TRANSCRIPCIÓN COMPLETA: Cómo los grandes líderes inspiran la acción - Simon Sinek - TED

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Simon Sinek:
¿Cómo se explica cuando las cosas no salen como suponemos, o mejor, cómo se explica cuando otros son capaces de lograr cosas que parecen desafiar todas las suposiciones? Por ejemplo, ¿por qué Apple es tan innovadora? Año tras año, tras año, tras año, son más innovadores que toda su competencia. Y sin embargo, sólo son una empresa de informática. Son como todos los demás. Tienen el mismo acceso al mismo talento, las mismas agencias, los mismos consultores, los mismos medios de comunicación. Entonces, ¿por qué parece que tienen algo diferente?

Simon Sinek:
¿Por qué Martin Luther King lideró el movimiento por los derechos civiles? No era el único hombre que sufría en una América anterior a los derechos civiles, y desde luego no era el único gran orador de la época. ¿Por qué él? ¿Por qué los hermanos Wright fueron capaces de idear el vuelo tripulado controlado cuando ciertamente había otros equipos mejor cualificados, mejor financiados, y no lograron el vuelo tripulado? Los hermanos Wright se les adelantaron.

Simon Sinek:
Hay algo más en juego aquí. Hace unos tres años y medio, hice un descubrimiento, y este descubrimiento cambió profundamente mi visión sobre cómo pensaba que funcionaba el mundo. Incluso cambió profundamente mi forma de actuar en él. Resulta que hay un patrón. Resulta que todos los grandes e inspiradores líderes y organizaciones del mundo, ya sea Apple, o Martin Luther King, o los hermanos Wright, todos ellos piensan, actúan y se comunican exactamente de la misma manera, y es completamente opuesta a todos los demás. Todo lo que hice fue codificarlo.

Simon Sinek:
Es probablemente la idea más sencilla del mundo. Yo la llamo el Círculo de Oro: ¿Por qué? ¿Qué? Esta pequeña idea explica por qué algunas organizaciones y algunos líderes son capaces de inspirar donde otros no lo son. Permítanme definir los términos muy rápidamente. Todas las personas y organizaciones del planeta saben lo que hacen, al 100%. Algunos saben cómo lo hacen, llámese su propuesta de valor diferenciadora, o su proceso propio, o una USP.

Simon Sinek:
Muy, muy pocas personas u organizaciones saben por qué hacen lo que hacen. Con "por qué" no me refiero a obtener beneficios. Eso es un resultado. Siempre es un resultado. Con "por qué" quiero decir: ¿cuál es tu objetivo? ¿Cuál es tu causa? ¿Cuál es tu creencia? ¿Por qué existe tu organización? ¿Por qué te levantas de la cama por la mañana y por qué debería importarle a alguien?

Simon Sinek:
Pues bien, como resultado, la forma en que pensamos, la forma en que actuamos, la forma en que nos comunicamos es de afuera hacia adentro. Es obvio, pasamos de lo más claro a lo más confuso. Los líderes inspirados y las organizaciones inspiradas, independientemente de su tamaño, independientemente de su industria, todos piensan, actúan y se comunican de adentro hacia afuera.

Simon Sinek:
Te voy a poner un ejemplo. Utilizo a Apple, porque son fáciles de entender y todo el mundo lo entiende. Si Apple fuera como todo el mundo, un mensaje de marketing de ellos podría sonar así. "Hacemos grandes ordenadores. Están muy bien diseñados, son sencillos de usar y fáciles de utilizar. ¿Quieres comprar uno?" Así es como nos comunicamos la mayoría de nosotros. Así es como se hace la mayor parte del marketing, así es como se hace la mayor parte de las ventas, y así es como la mayor parte de nosotros nos comunicamos interpersonalmente.

