TRANSCRIPT COMPLET : Leçons de trésorerie apprises d'un propriétaire de dispensaire de cannabis

FULL TRANSCRIPT : Cash Flow Lessons Learned from a Cannabis Dispensary Owner | Convertir l'audio en texte avec la meilleure technologie d'IA par Sonix.ai

Chris Cody :
Il y a encore beaucoup de mauvaise gestion, de mauvaises habitudes de dépenses, même de la part d'entreprises qui sont incroyablement bien financées. Il y a la société dont vous avez probablement entendu parler. Elle est assez importante. Les propriétaires, les deux principaux, sont actuellement poursuivis par plusieurs de leurs investisseurs pour ce qui s'apparente à un détournement de fonds, alors qu'ils ont un contrôle total sur leurs comptes, qu'ils ont levé des centaines de millions de dollars et qu'ils les dépensent simplement comme ils l'entendent au-delà de leurs acquisitions et des licences qu'ils ont accordées. Voilà ce qu'il en est. Donc, je veux dire, il y a vraiment de tout. Et ils leur ont dit : "Vous allez gaspiller un million de dollars. Vous allez faire échouer toute cette culture", et ils leur ont dit : "Eh bien, nous allons juste dépenser un million de plus."

Dani Hao :
Bonjour, je m'appelle Dani.

Nicole :
Et moi, Nicole. Bienvenue dans le podcast Spend Culture Stories où nous explorons le lien entre les dépenses et la culture de l'entreprise. Rejoignez-nous et plongez dans la compréhension des personnes, des processus et des outils qui constituent les dépenses dans leur ensemble ou ce que nous appelons la culture des dépenses.

Dani Hao :
Bonjour, tout le monde. Et bienvenue à un nouvel épisode de Spend Culture Stories. Et aujourd'hui, nous avons deux invités spéciaux. Le premier, Carlo, est un consultant en technologie du cannabis de Vancouver, en Colombie-Britannique.

Carlo Alvarez :
Hé, tout le monde. Hey, Podcast de la gestion des dépenses.

Dani Hao :
Et nous avons aussi Chris Cody, le PDG de Highly Functioning.

Chris Cody :
Bonjour, tout le monde.

Dani Hao :
Bonjour, Chris. Nous sommes ravis de vous accueillir aujourd'hui, parce que je sais que nous organisons un segment spécial sur le cannabis. Nous sommes donc impatients d'entendre ce que vous avez à dire sur la situation actuelle, sur la gestion des finances de l'entreprise de cannabis et sur ce que vous avez appris au fil des ans. Et aussi, ce que vous avez appris au fil des ans.

Chris Cody :
Oui, ce fut une expérience très intéressante du début à la fin, je dois dire, avec toutes les implications réglementaires et fiscales que cela implique.

Nicole :
Peut-être que vous pouvez nous en dire un peu plus sur vous et vos rôles précédents parce que nous avons regardé un peu votre LinkedIn, et nous avons remarqué que vous avez ouvert votre propre dispensaire appelé Urban Legends. Pouvez-vous nous parler un peu de cette expérience et nous en dire un peu plus sur votre rôle là-bas ?

Chris Cody :
Oui, c'est vrai. En 2011, j'ai fondé une entreprise appelée Urban Legends. Il s'agit d'un dispensaire de marijuana médicale dans l'État de Washington, au sud de Seattle. Et c'est très, très intéressant. Je veux dire, c'est l'Ouest sauvage. À l'époque, il fallait au moins disposer d'un petit pécule. Je pense qu'à moi, à mon partenaire et à ma femme, nous avions environ 20 000 dollars. Il s'agissait alors de trouver un propriétaire qui veuille bien vous louer un logement. C'était une sorte de marché gris et il était très difficile de trouver ce type de logement.

Chris Cody :
J'ai donc passé quelques mois à chercher. Et, finalement, j'ai trouvé un endroit où je pouvais m'installer. Il y a des choses vraiment basiques. Ici, l'État allait adopter des règles. Et puis, il ne l'a pas fait. C'est ainsi que la situation est devenue très confuse : il devait y avoir une réglementation de l'État, mais il n'y en avait pas.

