal vez, volver a él, como si fuera el libro. Ya sabes, no estás sujeto al libro, no eres un consumidor pasivo. El libro está ahí para ti. Lo compraste, es tuyo. Y puedes saltar hacia adelante y hacia atrás. Rómpelo por la mitad si quieres, haz anotaciones a lo loco, ya sabes, úsalo.

: Estoy totalmente de acuerdo.

: Y, tal vez, ya sabes, empiezo la mitad de los libros que compro y probablemente termino un tercio de los que empiezo. Y eso equivale a, ya sabes, terminar uno o dos libros a la semana. Pero si lo termino, entonces, ya sabes, supongo que, bueno, probablemente me lo haya recomendado alguien en primer lugar y luego me pareció lo suficientemente interesante tras un vistazo muy superficial como para empezar a leerlo. Y luego, ya sabes, si lo termino, es porque me pareció bastante interesante, así que en realidad hay como una gran selección que, de alguna manera, va ocurriendo en el camino. Y luego creo que otra cosa que vale la pena señalar es, ya sabes, esa frase de Basho sobre el poeta japonés que dice que no debes seguir a las personas que más admiras, sino que debes seguir lo que ellas admiraban. Y trato de hacer eso; trato de averiguar, en el caso de las personas que pueden estar haciendo un trabajo realmente excelente, o que tienen ideas realmente interesantes, o simplemente a quienes admiro en cualquier aspecto: ¿cómo llegaron a ser quienes son y a lo que son? ¿Qué los influyó o qué hay detrás? Y, a menudo, es bastante oscuro. Pero trato, en cierto modo, de desentrañar eso.

: ¿Cuándo suele leer?

: Siempre, es decir, por la mañana, por la noche, mientras camino. De hecho, caminar es una buena opción, ya que tu visión periférica te permite funcionar bastante bien y leer un libro mientras caminas. Y hay otras personas que han empezado a hacer esto y lo hacen mucho más y más rápido que yo. Pero uno pasa mucho tiempo caminando y, por eso, poder hacer eso me ha parecido bastante valioso. A menudo mientras como.

: Entonces, estás sentado en el sofá de tu casa. Ya cenaste y tomas un libro por primera vez. Explícame cómo abordas ese libro, en qué te fijas.

: Sí, normalmente me salto, más o menos, a la mitad y simplemente empiezo a leer para ver si me gustaría haber llegado hasta aquí, y es casi seguro que habrá un montón de términos que no reconoceré o ideas previas con las que no estoy familiarizado o lo que sea, pero me pregunto si quiero estar aquí o haber llegado hasta aquí. Y si durante un par de páginas parece que la respuesta es sí, entonces tal vez regrese al principio y comience a explorarlo con un poco más de seriedad. Quiero decir, John tiene esta idea —y está relacionada con el punto anterior— de que en todo momento deberías estar leyendo el mejor libro, ya sabes, del mundo. O sea, no me refiero al mejor en absoluto para todos, sino al mejor libro para ti. Pero tan pronto como descubras algo que te parezca más interesante o más importante, o lo que sea, deberías descartar sin dudarlo el libro que estás leyendo en ese momento para darle prioridad a eso, porque cualquier otro algoritmo te llevará inevitablemente a leer, digamos, “lo peor de nuestra época”.

: Subóptima.

: Sí, exactamente. Y entonces estoy leyendo el libro en el sofá y, ya sabes, tal vez después de 50 páginas, no sé, estoy en mi cuarto y me topo con otra cosa. Y puede que, ya sabes, cambie de tema. Otra cosa que creo que es realmente valiosa es simplemente dejar los libros a la vista. Así que, cuando alguien me recomienda un libro, muy a menudo compro un ejemplar, idealmente uno de tapa dura usado, porque los libros de tapa dura son más duraderos y, ahora con Amazon, los de tapa dura usados son realmente baratos. Y lo dejo a la vista, así que hay libros en la cocina; hay libros en mi recámara; y hay libros, ya sabes, en mi cama y esparcidos por todos lados. Y, sorprendentemente, suele pasar que alguien más me recomienda el libro o algún aspecto del libro, lo que sea. Y sigue siendo relevante, sigue ahí a tu alrededor y piensas: «Ah, sí, realmente debería echarle un vistazo a eso». O algo más hace que vuelva a ser relevante. Lees un artículo o simplemente empiezas a darle importancia a un punto, una pregunta o algo así, ¿no? Y por eso, parte de la razón por la que sigo valorando mucho los libros físicos es porque, quiero decir, al menos por ahora, seguimos existiendo en un espacio físico y eso crea una especie de espacio de ideas que hace que sea más probable que ocurran, digamos, colisiones productivas.

: ¿Qué tipo de cosas suele marcar en un libro y qué aspecto tiene?