Simon Sinek:
Decimos lo que hacemos. Decimos cómo somos diferentes o cómo somos mejores, y esperamos algún tipo de comportamiento: una compra, un voto, algo así. "Aquí está nuestro nuevo bufete de abogados. Tenemos los mejores abogados con los mayores clientes. Siempre actuamos para nuestros clientes. Haz negocios con nosotros". "Aquí está nuestro nuevo coche. Tiene un gran kilometraje de gas. No tiene asientos de cuero. Compre nuestro coche", pero es poco inspirador.

Simon Sinek:
Así es como se comunica Apple en realidad. "En todo lo que hacemos, creemos en desafiar el statu quo. Creemos en pensar de forma diferente. La forma en que desafiamos el statu quo es haciendo que nuestros productos tengan un bonito diseño, sean sencillos de usar y fáciles de utilizar. Resulta que hacemos grandes ordenadores. ¿Quieres comprar uno?" Totalmente diferente, ¿verdad? Estás listo para comprarme un ordenador. Todo lo que hice fue invertir el orden de la información.

Simon Sinek:
Lo que nos demuestra es que la gente no compra lo que haces, la gente compra por qué lo haces. La gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces. Esto explica por qué todas las personas de esta sala se sienten perfectamente cómodas comprando un ordenador de Apple, pero también nos sentimos perfectamente cómodos comprando un reproductor de MP3 de Apple, o un teléfono de Apple, o un DVR de Apple.

Simon Sinek:
Como he dicho antes, Apple es sólo una empresa de ordenadores. No hay nada que los distinga estructuralmente de ninguno de sus competidores. Sus competidores están todos igualmente capacitados para hacer todos estos productos. De hecho, lo intentaron. Hace unos años. Gateway sacó televisores de pantalla plana. Ellos están eminentemente calificados para hacer televisores de pantalla plana. Han estado haciendo monitores de pantalla plana durante años. Nadie compró uno.

Simon Sinek:
Dell sacó reproductores de MP3 y PDAs, y hacen productos de gran calidad, y pueden hacer productos perfectamente bien diseñados, y nadie compró uno. De hecho, hablando de ello ahora, ni siquiera podemos imaginarnos comprando un reproductor de MP3 de Dell. ¿Por qué ibas a comprar un reproductor de MP3 a una empresa de informática? Pero lo hacemos todos los días. La gente no compra lo que haces. Compran por qué lo haces. El objetivo no es hacer negocios con todos los que necesitan lo que tú tienes. El objetivo es hacer negocios con personas que creen en lo que tú crees.

Simon Sinek:
Lo mejor de todo es que nada de lo que cuento es mi opinión. Todo se basa en los principios de la biología; no en la psicología, sino en la biología. Si observas un corte transversal del cerebro humano, mirando de arriba a abajo, lo que ves es que el cerebro humano se divide en tres componentes principales que se correlacionan perfectamente con el Círculo de Oro.

Simon Sinek:
Nuestro cerebro más reciente, el del homo sapiens, el neocórtex, se corresponde con el nivel del "qué". El neocórtex es responsable de todo nuestro pensamiento racional y analítico y del lenguaje. Las dos secciones centrales constituyen nuestro cerebro límbico. Nuestros cerebros límbicos son responsables de todos nuestros sentimientos, como la confianza y la lealtad. También es responsable de todo el comportamiento humano, de toda la toma de decisiones, y no tiene capacidad de lenguaje.

Simon Sinek:
En otras palabras, cuando comunicamos desde fuera hacia dentro, sí, la gente puede entender grandes cantidades de información complicada, como características, y beneficios, y hechos, y cifras. Pero eso no impulsa el comportamiento. Cuando nos comunicamos de dentro a fuera, hablamos directamente a la parte del cerebro que controla el comportamiento y permitimos que la gente lo racionalice con las cosas tangibles que decimos y hacemos.