Chris Cody :
À partir de là, je me suis beaucoup impliqué dans le processus politique. J'ai participé à la création d'une organisation sectorielle appelée Coalition for Cannabis Standards and Ethics (Coalition pour les normes et l'éthique du cannabis). La ville de Seattle s'était adressée à un groupe d'opérateurs qu'elle avait autorisés à ouvrir en pensant que cet environnement réglementaire allait exister. Elle nous a alors dit : "Pouvez-vous élaborer des règles d'autosurveillance, des normes auxquelles vous adhéreriez, afin que nous ayons au moins quelques bons acteurs à montrer du doigt ?

Chris Cody :
C'est donc ce que nous avons fait. Nous avons passé environ un an à le mettre au point. Et pendant tout ce temps, chacun d'entre nous, propriétaire d'une petite entreprise, dirigeait sa propre affaire. Mais l'activisme a été imposé à certains d'entre nous. Certains exploitants étaient également des activistes. Et, oui, nous avons, en quelque sorte, mis cela en place dans un environnement très peu réglementé. Environ un an après l'ouverture de mon magasin, il y avait dix magasins dans un rayon de trois pâtés de maisons, une concurrence très intense, une course au moins-disant pour les prix.

Chris Cody :
L'une de ces entreprises était ce qu'on appelle un marché fermier. Il s'agissait d'une trentaine de tables de producteurs qui cultivaient leurs produits dans leur sous-sol ou leur garage, ou qui les faisaient venir de l'Oregon ou de la Californie, et qui les vendaient directement dans ce magasin.

Chris Cody :
Quoi qu'il en soit, il y a eu beaucoup de concurrence, ce qui est très intéressant. Ensuite, nous avons eu la légalisation, ce qui a ouvert une nouvelle série de problèmes. Ici, à Washington, ils ont organisé une loterie à laquelle mon partenaire et moi-même avons participé. Nous avons gagné quelques licences. Puis nous nous sommes demandé comment nous allions collecter de l'argent. Il y a des règles concernant l'emplacement des magasins. Les disponibilités immobilières sont limitées en raison des zones tampons et des exigences en matière de distance par rapport aux écoles, etc. Et surtout dans la ville de Seattle, il y a des dizaines d'écoles, mais aussi des écoles maternelles, des garderies, des bibliothèques et toutes ces choses dont on ne peut pas s'approcher.

Chris Cody :
Et donc, la difficulté était d'essayer simplement de trouver un emplacement. Et ensuite, une fois que vous avez trouvé un emplacement, comment sécuriser la location ou peut-être même l'achat ? Et beaucoup de propriétaires d'entreprises, dans la même situation, avaient des solutions différentes. Peut-être que vous aviez un oncle riche, ou que vous aviez bien réussi en médecine, et que vous aviez un capital assez important. Littéralement, en liquide dans la plupart des cas. Mais il était très difficile de faire fonctionner un magasin.

Chris Cody :
Certains ont eu de la chance. Leur emplacement est déjà protégé et ils ont de bonnes relations avec leur propriétaire. Pour notre part, nous avons dû essayer de conclure un accord avec un groupe qui avait obtenu un bail, qui allait construire le magasin et fournir le financement. Et cela ne s'est pas bien passé. Nous avons fini par perdre cette entreprise. Ils ont dû nous rembourser après un an et demi de désaccords sur la manière dont les choses allaient se dérouler.

Chris Cody :
Et c'est très courant dans ce secteur. Je ne saurais vous dire combien d'entreprises ont fait faillite ou ont connu des difficultés importantes à cause de partenariats, de disputes, de désaccords, la plupart du temps d'ordre financier. C'est en partie grâce à cette expérience et à mes efforts de lobbying que nous avons pu obtenir à nouveau l'autorisation d'exercer. C'est à ce moment-là que j'ai pu ouvrir Urban Legends au centre-ville de Seattle, qui est toujours en activité. Je l'ai vendu il y a environ un an.

Chris Cody :
Depuis, je me suis concentré sur la légalisation nationale. Du moins, État par État, en suivant, en contrôlant et en prenant des clients, principalement dans le domaine de la vente au détail, des gens qui essaient d'ouvrir des magasins de la manière la plus efficace possible. Quand je parlais des difficultés financières, en particulier des impôts, beaucoup de gens qui arrivent dans l'industrie ne comprennent pas vraiment ce qu'est le code fiscal 280E de l'IRS et ce qu'il signifie pour votre résultat net. C'est donc un véritable défi.

