Vollständige Abschrift: Verdiene dir deine Streifen - Das Wissensprojekt

Vollständige Abschrift: Verdiene dir deine Streifen - Das Wissensprojekt

: Willkommen zum Farnam Street-Podcast mit dem Titel The Knowledge Project. Ich'bin Ihr Gastgeber Shane Parrish, der Kurator hinter dem Farnam Street Blog, einer Online-Community, die sich darauf konzentriert, das Beste von dem zu meistern, was andere Menschen bereits herausgefunden haben. Im Knowledge Project sprechen wir mit interessanten Menschen, um die Rahmenbedingungen aufzudecken, mit denen Sie in kürzerer Zeit mehr lernen, bessere Entscheidungen treffen und ein glücklicheres und sinnvolleres Leben führen können. In dieser Folge spreche ich mit Patrick Collison, dem Mitbegründer von Stripe, das er zusammen mit seinem jüngeren Bruder John im Jahr 2011 gegründet hat. Während Stripe als Unternehmen begann, um Online-Zahlungen einfacher zu machen, hat es sich zu einem Internet-Infrastrukturunternehmen entwickelt. Patrick ist einer der belesensten und nachdenklichsten Menschen, die ich je getroffen habe. Wenn Sie diesem Gespräch zugehört haben, werden Sie feststellen, dass sein Erfolg weniger mit Glück als mit Überlegung zu tun hat. Ich freue mich, Patrick Collison in der Sendung zu haben.

: Bevor ich anfange, hier's ein kurzes Wort von unserem Sponsor.

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: Patrick, ich bin so froh, dass ich mit Ihnen sprechen kann.

: Vielen Dank für die Einladung.

: Sie haben den einzigartigen Hintergrund, dass Sie die High School und die Universität abgebrochen haben. Können Sie erklären, was Ihnen durch den Kopf ging, als Sie die High School abbrachen?

: Nun, technisch gesehen habe ich die Schule nicht abgebrochen, obwohl ich es praktisch gesehen getan habe. Aber in Anbetracht meiner mangelnden Bildungsnachweise sollte ich meinen Eltern zuliebe darauf bestehen, dass ich tatsächlich, formal gesehen, die High School abgeschlossen habe. Aber ich schätze, was passiert ist, ist, dass ich mich sehr für das Programmieren interessiert habe und so viel Zeit wie möglich damit verbringen wollte, und in Irland gibt es diese interessante Sache, die sich Transition Year nennt, dieses Jahr zwischen den beiden Hauptprüfungen der High School, oder zumindest dem irischen High-School-Äquivalent, und im Transition Year ist es eine Art offizielles Jahr, in dem man sich mit dem Programmieren beschäftigt;ist eine Art formell festgelegtes Jahr, das fakultativ ist und in dem man Dinge tun kann, die man sonst vielleicht nicht tun würde, und die Schule neigt dazu, drei Monate im Ausland zu verbringen oder ein Praktikum in diesem Bereich zu absolvieren oder was auch immer es sein mag. In diesem Jahr beschloss ich also, so viel Zeit wie möglich mit Programmieren zu verbringen, und das tat ich auch, und dann kehrte ich für die zweite Hälfte des irischen High-School-Systems in die Schule zurück, und es fühlte sich viel langsamer an und machte weniger Spaß, und so versuchte ich zu sehen, ob - nun, als Teil des Programms - ich zum ersten Mal die USA besuchte. Ich war zur Internationalen Lisp-Konferenz 2005 nach Stanford gefahren, und dort - es war eine ziemlich kleine Konferenz, und es hat mir die Augen geöffnet, und ich erinnere mich, wie ich in Stanford herumlief und dachte, Mann, amerikanische Colleges scheinen großartig zu sein. Und so beschloss ich, zurück in der High School in Irland, zu sehen, ob es eine Möglichkeit gäbe, im darauf folgenden Jahr in den USA aufs College zu gehen, und es ist eine lange Geschichte, aber ich fand schließlich heraus, dass ich es nicht tun konnte, wenn ich den üblichen irischen Bildungsweg einschlug, aber dass ich es tun konnte, wenn ich die britische Abschlussprüfung machte. Also nahm ich mein Selbststudium wieder auf, nur dass ich jetzt nicht mehr programmierte, sondern für diese britischen Prüfungen lernte, und das tat ich dann auch ein Jahr lang und fing schließlich im nächsten Herbst am MIT an.

: Und wie kommen wir vom MIT dorthin, wo wir heute sind, nämlich in die Büros von Stripe in San Francisco?

: Nun, es ist eine lange und quälende Geschichte, und ich erspare Ihnen die weniger interessanten Details. Ich schätze, die übergreifende Sache ist, dass die Menschen in den USA in einem Umfeld aufgewachsen sind, in dem dem College-Besuch von klein auf eine hohe Priorität eingeräumt wird, und dass man seine außerschulischen Aktivitäten optimiert, sobald man 14 Jahre alt ist, und dass man seinen Kindergarten auf der Grundlage des Gedankens auswählt, dass dort die Aufnahmequoten an den Colleges am niedrigsten sind, und all so etwas. Als ich in Irland aufwuchs, war das natürlich nicht Teil der Kultur, des Diskurses oder der Umgebung. Als ich dann zum MIT und dann zum College im Allgemeinen kam, fühlte es sich nicht wie eine große Sache an, es fühlte sich nicht wie der Endzustand an, in dem ich meine gesamte Kindheit und Jugend verbracht hatte, den ich anstrebte. Als dann andere Dinge, andere Ideen und Möglichkeiten auftauchten, war ich vielleicht offener als meine Altersgenossen, nicht weil ich anders bin, sondern einfach wegen der Unterschiede in der Kultur und dem Umfeld, aus dem ich komme. Und so beschlossen mein Bruder John und ich - John war zu diesem Zeitpunkt etwas jünger, er befand sich gerade in diesem Übergangsjahr in Irland - sechs Monate, nachdem ich ans MIT gekommen war, ein Unternehmen zu gründen. Ich hatte also gerade erst angefangen, und ich hatte das Gefühl, dass ich noch etwas Zeit übrig hatte, weil ich ein Jahr jünger als die meisten meiner Kommilitonen mit dem College begonnen hatte, und das Unternehmen hat sich gut entwickelt, und es ist eine lange Geschichte, aber am Ende wurde es eine kleine Übernahme.

: Ich ging zurück zum MIT, denn als ich dort anfing, interessierte ich mich sehr für Mathematik und Physik und war irgendwie an der Idee interessiert, möglicherweise Akademiker zu werden oder zumindest zu versuchen, es zu werden, und natürlich ist das an einem Ort wie dem MIT der Standard, und jeder plant, einen Ph.D. oder Professor oder was auch immer zu werden, und ich glaube, dass dieses Umfeld einen gewissen Einfluss auf mich hatte. Und so ging ich zurück, und weil ich das Gefühl hatte, dass ich die Hypothese, dass ich vielleicht nicht versuchen sollte, Professor zu werden, nicht wirklich verworfen hatte, nicht wahr? Vielleicht sollte ich meine Karriere in der Physik verbringen, zumindest versuchen.

: Und nach einem Jahr am MIT habe ich festgestellt, dass das nicht der Fall war. Der Fortschritt in der Physik fühlte sich wirklich so an, als hätte er sich im Vergleich zu den 1910er, 20er, 30er Jahren, also der Zeit, in der wir so viel über diese breitere Periode der Entdeckungen gelernt haben, ziemlich stark verlangsamt. Ich hatte das Gefühl, dass die Zeit, in der wir im Jahr 2010 lebten, nicht mehr das gleiche Tempo an Fortschritt aufwies. Und so gab es ein wenig davon und dann auch ein gewisses Maß an Wertschätzung für mich selbst. Ich glaube, ich hatte einfach mehr Spaß am Programmieren und an Software und Technologie als an Mathe und Physik, auch wenn es in gewissem Maße vielleicht ein wenig schmerzhaft ist, das zu erkennen.

: Ich möchte ein wenig mehr über die kulturellen Unterschiede zwischen Irland und den USA erfahren und wie sich das auf Sie als CEO von Stripe auswirkt.

: Ich denke, dass Irland sehr nach außen gerichtet ist, notwendigerweise, denn der unwahrscheinliche Aufstieg Irlands aus der Armut in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde maßgeblich, vielleicht sogar fast ausschließlich, durch Exporte ermöglicht, durch den Import amerikanischer multinationaler Unternehmen, die in Irland Fabriken und Stützpunkte und, Sie wissen schon, Drehkreuze verschiedenster Art errichteten. Eine der ersten Sonderwirtschaftszonen der Welt wurde in Shannon geschaffen, das ganz in der Nähe lag, vielleicht 10, 15 Meilen von meinem Geburtsort entfernt. Deng Xiaoping besuchte uns und fand uns ziemlich inspirierend und beschloss, Sonderwirtschaftszonen in China einzurichten, und so wurden Shenzhen und das Perlflussdelta in gewisser Weise direkt von dem inspiriert, was er in Westirland sah, und ich denke, dass die Tatsache, dass es so etwas wie eine direkte Verbindung zwischen den beiden Ländern gibt;Es gibt also eine enge Verbindung zwischen Verbesserung, Fortschritt und wirtschaftlicher Entwicklung und dem Gefühl, dass die Möglichkeiten im Rest der Welt viel größer sind als die im eigenen Land. Wissen Sie, das ist in Irland sehr weit verbreitet. Und ich denke, das hat Stripe in dem Sinne beeinflusst, dass wir alle versuchen, die Notwendigkeit und das Potenzial der Globalisierung zu betonen. Mitte der 90er Jahre war das vielleicht etwas, das einheitlich akzeptiert wurde, zumindest in elitären Kreisen. Heute wird das vielleicht etwas mehr in Frage gestellt, aber ich denke, die irische Erfahrung ist eine, die die Globalisierung als ein fast ungetrübtes Gut ansieht. Und ich denke, das hat uns hier sehr beeinflusst. Auf jeden Fall auf mich.

: Nun, es ist auch aus kultureller Sicht interessant, dass Irland sehr hohe Einwanderungsraten hatte, insbesondere nach der EU-Erweiterung im Jahr 2004. Eine sehr große Anzahl osteuropäischer Einwanderer zog nach Irland, als diese Länder der EU beitraten, und das war wirklich nicht von materiellen, sozialen Unruhen oder Konflikten oder einer Menge der Herausforderungen begleitet, die wir in anderen Teilen der Welt gesehen haben, und so denke ich, dass man offenere Grenzen oder mehr Offenheit für Einwanderer zu schätzen weiß. Mehr Chancengleichheit und dergleichen, das ist die irische Erfahrung. Und natürlich gibt es auch die umgekehrte Version, bei der so viele Iren selbst enorm davon profitiert haben, dass sie in der Lage waren, ihr Leben im Vereinigten Königreich, in Australien, in den USA, in Kanada und so weiter fortzusetzen. Und das ist wiederum ein Teil des nationalen Ethos, und dann, vielleicht etwas sanfter, schätze ich, legt die irische Kultur viel Wert auf eine Art Wärme und einen bestimmten Tenor in der zwischenmenschlichen Dynamik und versucht, dass andere Menschen sich wohlfühlen und ein gutes Gespräch mit ihnen führen und was auch sonst. Und ich denke, vielleicht ist das etwas, das uns bei Stripe beeinflusst hat, denn wir wollen, dass Stripe ein warmer Ort ist. Ich meine, wir spielen Musik an der Rezeption und in der Küche, um zu versuchen, dass sich die Leute wohlfühlen und genug leise Geräusche um sie herum zu erzeugen, damit sie sich wohlfühlen und ein gutes Gespräch führen können, und, weißt du, vielleicht ist das'aus ganz anderen Gründen oder vielleicht wurden wir auch irgendwie von der Umgebung beeinflusst, in der wir in Irland aufgewachsen sind.

: Wie würden Sie die Kultur bei Stripe beschreiben? Was versuchen Sie damit aktiv zu erreichen?

: Nun, ich'sage Ihnen das mit einem Vorbehalt, und der Vorbehalt ist, dass ich'ziemlich sicher bin, dass die Antwort, die ich darauf gegeben hätte, vor zwei oder drei Jahren in einigen wesentlichen Punkten anders ausgefallen wäre, richtig? Und das liegt zum Teil daran, dass ich glaube, dass wir Dinge erkennen, die wir vor zwei oder drei Jahren noch nicht wirklich zu schätzen wussten oder deren Bedeutung wir noch nicht erkannt haben. Und zum Teil auch, weil das, was wir heute brauchen, buchstäblich anders ist als das, was wir vor zwei oder drei Jahren brauchten, oder? Ich denke also, dass die Antwort in zweifacher Hinsicht davon abhängt, was wir zum jetzigen Zeitpunkt erkennen, aber auch davon, was die Organisation - das Unternehmen - braucht und vor welchen Herausforderungen wir derzeit stehen. Mit diesem Vorbehalt denke ich, dass die Dinge, die wir wirklich schätzen und versuchen, bei den Leuten, die wir einstellen, zu suchen, eine Art von Strenge und Klarheit des Denkens sind, da ich denke, dass viele Organisationen eine Art von Glätte schätzen, wie eine Art von, Interaktionen und versuchen, die Anzahl der gesträubten Federn zu minimieren, und dass sie, zumindest versehentlich, wenn nicht absichtlich, den Zusammenhalt der Korrektheit vorziehen, und wir versuchen wirklich, Leute zu finden, die nach Korrektheit streben und denen es nichts ausmacht, falsch zu liegen, und die bereit sind, sich zu irren;Es macht ihnen nichts aus, sich zu irren, und sie sind bereit, zumindest Dinge in Erwägung zu ziehen, die unwahrscheinlich oder überraschend erscheinen, wenn sie wahr sind, oder die wirklich von dem abweichen, was sozusagen der allgemein akzeptierte Status quo ist. Und das'ist schwer zu bekämpfen, und ich glaube nicht, dass die meisten der Bildungseinrichtungen, die wir alle besucht haben, das besonders gut vermitteln. Wir suchen also nach dieser Kombination aus Offenheit und Strenge. Ich weiß nicht genau, was das richtige Wort ist, aber eine Art von Entschlossenheit und Wettbewerbsfähigkeit und, ich schätze, Willenskraft, da es schwer ist, irgendetwas von Bedeutung zu tun. Ich meine, jeder, der schon einmal versucht hat, etwas zu tun, was er selbst für bedeutsam hält, weiß das sehr genau, oder? Und ich meine, besonders für ein Startup ist das Standardresultat die relativ kurzfristige Nichtexistenz, so wie das Standardresultat ist, dass man nicht überlebt, um mittelfristig zu überleben oder, Sie wissen schon, sogar noch schwieriger auf lange Sicht. Und das ist ein unnatürlicher Akt, oder? Man muss also Leute finden, die nicht nur bereit sind, gegen den erwarteten Verlauf der Nichtexistenz anzukämpfen, sondern Leute, die das tatsächlich genießen, die das wollen, denn wenn sie nur bereit sind, es zu tun, es aber nicht wirklich genießen, dann wird die Arbeit mittelfristig wahrscheinlich weniger erfüllend für sie sein.