Simon Sinek:
De ahí vienen las decisiones viscerales. A veces, puedes darle a alguien todos los datos y las cifras, y él dice: "Sé lo que dicen todos los datos y los detalles, pero no me parece bien". ¿Por qué usamos ese verbo? ¿No se siente bien? Porque la parte del cerebro que controla la toma de decisiones no controla el lenguaje. Lo mejor que podemos decir es: "No sé. No me parece bien". A veces, dices que estás liderando con tu corazón, o que estás liderando con tu alma. Bueno, odio tener que decírtelo, esas no son otras partes del cuerpo que controlan tu comportamiento. Todo ocurre aquí, en tu cerebro límbico; la parte del cerebro que controla la toma de decisiones y no el lenguaje.

Simon Sinek:
Si no sabes por qué haces lo que haces, y la gente responde a por qué haces lo que haces, entonces cómo va a hacer alguien... ¿Cómo vas a conseguir que la gente te vote, o te compre algo, o, lo que es más importante, que sea leal, y quiera formar parte de lo que haces? De nuevo, el objetivo no es sólo vender a la gente que necesita lo que tú tienes. El objetivo es vender a personas que creen en lo que usted cree.

Simon Sinek:
El objetivo no es sólo contratar a personas que necesitan un trabajo; es contratar a personas que creen en lo que tú crees. Siempre digo que si se contrata a personas sólo porque pueden hacer un trabajo, trabajarán por tu dinero, pero si contratas a personas que creen en lo que tú crees, trabajan para ti con sangre, sudor y lágrimas. En ningún otro lugar hay un mejor ejemplo de esto que con los hermanos Wright.

Simon Sinek:
La mayoría de la gente no conoce a Samuel Pierpont Langley. A principios del siglo XX, la búsqueda de vuelos tripulados con motor era como el Dot-Com de la época. Todo el mundo lo intentaba. Samuel Pierpont Langley tenía lo que suponemos que es la receta del éxito. Incluso ahora, cuando preguntas a la gente: "¿Por qué fracasó tu producto o tu empresa?" La gente siempre te da la misma permutación de las mismas tres cosas: descapitalización, personas equivocadas, malas condiciones de mercado. Siempre son las mismas tres cosas.

Simon Sinek:
Exploremos eso. Samuel Pierpont Langley recibió $50.000 del Departamento de Guerra para idear esta máquina voladora. El dinero no era un problema. Tenía un puesto en Harvard y trabajaba en el Smithsonian y estaba extremadamente bien conectado. Conocía a todas las grandes mentes de la época. Contrató a las mejores mentes que el dinero podía encontrar y las condiciones del mercado eran fantásticas. El New York Times le seguía a todas partes y todo el mundo apoyaba a Langley.

Simon Sinek:
¿Cómo es que nunca hemos oído hablar de Samuel Pierpont Langley? A unos cientos de millas de distancia, en Dayton, Ohio, Orville y Wilbur Wright... No tenían nada de lo que consideramos la receta del éxito. No tenían dinero. Pagaron su sueño con las ganancias de su tienda de bicicletas. Ni una sola persona del equipo de los hermanos Wright tenía estudios universitarios; ni siquiera Orville o Wilbur. El New York Times no los siguió a ninguna parte.

Simon Sinek:
La diferencia era que Orville y Wilbur estaban impulsados por una causa, por un propósito, por una creencia. Ellos creían que si lograban crear esta máquina voladora, cambiaría el curso del mundo. Samuel Pierpont Langley era diferente. Él quería ser rico, y quería ser famoso. Él estaba en la búsqueda del resultado. Él estaba en la búsqueda de las riquezas.

Simon Sinek:
Y mira lo que pasó. Las personas que creyeron en el sueño de los hermanos Wright trabajaron con ellos con sangre, sudor y lágrimas. Los otros sólo trabajaron por el sueldo. Cuentan que cada vez que los hermanos Wright salían, tenían que llevar cinco juegos de piezas, porque eran las veces que se estrellaban antes de entrar a cenar. Finalmente, el 17 de diciembre de 1903, los hermanos Wright levantaron el vuelo, y nadie estuvo allí para vivirlo. Nos enteramos unos días después.