Chris Cody :
J'ai donc transformé cela en conseil, et j'ai parcouru toute la côte, jusqu'en Californie, pour aider les gens à réaliser des fusions et des acquisitions. Je m'occupe également des demandes de licence, de la mise en place de leurs aménagements et je les aide à rédiger leurs procédures d'exploitation normalisées, afin qu'ils soient prêts le jour de l'ouverture et qu'ils puissent s'y rendre, ce qui n'est pas chose aisée.

Carlo Alvarez :
C'est très intéressant que vous l'ayez mentionné. Je suppose que les personnes qui vous appellent pour demander de l'aide, en ce qui concerne les finances, quelles sont leurs principales préoccupations ?

Chris Cody :
Eh bien, je peux vous dire que la plupart d'entre eux n'envisagent pas le financement. D'après mon expérience, il existe deux types d'entrepreneurs dans ce secteur. Le premier est en train de disparaître rapidement, il s'agit des magasins de type "maman et papa". On les appelle aussi les magasins du patrimoine ou les marques traditionnelles. Ce sont ceux qui sont en activité en Californie depuis le début des années 2000 et à Washington depuis la fin des années 2000.

Chris Cody :
Beaucoup d'entre eux sont issus du marché noir, du marché gris. Pour ce qui est du financement, je dirais qu'il y a une forte tendance à l'ignorance économique. Les gens ne comprennent pas nécessairement les flux de trésorerie. Ils ne comprennent pas la budgétisation, vous savez, des choses très basiques. Ils n'ont pas vraiment eu besoin de les utiliser depuis très longtemps. Il y a là beaucoup de problèmes.

Dani Hao :
Je voulais juste poser une question complémentaire à celle de Carlo. Je connais la situation du marché gris à l'époque où vous avez ouvert votre propre dispensaire. Et maintenant, avec la légalisation qui arrive aux États-Unis, je me demande juste comment vous pensez que les propriétaires d'entreprises gèrent actuellement leurs livres de comptes ?

Chris Cody :
L'autre type d'investissement n'est donc pas celui des entreprises familiales, mais celui des entreprises commerciales qui arrivent maintenant. Il s'agit le plus souvent de capital-investissement. Et dans de nombreux cas, j'ai constaté que les personnes qui apportent l'argent agissent en tant que directeurs financiers. Et s'il s'agit d'un fonds suffisamment important - il y a différentes tailles, n'est-ce pas ? Certains groupes essaient simplement de mettre en place un grand producteur, ce qui est assez important en soi. D'autres groupes mettent en place des chaînes de producteurs ou des chaînes de magasins. Et pour ces gens-là, beaucoup viennent de la finance d'une manière ou d'une autre. Il s'agit en grande partie d'argent provenant de l'immobilier.

Chris Cody :
En ce qui concerne les processus réguliers, oui, ils existent. Elles ont des budgets, des prévisions, etc. Ce que j'ai vu cependant, c'est qu'il y a encore beaucoup, je dirais, de mauvaise gestion, de mauvaises habitudes de dépenses, même dans les entreprises qui sont incroyablement bien financées.

Chris Cody :
Il y a la société MedMen, dont vous avez probablement entendu parler. Il s'agit d'une entreprise assez importante. En ce moment, les propriétaires, les deux principaux, sont poursuivis par plusieurs de leurs investisseurs pour ce qui s'apparente à un détournement de fonds, alors qu'ils ont un contrôle total sur leurs comptes. Ils ont levé des centaines de millions de dollars et les ont simplement dépensés comme ils l'entendaient au-delà de leurs acquisitions et des licences qu'ils ont accordées.

Chris Cody :
Il y a cela. Il y a donc vraiment de tout. Certaines entreprises sont très bien gérées. Certaines entreprises familiales qui ont compris la finance, la budgétisation et tout le reste dès le départ, ont pu - pour autant que leur activité soit solide, que leur emplacement soit bon, et tout le reste, elles ont pu transformer cela en fonds importants et sont maintenant en mesure de trouver des taux assez décents sur les capitaux durs auprès des fonds de capital-investissement.