: Así que tiendo a hacer notas en el margen. Suelo subrayar cosas, pero en el margen, y, subrayo, ya sabes, abusando del término, lo anoto, lo marco, lo resalto, en el margen porque así puedes hojear el libro rápidamente para ver la parte que has marcado, ¿verdad? Y luego la otra cosa es, en las últimas páginas, como en el interior de la cubierta al final, tiendo a anotar rápidamente los números de página para los puntos particularmente interesantes o las cosas que saltaron o lo que sea, para que pueda volver fácilmente a un libro y, ya sabes, tengo la lista de las 30 cosas que me parecieron más interesantes.

: ¿Así que guardas el libro, un libro que has leído completamente, que te ha gustado?

: Sí.

: ¿Con qué frecuencia vuelves a ese libro?

: Si quiero destacar algo en particular o recordar un aspecto específico o, ya sabes, lo que sea. Quizás lo haga, pero en general no lo hago, y creo que, ya sabes, parte del valor de hacer anotaciones es, por supuesto, grabarlas más firmemente en tu mente para que, en cierto sentido, no tengas que volver a ellas tan a menudo. Si es realmente bueno, no suelo hacer esto, pero si es realmente bueno, tal vez escriba una reseña para mis amigos y simplemente comparta un correo electrónico o un documento de Google o algo así, o simplemente comparta fragmentos con mis amigos, y eso es valioso porque, de nuevo, el acto de resumir o sintetizar, en cierto modo, ayuda a una especie de síntesis y a un mejor recuerdo, pero también, por supuesto, genera ideas y sugerencias de esos amigos y así, ya sabes, si quieres identificar candidatos en áreas adyacentes o si quiero organizarme y averiguar qué tipo de candidatos adyacentes podrían, ya sabes, ser interesantes para una exploración más profunda, escribir una reseña es, ya sabes, un buen punto de partida.

: ¿Qué tipo de libros has escrito para tus amigos este año?

: Uno que realmente me gustó fue *A Culture of Growth*, de Joel Mokyr, y básicamente es un libro sobre por qué la Ilustración y la Revolución Industrial —en realidad, la Revolución Industrial— comenzaron cuando lo hicieron y en el lugar donde lo hicieron. Y, básicamente, él presenta sus argumentos. Es decir, obviamente hay un montón de argumentos diferentes que se han planteado al respecto y, como solo ocurrió una vez, es algo que, en cierto modo, nunca podremos saber con certeza. Y, ya sabes, ¿fue la abundancia de, o fue la abundancia de carbón en el Reino Unido? ¿Fue la creación del sistema de propiedad intelectual y las patentes? ¿Fue el alto costo de la mano de obra en el Reino Unido lo que, en cierto modo, hizo que las mejoras que aumentaban la productividad fueran más valiosas? ¿Fue algo relacionado con el comercio, ya sabes, y así sucesivamente? Y Mokyr, básicamente, sostiene que fue principalmente intelectual y más que, digamos, “económico”. Y, en segundo lugar, que se trató, en cierto modo, específicamente de una especie de síntesis de la importancia que se le otorgaba al conocimiento científico, donde nos dimos cuenta de que el progreso científico —el conocimiento sobre el mundo— existe y puede ser importante, y de que el progreso es posible, y de que no somos simplemente, por así decirlo, imitadores imperfectos o meros receptores del conocimiento de los Antiguos. Así que una especie de fe en el progreso científico, unida a una creencia en la importancia práctica de la ingeniería y de los aspectos más prosaicos de la industria y de las actividades prácticas.

: Y, ya sabes, Mokyr pone el ejemplo del tocino: por un lado, inspiró a la Royal Society a reconocer a uno de sus seguidores, quien lo creó; pero también tenía la intención de catalogar el conocimiento práctico de todos los artesanos del Reino Unido y ese conocimiento funcional implícito que ellos poseían. Y es, en cierto modo, esta interesante combinación entre lo realmente elevado y lo muy práctico, ¿no? Y, bueno, en fin, Mokyr analiza todos estos argumentos y la «república de las letras», así como el surgimiento incipiente de la ciencia en el continente y demás. Pero todo en relación con esta pregunta de por qué la revolución industrial ocurrió justo ahí y en ese momento. Y, ya sabes, habla de versiones de esto en China y demás. En fin, quiero decir, creo que es una pregunta muy importante y el análisis que hace Mokyr al respecto me pareció, ya sabes, particularmente interesante. Así que, sí, se lo resumí a mis amigos.

: Eso es increíble. ¿Qué libro o libros dirías que te han influido más?