: Und ich glaube wirklich nicht, dass das für jeden etwas ist. Ich glaube nicht, dass das etwas Schlechtes ist, denn das Klischee besagt natürlich, dass Startups außerordentlich hart sind, und das sind sie auch, und man möchte jemanden, der sich in einer Lebensphase befindet, in der das eine Herausforderung ist;Sie wollen jemanden, der sich in einer Phase seines Lebens befindet, in der er genau diese Herausforderung sucht, in der der Bereich, in dem er arbeiten wird, noch nicht definiert oder noch nicht ausreichend ausgebaut ist oder noch nicht richtig funktioniert oder was auch immer, aber das ist es, wonach er sucht, oder? Und dann versuchen wir, Menschen zu finden, die - um noch einmal auf dieses Wort zurückzukommen - zwischenmenschliche Wärme ausstrahlen und den Wunsch haben, dass es den anderen um sie herum besser geht, und die einfach ein gewisses Maß an Fürsorge für andere aufbringen und den Wunsch haben, nett zu sein - das ist ein etwas anodisches Wort -, aber nett zu ihnen zu sein und dafür zu sorgen, dass es ihnen besser geht, richtig? Wir versuchen wirklich, Menschen zu finden, mit denen man gerne Zeit verbringt, oder? Man verbringt einen so großen Teil seines Lebens innerhalb der Mauern und unter dem Dach der Organisation oder Institution, in der man arbeitet, und deshalb denke ich, dass es sich lohnt, dem Priorität einzuräumen, und ich denke, ich meine, natürlich weiß ich es nicht genau, aber ich denke, dass wir uns mehr Mühe geben, diese Leute zu finden, als andere Organisationen es tun. Und es gibt auch noch andere Dinge. Ich meine, es versteht sich fast von selbst, dass wir sehr viel Wert auf Ethik und Integrität der Menschen legen. Aber ich denke, das tun auch viele andere Organisationen. Ich denke, die drei, die für mich wirklich hervorstechen, sind die Strenge und Klarheit des Denkens, der Hunger, der Appetit, die Willenskraft und die Entschlossenheit. Und wiederum diese Wärme und der Wunsch, die Menschen um sie herum besser zu machen. Das sind die drei, die mir am meisten auffallen.

: Erinnern Sie mich an die Anfänge von Stripe und die Schwierigkeiten, die Sie hatten, und erläutern Sie mir vielleicht einige der Dinge, die Sie seitdem gelernt haben, oder einige der Fehler, die Sie gemacht haben.

: Sicher. Ich meine, der Hintergrund ist, dass Stripe bei fast jeder angeblich vernünftigen Analyse wie eine schlechte Idee aussah, oder? Es war ein überfüllter Markt. Es gab eine Menge etablierter Unternehmen, es gab erhebliche regulatorische und partnerschaftliche institutionelle Hürden für den Einstieg. Wir hatten keine Erfahrung in diesem Bereich. Wir waren sehr jung. Wir waren noch nicht einmal US-Bürger in einem Ökosystem, das durch die Dynamik der Vorschriften noch komplizierter wurde. Wir hatten keinen offensichtlichen Mechanismus, um eine nennenswerte Verbreitung zu erreichen. Und wir waren kein natürliches virales Produkt, das sich organisch verbreitet hat, wie es vielleicht bei einem sozialen Netzwerk oder einem Verbraucherprodukt der Fall gewesen wäre. Und aus all diesen Gründen, denke ich, dachten viele Leute, sehr vernünftig, dass Stripe eine schlechte Idee sei oder dass wir Stripe nicht weiterverfolgen sollten. Und sie haben sicherlich nicht gezögert, uns das zu sagen, und, um es klar zu sagen, ich denke, sie haben etwas Vernünftiges getan, indem sie uns das gesagt haben. Ich meine, sie haben uns ihre ehrliche und, wie Sie wissen, vernünftig begründete Einschätzung mitgeteilt. Und so begann alles vor dem Hintergrund dieser Tatsache. Ich glaube, was uns in erster Linie die Zuversicht gab, es tatsächlich zu versuchen, war, dass es einfach so seltsam erschien, dass etwas mit dem Charakter von Stripe nicht existierte, dass wir wirklich nach einem Stripe suchten, bevor wir - bevor wir damit anfingen. Wir hatten das Gefühl, dass es irgendwo einen Dienst, ein Unternehmen geben muss, das eine Infrastruktur und APIs sowie Zahlungs- und Wirtschaftstools anbietet, die für einen Entwickler einfach zu nutzen sind, oder? Ich meine, das ist eines der wichtigsten Bedürfnisse, die jedes Unternehmen, das im Internet tätig ist, wohl per Definition hat, oder ein Unternehmen im Internet muss Zugang zu diesen Tools haben.

: Es gibt Dutzende von Millionen von Entwicklern, die im Internet tätig sind, und angesichts der Größe dieses Marktes und der Offensichtlichkeit des Geschäftsmodells hatten wir wirklich das Gefühl, dass es so etwas geben muss. Also haben wir vergeblich danach gegoogelt, mit verschiedenen Kombinationen von Schlüsselwörtern, und dann, nach ein paar Monaten, haben wir uns mit der Tatsache abgefunden, dass es in der Tat nicht existiert, und seine Nichtexistenz war so seltsam für uns, dass es uns anfangs entmutigt hat, weil es eine so offensichtliche Idee und eine so überraschende Abwesenheit einer Lösung war, vielleicht gibt es eine latente Lösung;Vielleicht gibt es eine latente Kraft, die wir nicht sehen, die es unmöglich macht, das Problem zu lösen. Zum Beispiel waren wir zur gleichen Zeit daran interessiert, warum die Verbraucherbanken so schlecht waren, weil sie einfach nicht mit der Technologie Schritt halten konnten;nicht wirklich mit der Technologie Schritt hielten und die Gebühren wirklich hoch waren und sie von der CFTB mit Geldstrafen belegt wurden und, Sie wissen schon, et cetera, et cetera, et cetera, und als wir uns das ansahen, wurde deutlich, dass es tatsächlich einen guten Grund dafür gab, warum das Problem nicht gelöst worden war, nämlich dass (a) die Banken einer so lästigen Regulierung unterworfen waren, dass es für sie sehr schwierig war, etwas zu tun'Es ist sehr schwierig für sie, irgendetwas selbst zu tun, richtig, und so, zum Beispiel, der Unterschied zwischen einem Girokonto und einem Sparkonto, der vom Standpunkt des Verbrauchers aus gesehen ziemlich unfreundlich erscheinen mag, ist eigentlich im Wesentlichen gesetzlich vorgeschrieben. Es ist also in gewisser Weise nicht die Schuld der Banken. Und der zweite Grund ist, dass das Amt des Währungsprüfers, das sozusagen die bundesstaatlichen Banklizenzen ausstellt, nach der Finanzkrise im Grunde genommen keine neuen Banklizenzen mehr ausgestellt hat, so dass man, wenn man daherkommt und sagt, na ja, ich werde all diese Probleme im Privatkundengeschäft lösen, im Grunde genommen durch den Regulierungsapparat daran gehindert wird. Und so haben wir uns gefragt, ob es eine ähnliche Kraft gibt. Nicht notwendigerweise regulatorisch, sondern einfach so, als gäbe es einige Beschränkungen, die wir nicht beobachten oder nicht beobachten konnten.

: Und nach ein paar Monaten der Untersuchung kamen wir zu dem Schluss, dass es keine zu geben schien, zumindest kann man es nie ganz ausschließen, aber wir konnten wirklich keine finden. Also beschlossen wir, einen Prototyp zu bauen, und der Prototyp wurde sozusagen auf und mit den bestehenden Zahlungssystemen aufgebaut, so dass er nichtsEs war eher eine Art Konzept, wie eine Lösung aussehen könnte, als eine Lösung selbst, aber es reichte aus, um ein paar unserer Freunde dazu zu bringen, es zu benutzen, und ich glaube, das Besondere, das wir erkannten, veranlasste uns dazu, Und ich glaube, die Erkenntnis, die uns dazu gebracht hat, die Sache ein bisschen ernster zu nehmen, und die uns konkret dazu gebracht hat, das Studium abzubrechen, war die Erkenntnis, dass die Probleme, die wir wahrgenommen haben, und Entwickler wie wir, Leute, die ein kleines Nebenprojekt aufbauen, oder mit diesem, na ja, sehr im Entstehen begriffenen, Und als wir mit Unternehmen sprachen, die Hunderte von Millionen oder Milliarden Umsatz machen, oder mit Unternehmen in anderen Ländern und so weiter, und wir sie baten, uns ihre Probleme zu schildern und was sie sich wünschten, und alles andere, gaben sie uns im Grunde die gleiche Liste von Funktionen. Und als wir darüber nachdachten und uns die Makrozahlen ansahen, stellten wir fest, dass zu der Zeit etwa zwei Prozent aller Verbraucherausgaben weltweit im Internet getätigt wurden. Und obwohl wir 20 Jahre in die Entwicklung des Internets hineingegangen waren und obwohl wir alle viel E-Commerce betrieben hatten, war es offensichtlich, dass wir immer noch kaum aus den Startlöchern gekommen waren, und ich denke, die Kombination dieser Dinge führte zu der Entscheidung, dass es keinedass es keine dunkle Energie zu geben scheint, die eine Lösung verhindert, und dass diese Probleme, die wir sehen konnten, tatsächlich sehr weit verbreitet zu sein scheinen und nicht nur ein Mikrokosmos. Und drittens befand sich der gesamte Markt und das Umfeld noch in einem erstaunlich jungen Stadium, wenn man sich das Gesamtbild ansieht. Dann haben wir beschlossen, auszusteigen.

: Sie sind von zwei Mitarbeitern, Sie und Ihr Bruder als Mitbegründer, auf 800, 900 gestiegen?

: Wir'sind jetzt etwa tausend.

: Tausend Mitarbeiter. Und was haben Sie bei der Skalierung des Unternehmens gelernt?

: Ich denke, dass die Skalierung eines Unternehmens auf einer gewissen Ebene sowohl relativ einfach als auch extrem schwierig ist. Relativ einfach in dem Sinne, dass es in der Regel gar nicht so schwer ist, die Probleme zu erkennen, und wenn man sie nicht sieht, dann liegt das in der Regel daran, dass man subjektiv blind ist, und nicht daran, dass es tatsächlich schwierig ist, das Problem zu erkennen, oder? Die Frage ist also eher, was man aufgrund der eigenen Voreingenommenheit nicht sieht, als was besonders schwer zu beobachten ist, und was die Korrekturmechanismen sind, um das zu berücksichtigen.

: In diesem Sinne ist es, denke ich, einfach. Und ich schätze, einfach in dem Sinne, dass die Lösung der Probleme normalerweise nicht sonderlich schwierig ist. Ich meine, es ist nicht einfach, aber man stellt niemanden in dieser Funktion ein, man muss herausfinden, wie man das Kapital aufbringen kann; man muss das System aufbauen. Wie dem auch sei, ich meine, nichts davon ist einfach, aber es sind auch keine wissenschaftlichen Durchbrüche. Es gibt andere Unternehmen, die das gemacht haben. Es gibt in der Regel Spielbücher, die es gibt, und die eigene Strategie muss vielleicht korrigiert und verfeinert werden, und man stößt auf dem Weg dorthin vielleicht auf ein paar Mauern, aber das ist selten etwas Unerhörtes. Und dann, denke ich, ist es extrem schwierig in dem Sinne, dass man den Taktzyklus und die Zeithorizonte nicht wirklich wählen kann. Es ist eine Art Kategorie von Flash-Spielen und Desktop-Tower-Defense-Spielen, bei denen man kleine Türme baut, die Raketen abschießen, und all diese kleinen Viecher, die über das Spielfeld huschen und versuchen, in die Festung einzubrechen, was auch immer das sein mag, und ich hatte das Gefühl, dass es ein bisschen so ist, dass man die Geschwindigkeit nicht kontrollieren kann;die Geschwindigkeit des Auftretens von Problemen nicht kontrollieren kann, sondern nur die andere Variable der Geschwindigkeit, mit der man Abwehr- oder Abhilfemaßnahmen oder Mechanismen zur Bewältigung dieser Probleme entwickelt. Und manchmal kann die Geschwindigkeit, mit der Probleme entstehen, die Geschwindigkeit, mit der man sie lösen kann, übersteigen, obwohl im Prinzip jedes einzelne Problem relativ leicht zu bewältigen ist, oder? Ich denke also, dass das wirklich eine Menge Schwierigkeiten mit sich bringt.