Simon Sinek:
Una prueba más de que Langley estaba motivado por lo incorrecto, el día que los hermanos Wright emprendieron el vuelo, renunció. Podría haber dicho: "Es un descubrimiento increíble, chicos, y voy a mejorar su tecnología", pero no lo hizo. No fue el primero. No se hizo rico. No se hizo famoso. Renunció.

Simon Sinek:
La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces. Si hablas de lo que crees, atraerás a los que creen en lo que tú crees. ¿Por qué es importante atraer a los que creen en lo que tú crees? Por algo que se llama la ley de difusión de la innovación. Si no conoces la ley, seguro que conoces la terminología.

Simon Sinek:
El primer 2,5% de nuestra población son nuestros innovadores. El siguiente 13,5 por ciento de nuestra población son nuestros primeros adoptantes. El siguiente 34 por ciento son la mayoría temprana, la mayoría tardía y los rezagados. La única razón por la que estas personas compran teléfonos de tonos es porque ya no se pueden comprar teléfonos de disco.

Simon Sinek:
Todos nos situamos en distintos lugares y momentos de esta escala, pero lo que nos dice la ley de difusión de la innovación es que si se quiere el éxito del mercado masivo, o la aceptación de una idea por parte del mercado masivo, no se puede tener hasta que se alcance este punto de inflexión entre el 15 y el 18 por ciento de penetración en el mercado. Entonces el sistema se inclina.

Simon Sinek:
Me encanta preguntar a las empresas: "¿Cuál es su conversión en nuevos negocios?". Les encanta decirte: "Oh, es alrededor del 10 por ciento", con orgullo. Bueno, puedes tropezar con el 10 por ciento de los clientes. Todos tenemos alrededor de un 10 por ciento que simplemente lo consigue. Así es como los describimos, ¿verdad? Es como esa sensación visceral. Simplemente lo entienden. El problema es, ¿cómo encontrar a los que simplemente lo entienden antes de hacer negocios con ellos frente a los que no lo entienden?

Simon Sinek:
Es esto, esta pequeña brecha que hay que cerrar; como lo llama Geoffrey Moore, cruzar el abismo. Porque, verás, la mayoría temprana no probará algo hasta que alguien lo haya probado primero. Estos tipos, los innovadores y los primeros en adoptar, se sienten cómodos tomando esas decisiones viscerales. Se sienten más cómodos tomando esas decisiones intuitivas que son impulsadas por lo que creen sobre el mundo y no sólo por el producto que está disponible.

Simon Sinek:
Esta es la gente que hizo cola durante seis horas para comprar un iPhone cuando salió al mercado, cuando podía haber entrado en la tienda a la semana siguiente y comprar uno de la estantería. Son las personas que se gastaron $40.000 dólares en televisores de pantalla plana cuando salieron por primera vez, a pesar de que la tecnología era deficiente. Por cierto, no lo hicieron porque la tecnología fuera tan buena; lo hicieron por sí mismos, porque querían ser los primeros.

Simon Sinek:
La gente no compra lo que haces. Compran por qué lo haces. Lo que haces simplemente demuestra lo que crees. De hecho, la gente hará las cosas que prueban lo que creen. La razón por la que esa persona compró el iPhone en las primeras seis horas, y estuvo en segundo lugar en la cola durante seis horas, fue por lo que creían sobre el mundo y por cómo querían que todo el mundo los viera. Fueron los primeros. La gente no compra lo que haces. Compran por qué lo haces.

Simon Sinek:
Permítanme darles un ejemplo famoso -un famoso fracaso y un famoso éxito- de la ley de difusión de la innovación. Primero, el famoso fracaso. Es un ejemplo comercial. Como hemos dicho antes, hace un segundo, la receta del éxito es el dinero, y la gente adecuada, y las condiciones de mercado adecuadas, ¿verdad? Entonces deberías tener éxito.