: Hace un par de semanas hice esta pregunta en Twitter, y algunas de las respuestas que recibí fueron realmente interesantes; además, mucha gente respondió. De hecho, muchos más de los que esperaba; la verdad es que, y me da un poco de vergüenza admitirlo, me siento culpable por esto. Yo no publiqué la respuesta y lo pensé un poco, y la verdad es que es una pregunta muy difícil de responder. De hecho, me preocupaba que tal vez no hubiera sido una buena pregunta porque, bueno, es muy difícil saberlo. ¿El libro te influyó o ya tenías una corazonada o una inclinación y luego leíste algo que realmente te resonó, pero, en cierto modo, en realidad no es así, es decir, el libro es solo el artefacto sobre el que proyectas, por así decirlo, la característica que ya había surgido o la creencia que ya se había formado? Y el libro no es realmente la causa en sí mismo, ¿verdad? Ahora bien, tal vez siga siendo interesante hablar del libro como una especie de símbolo de esa creencia, pero sí, ahí está esa pregunta. Y además, lo que a menudo he notado es que, creo que los libros que tal vez sí me influyeron más, en un sentido causal, no siempre son necesariamente tan buenos, ¿verdad? Y es que tal vez leo un libro que, en cierto modo, desencadena la comprensión de alguna idea o algo así. Y el libro, en cierto modo, me empuja en alguna dirección y luego voy a leer cosas mejores sobre ese tema. Así que, probablemente hubiera sido mejor si simplemente hubiera empezado con las cosas mejores. Pero en un sentido descriptivo y, por así decirlo, sincero, sí, fueron precisamente los peores los que realmente me influyeron, ¿no? Y entonces, ya sabes, tal vez una mejor versión de la pregunta sería: ¿qué libros te hubiera gustado leer antes o algo así?, ¿no?

: Respondamos esa pregunta.

: La verdad es que, ahora que lo pienso, no creo que pueda responder a esa pregunta.

: Esto es tuyo.

: Sí, ya sé, me caigo en mi propia trampa. Es decir, también se trata, en cierto modo, de grupos de libros en los que, ya sabes, pienso en la programación, por ejemplo; me resultaría difícil responder a esta pregunta sin mencionar ningún libro de programación, quiero decir, que han sido tan influyentes, al menos en mi mente, en mi vida. Pero, en realidad, no puedo señalar un solo libro de programación; puedo nombrar diez que, en conjunto, funcionan juntos, como *Paradigmas de programación en IA* de Norvig y *Estructura e interpretación de programas de computadora*, y, ya sabes, los libros de K&RC sobre sistemas operativos. El libro de Tennenbaum, ya sabes, etcétera, y en conjunto, esos me han marcado enormemente. Pero no creo que pueda destacar solo uno, ni siquiera dos libros sobre PHP, que fueron escritos por un tipo que ahora trabaja en Stripe. Es decir, uno de esos libros es el que me enseñó a programar, así que al responder esta pregunta, sería casi imposible no mencionarlos, ¿no? Pero no es realmente un grupo, o, ya sabes, un grupo similar en ciencias, economía, sociología o lo que sea, así que tal vez todos tengan que volver con una mejor versión de la pregunta.

: Cambiando un poco de tema, ¿cuál es el hábito más pequeño que tienes y que marca la mayor diferencia?

: Me pongo en contacto con personas cuyo trabajo admiro y se lo digo; a menudo eso da lugar a un diálogo y, en algunos casos, he llegado a conocerlas bastante bien. Y, bueno, tengo la suerte de que Tyler Cowen, a quien mencioné, sea un amigo, aunque nunca me lo presentaron. Simplemente le envié un correo electrónico al azar hace años. De hecho, lo invité a un encuentro sobre bitcoin que organicé en 2011; aunque yo no compré ningún bitcoin, lo invité a ese encuentro y él me respondió, ya sabes, disculpándose por no poder asistir, pero, de alguna manera, terminamos entablando una especie de diálogo después de eso. Y, ya sabes, cuando te acercas a la gente, la mitad de las veces no te responden. Pero, ya sabes, la otra mitad sí lo hace, y es asimétrico. Realmente no te cuesta mucho cuando no responden, y puede ser increíblemente gratificante cuando sí lo hacen. Y, bueno, sí, si no hubiera hecho eso, me habría perdido muchísimo.

: ¿Cómo respondería a una pregunta sobre cuáles son sus valores personales?

: Probablemente eludiéndola. Yo no pienso hacerlo. ¿Crees que tal vez el hecho de responderla acaba de refutar esa respuesta? Pero supongo que simplemente creo que es así, me parece demasiado importante como para cuestionarla. Es, en cierto modo, la gran pregunta. Siento que es una pregunta demasiado importante como para responderla de manera simplista y demasiado complicada como para responderla brevemente y, por lo tanto, tal vez no sea adecuada para algo improvisado; y estoy seguro de que, sea cual sea la respuesta que dé, ya sabes, cuando lo piense dentro de una hora, me arrepentiré y me daré cuenta de que dejé de lado, ya sabes, esta dimensión de importancia crítica, y creo que, por eso, puedo mencionar algunas cosas que valoro. Pero la sensación de tener que dar una respuesta completa es muy agobiante. Me refiero a que ese es, por supuesto, el valor de Twitter, donde, debido a la restricción, no es lo mismo porque el sistema decide cuándo interrumpirte en lugar de que tú elijas cuándo detenerte. Eso es bastante liberador, así que tal vez, si me dieras 20 segundos para hablar de valores, podría hacerlo, pero podría echarle la culpa a la limitación por cualquier cosa que omitiera.