: Ich denke, selbst auf dieser sehr abstrakten Ebene ist der Umgang mit den Problemen überschaubar. Der Charakter, dass sich Probleme auf jeder Ebene der Organisation oder auf jeder Art von Abstraktionsebene oder, Sie wissen schon, in jeder Art von Größenordnung und so weiter materialisieren, das'Das ist einfach eine natürliche Sache, die meiner Meinung nach auf einer psychologisch-emotionalen Ebene schwer zu bewältigen ist, und während man auf einer kontemplativen, stoischen Ebene vielleicht erkennt, dass es so läuft, fühlt es sich im Moment nicht unbedingt so an, oder? Und irgendwie fühlt es sich jeden Tag so an, und an manchen Tagen muss man fast über die Unvernunft der Probleme und Herausforderungen lächeln, die auf dem Schreibtisch oder im Posteingang auftauchen, und so wie man die Konstellationen in den Sternen sieht, sieht auch die Konstellation der Probleme so unplausibel und unvernünftig aus, dass man glaubt, jemand will einen heimlich verarschen, oder? Und so gibt es diese Art von emotionalem Selbstmanagement. Und dann gibt es natürlich noch die Herausforderungen des Umgangs mit der Ungewissheit, bei der man sich sozusagen in einer seltsamen Zone bewegt, in der man oft Entscheidungen trifft, die erhebliche langfristige Auswirkungen haben oder nur schwer wieder rückgängig gemacht oder korrigiert werden können, und das angesichts einer großen Ungewissheit, nicht wahr? Und die Ungewissheit ist oft unnötig in dem Sinne, dass man im Prinzip die Ungewissheit erheblich verringern könnte. Man könnte die Frage eingehender untersuchen, man könnte mehr Informationen einholen, man könnte ein Experiment durchführen, wissen Sie, es ist nicht wie bei der kosmischen Ungewissheit, wo es nur - es ist der Friede von Nizza und der Ungewissheit. Und ich denke, wenn es sich um eine echte, tiefe, unüberwindbare Ungewissheit handelt, dann ist es nicht allzu schwer zu sagen, na ja, wir wählen einfach etwas aus und treffen die beste Entscheidung, die wir treffen können. Ich denke, es ist eine eher frustrierende Art von Ungewissheit, bei der es eigentlich nicht notwendig ist, aber das, was in gewisser Weise begrenzt ist, sind im Wesentlichen die Kosten für die Beschaffung weiterer Informationen, um diese Ungewissheit zu verringern. Man befindet sich also in einer unbefriedigenden Situation, in der man eine sehr folgenreiche Entscheidung treffen muss. Es herrscht eine große Unsicherheit. Wir könnten weniger Unsicherheit haben. Wir könnten Schritte unternehmen, um sie zu verringern, aber wir haben einfach keine Zeit dafür. Und viele Entscheidungen in diesem Bereich zu treffen, ist irgendwie unbefriedigend, oder? Und ich denke, das ist auch richtig so, wenn man richtig auf die Tatsache reagiert, dass es auch anders sein könnte, oder?

: Und schließlich spielen Sie vielleicht dieses mehrarmige Banditenproblem, bei dem Sie ständig versuchen, ein Gleichgewicht zwischen Erkundung und Ausbeutung herzustellen, oder einfach nur das Bestehende zu optimieren, anstatt es immer besser zu machen und zu versuchen, herauszufinden, welche Dinge wir nicht tun oder nicht wissen oder noch nicht in Betracht gezogen haben;nicht tun oder die wir nicht kennen oder die wir nicht einmal in Betracht gezogen haben oder die, wenn wir sie tun würden, diesen anderen Teil der Organisation wesentlich effektiver machen würden und so weiter. Es ist also sehr schwer zu wissen, was die optimale Rate für die Erforschung dieser Dinge ist, während man gleichzeitig außerhalb des Systems und innerhalb des Systems operiert oder außerhalb des Systems optimiert und innerhalb des Systems optimiert. Es ist sehr schwer zu wissen, was die richtige Geschwindigkeit ist, um diese Dinge zu tun. Die Herausforderung bei der Skalierung der Organisation besteht also darin, zu jedem Zeitpunkt den richtigen Weg zu finden, um diese Dinge auszubalancieren. Aber ohne dass ich mich jemals hingesetzt habe, um zu versuchen, eine einheitliche Theorie zu entwickeln, denke ich, dass ein großer Teil der Erfahrung bei der Skalierung einer Organisation darin besteht, spezifische Versionen oder spezifische Anwendungen dieser Dynamiken zu finden und herauszufinden, wie man selbst oder die Organisation oder die Kollegen damit umgehen und was die strukturellen Mechanismen dafür sind.

: Und dann vielleicht ganz zuletzt, ich meine, das sind alles, irgendwie, die strukturellen. Ich denke, es gibt auch eine persönliche Version, bei der man sicherlich nicht von Anfang an gut angepasst ist oder, zumindest in meinem Fall, besonders geschickt im organisatorischen Management und in der Führung ist, und ich meine, abhängig von der Wachstumsrate des Unternehmens muss man sich diese Fähigkeiten aneignen, wiederum in einem Zeitrahmen, der größtenteils außerhalb der eigenen Kontrolle liegt, und, Sie wissen schon, abhängig von der Wachstumsrate des Unternehmens, kann das eine ziemlich schwierige Sache sein. In meinem Fall musste ich meine Unzulänglichkeit als Führungskraft in Bezug auf das, was im Moment oder in naher Zukunft benötigt wird, einfach akzeptieren und Strategien entwickeln, um diese Fähigkeiten so schnell wie möglich zu erwerben.

: Ich möchte noch einmal auf Ihre Bemerkung zum Thema "Erforschen und Ausnutzen" zurückkommen, die Sie gemacht haben und die wir wahrscheinlich mit dem Thema "Fokus" in Verbindung bringen können. Wie denken Sie darüber, sich auf eine Sache zu konzentrieren und darin außergewöhnlich zu sein, oder eine Vielzahl von Dingen zu tun und zu versuchen, in allen außergewöhnlich zu sein?

: Sie meinen, in der Organisation oder persönlich?

: Oh, in der Organisation und vielleicht auch persönlich, wenn das anders ist'.

: Ich kenne keine bessere Antwort als die Verwendung von Kursheuristiken und die Bereitschaft, etwas zu überdenken oder eine Ausnahme zu machen, wenn etwas im Moment besonders vielversprechend erscheint. Grob gesagt, investieren wir den größten Teil unserer Bemühungen, sagen wir 70 oder 80 Prozent, in die Optimierung dessen, was wir bereits haben, was, wie wir bereits wissen, Gewinn abwirft, was eine relativ klare Sichtlinie vom Input, der Arbeit, der Optimierung oder was auch immer zur Verbesserung des Outputs hat. Und dann, wissen Sie, ein Teil der Arbeit und die Verteilung eines Teils der Arbeit, sagen wir 20 Prozent, auf Dinge, die eher spekulativ sind, richtig, und ich denke, das ist notwendigerweise der Fall, weil diese, sagen wir wieder 70 oder 80 Prozent, der Optimierung dessen gewidmet sind, was bereits existiert. Wenn wir das nicht täten, wäre die Nichtexistenz, über die wir gerade gesprochen haben, garantiert, oder? Es ist sehr einfach, das Unternehmen in den Abhang eines Hügels zu fliegen. Die Frage ist also, ob man 20 Prozent seiner Zeit auf Dinge verwendet, die eher spekulativ sind, oder ob man 0 Prozent aufwendet, und zweitens, inwieweit man zulässt, dass die Antworten auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens und an verschiedenen Stellen unterschiedlich ausfallen, und wie viel einheitliche Antworten und wie viel Heterogenität man zulässt oder vorsieht. Und ich denke, dass wir im Zuge unseres Wachstums versucht haben, zu einem Modell überzugehen, bei dem es etwas weniger einheitlich ist und bei dem in bestimmten Teams weniger Optimierung dessen, was bereits vorhanden ist, erforderlich sein wird; es wird mehr Erkundung erfordern und in anderen Teilen des Unternehmens in die umgekehrte Richtung gehen. Und ich denke, dass diese Art der rekursiven Zerlegung wirklich notwendig ist, um die Skaleneffekte zu vermeiden, die sich sonst bei Wachstum einstellen.

: Und du entscheidest, welche spekulativen Projekte du annimmst, wahrscheinlich auf der Grundlage, dass sie dein Geschäft stören oder dass dies Dinge sind, die ich tun möchte oder nach denen ich streben möchte oder?

: Ich weiß nicht, ob es eine bessere Antwort gibt als die, dass man angesichts all der Achsen von, Sie wissen schon, Einschränkungen und Renditen, herausfinden muss, welche davon eine gute Idee zu sein scheinen, und ich meine, ich denke, es ist ähnlich wie beim Investieren, wenn man fragt, was die Kriterien für eine Investition in ein Unternehmen sind. Es ist so, wenn man von diesem hochdimensionalen Raum von Markt und Gründern und Idee und all diesen Dingen heruntergeht. Man normalisiert das alles auf die Frage, wie das Renditeprofil aussehen könnte. Nun, man investiert, wenn das Renditeprofil gut genug aussieht, richtig? Ich denke, dass man auf ähnliche Weise entscheidet, welche Ideen man verfolgt. Natürlich gibt es auf jeder Achse viele Dinge, die man bevorzugt oder die man nicht will oder was auch immer. Und zum Beispiel etwas, das weniger Aufwand erfordert als mehr oder weniger Risiken mit sich bringt als mehr oder was auch immer. Das sind alles gute Dinge, aber ich denke, wenn man all diese Faktoren berücksichtigt, welche Dinge einfach eine gute Wette zu sein schienen, und, um ein konkretes Beispiel zu nennen, Atlas, der Dienst, den wir ins Leben gerufen haben, um neuen Gründern zu helfen, Unternehmen zu gründen, und insbesondere ohne die geografischen Beschränkungen, die es vorher gab, so dass er im Wesentlichen Gründern überall auf der Welt offen steht, gab es keinen einzigen Grund, warum das eine gute Wette war. Man kann das nicht nur auf einer Achse messen, richtig, aber wenn man es insgesamt betrachtet und sieht, dass es, wenn es nicht funktioniert und es schwer zu sehen ist, wie es so viele Nachteile für Stripe verursachen könnte, keine enorme Fixkosteninvestition erfordert, um zumindest zu lernen, ob es anfänglich funktioniert. Wenn es funktioniert, scheint es so, als ob es ziemlich bedeutende Erträge bringen würde. Die Dinge, die wir dafür tun müssen, sind eigentlich Dinge, die für uns in anderen Geschäftsbereichen sehr wertvoll sind und so weiter. Wir werden also interessante neue Fähigkeiten und Fertigkeiten erlernen, und so weiter und so fort. Ich glaube, der Grund, warum es nicht mehr gute Wetten in der Welt gibt, ist, dass es schwierig ist, gute Wetten abzuschließen. Und noch einmal, ich glaube, dass man in verschiedenen Bereichen ...

: Schwierig in Bezug auf das Erkennen oder schwierig in Bezug auf das Handeln und die Umsetzung, oder was meinen Sie mit schwierig?

: Ich denke beides. Ich denke, die meisten Organisationen sind institutionell resistent gegen Einsätze in diesem Bereich, weil die meisten Leute notwendigerweise Dinge optimieren, die bereits existieren. Und auch das ist richtig, ohne einen Fehler zu machen. Ich meine, Dinge, die nicht auf dem Weg optimiert werden, insbesondere Dinge, die nicht repariert, optimiert, geflickt und korrigiert werden, wenn sie auftauchen, ich meine, die werden kaputt gehen, richtig, und deshalb ist die Optimierung von entscheidender Bedeutung. Ich will nicht abwertend klingen, aber Banken sind ein ganz anderes Kaliber, oder? Und, wissen Sie, eine Art Kontinuum von Wetteifer und Risikobereitschaft ...

: Ist am besten.

: Ja, genau, und große Institutionen und etablierte Organisationen mögen sie strukturell gesehen nicht und finden sie schwierig zu verstehen und schwierig, mit ihnen zu interagieren, und so weiter, und ich denke, es gibt eine ganze Reihe von Gründen dafür, dass Menschen in Start-ups weniger über das Risiko des Scheiterns besorgt sind, während Menschen anstelle von bestehenden Systemen sich ziemlich viele Gedanken über das Risiko des Scheiterns machen müssen. Dijkstra sprach über die Idee des Buxton-Index und den Zeithorizont, nach dem eine Organisation ihre Entscheidungen trifft. So trifft eine Universität ihre Entscheidungen vielleicht mit einem zehnjährigen Zeithorizont, während ein Unternehmen vielleicht Entscheidungen mit einem vierteljährlichen Zeithorizont trifft und eine Einzelperson vielleicht Entscheidungen mit einem wöchentlichen oder monatlichen Zeithorizont, was auch immer. Jedenfalls habe ich die Beobachtung gemacht, dass Organisationen mit sehr unterschiedlichen Buxton-Indizes nur schwer zusammenarbeiten können. Und wenn eine Organisation mit einem wirklich langen Zeithorizont mit einer Organisation zusammenarbeitet, die sich schnell aktualisiert und umdenkt, dann ist das eine Art fundamentale Diskrepanz. Und so denke ich, dass Ihre Frage, warum es so schwierig ist und warum es nicht mehr gute in der Welt gibt, irgendwie zu beantworten ist. Ich denke, es gibt viele verschiedene Arten von Hedon's Mismatch wie diese. Es ist nicht nur die Sache mit dem Zeithorizont, sondern ich glaube, es gibt einen grundlegenden, tiefgreifenden Unterschied zwischen den bestehenden Systemen und den Handlungen der Menschen, die sie optimieren müssen, und der Erforschung dessen, was völlig orthogonal zu ihnen ist.

: Wie behält man diese Mentalität bei? Ich meine, als Stripe anfing, waren die Kosten des Scheiterns wirklich gering. Jetzt haben Sie tausend Mitarbeiter, die alle Familien haben, Sie haben ein Unternehmen, Sie haben Leute, die eine Menge Geld in das Unternehmen investiert haben. Wie bewahren Sie sich diese Fähigkeit, massive Wetten einzugehen?

: Es geht wirklich um die Frage, wie wir sicherstellen können, dass wir Wetten platzieren können, die keine exzessiven Nachteile haben oder sozusagen fatale Nachteile, richtig? Oder ein kumulativer fataler Nachteil über ein ganzes Portfolio hinweg, und ich denke, dass die Hindernisse für gute Wetten - nun, noch einmal, ich schränke das alles ein, indem ich sage, dass Stripe keine lange Erfolgsbilanz bei wirklich guten Entscheidungen bei Investitionswetten hat. Wissen Sie, ich bin, wir sind weit davon entfernt, die Apples oder die Berkshires oder wer auch immer zu sein, Sie wissen schon, eine multidekadische Erfolgsbilanz von ...

: Wir werden in einem Jahrzehnt wieder hier sein. Wir'werden es neu bewerten.