Simon Sinek:
Fíjate en TiVo. Desde que TiVo salió al mercado, hace unos ocho o nueve años, hasta hoy, es el producto de mayor calidad del mercado, sin lugar a dudas. No hay discusión. Estaban muy bien financiados. Las condiciones del mercado eran fantásticas. Quiero decir, usamos TiVo como un verbo. Yo grababa cosas en mi DVR de Time Warner todo el tiempo. Pero TiVo es un fracaso comercial. Nunca han hecho dinero. Cuando salieron a bolsa, sus acciones estaban a $30 o $40 y luego se desplomaron, y nunca han cotizado por encima de $10. De hecho, creo que ni siquiera ha cotizado por encima de $6, salvo un par de pequeños picos.

Simon Sinek:
Porque, verás, cuando TiVo lanzó su producto, nos dijeron a todos lo que tenían. Dijeron: "Tenemos un producto que pone en pausa la televisión en directo, salta los anuncios, rebobina la televisión en directo y memoriza tus hábitos de visionado sin que ni siquiera lo pidas". La mayoría cínica dijo: "No les creemos. No lo necesitamos. No nos gusta. Nos estáis asustando". ¿Y si hubieran dicho: "Si eres el tipo de persona a la que le gusta tener un control total sobre cada aspecto de su vida, chico, tenemos un producto para ti. Pone en pausa la televisión en directo, se salta los anuncios, memoriza tus hábitos de visionado", etcétera, etcétera. La gente no compra lo que haces; compra por qué lo haces, y lo que haces simplemente sirve como prueba de lo que crees.

Simon Sinek:
Ahora, permítanme darles un ejemplo exitoso de la ley de difusión de la innovación. En el verano de 1963, 250.000 personas se presentaron en el Mall de Washington para escuchar al Dr. King. No enviaron ninguna invitación y no había ninguna página web para comprobar la fecha. ¿Cómo se hace eso? Bueno, el Dr. King no era el único hombre en Estados Unidos que era un gran orador. No era el único hombre en América que sufría en una América anterior a los derechos civiles. De hecho, algunas de sus ideas eran malas, pero tenía un don.

Simon Sinek:
No iba por ahí diciéndole a la gente lo que tenía que cambiar en Estados Unidos. Iba por ahí diciéndole a la gente lo que creía. "Yo creo. Yo creo. Yo creo", decía a la gente. La gente que creía en lo que él creía tomó su causa, la hizo suya y se lo dijo a la gente. Algunas de esas personas crearon estructuras para hacer llegar el mensaje a más gente, y he aquí que 250.000 personas acudieron el día y la hora adecuados para escucharle.

Simon Sinek:
¿Cuántos de ellos se presentaron por él? Cero. Se presentaron por ellos mismos. Es lo que creían de América lo que les hizo viajar en un autobús durante ocho horas para estar bajo el sol en Washington en pleno agosto. Es lo que creían. No se trataba de negros contra blancos; el 25% del público era blanco.

Simon Sinek:
El Dr. King creía que hay dos tipos de leyes en este mundo: las que están hechas por una autoridad superior y las que están hechas por el hombre. No viviremos en un mundo justo hasta que todas las leyes hechas por los hombres sean coherentes con las leyes hechas por la autoridad superior. Sucede que el movimiento por los derechos civiles fue lo perfecto para ayudarle a dar vida a su causa. Lo seguimos, no por él, sino por nosotros mismos. Por cierto, pronunció el discurso "Tengo un sueño", no el discurso "Tengo un plan". Ahora escucho a los políticos con sus planes integrales de 12 puntos. No inspiran a nadie.

Simon Sinek:
Hay líderes y hay quienes lideran. Los líderes ocupan una posición de poder o autoridad, pero los que lideran nos inspiran, ya sean individuos u organizaciones. Seguimos a los que lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a los que lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos. Son los que empiezan con el "por qué" los que tienen la capacidad de inspirar a los que les rodean o de encontrar a otros que les inspiren. Muchas gracias.

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