Chris Cody :
De l'autre côté, il y a les grands conglomérats qui savent comment lever des fonds, mais qui ne sont peut-être pas très versés dans la gestion des entreprises. Ces entreprises sont donc capables d'avoir une grande empreinte, mais elles ne sont pas gérées de manière très efficace. Elles ont beaucoup de problèmes avec leur budget, avec leurs dépenses, elles ne savent pas vraiment où mettre leurs dollars de marketing, elles ne savent pas vraiment combien elles doivent mettre de côté pour leur charge fiscale.

Dani Hao :
Peut-être pouvez-vous donner au public quelques éclaircissements sur les différences, car je sais que certains de nos téléspectateurs sont aux États-Unis. Donc, en ce qui concerne ce type de réglementation juridique, il y a certainement beaucoup de différences.

Chris Cody :
Oui, d'accord. Aux États-Unis, il existe un code fiscal spécial appelé 280E, qui a été rédigé dans les années 80, principalement pour lutter contre les trafiquants de cocaïne, les personnes qui vendent de la cocaïne en provenance de Colombie. Il s'agit d'une vieille loi fiscale américaine qui stipule que l'on paie des impôts sur ce que l'on gagne et non sur ce que l'on fait. Donc, peu importe que ce soit légal ou illégal, vous êtes toujours redevable de vos impôts, n'est-ce pas ?

Chris Cody :
Quoi qu'il en soit, le 280E signifie que vous ne pouvez pas déduire les dépenses de base. Par exemple, vous pouvez déduire le coût des marchandises vendues, n'est-ce pas ? Mais vous ne pouvez pas déduire vos employés. Vous ne pouvez pas déduire votre loyer. Vous pouvez faire preuve d'un peu de créativité si vos procédures vous permettent d'intégrer certaines de ces dépenses dans le coût des marchandises. Mais tout ce qui est considéré comme du trafic par l'IRS n'est pas déductible, ce qui signifie que quels que soient vos salaires et vos loyers, vous devez les ajouter à vos revenus et vous devez mettre de côté de l'argent pour cette base comme s'il s'agissait d'un revenu, ce qui signifie que votre charge fiscale finale finit par être plus élevée qu'elle ne le serait de manière significative.

Carlo Alvarez :
C'était une très bonne explication. Je vous en remercie. Je suppose qu'en ce qui concerne votre entreprise, Highly Functioning, vous gérez des cultivateurs, des marques, des points de vente au détail, des biens immobiliers. Quel genre d'outils pensez-vous qu'une entreprise responsable, une entreprise de cannabis, ait besoin pour survivre ?

Chris Cody :
La planification fiscale est certainement un élément important, tout comme le fait de disposer d'un très bon manuel de procédures opérationnelles standard. Définir les postes, s'assurer que les gens travaillent dans le cadre de leur rôle, s'assurer que vous pouvez étayer vos explications lors d'un audit pour pouvoir relier des éléments directement liés à votre coût des marchandises vendues.

Chris Cody :
C'est très important. C'est ce qui se passe actuellement en Californie, où de nombreuses entreprises disposent d'une licence légale depuis un an. Et maintenant, elles ont toutes un logiciel de traçabilité. Maintenant, elles suivent tout. Et maintenant, elles ne sont plus en mesure d'étouffer l'affaire. Ce ne sont que des déchets.

Chris Cody :
Ils commencent donc à examiner leurs charges fiscales, et elles sont considérables. Si un magasin a une croissance annuelle d'environ $5 millions, la charge fiscale peut s'élever à un million de dollars. C'est considérable. Cela représente tout de même près de 20%. Et puis, une fois que vous ajoutez toutes vos autres dépenses, je veux dire que la plupart des propriétés qui sont impliquées dans ces transactions, en particulier pour un emplacement de vente au détail de bonne réputation, elles obtiennent certainement une prime. Si vous l'avez acheté, si vous avez pu l'acheter, vous avez ces coûts de détention. Si vous n'avez pas pu l'acheter et que vous payez un loyer extrêmement élevé, le problème est le même. Vous ne pouvez pas l'amortir.