: Nos quedan 10 horas de grabación. Cuál dirías que es el error más común que ves que la gente comete una y otra vez y que te gustaría poder corregir en 140 caracteres?

: Quizás no tener el grupo de amigos adecuado o no contar con los mentores adecuados —aunque tal vez “mentores” no sea el término más preciso, porque implica algo bastante activo, pero sin esforzarse por parecerse más a las «personas adecuadas», o no ser, en ambos casos, lo suficientemente consciente de eso; por supuesto, quién es el grupo de amigos adecuado para ti es, quiero decir, una cuestión totalmente personal y subjetiva, pero sea quien sea, va a ser enormemente formativo e influyente a la hora de determinar dónde terminarás. Quiero decir, Drew Houston tiene una cita que dice que terminas siendo el promedio de tus cinco amigos más cercanos. Creo que hay una gran verdad en eso, ¿no? Pero si aceptas eso, entonces, por supuesto, quiénes son tus cinco amigos más cercanos… quiero decir, elegir eso —y lo hacemos, aunque tal vez no lo veamos así—, elegimos a las personas, igual que eliges quién eres. Y, claro, ese es un proceso, en cierto modo, bidireccional, en el que quién quieres ser está determinado por las personas con las que te rodeas, lo cual a su vez determina con quién quieres rodearte, y así sucesivamente. Pero…

: Estas personas que te aceptarán como ...

: Exacto, claro. Claro. Pero creo que, bueno, sin duda mi modelo mental cuando tenía 18 años era que mis cinco amigos más cercanos eran, ya sabes, personas con las que me crucé, a quienes les caigo bien y a quienes yo les caigo bien, y hay una especie de relación cordial y cercana y todo eso, pero que, en el fondo, está mediada por una especie de casualidad. Y creo que la gente debería, en cierto modo, invertir más en eso de lo que lo hace y, en relación con eso, una vez que has encontrado a esas personas, realmente deberías invertir en esa relación porque, si aceptas que pueden moldearte y crees que son las personas adecuadas para hacerlo, entonces debes aceptar ese proceso de formación, ¿no? Y luego, en cuanto al tema del mentor, o lo último que mencioné, ya sabes, creo que casi todos nosotros, al menos inconscientemente, tenemos un grupo de personas a quienes tenemos en muy alta estima o a quienes nos gustaría parecernos más, al menos en algunos aspectos, y así sucesivamente, y veo a gente —bueno, en mi opinión, es como que no han encontrado a las personas adecuadas o simplemente no han establecido las relaciones adecuadas y cosas así, y si tuvieran a alguien que los guiara más, o de mejores maneras, podrían estar mucho mejor.

: Quiero hablar un poco sobre el futuro del comercio electrónico y tal vez sobre la cultura de Silicon Valley, y sé que tenemos que terminar pronto, pero cuéntame sobre los pagos. ¿Prevés que cambien, no solo desde la perspectiva del cliente, sino también desde la del comerciante, en los próximos, ya sabes?.

: Bueno, creo que hay dos niveles: por un lado, están todos esos aspectos mecánicos básicos sobre los pagos, y por otro, nos olvidamos de cuánta fricción sigue existiendo y de cuántos modelos de negocio, transacciones, empresas y todo lo demás se ven obstaculizados, en cierto modo, por razones que, en el fondo, son un poco tontas, ¿no? Esto se debe a que las microtransacciones no son posibles, tanto porque los costos fijos son demasiado altos como porque la fricción es mayor que lo que las microtransacciones podrían generar; por eso, simplemente no existen, ¿verdad? No es que busquen un modelo de monetización diferente —en algunos casos tal vez sí—, pero, en general, un número significativo de ellas simplemente no existirá, ¿verdad? O tal vez porque es difícil comprar cosas que son realmente caras de una manera en la que el riesgo de fraude sea oficialmente bajo; por ejemplo, no pagas tu renta en línea, ¿verdad? Y entonces, creo que tal vez la dimensión más importante de esto es la especie de “balcanización” geográfica y la ineficiencia que se deriva de ella, donde es extraordinariamente difícil para alguien en Brasil comprarle a alguien en Alemania, o para alguien en Alemania comprarle a alguien en la India, etcétera, etcétera. Y así se llega a este conjunto, por así decirlo, antinatural de subgrupos que existen no debido a, digamos, limitaciones profundas y necesarias, sino a algo mucho más arbitrario y contingente. Y, ya sabes, los economistas hablan de la ecuación de la gravedad y del hecho de que la propensión al comercio entre dos países cualesquiera disminuye con el cuadrado de su distancia. Y, ya sabes, siempre surgen grandes preguntas, como: «Vaya, ¿se trata de algo fundamental en la cultura o simplemente de beneficios sorprendentes derivados de la proximidad o lo que sea?». Sin duda hay algo de eso. Pero creo que hablar de los desafíos y, en cierto modo, de las complejidades y los costos ocultos de los métodos de fijación de precios. Eso no parece algo muy profundo. No parece algo que sea, en cierto modo, lo suficientemente significativo a algún nivel como para tener consecuencias tan de largo alcance y profundas. Pero creo que muchos de estos fenómenos, que aparentemente son «fenómenos cósmicos», son en realidad consecuencias de estas limitaciones tan prosaicas y sencillas. Por eso realmente creo que resolver este aspecto del comercio en Internet —literalmente, simplemente facilitar que dos partes cualesquiera, una empresa y un consumidor, en países elegidos al azar, puedan realizar transacciones— tendrá consecuencias enormes para el mundo.