: Wenn wir in drei Jahrzehnten hier sind, was, wie sich herausgestellt hat, nicht das Standardresultat wäre, und wir ein großes Portfolio erfolgreicher solcher Entscheidungen haben, dann können wir vielleicht mit einem gewissen Maß an Zuversicht urteilen und, aber es kommt mir so vor, und wir werden sehen, ob es richtig ist oder nicht, es kommt mir so vor, dass der Grund, warum Organisationen nicht mehr oder mehr gute Entscheidungen treffen, eher soziologischer und institutioneller Natur ist;der Grund dafür, dass Organisationen nicht dazu neigen, mehr davon zu machen oder mehr gute Entscheidungen zu treffen, eher soziologischer und institutioneller Natur ist und weniger, dass es grundsätzlich zu kostspielig ist, denn in den meisten Fällen sind die negativen Kosten nicht so groß, entweder in Form von direkten finanziellen Kosten oder in Form von weiterreichenden Schäden für die Organisation, in welcher Form auch immer diese auftreten. Vielmehr ist die Einstellung, das Bestehende zu verbessern, eine ganz andere als die Einstellung, das alte System abzuschaffen und etwas von Grund auf Neues zu schaffen. Die Herausforderung besteht also darin, wie man diese beiden Denkweisen miteinander in Einklang bringen kann. Ich meine, Stewart Brand, ich habe über die Geschwindigkeitsschichtung in Gebäuden gesprochen und darüber, dass sich verschiedene Teile des Gebäudes unterschiedlich schnell verändern müssen, und wie man das bei der Planung berücksichtigen kann. Und ich denke, die analoge Frage für eine Organisation ist, wie man eine organisatorische Schichtung vornimmt. Wie schafft man es, dass Teile der Organisation versuchen, etwas grundlegend anderes und hoffentlich Besseres zu tun als das, was bereits existiert. Und wie schafft man es, dass Menschen, die im Grunde genommen nicht mit denjenigen übereinstimmen, die etwas Neues versuchen, der Meinung sind, dass die Art und Weise, wie wir es derzeit tun, die richtige ist, und dass wir es besser und besser machen werden, und weil diese Menschen grundsätzlich und strukturell nicht miteinander übereinstimmen und von ihren effektiven Ansätzen überzeugt sein müssen, leisten sie ansonsten großartige Arbeit. Wie schafft man es, dass diese Leute am Ende des Tages zusammen zu Abend essen und das Gefühl haben, dass sie im selben Team sind?

: Wie macht man das?

: Kommen Sie in 30 Jahren wieder.

: Ich glaube, ich erinnere mich an eines der Interviews, die ich mir zur Vorbereitung auf diesen Artikel angesehen habe, in dem Sie davon sprachen, dass einer der ersten fünf oder sechs Leute bei Bridgewater gearbeitet hat.

: Nein, ein Typ im Besonderen hat das getan, und mit der Zeit haben wir mehr Leute eingestellt, die das getan haben, aber ja, ich würde nicht sagen, dass wir besonders von Bridgewater beeinflusst wurden.

: Sind Sie zu dieser Art von nachdenklicher Meinungsverschiedenheit gekommen? Vor diesem Einfluss. Und, wenn ja, wie haben Sie ...

: Nun, es ist schwer zu sagen, woran es genau liegt, und es ist wahrscheinlich irgendwie überdeterminiert, und vielleicht gibt es einfach ein paar zugrundeliegende Persönlichkeitsmerkmale, zu denen jeder von uns in einem anderen Teil seines Lebens auf eher zufällige Weise gekommen ist. Ich meine, um auf Ihre Frage von vorhin einzugehen: Iren sind immer uneins und streiten immer, und so gibt es vielleicht auch hier eine kulturelle Dimension. Es ist nichts, wovor die Menschen zurückschrecken.

: Denn sie sehen es als einen Angriff auf - genau, richtig.

: Das stimmt. Ich denke, dass viele der Leute, die geholfen haben, die Kultur von Stripe zu etablieren, eine gemeinsame Charaktereigenschaft hatten: Sie hatten Spaß an Meinungsverschiedenheiten und versuchten, die Grenzen eines Arguments zu finden und die Orte, an denen das nicht der Fall ist;s nicht der Fall ist, und was die Ausnahmen sein könnten, und einfach versuchen, eine Art Gefühl für die Topologie dieses Raumes zu bekommen und, eine Art, stolpern im Dunkeln versuchen, eine Karte zu konstruieren, wo verschiedene Intuitionen und Heuristiken gelten und wo sie nicht und so weiter, und ich denke, wenn man, eine Art, tiefen Verstand hat, ist der Unterschied in den Menschen oft diejenigen, die Spaß daran haben, die Grenzen von Argumenten und Überzeugungen zu finden und diejenigen, die nicht. Und Tyler Cowen spricht darüber, ich glaube, es ist sein zweites Gesetz, dass es keine Argumente gibt, die einen umhauen, und dass es keine Argumente gibt, die einfach einheitlich vollkommen wahr sind. Es gibt immer eine Grenze. Es gibt immer die andere Seite, und ich denke, das ist irgendwie zutiefst wahr, aber ich denke, es ist eine Frage des Affekts, und wiederum der Persönlichkeit, ob es Ihnen Spaß macht, diese Grenzen und Ausnahmen zu finden und darüber nachzudenken, ob das vielleicht weniger wahr ist, als ich denke, oder wo es weniger wahr ist, als ich denke. Oder ist das einfach nur ein anstrengender Prozess. Und ich denke, um diese Art von Strenge und Klarheit im Denken zu erlangen, braucht man eine Art von Entdeckungsfreude, z. B. dass diese Sache, an die ich glaube, diese Regel, von der ich dachte, dass sie existiert, an diesem Ort nicht gut ist, und dass dies eine angenehme Entdeckung ist, anstatt etwas Stressiges und Beängstigendes zu sein. Ich denke, die Globalisierung ist ein gutes Beispiel dafür. Wie wir bereits besprochen haben, bin ich der Meinung, dass die Globalisierung für die Welt insgesamt eine fantastische Sache ist, die auf globaler Ebene immer mehr Unterstützung findet und mehr Menschen aus der Armut befreit hat als fast jede andere Kraft jemals. Und dennoch gibt es Leute wie Dani Rodrik und andere, die die Ränder dieser Entwicklung untersuchen und aufzeigen, dass sie zwar gut ist, aber nicht an dieser Stelle oder nicht auf diese Art und Weise, oder Autor und diese anderen Leute am MIT, dass sie vielleicht diese unterschätzte Kehrseite hat, und ich denke, das ist großartig. Ich denke, das sind wichtige Fragen und eine wirklich interessante Arbeit. Und ich denke, dass das Interesse daran, wo die Heuristiken, die Intuitionen, die Regeln und die Argumente stehen, auch hier wieder der Grundgedanke ist.

: Darauf möchte ich später noch einmal zurückkommen. Ich denke, eine der Fragen, die die Leute von Ihnen hören wollen, ist, was Ihrer Meinung nach der größte Unterschied zwischen dem Patrick, der heute Entscheidungen trifft, und dem Patrick, der vor fünf Jahren Entscheidungen traf, in Bezug auf die Art und Weise, wie Sie diese Entscheidungen tatsächlich treffen, ist.

: Es gibt vier große Unterschiede. Der erste ist, und ich lege einfach mehr Wert auf die Entscheidungsgeschwindigkeit, denn wenn man doppelt so viele Entscheidungen mit der halben Präzision treffen kann, ist das oft besser. Und angesichts der Tatsache, dass die Rate der Verbesserung der Entscheidungsfindung mit zunehmender Zeit fast zwangsläufig abflacht, denke ich, dass die meisten Menschen, sicherlich der Patrick vor fünf Jahren und sogar der Patrick von heute, früher in dieser Kurve operieren sollten, mehr Entscheidungen mit weniger Vertrauen treffen, aber in wesentlich kürzerer Zeit, richtig? Und erkennen Sie einfach, dass Sie in den meisten Fällen Kurskorrekturen vornehmen können und schnelle Entscheidungen als eine Art Vorteil und Fähigkeit für sich selbst betrachten. Es fällt mir auf, dass einige der Organisationen, die ich sehr schätze, dazu neigen, dies zu tun. Der zweite Punkt ist, dass nicht alle Entscheidungen irgendwie gleich behandelt werden. Ich denke, die offensichtlichsten Achsen, nach denen man sie aufschlüsseln sollte, sind der Grad der Reversibilität und das Ausmaß, und Dinge mit geringer Reversibilität und, Sie wissen schon, mit großen Auswirkungen und großem Ausmaß, das sind diejenigen, über die man wirklich nachdenken und versuchen sollte, sie richtig zu machen.

: Aber ich denke, dass es sehr einfach ist, diesen Mechanismus, den Sie für diese Entscheidungen eingerichtet haben, in die Entscheidungsfindung für die anderen Kategorien einfließen zu lassen, und in den anderen drei Quadranten können Sie es sich leisten, sehr viel flexibler und fließender zu sein, und auch hier geht es nur um die Geschwindigkeit, denn wenn es sehr reversibel ist, dann können Sie es definitionsgemäß später immer noch korrigieren, und wenn es von geringer Bedeutung ist, dann ist es egal, oder? Das ist also der zweite Punkt, sich dessen bewusst zu sein, und bevor man eine Entscheidung trifft, sollte man sich überlegen, welche Art von Entscheidung das ist. Der dritte Punkt ist, dass ich jetzt versuche, ganz bewusst weniger Entscheidungen zu treffen, weil ich weiß, warum ich diese Entscheidung treffe. Und für einige Arten von Entscheidungen gibt es gute Gründe, und es gibt einige Entscheidungen, die der CEO treffen sollte und für die er grundsätzlich verantwortlich ist, aber es gibt einige Entscheidungen, bei denen, wenn ich sie treffe oder wenn ich sie treffen muss, das wahrscheinlich darauf hindeutet, dass etwas anderes organisatorisch oder institutionell kaputt ist. Und ich denke, dass die Notwendigkeit einer Entscheidung von irgendjemandem, nicht nur von mir, oft nur ein Epi-Phänomen ist, und dass es wirklich ein anderes, tiefer liegendes Problem gibt, das dazu führt, dass man diese Entscheidung überhaupt erst treffen muss. Wenn ich also so denke und konkret etwas tue, um andere dazu zu bringen, Entscheidungen zu treffen, und sie sozusagen an die Leute zurückschiebe, die eigentlich die Experten auf dem Gebiet sein sollten, und dann viertens, wenn ich feststelle, dass ich eine Entscheidung anders treffen würde, wenn jemand anderes sie treffen würde, dann diskutiere ich nicht einmal wirklich die Entscheidung selbst, sondern versuche herauszufinden, worin der Unterschied in unseren Modellen besteht, so dass Sie Entscheidung A treffen wollen und ich Entscheidung B. Und eine Sache, auf die wir bei Stripe derzeit viel Zeit verwenden, ist, dass wir verschiedene Teile der Organisation dazu bringen, aufzuschreiben, was sie im Wesentlichen optimieren wollen, z. B. was ihre Mission ist, was die langfristigen Schlüsselkennzahlen für ihren Teil der Organisation sind, wer ihre Kunden sind, entweder intern oder extern. Und so sind die Dinge dieser anhaltenden, fortlaufenden Natur so, dass, Sie wissen schon, hoffentlich, wenn es erst einmal eine Einigung über diese längerfristigen Dinge gibt, dann könnte ein Unterschied bei einer zukünftigen Entscheidung einfach darin bestehen, dass wir uns darüber unterscheiden, was der instrumentell effektivste Weg ist, um dieses Ergebnis zu erreichen, aber wir sind uns immer noch einig darüber, was wir wollen;aber wir sind uns immer noch einig darüber, was der gewünschte Endzustand ist, und ich denke, dass Meinungsverschiedenheiten über die instrumentelle Wirksamkeit selten so problematisch sind, denn wenn Sie Recht haben, werden wir das bald herausfinden, wenn Sie Unrecht haben, wird die Realität das wahrscheinlich in kurzer Zeit deutlich machen. Ich denke, dass die beunruhigenderen Probleme und die, die dazu neigen, mehr, irgendwie, anhaltende Reibungen in einer Organisation zu verursachen, die sind, wo, irgendwie, es eine latente Uneinigkeit darüber gibt, wofür man'eigentlich optimiert, aber das's, eine Art, nie explizit an die Oberfläche und aufgedeckt und so, ich denke, jetzt wieder in der Entscheidungsfindung, ich, eine Art, mehr Wert auf die Sicherstellung, dass wir die richtige, eine Art, grundlegende Vereinbarung, wie die, eine Art, Meinungsverschiedenheiten, die ich beabsichtige, entstehen sind die, eine Art, im Wesentlichen mehr oberflächliche Art und ihre Zustimmung ist eigentlich weniger wichtig. Ein Teil der Kultur ist das Lernen aus den Entscheidungen, die das Unternehmen trifft. Was tun Sie bei Stripe, um sicherzustellen, dass die Leute lernen, und was tun Sie persönlich, um sicherzustellen, dass Sie aus den Entscheidungen, die Sie getroffen haben, lernen, sowohl aus positiven als auch aus solchen, von denen Sie sich im Nachhinein gewünscht hätten, dass Sie sie anders getroffen hätten.

: Ich'bin geneigt zu sagen, ich weiß nicht'ob ich das wirklich glaube, aber ich'bin geneigt, als Antwort auf diese Frage zu sagen, dass die Entscheidungsfindung in Organisationen etwas überbewertet wird, da Organisationen nicht wie Investitionseinheiten oder Fonds oder Vorteile sind, da sie bei Investitionen grundsätzlich sehr binär sind. Es gibt einen Zeitpunkt, an dem man entweder kauft oder nicht kauft oder verkauft oder nicht verkauft oder was auch immer. Vielleicht ist es etwas kontinuierlicher, wenn man z. B. in den öffentlichen Markt investiert, aber angesichts der begrenzten Zeit, die für Entscheidungen zur Verfügung steht, denke ich, dass man es eher binär behandeln muss. Sie bewerten diese Aktie und treffen eine Kauf- oder Nicht-Entscheidung. In Unternehmen hingegen ist alles viel fließender und kontinuierlicher, es geht viel mehr um die Gestaltung der Rückkopplungsmechanismen, wissen Sie.

: Biologisches Mittel.