Chris Cody :
Donc, être responsable, oui. Je veux dire qu'il faut être très, très organisé. Il faut avoir une bonne équipe qui comprend toutes ces choses. Ils comprennent la conformité, car il s'agit moins d'un commerce de marijuana ou de vente de cannabis que d'un commerce conforme aux normes gouvernementales. C'est ce que je dis à tout le monde quand je vais dans un magasin. Je leur dis : "Nous sommes en conformité avec le gouvernement ces jours-ci. Nous devons assurer la traçabilité de la semence à la vente. Vous ne pouvez pas mettre en danger la licence. Vous ne pouvez pas mettre en péril notre capacité à opérer." C'est donc la priorité numéro un, juste après la génération d'un maximum de revenus.

Carlo Alvarez :
Il est très intéressant que vous parliez de conformité. J'ai été en contact avec quelques magasins de détail. En ce qui concerne les logiciels de conformité réglementés par l'État, quelles sont les lacunes que vous constatez dans la gestion de leurs dépenses ?

Chris Cody :
Premièrement, aucun des systèmes que j'ai utilisés n'est un système de conformité. Ils ne permettent pas de gérer les dépenses. Ils permettent tout au plus de passer des commandes auprès des fournisseurs et de les faire venir. L'objectif est de s'assurer que toutes ces marchandises sont comptabilisées lorsqu'elles arrivent, suivies, tracées et payées. En dehors de Washington, la plupart des transactions se font en espèces. Washington dispose d'un système bancaire, mais ce n'est pas le cas de la majeure partie du pays. Il est à espérer que cela change. Le Congrès américain est actuellement saisi d'un projet de loi qui pourrait permettre de légaliser enfin les services bancaires liés au cannabis.

Chris Cody :
Mais comme je l'ai dit, le logiciel de conformité a pour mission d'être conforme. Vous pouvez faire des historiques. Vous pouvez télécharger vos feuilles de calcul. Ils sont censés s'intégrer à QuickBooks. La plupart des systèmes que j'utilise ne le font pas. Nous devons imprimer nos feuilles de calcul. Et ensuite, dans de nombreux cas, saisir manuellement ces données dans QuickBooks pour pouvoir gérer, générer des prévisions et tout le reste.

Carlo Alvarez :
En ce qui concerne les systèmes que vous avez utilisés dans le passé, pouvez-vous décrire les systèmes que vous avez utilisés pour la conformité et qui ne font pas vraiment le travail que vous dites ?

Chris Cody :
Il existe actuellement une centaine de solutions différentes. BioTrack, Metrc, Leaf. Ensuite, il y a Green Bits, Corona, IndicaOnline. Ce sont celles que nous connaissons le mieux. Il y en a facilement 50 autres. Il y a beaucoup de techniciens qui veulent essayer de résoudre des problèmes.

Chris Cody :
D'après mon expérience, ce qu'ils ont fait, c'est - je veux dire, surtout les premiers systèmes, beaucoup plus de croûtes en moins. Oui, c'est vrai. Comme MMJMenu, MJ Freeway, ce sont des produits qui étaient destinés à une autre activité et qui ont été reconvertis pour le cannabis. Et ils n'ont jamais vraiment bien fonctionné pour moi en termes de capacité à voir un instantané solide de votre inventaire, en gardant les choses bien en place.

Chris Cody :
Je veux dire que cela a été difficile. En règle générale, vous avez un comptable et un expert-comptable. Et vous examinez les chiffres assez régulièrement avec eux pour vous assurer que tout est cohérent et que vous atteignez vos budgets.

Dani Hao :
Tout à fait. En parlant de respect des budgets, je me demande quelles sont les idées fausses concernant les directeurs financiers et la conformité en matière de contrôles financiers ? Parce que vous avez mentionné que beaucoup de ces entreprises de nos jours, il y a les grandes sociétés, et il y a les entreprises familiales. En ce qui concerne les contrôles financiers, il est évident que s'il s'agit d'une grande entreprise, il y a généralement une équipe financière qui est là pour faire respecter les politiques et les procédures. Mais pour les petites entreprises qui essaient d'améliorer leurs processus, quelles sont les choses qui leur manquent ?

Chris Cody :
La discipline. Les magasins familiaux ont un vrai problème, et beaucoup d'entre eux ont une mère, un père et une famille autour d'eux. J'ai vu des gars, le père du propriétaire entrer, retirer de l'argent de la caisse, donner des choses gratuitement aux clients, ce genre de choses. Quand j'essaie de dire au gars, vous savez, "Sors ton père d'ici, mec. Il vient de [ ??]", il ne veut pas se débarrasser de lui. Il lui fait confiance. Cela ne le dérange pas qu'il prenne un peu d'argent dans la caisse de temps en temps. Alors, d'accord, c'était une conversation difficile à avoir, et ça ne s'est pas vraiment bien passé pour moi.