Y aunque eso suene como una idea tan, digamos, sencilla que casi parece un cliché, el hecho de que suene a cliché no debería impedirnos ver que, a día de hoy, todavía estamos extraordinariamente lejos de que eso sea una realidad, ¿verdad? Llevamos décadas con el comercio en Internet, pero aún así más del 90 por ciento de las tarjetas de crédito brasileñas no funcionan en línea fuera de Brasil. Brasil no es un lugar aislado, no es un país sin importancia, ¿verdad? Obviamente, es una de las principales economías del mundo y los consumidores brasileños básicamente no pueden comprar fuera de Brasil. Por eso, es difícil exagerar la magnitud de esas limitaciones e ineficiencias que prevalecen hoy en día. Así que eso es, en cierto modo, el nivel de los pagos, y luego viene lo que se suma a eso. Creo que hay, o subyace —dependiendo de cómo se mire—, tal vez una pregunta más profunda: ¿qué determina cuántas empresas hay en el mundo? ¿Y qué determina el carácter de esas empresas? ¿Están haciendo algo innovador y novedoso, o están haciendo algo prosaico que ha existido desde hace mucho tiempo? ¿Qué determina quién inicia un negocio, por qué lo hace y cuál es la probabilidad de supervivencia? ¿Qué determina la trayectoria de crecimiento y la tasa de expansión hacia otros mercados, otros productos y así sucesivamente? Y creo que parte de la hipótesis de Tripe es que cosas como esas, que parecen muy difíciles de cambiar —o al menos eso uno pensaría—, en realidad sí se pueden cambiar. Y, en realidad, medidas macro como el número de personas que fundan una empresa, o que fundan una empresa tecnológica, o, de nuevo, la tasa de éxito de esas empresas. Y, ya sabes, solo para dar algunos ejemplos ilustrativos, tal vez para estimular la intuición, cuando encuestamos a las empresas que comenzaron con Atlas, el 60 por ciento de ellas nos dice que no existirían si no fuera por Atlas. Sé que podrían estar equivocadas; tal vez algunas de ellas, en el fondo, sí existirían, pero quizá otras están exagerando su propio ingenio o exagerando en general. Quizás están subestimando los desafíos que habrían enfrentado, así que creo que esa cifra podría ser demasiado alta o demasiado baja, ¿no? Pero seamos conservadores y digamos que en realidad es el 40 por ciento. Si Atlas está haciendo que solo el 40 por ciento de esos fundadores inicien empresas que de otra manera no habrían iniciado. Y si las tasas de éxito posteriores son similares, eso es algo muy importante, especialmente si Atlas recibe una retribución, ¿verdad? Es decir, con el tiempo, eso puede tener una importancia económica real o, ya sabes, si logramos que las empresas vendan en el doble de mercados globales de los que venderían de otra manera. Me refiero, de nuevo, al promedio de toda una cartera. Eso es realmente importante. O Nick Bloom, de Stanford, hizo un trabajo muy interesante sobre las prácticas de gestión. ¿Importan las prácticas de gestión? Ya sabes, ¿la buena gestión está simplemente correlacionada o, de hecho, tiene una relación causal y conduce a mejores resultados? Y realizaron un ensayo controlado aleatorio (ECA), un estudio adecuado, en la India, donde enseñaron mejores prácticas de gestión a un grupo de empresas y no a un grupo de control, y observaron aumentos de dos dígitos en los ingresos durante un período de varios años. No lo recuerdo exactamente, creo que fue un 13 por ciento en tres años o algo así, ¿verdad? Es un logro increíblemente fácil de alcanzar. Es decir, lo único que hicieron fue enseñar mejores prácticas de gestión y obtuvieron un 13 por ciento más de ingresos, es decir, un 13 por ciento más de valor aportado por la empresa según la evaluación de sus clientes, solo gracias a mejores prácticas de gestión. Y entonces, ya sabes, cuando pensamos en Stripe y en qué hacer en el futuro, y en las posibilidades que existen y todo eso, se trata mucho más de, creo, de cómo podemos alterar este sistema general para influir en algunas de estas medidas de resultados a gran escala, como el número de empresas tecnológicas fundadas, la tasa de supervivencia de estas empresas, su tasa de expansión, la magnitud del valor brindado a los usuarios finales, consumidores, clientes y demás. Y esto puede ser mediado por los pagos como una especie de capa fundamental, ya que es algo que toda empresa tiene necesariamente. Y porque nos brinda una buena comprensión de la dinámica dentro del negocio y demás, pero, en cierto nivel fundamental, no se trata del pago en sí, aunque pensemos que, según el primer punto, el impacto de simplemente resolver los pagos será en sí mismo enorme.