: Ja, genau, und, wissen Sie, das berühmte Wassermodell der Wirtschaft. Sie wissen schon, mit den zirkulierenden Flüssigkeiten, und Sie können den Zinssatz oder die Inflationsrate oder was auch immer variieren. Aber man sollte einfach versuchen, ein Gefühl für den gesamten biologischen Apparat zu bekommen. Und ich denke, eine Organisation ist eher so etwas wie ein biologischer Apparat, und ich denke, die Dinge, die es zu optimieren gilt, sind die Anreizstrukturen und die Denkweisen und die Definitionen der Ziele und die Rückkopplungsmechanismen von den Ergebnissen zu den Eingaben und der Arbeit und den Vorgängen selbst und all diese Dinge und weniger die binären Entscheidungen. Ich würde die wichtige Entscheidungsfindung und die Tatsache, dass es Zeiten gibt, in denen man entscheiden muss, ob man dieses Produkt auf den Markt bringen will oder nicht, nicht völlig abtun. Oder: Starten wir dieses Projekt oder nicht oder ersetzen wir das System oder nicht und so weiter. Es gibt natürlich echte Entscheidungen, aber ich denke, es ist eher - na ja, ich schätze, vielleicht fühlt es sich nicht wie die richtige Analyseeinheit an. Ich denke, die richtige Analyseeinheit ist die der Zelle. Und die Frage ist, was sind in einer Organisation die Zellen und was sind die Organe und wie interagieren sie bei den Rückkopplungsmechanismen zwischen ihnen.

: Lassen Sie uns ein wenig über die Feedback-Mechanismen sprechen. Welche Art von Feedback-Mechanismen versuchen Sie zu gewährleisten, und an welchem Punkt des Prozesses versuchen Sie, diese zu erkennen?

: Ich denke wirklich, dass das nicht die Frage ist, aber ich denke wirklich, dass es zu früh ist, um das in dem Sinne zu beantworten, dass ich meine, ich kann Ihnen sagen, was ich heute denke und die Veränderungen, die wir im letzten Jahr gemacht haben und solche Dinge. Aber Stripe ist seit etwas mehr als einem Jahr ein Unternehmen mit tausend Mitarbeitern oder mehr als 500 Mitarbeitern, richtig? Wir sind Anfänger, und vor drei Jahren hatte Stripe noch weniger als 100 Mitarbeiter, und ich denke, es wäre eine echte Hybris, so zu tun, als ob oder noch problematischer, zu glauben, dass wir alles im Griff haben werden. Und deshalb denke ich, dass das, worüber wir gesprochen haben, ein Teil unseres Denkens sein wird, aber ich weiß noch nicht, was die richtigen Antworten sind, und wir verbringen einen Großteil unserer Zeit damit, andere Organisationen unter die Lupe zu nehmen, um herauszufinden, was für sie funktioniert und warum. Und ich denke, ein Teil des Interessanten an der Tech-Industrie ist, dass es sich um eine Art von reiner Wissensarbeit handelt, bei der wir, glaube ich, noch ziemlich am Anfang stehen, wenn es darum geht, herauszufinden, wie man sich optimal koordinieren und zusammenarbeiten kann, indem man sozusagen eine Linie von HP und Intel und Microsoft und Google und Facebook und so weiter zieht, WhatsApp. Und das sind alles anregende Beispiele, aber ich denke, dass diese wiederum darauf hindeuten, dass wir vielleicht noch nicht alles verstanden haben. Ich meine, die Tatsache, dass WhatsApp ein so winziges Team war, und Instagram natürlich auch, obwohl es in einer solchen Größenordnung operiert, oder die Tatsache, dass ...

: Im Zuge eines neuen Paradigmas.

: Ja, ja, ja. Und die Art und Weise, wie Facebook arbeitet, unterscheidet sich sehr von der Art und Weise, wie HP gearbeitet hat.

: Welche Unternehmenskulturen unter Stripe bewundern Sie am meisten? Nicht die Geschäftsmodelle, sondern die Kultur. Und warum?

: Nun, ich bewundere Kulturen, die stark sind. Kultur ist, wenn man jemanden, der in der Kultur ist, fragt: "Können Sie sie beschreiben?", dass er mehr als eine halbe Stunde lang über ihre Vorzüge sprechen kann. Und in fast jedem Fall beschreiben sie ausführlich all die Dinge, die sie daran nicht mögen, richtig? Denn wenn es stark ist, ist es unwahrscheinlich, dass jeder Aspekt etwas ist, mit dem eine Person wirklich einverstanden ist oder für das sie eine Affinität empfindet. Ob es sich nun um den New Yorker oder das Militär handelt, ein gemeinsames Merkmal dieser Kulturen ist, dass sie stark sind, oder? Ich glaube, das ist die erste Sache, und ich glaube nicht, dass das die meisten Organisationskulturen beschreibt. Ich denke, die meisten Organisationskulturen sind eine Art Milquetoast Afrojack, richtig. Das ist also Nummer eins. Die zweite ist die Kultur der Perfektion. Sowohl die Wirtschaftswissenschaftler als auch Apple haben außerordentlich hohe Ansprüche an sich selbst, und in beiden Fällen hat die Arbeit sozusagen Vorrang. Also, wer hat das neueste iPhone entworfen oder wer hat diesen Artikel geschrieben. In beiden Fällen ist das anonym, weil man glaubt, dass die Arbeit für sich selbst spricht, und das wird sehr bewundert. Und dann gibt es Kulturen, die sich durch Langlebigkeit und wirklich anhaltenden Erfolg auszeichnen. Ich denke, einer unserer Hauptinvestoren ist Sequoia Capital, und Sequoia war, wissen Sie, die Top-Firma oder eine der drei Top-Firmen. Natürlich ist das ein subjektives Ranking, aber nennen Sie es, wissen Sie, eine Top-Firma, zweifellos eine Top-Drei-Firma für im Wesentlichen ihre gesamte Existenz. Und es gab keine andere VC-Firma, die über Jahrzehnte hinweg zu den drei besten Firmen gehörte. Ich denke also, die Frage liegt auf der Hand: Warum ist das so? Was ist das Besondere an Sequoia? Es gab eine Menge VC-Firmen, und viele verschiedene Firmen hatten zu irgendeinem Zeitpunkt einen starken Anspruch darauf, eine der drei besten Firmen zu sein. Aber was sind die zugrunde liegenden institutionellen Merkmale, die es ermöglichen, dies aufrechtzuerhalten? Und das gilt natürlich auch für einige der anderen Organisationen, die wir erwähnt haben, wie z. B. The Economist oder den New Yorker oder sogar, das ist eine, über die ich in letzter Zeit mehr gelesen habe, Koch Industries, die, wissen Sie, Charles, natürlich, oder Charles und David sind am berühmtesten für ihre politischen Aktivitäten, aber wenn man sich das Unternehmen anschaut, das sich von 20 Millionen Jahresumsatz auf jetzt, nach öffentlichen Schätzungen, 100 Milliarden über, sagen wir, fünf Jahrzehnte gesteigert hat, und es gibt'Es gibt nicht viele Unternehmen, die über einen so langen Zeitraum einen derartigen Zuwachs verzeichnen konnten, ohne dass es so etwas wie einen Erfolgsfaktor gab. Sie sind nicht über eine Ressource gestolpert, die sie irgendwie in die Enge getrieben hat. Es gab kein iPhone für sie, und so weiter. Es geht eindeutig um etwas Tieferes und Institutionelleres, und die Tatsache, dass dies so lange aufrechterhalten wurde, ist an sich schon interessant. Und was ist es, das Sequoia Capital, Koch Industries und der New Yorker gemeinsam haben, und ich habe die Antwort darauf noch nicht ganz ausgepackt.

: Können Sie uns ein Beispiel dafür geben, was Sie aus der Untersuchung von Koch Industries gelernt haben?

: Es ist für mich sehr auffällig, wie Warren und Charlie bei Berkshire und die Berücksichtigung von Voreingenommenheiten und Mechanismen für ein klares Denken in einem sehr auffälligen Ausmaß gewählt haben. Ich meine, offensichtlich, wenn man die öffentlichen Schriften liest oder nach Omaha geht und zuhört, worüber Warren und insbesondere Charlie sprechen, ist es eine Art halb Investieren und halb angewandte Erkenntnistheorie, halb Philosophie, richtig? Und das war auch bei Koch in hohem Maße der Fall. Und ich kenne sie keineswegs gut genug, um mich in irgendeiner Weise tiefgründig zu äußern, richtig. Ich war zum Beispiel noch nie in einer ihrer Fabriken, ich habe mir noch nie einen ihrer Finanzberichte angesehen und bin daher nicht qualifiziert, sie in irgendeiner Weise umfassend zu beurteilen, aber was die Prioritäten der Führung angeht, so sind sie auffallend konsistent in zwei der erfolgreichsten, seit mehreren Jahrzehnten bestehenden Institutionen in den USA.Um auf Ihre Bemerkung zurückzukommen, dass man von Unternehmen lernen kann, die über einen längeren Zeitraum hinweg konstant gute Leistungen erbracht haben, ohne dass es zu diesen großen, einmaligen Erfolgen gekommen ist, die den größten Teil dieser Erfolgsbilanz verursacht haben.

: Das stimmt. Sie'sind ein großer Leser. Woher kommt diese Liebe zu Büchern?

: Nun, wir hatten miserables Internet, als ich aufgewachsen bin, weil unser Haus so abgelegen war und die Telefonleitung so viel Lärm machte, dass wir jahrelang kein Internet hatten, und dann hatten wir es und es war unheimlich langsam und so weiter. Ich hatte das Glück, dass meine Eltern bereit waren, all diese verrückten Pläne zu verfolgen, und so bekamen wir schließlich eine ISDN-Leitung, die sündhaft teuer war, aber Gott, das war, zumindest was mich betraf, die Glasfaser der damaligen Zeit. 7,6K pro Sekunde waren majestätisch. Ich konnte kaum mit der Geschwindigkeit mithalten. Und dann bekamen wir schließlich eine Satelliten-Internetverbindung, was ein echter Wendepunkt war, aber es bedeutete, dass es für die ersten, ich weiß nicht, 14 oder 15 Jahre meines Lebens kein Internet gab, und wir lebten in einem sehr ländlichen Teil Irlands. Sogar von meinen Schulfreunden war ich ziemlich weit entfernt. Alles, was wir tun konnten, war, im Garten zu spielen, was wir oft taten, und zu lesen, und, wissen Sie, es ist lustig, ich frage mich das oft im Zusammenhang mit der Frage: Wenn ich Kinder hätte oder wenn ich Kinder hätte, was wäre die optimale Erziehung für sie? Natürlich denkt man, dass sie in einer anregenden Umgebung aufwachsen und all diese Erfahrungen und außerschulischen Aktivitäten und alles andere haben sollen, aber das war nicht meine Erziehung.

: Ich bin damit aufgewachsen, aus dem Haus zu gehen und zu spielen. Das und, ich meine, es gibt jede Menge Stimulation. Unsere Eltern hatten jede Menge Bücher, und so konnten wir uns nach und nach durch die Regale wühlen, aber wir waren ziemlich frei, und ich glaube, unsere Eltern haben unsere Interessen verfolgt und unterstützt, aber sie haben sie nicht ausgewählt. Es fühlte sich so an, als ob sie uns von hinten drängten, anstatt uns nach vorne zu ziehen, und so, ja, ich denke, das ist der Grund für die Sache mit dem Lesen, und ich denke, dass, nun ja, ich weiß nicht, ich laufe ziemlich viel und ich laufe nicht einmal, weil es mir so viel Spaß macht. Ich meine, ich genieße es, aber es ist nichts, irgendwie, im unmittelbaren Moment. Es ist nicht so, dass es euphorisch ist oder so etwas in der Art. Ich meine, es ist ziemlich schmerzhaft, und wissen Sie, das Zitat von Greg Lamont darüber, dass es sehr entmutigend ist, wenn man darüber nachdenkt. Es ist zutiefst wahr, dass es nie einfacher wird, man wird nur schneller. Das'gilt auch für das Laufen. Wenn ich für den Rest meines Lebens weiterlaufe, wird es nie einfacher werden. Ich werde nur schneller werden, aber es fühlt sich an wie etwas, das ich tun sollte, und ich laufe viel lieber, als dass ich nicht laufe, also mache ich irgendwie weiter. Und was das Lesen angeht, habe ich nicht das Gefühl, dass ich seltsam bin; ich habe das Gefühl, dass alle anderen seltsam sind, weil sie so viel wissen müssen, und ich schätze, dass ich mich dadurch gestresst fühle. Es fühlt sich wichtig an oder es ist offensichtlich wichtig und ich weiß es nicht. Und so ein Mist, ich sollte mich besser an die Arbeit machen. Aber es ist nicht das, was ich lese, ich bin nicht an diesem besonders glückseligen Ort. Ich meine, es macht mir durchaus Spaß, aber es ist eher so, dass ich denke, dass es extrem wichtige Dinge gibt, die ich wirklich wissen sollte, und ich weiß es nicht. Und das fühlt sich problematisch an.

: Wie filtern Sie, was Sie lesen? Es gibt Millionen von Büchern.

: Richtig.

: Es gibt einen von Ihnen.

: Das stimmt. Nun, ich verwerfe eine Menge Bücher. Mir gefällt die Einsicht, dass es eine Reihe großartiger Bücher gibt, die es wirklich wert sind, gelesen zu werden, richtig? Und es gibt eine Teilmenge dieser Bücher, die man wirklich gerne liest. Vielleicht sind es 10 oder 20 Prozent von ihnen. Und die Teilmenge, die Schnittmenge von wirklich lesenswert und wirklich angenehm zu lesen, ist eigentlich immer noch mehr Bücher, als man in einem Leben lesen kann. Also habe ich sozusagen beschlossen, dass ich alle Bücher lese, die wirklich lesenswert sind und wirklich Spaß machen, und wenn mir die ausgehen, dann gehe ich zurück zu den Büchern, die einfach nur lesenswert sind, richtig? Und so kann man sehr schnell entscheiden, ob dieses Buch lesenswert ist oder nicht, und wenn nicht, kann man es wegwerfen. Ich denke, Lesen sollte als eine Art aktiverer Prozess betrachtet werden: Man sollte überfliegen, überspringen, zurückgehen. Man sollte es verwerfen und möglicherweise zurückkehren, wie das Buch. Wissen Sie, Sie waren dem Buch nicht unterworfen, Sie sind kein passiver Konsument. Als ob das Buch für dich da wäre. Du hast es gekauft, es gehört dir. Und du kannst hin und her springen. Zerreiße es in zwei Hälften, wenn du willst, schreibe wilde Kommentare, benutze es.

: Ich stimme von ganzem Herzen zu.