Chris Cody :
Mais il ne s'agit pas seulement des entreprises familiales. Vous savez, l'autre chose que j'ai constatée, c'est qu'un grand nombre de ces grandes entreprises qui parviennent à lever tout cet argent, ont tout simplement - nonobstant l'amendement, un grand nombre d'entre elles ont de véritables problèmes budgétaires sur lesquels elles n'exercent pas de véritable contrôle. Il y a généralement un groupe de propriétaires au sommet, des personnes qui détiennent des actions et signent les comptes bancaires, et ils dépensent.

Chris Cody :
Certaines d'entre elles gagnent beaucoup d'argent. D'autres viennent de lever beaucoup d'argent. Et vous comprenez la différence. Il est étrange d'entrer dans un bureau ou un ensemble de bureaux qui sont très beaux. Vous regardez autour de vous et vous essayez de comprendre ce que fait réellement l'entreprise. Vous voyez une œuvre d'un artiste célèbre sur le mur, par exemple un Picasso ou quelque chose comme ça. Vous vous dites : "Qu'est-ce que vous faites en fait ?"

Chris Cody :
Et c'est difficile. Vous savez, surtout que je suis très impliqué dans l'industrie. Donc, j'entends parler de, vous savez, comme, "Qu'est-ce qui se passe avec ces gars ? Qu'est-ce qu'ils font ?" Je creuse et je découvre : "Oh, ouais". Non, ils avaient une énorme culture qui a échoué l'année dernière. Et maintenant, ils font quelque chose d'autre. Je n'en sais rien. Mais ils ont réussi à réunir suffisamment de capitaux pour pouvoir attendre".

Chris Cody :
Un de mes amis était consultant pour un grand cultivateur ici à Washington. Il a visité leurs installations, et ils n'avaient pas de bonnes procédures opérationnelles. En fait, c'était terrible. Ils suivaient l'évolution de l'oïdium et des acariens d'une pièce à l'autre sans aucun processus propre pour les atténuer.

Dani Hao :
Oh, wow.

Chris Cody :
Il leur a dit : "Vous allez gaspiller un million de dollars. Vous allez perdre toute la récolte." Et ils lui ont répondu : "On va dépenser un autre million..."

Dani Hao :
Oh mon Dieu.

Carlo Alvarez :
Wow.

Chris Cody :
"... et bien faire les choses." Oui. Il y a beaucoup de cela, surtout dans les grands groupes. Vous savez, une fois que vous avez levé $100 millions, surtout si vous n'avez jamais eu autant d'argent, c'est assez significatif. Et vous arrêtez en quelque sorte de compter.

Dani Hao :
Oui, c'est vraiment surprenant pour nous. C'est vraiment surprenant pour nous, car on aurait pu penser qu'avec toutes ces ressources financées par des sociétés de capital-risque, elles auraient été en mesure de disposer d'un moyen plus robuste de suivre ces finances. Et, vous savez, vous avez mentionné que le cannabis est une industrie fortement auditée et conforme. Alors, comment pouvez-vous vous en sortir avec des choses comme ça ?

Chris Cody :
Quand vous parlez d'audit, vous parlez d'argent ?

Dani Hao :
Ouais.

Chris Cody :
Le gouvernement parle d'audit, il parle d'inventaire. Il n'y a pas de lien entre les deux. Je veux dire, pas d'une manière pratique ici, n'est-ce pas ? Le gouvernement se moque de savoir si vous dépensez chaque centime que vous avez, mais vous n'avez pas intérêt à perdre un seul pot, car c'est une violation.

Dani Hao :
Je t'ai eu.

Chris Cody :
C'est la plus grande différence. Et comme je l'ai dit, toutes les entreprises ne sont pas comme ça. Il y en a beaucoup qui sont gérées de manière responsable et qui se portent très bien, mais c'est une question de diversité. Une autre chose que je me risquerais à dire, c'est que certaines de ces grandes idées, ces VC, se laissent peut-être emporter, se laissent entraîner par le style libre de l'industrie, en général, et perdent de vue leur objectif, ou, vous savez, il y a d'autres entreprises qui ont le budget pour perdre de l'argent pendant une décennie, et ils sont déjà à l'aise avec ça. J'ai vu cela aussi.