: ¿Cree que reducir la fricción de forma generalizada es algo positivo? O, ¿crees que la fricción en ciertas partes sirve realmente al sistema?

: Bueno, ¿sirve para quién?

: Esa es una buena pregunta.

: Ah, sí, claro. O sea, mira, creo que en nuestra sociedad Cross, muchas de las cosas que parecían errores son en realidad características desde la perspectiva de algún grupo de interés, ¿no? Y, por supuesto, gran parte de la política consiste, ya sabes, en conciliar los intereses contrapuestos de diferentes grupos de interés y, claro, el problema es que, en muchos casos, la ganancia incremental de ese grupo de interés se ve superada sustancialmente por la pérdida de utilidad social que supone la privación de los derechos de la sociedad, ¿no? Y por eso, ya sabes, a los malos maestros les va muy bien en EE. UU., pero es casi seguro que eso es, en cierto modo, un intercambio neto negativo para la sociedad. Pero a los malos maestros les preocupa más, en cierto modo, mantener su empleo que al resto de la sociedad le preocupa, evidentemente, corregir eso. Y, ya sabes, lo mismo se aplica a la política pesquera, donde la perspectiva marca toda la diferencia.

: Bueno, pero, ya sabes, a quienes están llevando a las poblaciones de peces a la extinción les importa más su derecho a seguir haciéndolo que al resto de la sociedad le importan los ecosistemas sostenibles. O sea, creo que ese es simplemente el carácter de la economía política. Y por eso, sí, estoy totalmente de acuerdo; quiero decir, volviendo a nuestro ejemplo anterior. Ni siquiera está claro que la tasa… bueno, uno podría ver el hecho de que, en esencia, no se estén otorgando nuevas licencias bancarias en EE. UU. como un problema o, claro, dependiendo de tu perspectiva, como algo maravilloso. Es excelente para los reguladores y es excelente para los bancos. Las utilidades de los bancos minoristas son más altas que nunca.

: Hasta que todos ellos sean eliminados en la próxima crisis.

: Y, como ahora son aún más importantes desde el punto de vista sistémico de lo que lo eran en el pasado, serán necesarios. En la medida en que en 2008 existió un argumento sistémico para rescatarlos, es de suponer que en el futuro habrá un argumento aún más sólido.

: Es casi como… ya lo estábamos comentando antes, pero es que cuando te haces grande, tienes más aversión a las pérdidas. Y por eso tu objetivo no es necesariamente mejorar desde la perspectiva de tus clientes. Podría ser evitar la competencia, impedir que entren nuevos participantes que tal vez sean mejores; si hubiera un juicio moral al respecto. De hecho, podría ser una estrategia de negocios más efectiva.

: Oh, por supuesto.

: Innovando para su ...

: Sin duda. Y, ya sabes, creo que como sociedad estamos muy, digamos, en desacuerdo en este punto, ya que, por un lado, denunciamos la falta de innovación, pero, por otro lado, con nuestras acciones colectivas, hacemos de todo para asegurarnos de que no ocurra, ¿no? Así que, ya sabes, por un lado criticamos la situación del, digamos, complejo médico-industrial y el 18,5 por ciento de nuestro PIB que se gasta en costos de atención médica, así como el estancamiento o incluso la disminución de la esperanza de vida y la tasa decreciente de descubrimiento de medicamentos, y así sucesivamente. Y, sin embargo, por otro lado, dos estructuras regulatorias hacen que sea cada vez más difícil dedicarse al descubrimiento de medicamentos o, quiero decir, ni siquiera puedes abrir un hospital a menos que tengas un certificado de necesidad. Pero, si lo observas bien, oye, ya sabes, la atención médica en San Francisco no parece tan buena y resulta extraordinariamente cara. Sabes, aunque parezca una tarea muy ingrata, voy a intentar hacerlo mejor. Bueno, primero, más vale que obtengas la autorización para eso. No puedes simplemente entrar al mercado, así que creo que, en cierto modo, y no estoy haciendo un juicio normativo.