: Und ich fange vielleicht die Hälfte der Bücher an, die ich bekomme, und beende wahrscheinlich ein Drittel der Bücher, die ich anfange. Und das bedeutet, dass ich ein bis zwei Bücher pro Woche beende. Aber wenn ich es zu Ende lese, dann ist es wahrscheinlich von jemandem empfohlen worden, und es sah beim oberflächlichen Überfliegen interessant genug aus, um es anzufangen. Und dann, wenn ich es zu Ende gelesen habe, war es ziemlich interessant, also gibt es eine Menge Auswahl, die auf dem Weg passiert. Und dann denke ich, die andere Sache, die es wert ist, hervorgehoben zu werden, ist die Zeile von Basho über den japanischen Dichter und dass man nicht den Leuten folgen sollte, die man am meisten bewundert, sondern dem, was sie bewundert haben. Und das versuche ich zu tun, ich versuche herauszufinden, wer wirklich großartige Arbeit leistet, wer wirklich interessante Ideen hat oder wen ich einfach nur in irgendeiner Hinsicht bewundere. Wie sind sie zu dem geworden, wer und was sie sind? Was hat sie beeinflusst oder was'ist vorgelagert? Und oft ist das ziemlich obskur. Aber ich versuche, das irgendwie zu entwirren.

: Wann lesen Sie normalerweise?

: Immer, ich meine, morgens, abends, beim Gehen. Beim Spazierengehen ist es eigentlich ganz gut, weil das periphere Sehvermögen so ist, dass man beim Spazierengehen eigentlich ganz gut funktionieren und ein Buch lesen kann. Und es gibt andere Leute, die damit angefangen haben und es viel mehr und schneller tun als ich. Aber man verbringt einfach einen großen Teil seiner Zeit mit Gehen, und das zu können, habe ich als sehr wertvoll empfunden. Oft während des Essens.

: Sie'sitzen also zu Hause auf Ihrer Couch. Es ist nach dem Abendessen und Sie nehmen zum ersten Mal ein Buch in die Hand. Erzählen Sie mir, wie Sie das Buch verarbeiten, worauf Sie achten.

: Ja, normalerweise springe ich auf halber Strecke ab und fange einfach an zu lesen, um zu sehen, ob ich hier gelandet bin, und mit ziemlicher Sicherheit kenne ich einige der Begriffe nicht oder bin mit den vorangegangenen Ideen nicht vertraut oder was auch immer, aber will ich hier sein oder hierher gekommen sein. Und wenn ich ein paar Seiten lang den Eindruck habe, dass die Antwort "ja" lautet, dann könnte ich zum Anfang zurückgehen und die Sache etwas ernster angehen. Ich meine, John hat diese Einsicht, und das hängt mit dem vorhergehenden Punkt zusammen, dass man in jedem Moment das beste Buch der Welt lesen sollte, wissen Sie. Ich meine damit nicht das absolut beste Buch für jeden, sondern das beste Buch für dich. Aber sobald du etwas entdeckst, das dir interessanter oder wichtiger oder was auch immer erscheint, solltest du dein aktuelles Buch unbedingt zu Gunsten dieses Buches verwerfen, denn jeder andere Algorithmus führt zwangsläufig dazu, dass du sozusagen "schlechteres Zeug unserer Zeit" liest.

: Suboptimal.

: Ja, genau. Und so lese ich'das Buch auf der Couch und dann, weißt du, vielleicht nach 50 Seiten'bin ich, ich weiß nicht'in meinem Zimmer und ich'stolpere über etwas anderes. Und dann wechsle ich vielleicht einfach das Gleis. Eine andere Sache, die ich für sehr wertvoll halte, ist, Bücher einfach wegzulassen. Wenn mir also jemand ein Buch empfiehlt, nehme ich oft ein Exemplar mit, idealerweise ein gebrauchtes gebundenes Exemplar, denn gebundene Bücher sind haltbarer, und bei Amazon sind gebrauchte gebundene Bücher jetzt wirklich billig. Und, ich'lasse es draußen und so gibt's Bücher in der Küche; es's Bücher in meinem Schlafzimmer; und es's Bücher, wissen Sie, auf meinem Bett und einfach überall verstreut. Und überraschenderweise empfiehlt einer von ihnen oder jemand anderes das Buch oder irgendeinen Aspekt des Buches, was auch immer. Und es'ist immer noch auffällig, es'ist immer noch um einen herum und man'denkt: Oh ja, das sollte ich mir wirklich mal ansehen. Oder etwas anderes löst seine Relevanz aus. Man liest einen Artikel oder fängt einfach an, einen Punkt oder eine Frage oder etwas anderes zu schätzen, richtig? Ein Grund, warum ich physische Bücher immer noch sehr schätze, ist, dass wir, zumindest im Moment, immer noch im physischen Raum existieren, und das schafft eine Art Ideenraum für uns, der produktive Kollisionen wahrscheinlicher macht.

: Welche Dinge markieren Sie normalerweise in einem Buch und wie sieht das aus?

: Ich neige also dazu, mir Notizen am Rand zu machen. Ich neige also dazu, Dinge zu unterstreichen, aber am Rand, und ich unterstreiche, wissen Sie, ich missbrauche den Begriff, ich kommentiere es, markiere es, hebe es hervor, am Rand, weil man dann schnell durch das Buch blättern kann, um die Partei zu sehen, die man markiert hat, richtig? Und auf den letzten Seiten, z. B. auf der Innenseite des Einbands am Ende, notiere ich mir schnell die Seitenzahlen für besonders interessante Punkte oder Dinge, die mir aufgefallen sind, so dass ich leicht zu einem Buch zurückkehren kann und eine Liste mit den 30 Dingen habe, die ich am interessantesten fand.

: Sie behalten also das Buch, ein Buch, das Sie komplett gelesen haben, das Sie mögen?

: Ja, ja.

: Wie oft kommen Sie auf dieses Buch zurück?

: Wenn ich auf einen bestimmten Punkt hinweisen oder an einen bestimmten Aspekt erinnert werden möchte oder, Sie wissen schon, was auch immer. Vielleicht werde ich das tun, aber im Allgemeinen tue ich das nicht, und ich denke, ein Teil des Wertes von Anmerkungen besteht natürlich darin, dass man sie sich besser einprägt, so dass man in gewissem Sinne nicht mehr so oft zurückkommen muss. Wenn es wirklich gut ist, tue ich das nicht oft, aber wenn es wirklich gut ist, schreibe ich vielleicht eine Rezension für Freunde und schicke eine E-Mail oder ein Google-Dokument oder so etwas oder teile einfach Ausschnitte mit Freunden, und das's wertvoll, weil wieder, so der Akt einer Zusammenfassung oder Zusammenfassung, Art, hilft eine, Art, Synthese und eine bessere Erinnerung, sondern auch, natürlich, es löst Hinweise und für diese Vorschläge von diesen Freunden und so, wissen Sie, wenn Sie wollen, um Kandidaten in benachbarten oder wenn ich & #39;m, um die Flustering bilden und herauszufinden, welche Art von benachbarten Kandidaten könnte, wissen Sie, interessant für die weitere Erforschung schriftlich Überprüfung ist, wissen Sie, ein guter Ort, um zu beginnen.

: Welche Art von Büchern haben Sie dieses Jahr für Freunde rezensiert?

: Ein Buch, das mir sehr gut gefallen hat, war A Culture of Growth von Joel Mokyr, und es ist im Grunde ein Buch darüber, warum die Aufklärung und die industrielle Revolution, wirklich die industrielle Revolution, zu einem bestimmten Zeitpunkt und an einem bestimmten Ort begonnen hat. Und er legt im Grunde den Grund dafür dar. Ich meine, es gibt natürlich tonnenweise verschiedene Argumente, die dafür angeführt wurden, und weil es nur einmal geschah, können wir es nie endgültig wissen. Und, wissen Sie, war es der Überfluss oder war es der Überfluss an Kohle in Großbritannien? War es die Einführung des Systems des geistigen Eigentums und der Patente? Waren es die hohen Arbeitskosten im Vereinigten Königreich, die dazu führten, dass produktivitätssteigernde Verbesserungen wertvoller wurden? Hatte es etwas mit dem Handel zu tun, und so weiter und so fort, und Mokyr argumentiert im Grunde, dass es in erster Linie intellektuell und mehr als "wirtschaftlich" war. Und zweitens war es eine Art Synthese der Bedeutung, die wissenschaftlichem Wissen beigemessen wird, wobei wir erkennen, dass wissenschaftlicher Fortschritt, Wissen über die Welt, existiert und wichtig sein kann und dass Fortschritt möglich ist und dass wir nicht nur unvollkommene Nachahmer oder Empfänger des Wissens der Antike sind. Der Glaube an den wissenschaftlichen Fortschritt, gepaart mit dem Glauben an die praktische Bedeutung der Technik und der eher prosaischen Aspekte der Industrie und der praktischen Tätigkeiten.

: Und, wissen Sie, Mokyr bietet das Beispiel von Speck an, der die Royal Society inspirierte, indem er einem seiner Anhänger, der ihn schuf, zur Verfügung gestellt wurde, aber auch dazu diente, das praktische Wissen aller Handwerker im Vereinigten Königreich zu katalogisieren und das implizite funktionale Wissen, das sie hatten. Und es ist eine interessante Kombination aus denjenigen, die wirklich hochgeistig sind, und denjenigen, die sehr praktisch sind, nicht wahr? Wie dem auch sei, Mokyr geht all diesen Argumenten und der Republik der Buchstaben und dem aufkommenden Aufstieg der Wissenschaft auf dem Kontinent auf den Grund und so weiter. Aber alles im Hinblick auf die Frage, warum die industrielle Revolution damals und heute. Und, wissen Sie, er spricht über Versionen davon in China und so weiter. Wie auch immer, ich meine, ich denke, es ist eine sehr wichtige Frage und Mokyr ist eine Art Diskussion darüber, die ich für besonders interessant halte. Und so, ja, ich habe es für meine Freunde zusammengefasst.

: Das'ist großartig. Welches Buch oder welche Bücher haben Sie Ihrer Meinung nach am meisten beeinflusst?

: Ich habe diese Frage vor ein paar Wochen auf Twitter gestellt, und einige der Antworten, die ich bekam, waren wirklich interessant, und eine Menge Leute haben geantwortet. Viel mehr, als ich erwartet hatte. Ich habe es nicht getan, peinlicherweise fühle ich mich deswegen schuldig. Ich habe die Antwort nicht selbst gepostet, und ich habe darüber nachgedacht, und es ist eigentlich eine sehr schwer zu beantwortende Frage. Ich habe mir sogar Sorgen gemacht, dass es vielleicht keine gute Frage war, weil es so schwer zu wissen ist. Hat das Buch Sie beeinflusst oder hatten Sie eine Ahnung oder eine Neigung, und dann haben Sie etwas gelesen, das wirklich nachhallte, aber das Buch ist nur das Artefakt, auf das Sie die Eigenschaft projizieren, die bereits entstanden ist, oder den Glauben, der bereits entstanden ist. Und das Buch ist an und für sich nicht wirklich kausal, richtig? Nun, vielleicht ist es immer noch interessant, über das Buch als eine Art Symbol für den Glauben zu sprechen, aber ja, das ist eine Art Frage. Außerdem habe ich oft festgestellt, dass die Bücher, die mich in einem kausalen Sinne vielleicht am meisten beeinflusst haben, nicht unbedingt gut sind, oder? Und dass ich vielleicht ein Buch lese, das eine Idee auslöst oder so etwas in mir weckt. Und das Buch stößt mich irgendwie in eine bestimmte Richtung, und dann lese ich noch mehr über diese Frage. Und so wäre es wahrscheinlich besser gewesen, wenn ich einfach mit den besseren Sachen angefangen hätte. Aber in einem gewissen, wahrhaftig beschreibenden Sinne war es das schlechtere, das mich tatsächlich beeinflusst hat, richtig? Und so wie, du weißt schon, vielleicht eine bessere Version, die Frage ist, welche Bücher wünschst du, du hättest sie früher gelesen oder so, richtig?

: Lassen Sie uns diese Frage beantworten.

: Eigentlich glaube ich nicht, dass ich diese Frage beantworten kann, wenn ich darüber nachdenke.

: Das gehört Ihnen.

: Ja, ich weiß, ich ziehe meine eigene Fahne hoch. Ich denke zum Beispiel an die Programmierung. Es wäre schwer für mich, diese Frage zu beantworten und keine Programmierbücher zu zitieren, die zumindest vor meinem geistigen Auge in meinem Leben so einflussreich waren. Aber ich kann nicht wirklich ein einzelnes Programmierbuch nennen, ich kann zehn nennen, von denen ich denke, dass sie zusammen funktionieren, wie Paradigms of AI Programming von Norvig und Structure and Interpretation of Computer Programs und, wissen Sie, die K&RC-Bücher handeln von Betriebssystemen. Das Buch von Tennenbaum und so weiter, und in der Summe haben mich diese Bücher sehr stark geprägt. Aber ich glaube nicht, dass ich nur ein oder sogar zwei Bücher über PHP herausgreifen kann, die von einem Mann geschrieben wurden, der jetzt bei Stripe arbeitet. Ich meine, eines dieser Bücher ist das Buch, das mir das Programmieren beigebracht hat, und so könnte ich bei der Beantwortung dieser Frage kaum darauf verzichten, es zu zitieren, oder? Aber es ist nicht wirklich das Cluster oder, Sie wissen schon, ein ähnliches Cluster in der Wissenschaft oder Wirtschaft oder Soziologie oder was auch immer, und so müssen sie alle vielleicht einfach mit einer besseren Version der Frage zurückkommen.

: Wechseln wir ein wenig den Gang: Was ist die kleinste Angewohnheit, die Sie haben und die den größten Unterschied macht?

: Ich wende mich an Leute, deren Arbeit ich bewundere, und sage ihnen das, und oft führt das zu einem Dialog, und in einigen Fällen habe ich sie ziemlich gut kennen gelernt. Und so habe ich das Glück, dass Tyler Cowen, den ich bereits erwähnt habe, ein Freund ist, aber ich wurde ihm nie vorgestellt. Ich habe ihm vor Jahren einfach zufällig eine E-Mail geschickt. Ich lud ihn zu einem Bitcoin-Treffen ein, das ich 2011 veranstaltete, und ich kaufte zwar keine Bitcoins, aber ich lud ihn zu diesem Treffen ein, und er antwortete und entschuldigte sich, dass er nicht kommen konnte, aber wir kamen danach in einen Dialog. Und, wissen Sie, wenn man sich an die Leute wendet, antworten sie in der Hälfte der Fälle nicht. Aber die Hälfte der Zeit tun sie es und es ist asymmetrisch. Es kostet dich nicht wirklich viel, wenn sie nicht reagieren, und es kann unglaublich lohnend sein, wenn sie es tun. Und, ja, wenn ich das nicht getan hätte, wäre mir eine Menge entgangen.