Carlo Alvarez :
C'est très intéressant de voir la différence entre l'audit et ce que le gouvernement recherche réellement. Je suppose qu'en termes de chaîne d'approvisionnement et d'achat, il semble y avoir de gros problèmes d'après les propriétaires d'entreprises à qui nous avons parlé. Comment un logiciel de conformité fonctionne-t-il avec un service d'approvisionnement en cannabis ?

Chris Cody :
Eh bien, je veux dire, c'est assez simple. Le service des achats a besoin d'un budget de la part de l'expert-comptable ou du comptable. Ce budget leur indique simplement les projections approximatives, afin qu'ils sachent ce qu'ils vont faire ce mois-là. Vous obtenez ainsi un budget pour vos achats, pour un détaillant en tout cas. D'ailleurs, mon point de vue est essentiellement celui du commerce de détail. Pour les producteurs, c'est un peu différent.

Chris Cody :
Donc, oui. Le service d'approvisionnement, l'acheteur, est généralement composé d'un seul acheteur pour chaque magasin ou groupe de magasins. Cet acheteur se rend dans les exploitations agricoles, discute des conditions et passe les commandes. Les responsables ou les meilleurs d'entre eux n'attendent pas que le vendeur vienne leur fournir des échantillons. Ils se rendent dans les fermes pour voir comment le produit est cultivé afin de déterminer s'il s'agit d'un bon produit pour leur magasin, d'un produit qui suscitera une bonne réaction de la part des consommateurs et encouragera la fidélité de la clientèle.

Chris Cody :
Vous savez, le logiciel lui-même est simple. Ce qui est difficile, c'est qu'il y a des lacunes, des données fantômes de temps en temps, et surtout que le système des points de vente n'est généralement pas le même. Ils sont intégrés aux systèmes de suivi et de traçabilité de l'État, mais ce ne sont pas les mêmes systèmes. Il arrive donc que des produits soient perdus ou mal étiquetés, ce qui peut entraîner une perte de temps considérable lors d'un audit d'inventaire. Vous savez, il y a toutes sortes d'erreurs de codes-barres. Il y a aussi les employeurs de base, lorsqu'un employé enregistre un code-barres d'un lot différent, mais du même produit.

Chris Cody :
Ainsi, si vous avez une souche, disons Blue Dream, de nombreux cultivateurs cultivent Blue Dream parce que c'est un excellent producteur. Mais l'État a des règles concernant la taille des lots, d'accord ? Ainsi, un lot de cinq livres de Blue Dream est un lot unique. Mais si vous avez une culture géante, vous avez peut-être une centaine de lots. Je ne sais pas, peut-être 20 lots. Chacun de ces lots porte un code-barres différent, mais il s'agit du même produit.

Chris Cody :
Ainsi, pour l'utilisateur final, lorsque l'agent d'accueil fait venir un client, il dispose d'un élément sur l'écran qui est affiché pour que les clients puissent le voir. Ils le sortent, l'annotent et l'enregistrent dans le système. Le système suit alors un code-barres différent. Il faut alors sortir l'ancien ou le nouveau code-barres de l'inventaire pour réaliser la vente. Cela peut entraîner - surtout si cela se produit plusieurs fois par jour au cours d'un mois - une perte de temps considérable pour retrouver tout cela et comprendre où ils sont allés et apporter les corrections nécessaires dans le système.

Carlo Alvarez :
Quels types d'outils recommandez-vous à vos clients en matière de gestion et de suivi des dépenses, et quelles sont les fonctionnalités que vous souhaiteriez que le secteur offre ?

Chris Cody :
Oui, en général, les outils dont vous avez besoin sont de bonnes prévisions, un bon comptable, un bon expert-comptable. Et des prévisions aussi bonnes que possible, afin d'optimiser votre résultat net. Ce que je souhaite vraiment, c'est que - et comme je l'ai dit, je peux me tromper en ce moment. J'espère que ce n'est pas le cas. Mais avoir un système de point de vente intégré à QuickBooks, pour que vous puissiez simplement, par exemple, entrer tous les chiffres directement dans QuickBooks et ne pas avoir à payer quelqu'un pour les saisir et essayer de les trier. Ce serait un outil très pratique.