: Quiero decir que tengo mis preferencias personales, pero no estoy emitiendo un juicio normativo sobre lo que, en cierto modo, deberíamos hacer como sociedad. Lo que tengo muy claro es que somos inconsistentes en nuestros deseos declarados.

: Hay como un vaivén constante, por así decirlo, en el que el éxito siembra las semillas de su propia destrucción. ¿Cómo argumentarías en este momento que San Francisco o Silicon Valley están haciendo eso?

: Bueno, lo obvio, o mejor dicho, las dos cosas obvias, supongo, son la cultura y la vivienda, así como los costos en general. Me refiero a esto último —bueno, a los costos y a esto último—: todo se está encareciendo y nadie parece entender del todo qué es lo que está pasando, ¿verdad? Y es que, quiero decir, si tomamos de nuevo el ejemplo de la atención médica, por ejemplo, se ha argumentado que, de hecho, esto no es algo malo: ¿en qué otra cosa esperaría una sociedad ilustrada, que ha resuelto todas sus demás necesidades materiales, gastar su dinero sino en la atención médica? Es, en cierto modo, lo último, la última frontera. Y tal vez, en realidad, estemos obteniendo mejoras proporcionales si se desglosan adecuadamente y se analizan de la manera correcta. O tal vez no, ¿verdad? ¿Y en qué medida se trata de una especie de “enfermedad de los costos de Baumel”, en la que algunas cosas se vuelven más eficientes y esa mayor productividad y esos salarios más altos están, en cierto modo, provocando aumentos de costos en otros ámbitos para cubrir los costos de oportunidad y todo lo demás? Pero creo que, específicamente en Silicon Valley y en lo que respecta al costo de vida y la vivienda, ya sabes, Silicon Valley es, en cierto modo, la mayor concentración de creación de riqueza que, en mi opinión, haya existido jamás en los EE. UU. por milla cuadrada. Posiblemente, eso nunca haya existido en el mundo, ¿verdad? Facebook, Google, Apple, Inktel, ya sabes, todas tienen su sede en un número bastante reducido de millas cuadradas, ¿no? Y, si, por así decirlo, miráramos a Seattle y al Área de la Bahía, en conjunto, y consideráramos la zona urbana en su conjunto, ya sabes, a pesar de que están separadas por un vuelo de dos horas y media. Entonces, por supuesto, también puedes incluir a Amazon y Microsoft. Y, obviamente, lo que ves es que su ascenso al éxito fue posible, en parte, gracias a la movilidad y la expansión a bajo costo. Y, de nuevo, en cierto modo, a través de una economía política y una toma de decisiones colectiva que ya no existen. Ya no existe la movilidad a bajo costo ni la expansión a bajo costo.

: Y ya se puede ver en esta, digamos, última generación de empresas emergentes —ya sea Twitter, Uber, Airbnb, Lyft o lo que sea— que se enfrentan a estos obstáculos estructurales realmente importantes. Y gran parte de la riqueza que se está creando —esta improbable fuente de creación de riqueza— está recayendo en un grupo de «ganadores de la lotería», es decir, los propietarios de terrenos ya establecidos, en lugar de en las personas que realmente están haciendo el trabajo. Y debido a esa acumulación, la barrera de entrada para los recién llegados se está volviendo cada vez más alta, y eso se refleja en las tasas decrecientes de movilidad social. Además, el resto de la población de la ciudad que no forma parte de la industria tecnológica —y que de otra manera podría beneficiarse de ella— está, por supuesto, quedando excluida por los altos precios, y, ya sabes, esto no es necesario. Quiero decir, puedes fijarte en lugares como, obviamente, Tokio, que en las últimas dos décadas ha sido —bueno, no especialmente improbable, pero sí— una historia de éxito económico tan enorme y, ya sabes, hubo el auge, la caída y el supuesto estancamiento de Japón a partir de principios de los 90. Pero, en términos generales, le ha ido muy bien; y debido a que las limitaciones en la oferta de vivienda son mucho menores, los costos de vivienda se han mantenido muy estables y no se ha producido el mismo desplazamiento, ¿verdad? Y así, los problemas a los que nos enfrentamos y que vemos año tras año en San Francisco, donde los precios siguen subiendo cada vez más —ya sabes, un aumento del 40 por ciento desde que llegamos en 2010—. Eso no es necesario, no es natural y es resultado de nuestras decisiones colectivas, más que de alguna fuerza económica secular e inevitable. Y supongo que me parece un poco desalentador porque es un juego de suma negativa, en el sentido de que no solo estas ganancias van a parar a manos de los propietarios actuales, sino que, de hecho, habrá menos ganancias en el futuro. O sea, creo que deberías enojarte por esto. Ya sabes, incluso si no vives en Silicon Valley y no tienes el más mínimo interés en hacerlo, porque es mucho menos probable que exista la próxima tecnología genial de la que te gustaría aprovecharte. Es, en cierto modo, una asfixia del potencial futuro y de las ganancias futuras, y no hay muchos lugares así. Bueno, si crees en los rendimientos crecientes a escala —eso es, más o menos, el trabajo de Paul Romer y otros—, es que, debido a la colisión de ideas y personas en las ciudades, estas se vuelven más productivas de lo que serían en cualquier otro lugar. Si crees que ese es el caso —y hay datos empíricos bastante sólidos que lo respaldan—, entonces no puedes simplemente mudarte a otro lugar. No puedes simplemente mudarte a Nevada o a cualquier otro lugar del sur; de hecho, serás menos productivo en esas zonas. Y, de nuevo, creo que es una pérdida real en términos de beneficios indirectos para el resto de la sociedad. Ya sabes, con el pretexto de no construir edificios de seis pisos en San Francisco.