: Wie würden Sie auf die Frage antworten, was Ihre persönlichen Werte sind?

: Wahrscheinlich, indem Sie ihr ausweichen. Das werde ich nicht tun. Glauben Sie, dass diese Antwort vielleicht gerade widerlegt wurde, weil sie tatsächlich beantwortet wurde? Aber ich denke, es ist einfach zu wichtig, um es in Frage zu stellen. Es ist sozusagen die große Frage. Ich habe das Gefühl, dass die Frage zu wichtig ist, um sie einfach zu beantworten, und dass sie zu kompliziert ist, um sie kurz zu beantworten, und dass sie sich daher vielleicht nicht für eine spontane Antwort eignet, und ich bin mir sicher, dass ich, egal welche Antwort ich gegeben habe, wenn ich in einer Stunde darüber nachdenke, mich selbst treten und feststellen werde, dass ich diese äußerst wichtige Dimension ausgelassen habe, und ich denke, dass ich einige Dinge anführen kann, die ich schätze. Aber das Gefühl, eine vollständige Antwort geben zu müssen, ist sehr bedrückend. Ich meine, das ist natürlich der Wert von Twitter, wo es aufgrund der Einschränkung, dass es nicht dasselbe gibt, weil das System entscheidet, wann man abgeschnitten wird, anstatt dass man entscheidet, wann man aufhört. Das'ist ziemlich befreiend, also vielleicht, wenn Sie mir 20 Sekunden erlauben würden, über Werte zu sprechen, könnte ich das tun, aber ich könnte den Zwang auf alles schieben, was ich ausgelassen habe.

: Wir haben noch 10 Stunden Aufnahmezeit. Was ist Ihrer Meinung nach der häufigste Fehler, den Menschen immer wieder machen und den Sie gerne in 140 Zeichen korrigieren könnten?

: Vielleicht ist "nicht die richtige Peer-Group haben" oder "nicht die richtigen Mentoren haben" nicht ganz der richtige Begriff, denn Mentor impliziert etwas, das ziemlich aktiv ist, aber nicht danach strebt, mehr wie die "richtigen" Leute zu sein, oder nicht einfach, in beiden Fällen, bewusst genug ist, natürlich ist es eine ganz persönliche und subjektive Frage, wer die richtige Peer-Group für einen ist;Das ist eine ganz persönliche und subjektive Frage, aber wer auch immer es ist, wird massiv prägend und einflussreich sein, wenn es darum geht, wo man letztendlich landet. Ich meine, Drew Houston hat ein Zitat, in dem er sagt, dass man am Ende der Durchschnitt der fünf engsten Freunde ist. Ich glaube, da steckt eine tiefe Wahrheit drin, oder? Aber wenn man das akzeptiert, dann ist es natürlich so, dass man sich seine fünf engsten Freunde aussucht, und das tun wir auch, auch wenn wir das vielleicht nicht so sehen, aber wir suchen uns die Leute aus, so wie Sie sich aussuchen, wer Sie sind. Und natürlich ist das eine Art bidirektionaler Prozess, bei dem man bestimmt, wer man sein will, indem man bestimmt, mit wem man zusammen ist, was wiederum bestimmt, mit wem man zusammen sein will und so weiter. Aber ...

: Diese Menschen, die dich als ... akzeptieren werden.

: Genau, richtig. Richtig. Aber ich denke, als ich 18 war, war mein mentales Modell, dass meine fünf engsten Freunde, du weißt schon, Leute sind, die ich zufällig getroffen habe, die mich irgendwie mögen, und ich mag sie, und es gibt so etwas wie eine Herzlichkeit und Nähe und all diese Dinge, aber das ist im Grunde genommen durch eine Art Zufall vermittelt. Und ich denke, die Leute sollten mehr darin investieren, als sie es tun, und wenn man diese Leute gefunden hat, sollte man wirklich in sie investieren, denn wenn man akzeptiert, dass sie einen formen können, und wenn man glaubt, dass sie die richtigen Leute sind, um einen zu formen, dann sollte man diese Formung auch annehmen, oder? Und dann, was den Punkt Mentor angeht, oder das Letztere, denke ich, dass fast alle von uns, zumindest unterbewusst, eine Reihe von Menschen haben, die wir sehr schätzen oder denen wir zumindest in mancher Hinsicht ähnlicher sein möchten, und ich sehe Menschen - nun, meiner Meinung nach haben sie'Sie haben entweder nicht die richtigen Leute gefunden oder nicht die richtigen Beziehungen und so weiter, und wenn sie jemanden hätten, der sie mehr lenkt oder auf eine bessere Art und Weise, könnte es ihnen einfach viel besser gehen.

: Ich möchte ein wenig über die Zukunft des elektronischen Handels und vielleicht der Silicon-Valley-Kultur sprechen, und ich weiß, dass wir bald aufhören müssen, aber sprechen Sie mit mir darüber, wie Zahlungen erfolgen. Sehen Sie voraus, dass sie sich in den nächsten Jahren nicht nur aus der Kundenperspektive, sondern auch aus der Händlerperspektive verändern werden?

: Nun, ich denke, es gibt zwei Ebenen, da ist zum einen die grundlegende Mechanik des Zahlungsverkehrs, und zum anderen vergessen wir, wie viel Reibung es immer noch gibt und wie viele Geschäftsmodelle und Transaktionen und Unternehmen und alles andere aus grundlegend dummen Gründen behindert werden, oder? Weil Mikrotransaktionen nicht möglich sind, weil die Fixkosten zu hoch sind und weil die Reibung zu hoch ist, als dass sich Mikrotransaktionen lohnen würden, gibt es sie einfach nicht. Es ist nicht so, dass sie ein anderes Monetarisierungsmodell verfolgen, in einigen Fällen vielleicht schon, aber im Allgemeinen gibt es eine signifikante Anzahl von ihnen einfach nicht, richtig? Oder weil es vielleicht schwierig ist, Dinge, die wirklich teuer sind, auf eine Art und Weise zu kaufen, bei der das Betrugsrisiko offiziell gering ist, weil man seine Miete nicht online bezahlt, richtig? Und dann, ich denke, die vielleicht wichtigste Dimension ist die geografische Balkanisierung und die daraus resultierende Ineffizienz, bei der es für jemanden in Brasilien außerordentlich schwierig ist, von jemandem in Deutschland zu kaufen, oder für jemanden in Deutschland von jemandem in Indien, usw. usw. Man erhält also diese unnatürliche Reihe von Sub-Clustern, die nicht aufgrund notwendiger Beschränkungen existieren, sondern aufgrund von etwas viel Willkürlicherem und Kontingenterem. Wirtschaftswissenschaftler sprechen von der Gravitationsgleichung und der Tatsache, dass die Neigung zweier Länder zum Handel mit dem Quadrat ihrer Entfernung abnimmt. Und, wissen Sie, es gibt immer große Fragen, wie zum Beispiel, wow, hat das etwas mit etwas Grundlegendem in der Kultur zu tun oder einfach mit überraschenden Erträgen aus der Nähe oder was auch immer. Sicherlich gibt es einige dieser Fragen. Aber ich denke, man sollte auch über die Herausforderungen und die Komplexität und die versteckten Kosten von Pin-Methoden sprechen. Das fühlt sich nicht wie eine sehr tiefgründige Sache an. Es fühlt sich nicht wie etwas an, das auf irgendeiner Ebene so bedeutend ist, dass es so weitreichende und tiefgreifende Konsequenzen hat. Aber ich denke, dass viele dieser scheinbar "kosmischen Phänomene" in Wirklichkeit Folgen dieser sehr prosaischen und einfachen Einschränkungen sind. Und so glaube ich wirklich, dass die Lösung dieses Aspekts des Handels im Internet, die es buchstäblich zwei Parteien, einem Unternehmen und einem Verbraucher, in willkürlich ausgewählten Ländern leicht macht, Transaktionen durchzuführen, enorme Auswirkungen auf die Welt haben wird.

Und das klingt nach einer so einfachen Idee, dass es fast wie ein Klischee klingt, und die Tatsache, dass es wie ein Klischee klingt, sollte uns nicht darüber hinwegtäuschen, dass dies heute noch lange nicht der Fall ist, oder? Wir haben schon seit Jahrzehnten Handel über das Internet, aber immer noch funktionieren mehr als 90 Prozent der brasilianischen Kreditkarten außerhalb Brasiliens nicht online. Brasilien ist kein Hinterwäldler, es ist kein unbedeutendes Land, richtig? Offensichtlich ist es eine der größten Volkswirtschaften der Welt, und die brasilianischen Verbraucher können im Grunde nicht außerhalb Brasiliens einkaufen. Man kann also das Ausmaß der Beschränkungen und Ineffizienzen, die heute herrschen, gar nicht hoch genug einschätzen. Das ist also sozusagen die Ebene der Zahlungen, und dann kommt noch etwas hinzu. Ich glaube, es gibt noch etwas, das darunter liegt, je nachdem, wie man es betrachtet. Es gibt vielleicht eine tiefere Frage: Was bestimmt, wie viele Firmen es auf der Welt gibt? Und was bestimmt den Charakter dieser Firmen: Machen sie etwas Innovatives und Neues oder machen sie etwas Prosaisches, das es schon lange gibt? Wodurch wird bestimmt, wer gründet und warum und wie hoch die Überlebenswahrscheinlichkeit ist? Was bestimmt den Wachstumspfad und die Expansionsrate auf andere Märkte, andere Produkte usw.? Und ich denke, ein Teil der Tripe-Hypothese ist, dass solche Dinge, von denen man annehmen würde, dass sie sehr schwer zu bewegen sind, tatsächlich beweglich sind. Und wirklich makroökonomische Maße wie die Anzahl der Menschen, die ein Unternehmen gründen, oder die ein Technologieunternehmen gründen, oder wiederum die Erfolgsquote dieser Unternehmen. Und, wissen Sie, nur um ein wenig zu veranschaulichen, vielleicht eine Intuitionspumpe, wenn wir Unternehmen befragen, die mit Atlas gegründet wurden, sagen uns 60 Prozent von ihnen, dass sie ohne Atlas nicht existieren würden. Ich weiß, dass sie sich irren könnten, vielleicht würden einige von ihnen es insgeheim doch tun, aber vielleicht überschätzen einige von ihnen auch ihren eigenen Einfallsreichtum oder übertreiben. Vielleicht unterschätzen sie die Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert gewesen wären, und deshalb denke ich, dass diese Zahl entweder zu hoch oder zu niedrig sein könnte, oder? Aber lassen Sie uns konservativ sein und sagen, dass es tatsächlich 40 Prozent sind. Wenn Atlas nur 40 % dieser Gründer dazu bringt, Unternehmen zu gründen, die sie sonst nicht gegründet hätten. Und wenn die anschließenden Erfolgsquoten ähnlich aussehen, ist das eine große Sache, vor allem, wenn Atlas selbst bezahlt wird, oder? Ich meine, im Laufe der Zeit kann das eine echte wirtschaftliche Bedeutung haben oder, Sie wissen schon, wenn wir es schaffen, dass Unternehmen auf doppelt so vielen globalen Märkten verkaufen, wie sie es sonst tun würden. Ich meine, noch einmal, integriert über ein ganzes Portfolio. Das'ist eine wirklich große Sache. Oder Nick Bloom in Stanford hat diese wirklich interessante Arbeit über Managementpraktiken gemacht. Sind Managementpraktiken wichtig? Ist gutes Management nur korreliert oder tatsächlich kausal und führt es zu besseren Ergebnissen? Und sie haben eine RCT, eine richtige Studie, in Indien durchgeführt, bei der sie einer Reihe von Unternehmen bessere Managementpraktiken beigebracht haben und einer Kontrollgruppe nicht, und sie konnten über einen Zeitraum von mehreren Jahren zweistellige Umsatzsteigerungen verzeichnen. Ich kann mich nicht mehr genau erinnern, ich glaube, es waren 13 % über drei Jahre oder so ähnlich, oder? Das'ist eine unglaublich niedrig hängende Frucht. Alles, was sie getan haben, war, bessere Managementpraktiken zu lehren. 13 Prozent mehr Umsatz, 13 Prozent mehr Wert, den das Unternehmen nach Einschätzung seiner Kunden allein durch bessere Managementpraktiken geschaffen hat. Wenn wir also über Stripe nachdenken und darüber, was in der Zukunft zu tun ist und welche Möglichkeiten es gibt, dann geht es meiner Meinung nach viel mehr darum, wie wir dieses Gesamtsystem stören können, um einige dieser Makroergebnisse wie die Anzahl der gegründeten Technologieunternehmen, die Überlebensrate dieser Unternehmen, die Expansionsrate dieser Unternehmen, die Größe des Wertes, der den Endnutzern, Verbrauchern, Kunden usw. geboten wird, zu verändern. Und, kann durch Zahlungen als diese Art von grundlegender Schicht vermittelt werden, weil es etwas ist, das jedes Unternehmen notwendigerweise hat. Und weil es den USA ein gutes Verständnis für die Dynamik innerhalb des Unternehmens und so weiter gibt, aber es geht auf einer grundlegenden Ebene nicht um Zahlungen, obwohl wir glauben, dass die Auswirkungen der Lösung von Zahlungsproblemen selbst enorm sein werden.

: Glauben Sie, dass es gut ist, die Reibung generell zu verringern? Oder sind Sie der Meinung, dass Reibung in bestimmten Bereichen dem System sogar nützt?

: Wem dient es?

: Das'ist eine gute Frage.