Dani Hao :
Oui, c'est vrai. Lorsque vous avez mentionné QuickBooks, vous avez pensé à la majorité du secteur qui est une sorte de solution comptable standard que tout le monde utilise.

Chris Cody :
C'est le cas de beaucoup d'entre eux. Il y a peut-être un logiciel de comptabilité privée utilisé par les experts-comptables pour représenter ces entreprises. Il peut s'agir de logiciels spécifiques à l'entreprise, comme ceux qu'elle a écrits pour elle-même, si elle est assez grande. Mais tous ceux qui ont un comptable interne utilisent généralement un produit de type QuickBooks.

Dani Hao :
Et pensez-vous qu'au fur et à mesure que les entreprises de cannabis se développent, elles recherchent généralement un directeur financier, ou pensez-vous qu'elles se contentent d'embaucher des experts-comptables et des comptables pour s'assurer que leurs comptes sont en ordre ?

Chris Cody :
Cela dépend vraiment de l'échelle. Si l'on parle de commerce de détail, il s'agit de cinq magasins ou moins. Pour les cultivateurs, il s'agit d'une seule grande exploitation et d'une équipe interne. Mais dès que l'on commence à s'implanter dans différents États, les gens cherchent un directeur financier, car c'est trop lourd à gérer. Il faut quelqu'un à bord. Et comme je l'ai dit, beaucoup des directeurs financiers qui le font actuellement sont des financiers qui ont aidé à lever des fonds ou qui ont même apporté l'argent. Beaucoup d'entre eux finiront par déléguer cette tâche à quelqu'un de leur équipe.

Dani Hao :
Génial. Je suppose que la dernière chose est, comme, ce que vous recommanderiez aux propriétaires d'entreprises de cannabis d'être plus conscients de la culture de ses fans, de la part de quelqu'un qui a été dans l'industrie du cannabis pendant de nombreuses années ?

Chris Cody :
Ce que je dirais, c'est qu'il ne faut pas dépenser son argent. Vivez comme si vous gagniez un peu plus que le salaire minimum si vous le pouvez. Et mettez-le par écrit parce que - surtout dans les États avec le code fiscal, comme je l'ai dit, quand vous pouvez finir par devoir pendant des années. Si vous n'économisez pas ce million de dollars, ou $600.000, ou quoi que ce soit d'autre que vous devez payer au fisc, vous ne l'avez pas, vous devez mettre en place un plan de paiement, puis les impôts de l'année suivante arrivent à échéance, et vous n'avez toujours pas économisé cette somme. Et maintenant, vous êtes coincé dans les impôts, les impôts et les impôts, et vous n'allez jamais vous en sortir.

Dani Hao :
Wow. Ouais, ce serait un cauchemar.

Chris Cody :
Oui, littéralement. Je connais plusieurs entreprises qui font cela. Elles sont dans cette situation maintenant, ou elles sont littéralement en redressement judiciaire à cause de cela. C'est donc quelque chose qu'il faut garder à l'esprit. Cela devrait changer dès que cela deviendra légal ici aux États-Unis, mais je dois penser que ce même conseil est applicable au Canada parce que vous avez généralement un taux d'imposition plus élevé de toute façon. Et je sais que les Canadiens ne sont pas étrangers à la planification fiscale détaillée.

Dani Hao :
Ouais.

Chris Cody :
Tu sais.

Dani Hao :
Eh bien, c'est génial. Merci beaucoup Chris de nous rejoindre aujourd'hui et de partager votre expertise avec nous.

Chris Cody :
Merci. J'apprécie vraiment que vous me receviez.

Carlo Alvarez :
C'était une conversation géniale, et j'ai beaucoup appris de vous. Donc, merci beaucoup d'être venu ici.

Chris Cody :
Ouais. Eh bien, merci, Carlo.

Dani Hao :
Merci d'avoir écouté cette semaine le podcast Spend Culture Stories, sponsorisé par Procurify. Si vous souhaitez en savoir plus sur votre culture des dépenses, répondez à notre questionnaire sur spendculture.com.

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