: ¿Cuál cree que es su papel como gran empresario y ciudadano reflexivo de San Francisco en esto?

: Bueno, no oculto la injusticia, es decir, la injusticia moral en cuanto al desplazamiento que está ocurriendo y la, digamos, falta de sensatez económica de las políticas vigentes. Y, ya sabes, soy propietario de un terreno en San Francisco, John, y tenemos una casa juntos, y espero que su valor baje; creo que es imposible responder a la pregunta de cuál debería ser el precio del terreno. Pero creo que está muy claro que, en términos marginales, los beneficios sociales de un terreno más barato en la región más productiva del país superarían con creces la reducción de riqueza que sufrirían los propietarios actuales.

: Pero volviendo a los bancos, todo el mundo tiene un sistema que quiere proteger.

: Tienen toda la razón. Claro. Y, bueno, por supuesto, se puede tratar de estimar la magnitud de esto y, en Berkeley, este tipo, Enrico Moretti, ha estimado que el 50 por ciento del crecimiento del PIB de EE. UU. entre 1964 y, creo, 2010 se dejó de lado, por así decirlo, debido a un uso y una asignación ineficientes de la tierra. Y, obviamente, el 50 por ciento es una cifra elevada y bastante especulativa, y es muy difícil medir el escenario contrafactual. Pero incluso la sola idea de que alguien pueda, con total seriedad, plantear la hipótesis de que podría ser algo remotamente cercano a eso, creo que te da una idea de lo mucho que está en juego aquí, ¿verdad? Y sí, podemos decidir que, ya sabes, le damos un valor tan enorme a la apariencia estética del San Francisco de hoy, reconociendo que tiene aproximadamente un tercio de la densidad incluso de algo como Greenwich Village en Nueva York. ¿Verdad? No es que, ya sabes, el otro extremo sea Hong Kong; puedes triplicar la densidad de San Francisco y llegar a la de Greenwich. Podemos decidir que esa es nuestra preferencia, pero, en cierto modo, ya sabes, las estimaciones realistas calculan que el costo de eso representa un porcentaje de dos dígitos del PIB nacional agregado. Y, por supuesto, cuando analizamos nuestras preferencias reveladas en cuanto a dónde nos gusta ir de vacaciones, o dónde, ya sabes, soñamos con, no sé, pasar un verano o algún día y cosas por el estilo. Son las ciudades europeas, que suelen tener una densidad de población significativamente mayor. París, Londres, con una densidad mucho, mucho mayor que la de San Francisco. Así que, de nuevo, no me atrevo a emitir un juicio normativo, pero personalmente tengo una opinión muy firme al respecto.

: Creo que es un buen momento para dar por terminada la plática. Ha sido una conversación fenomenal. Muchísimas gracias por participar en el programa. ¿Dónde pueden los oyentes encontrar más información sobre ti?

: Bueno, si quieren empezar un negocio, deberían dirigirse a Stripe.com. Pero si quieren someterse a más detritus particulares que publico, pueden dirigirse a mi cuenta de Twitter, que es simplemente Patrick C.

: Muchas gracias.

: Gracias.

: Hola, chicos, soy Shane otra vez; solo unas cuantas cosas más antes de terminar. Pueden encontrar las notas del episodio de hoy en fs.blog/podcast. Ahí también encontrarán información sobre cómo obtener la transcripción. Y si quieren recibir un correo semanal mío lleno de todo tipo de alimento para la mente, visiten fs.blog/newsletter. El boletín incluye todo lo interesante que he encontrado en Internet esta semana, lo que he leído y compartido con amigos cercanos; los libros que estoy leyendo y mucho más. Por último, si te gustó este o cualquier otro episodio de The Knowledge Project, por favor considera suscribirte y dejar una reseña. Cada reseña nos ayuda a mejorar el programa, ampliar nuestro alcance y compartir nuestro mensaje con más personas. Y solo te tomará un minuto. Gracias por escuchar y por ser parte de la comunidad de Farnam Street.

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