: Oh ja, sicher. Ich meine, sieh mal, ich denke, unsere Cross-Gesellschaft, ich denke, so viele der Dinge, die wie Fehler aussehen, sind in Wirklichkeit Merkmale aus der Perspektive von jemandem aus irgendeinem Wahlkreis, richtig? Und natürlich besteht ein großer Teil der Politik darin, die gegensätzlichen Interessen verschiedener Wählergruppen miteinander in Einklang zu bringen, und das Problem ist natürlich, dass in vielen Fällen der zusätzliche Nutzen für die Wählergruppe durch den Verlust an sozialem Nutzen für die Rechte einer Gesellschaft erheblich aufgewogen wird, nicht wahr? Schlechte Lehrer machen sich in den USA also gut, aber das ist mit ziemlicher Sicherheit ein schlechter Handel für die Gesellschaft. Aber die Wettlehrer kümmern sich mehr um ihre Weiterbeschäftigung als der Rest der Gesellschaft, um das zu korrigieren. Das Gleiche gilt für die Fischereipolitik, wo die Perspektive den Unterschied ausmacht.

: Aber die Leute, die die Fischbestände in den Ruin treiben, sorgen sich mehr um ihr Recht, das zu tun, als der Rest der Gesellschaft um nachhaltige Ökosysteme. Ich meine, ich denke, das ist einfach der Charakter der politischen Ökonomie. Und deshalb, ja, ich denke, um auf unser früheres Beispiel zurückzukommen. Es ist nicht einmal klar, dass die Rate - nun, man könnte die Tatsache, dass in den USA im Wesentlichen keine neuen Banklizenzen ausgestellt werden, als Fehler betrachten oder, natürlich je nach Perspektive, als wunderbare Eigenschaft. Es ist großartig für die Aufsichtsbehörden und es ist großartig für die Banken. Die Gewinne der Verbraucherbanken sind höher als je zuvor.

: Bis sie alle in der nächsten Krise vernichtet werden.

: Und weil sie systematisch noch wichtiger sind, als sie es in der Vergangenheit waren, werden sie gebraucht werden. In dem Maße, in dem es ein systemisches Argument für ihre Rettung in '08 gab, wird es vermutlich ein noch stärkeres Argument in der Zukunft geben.

: Wir haben vorhin schon darüber gesprochen, aber wenn man groß wird, hat man eine größere Verlustaversion. Ihr Ziel ist es also nicht unbedingt, aus Sicht Ihrer Kunden besser zu werden. Es könnte das Ziel sein, den Wettbewerb zu verhindern, neue Marktteilnehmer zu verhindern, was vielleicht ein moralisches Urteil darüber wäre. Es könnte tatsächlich eine effektivere Geschäftsstrategie sein.

: Sicherlich.

: Innovation für Ihre ...

: Keine Frage. Und wissen Sie, ich glaube, wir sind in diesem Punkt als Gesellschaft sehr widersprüchlich: Einerseits beklagen wir den Mangel an Innovation, andererseits tun wir in unserem kollektiven Handeln so viel, um sicherzustellen, dass sie nicht stattfindet, richtig? Einerseits beklagen wir also den Zustand des medizinisch-industriellen Komplexes und die 18-1/2 Prozent unseres BIP, die für Gesundheitskosten ausgegeben werden, sowie die stagnierende oder sogar sinkende Lebenserwartung und die sinkende Rate der Arzneimittelentwicklung usw. Und auf der anderen Seite machen es zwei Regulierungsstrukturen immer schwieriger, sich in der Arzneimittelforschung zu engagieren oder, ich meine, man kann nicht einmal ein Krankenhaus eröffnen, wenn man nicht eine Bedarfsgenehmigung hat. Aber wenn man feststellt, dass die medizinische Versorgung in San Francisco nicht so toll und außerordentlich teuer zu sein scheint. Wissen Sie, auch wenn es ein undankbares Unterfangen zu sein scheint, werde ich versuchen, es besser zu machen. Nun, zuerst sollten Sie eine Genehmigung dafür einholen. Man kann nicht einfach in den Markt eintreten, und so denke ich, dass das, irgendwie, und ich bin nicht, irgendwie, ein normatives Urteil ist.

: Ich meine, ich habe meine persönlichen Vorlieben, aber ich fälle kein normatives Urteil über das, was wir als Gesellschaft tun sollten. Was ich stark empfinde, ist, dass wir in unseren erklärten Wünschen inkonsequent sind.

: Es gibt so etwas wie eine ständige Wippe, wenn man so will, bei der der Erfolg die Saat seiner eigenen Zerstörung sät. Wie würden Sie jetzt behaupten, dass San Francisco oder das Silicon Valley genau das tun?

: Nun, das Offensichtliche, die beiden Offensichtlichen, denke ich, sind die Kultur und das Wohnen und die Kosten im Allgemeinen. Ich meine, bei letzterem - nun, bei den Kosten und bei letzterem wird alles teurer, und niemand scheint genau zu verstehen, was los ist, oder? Und das ist, ich meine, wenn man zum Beispiel die Gesundheitsfürsorge nimmt, ich meine, es wurde argumentiert, dass dies eigentlich keine schlechte Sache ist, denn wofür sollte eine aufgeklärte Gesellschaft, die alle ihre anderen materiellen Bedürfnisse gelöst hat, ihr Geld ausgeben, wenn nicht für die Gesundheitsfürsorge? Es ist sozusagen das Letzte, es ist die letzte Grenze. Und vielleicht erzielen wir tatsächlich angemessene Verbesserungen, wenn man es richtig aufschlüsselt und richtig analysiert. Oder vielleicht auch nicht, richtig? Und wie viel davon ist eine Art Baumel-Kostenkrankheit, bei der einige Dinge effizienter werden und die höhere Produktivität und die höheren Löhne an anderer Stelle Kostensteigerungen verursachen, um die Opportunitätskosten und alles andere zu bezahlen. Aber ich denke, speziell im Silicon Valley und speziell im Hinblick auf die Lebenshaltungskosten und das Wohnen ist das Silicon Valley die größte Konzentration von Wohlstand, die es in den USA je gegeben hat, gemessen an der Quadratmeile. Möglicherweise hat es so etwas auf der ganzen Welt noch nie gegeben, oder? Facebook, Google, Apple, Inktel, sie alle haben ihren Sitz auf einer relativ kleinen Anzahl von Quadratmeilen, nicht wahr? Und wenn man sich Seattle und die Bay Area zusammen ansieht und sich das gesamte Stadtgebiet anschaut, dann sind sie nur durch einen zweieinhalbstündigen Flug getrennt. Dann kann man natürlich auch Amazon und Microsoft mit einbeziehen. Und man sieht, dass ihr Aufstieg zum Teil durch billige Mobilität und billige Expansion ermöglicht wurde. Und wiederum durch politische Ökonomie und kollektive Entscheidungsfindung, die es heute nicht mehr gibt. Billige Fähigkeiten und billige Expansion gibt es nicht mehr.

: Und man kann es jetzt in dieser neuesten Generation von Emporkömmlingen sehen, sei es Twitter oder Uber oder Airbnb B oder Lyft oder was auch immer, die mit diesem wirklich bedeutenden, strukturellen Gegenwind konfrontiert sind. Und ein großer Teil des Wohlstands, der geschaffen wird, diese unwahrscheinliche Quelle des Wohlstands, kommt eher den Lotteriegewinnern unter den bestehenden Landbesitzern zugute als den Menschen, die die eigentliche Arbeit geleistet haben. Und aufgrund dieser Anhäufung wird die Eintrittsbarriere für Neuankömmlinge immer höher, was sich in sinkenden Mobilitätsraten niederschlägt. Außerdem werden die anderen Menschen in der Stadt, die nicht in der Technologiebranche tätig sind und ansonsten davon profitieren könnten, natürlich verdrängt, und das ist nicht notwendig. Ich meine, man kann sich Orte wie Tokio ansehen, das in den letzten Jahrzehnten eine unwahrscheinliche, nun ja, nicht besonders unwahrscheinliche, aber doch eine enorme wirtschaftliche Erfolgsgeschichte war, und, wissen Sie, es gab den Boom und die Pleite und die angebliche Stagnation Japans in den frühen 90er Jahren. Aber im Großen und Ganzen hat es sich wirklich gut entwickelt, aber aufgrund der weitaus geringeren Beschränkungen des Wohnungsangebots, der sehr stabilen Wohnungskosten gab es nicht die gleiche Verdrängung, richtig? Die Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, sehen wir jedes Jahr in San Francisco, wo die Preise um 40 Prozent gestiegen sind, seit die Temperaturen im Jahr 2010 gestiegen sind. Das ist nicht notwendig, es ist nicht natürlich, und es ist eine Funktion unserer kollektiven Entscheidungen und nicht irgendeine weltliche und unvermeidliche wirtschaftliche Kraft. Und ich schätze, ich finde es irgendwie entmutigend, weil es eine negative Summe in dem Sinne ist, dass diese Gewinne nicht nur an diese bestehenden Landbesitzer gehen, sondern dass es tatsächlich weniger zukünftige Gewinne geben wird. Ich denke, Sie sollten darüber wütend sein. Wissen Sie, selbst wenn Sie nicht im Silicon Valley leben und auch nicht das geringste Interesse daran haben, weil es viel unwahrscheinlicher ist, dass die nächste coole Technologie, die Sie gerne nutzen würden, überhaupt existiert. Es ist eine Art Erstickung von Zukunftspotenzial und Zukunftsgewinnen, und es gibt nicht viele Orte. Nun, wenn man an steigende Skalenerträge glaubt, dann ist das sozusagen die Arbeit von Paul Romer und anderen, dass das Zusammentreffen von Ideen und Menschen in Städten diese produktiver macht, als wenn sie anderswo wären. Wenn Sie glauben, dass dies der Fall ist, und es gibt ziemlich gute empirische Daten dafür, dann können Sie nicht einfach woanders hinziehen. Man kann nicht einfach nach Nevada oder sonst wohin im Süden ziehen, man wird in diesen Gebieten tatsächlich weniger produktiv sein. Und so denke ich, dass es ein echter Verlust in Bezug auf die Spillover-Gewinne für den Rest der Gesellschaft ist. Wissen Sie, wenn man in San Francisco keine sechsstöckigen Gebäude baut.

: Welche Rolle spielen Sie als großer Arbeitgeber und aufmerksamer Bürger von San Francisco in diesem Zusammenhang?

: Nun, ich mache keinen Hehl aus der Ungerechtigkeit, der moralischen Ungerechtigkeit in Bezug auf die Vertreibung, die stattfindet, und der wirtschaftlichen Unvernunft der herrschenden Politik. Und, wissen Sie, ich'bin Grundbesitzer in San Francisco, John und ich besitzen ein Haus zusammen, und ich hoffe, dass es's Wert in diesem fällt, ich denke, es'ist unmöglich zu beantworten, was der Preis von Land sein sollte. Aber ich denke, es ist ganz klar, dass auf einer marginalen Basis der soziale Ertrag von billigerem Land in der produktivsten Region des Landes die Verringerung des Wohlstands der bestehenden Landbesitzer bei weitem überwiegen würde.

: Aber um auf die Banken zurückzukommen: Jeder hat ein System, das er schützen will.

: Sie'haben völlig recht. Das stimmt. Und ich meine, man kann natürlich versuchen, die Größenordnung abzuschätzen, und in Berkeley hat Enrico Moretti geschätzt, dass 50 Prozent des US-BIP-Wachstums zwischen 1964 und, ich glaube, 2010 durch ineffiziente Landnutzung und Landzuweisung auf dem Tisch liegen geblieben sind. Und natürlich sind 50 Prozent eine hohe Zahl und ziemlich spekulativ, und es ist sehr schwierig, die kontrafaktische Situation zu messen. Aber schon allein die Vorstellung, dass man mit ruhigem Gewissen annehmen kann, dass es auch nur annähernd in dieser Größenordnung liegen könnte, vermittelt ein Gefühl dafür, wie viel auf dem Spiel steht, oder? Und ja, wir können beschließen, dass wir so viel Wert auf das ästhetische Erscheinungsbild des heutigen San Francisco legen, wenn man bedenkt, dass es nur etwa ein Drittel der Dichte von Greenwich Village in New York aufweist. Oder? Wir sind nicht, Sie wissen schon, das andere Extrem ist nicht Hongkong, man kann San Francisco verdreifachen und kommt nach Greenwich. Wir können entscheiden, dass das unsere Präferenz ist, aber nüchterne Schätzungen messen die Kosten dafür in zweistelligen Prozentpunkten des gesamten nationalen BIP. Und natürlich, wenn man sich unsere persönlichen Vorlieben ansieht, wo wir gerne Urlaub machen, oder wo wir davon träumen, ich weiß nicht, einen Sommer oder einen Tag zu verbringen und solche Dinge. Es geht um europäische Städte, die in der Regel eine deutlich höhere Dichte aufweisen. Paris, London, eine viel, viel höhere Dichte als San Francisco. Auch hier zögere ich, ein normatives Urteil zu fällen, aber ich persönlich bin davon überzeugt.

: Ich denke, das ist ein guter Ort, um dies zu beenden. Dies war ein phänomenales Gespräch. Vielen Dank, dass Sie in die Sendung gekommen sind. Wo können die Leute mehr über Sie erfahren?

: Nun, wenn sie ein Unternehmen gründen wollen, sollten sie zu Stripe.com gehen. Aber wenn sie sich mehr von dem besonderen Müll, den ich poste, antun wollen, können sie zu meinem Twitter-Account gehen, der einfach Patrick C. heißt.

: Ich danke Ihnen vielmals.

: Ich danke Ihnen.

: Hey Leute, hier ist wieder Shane, nur noch ein paar Dinge, bevor wir abschließen. Ihr könnt die Aufzeichnungen der heutigen Sendung unter fs.blog/podcast finden. Dort finden Sie auch Informationen darüber, wie Sie eine Abschrift erhalten können. Und wenn Sie eine wöchentliche E-Mail mit allerlei Wissenswertem von mir erhalten möchten, besuchen Sie fs.blog/newsletter. Der Newsletter's, all die guten Sachen, die ich'diese Woche im Internet gefunden habe, die ich'gelesen und mit engen Freunden geteilt habe; Bücher, die ich gerade lese und so viel mehr. Und schließlich, wenn Ihnen diese oder eine andere Folge von The Knowledge Project gefallen hat, sollten Sie die Sendung abonnieren und eine Bewertung hinterlassen. Jede Bewertung hilft uns, die Sendung zu verbessern, unsere Reichweite zu vergrößern und die Botschaft mit mehr Menschen zu teilen. Und es dauert nur eine Minute. Danke, dass Sie zugehört haben und Teil der Farnam Street Community sind.

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