TRANSCRIPT COMPLET : Comment les grands leaders inspirent l'action - Simon Sinek - TED

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Simon Sinek :
Comment expliquer que les choses ne se passent pas comme on le suppose, ou mieux, comment expliquer que d'autres soient capables de réaliser des choses qui semblent défier toutes les hypothèses ? Par exemple, pourquoi Apple est-elle si innovante ? Année après année, après année, après année, ils sont plus innovants que tous leurs concurrents. Et pourtant, ce n'est qu'une société d'informatique. Ils sont comme tout le monde. Ils ont le même accès aux mêmes talents, aux mêmes agences, aux mêmes consultants, aux mêmes médias. Alors, pourquoi semblent-ils avoir quelque chose de différent ?

Simon Sinek :
Pourquoi Martin Luther King a-t-il pris la tête du mouvement des droits civiques ? Il n'était pas le seul homme à souffrir dans l'Amérique d'avant les droits civiques, et il n'était certainement pas le seul grand orateur de l'époque. Pourquoi lui ? Pourquoi les frères Wright ont-ils réussi à mettre au point un vol habité motorisé contrôlé alors que d'autres équipes étaient certainement plus qualifiées et mieux financées et qu'elles n'ont pas réussi à réaliser un vol habité motorisé ? Les frères Wright les ont devancés.

Simon Sinek :
Il y a quelque chose d'autre en jeu ici. Il y a environ trois ans et demi, j'ai fait une découverte qui a profondément changé ma vision de la façon dont je pensais que le monde fonctionnait. Elle a même profondément changé la façon dont j'y opère. Il s'avère qu'il y a un modèle. Il s'avère que tous les grands leaders et organisations inspirantes du monde, qu'il s'agisse d'Apple, de Martin Luther King ou des frères Wright, pensent, agissent et communiquent exactement de la même manière, à l'opposé de tous les autres. Tout ce que j'ai fait, c'est de le codifier.

Simon Sinek :
C'est probablement l'idée la plus simple du monde. Je l'appelle le Cercle d'Or - Pourquoi ? Comment ? Quoi ? Cette petite idée explique pourquoi certaines organisations et certains leaders sont capables d'inspirer là où d'autres ne le sont pas. Laissez-moi définir les termes très rapidement. Chaque personne, chaque organisation sur la planète sait ce qu'elle fait, à 100 %. Certains savent comment ils le font, que vous l'appeliez votre proposition de valeur différenciée, votre processus propriétaire ou votre USP.

Simon Sinek :
Très, très peu de personnes ou d'organisations savent pourquoi elles font ce qu'elles font. Par "pourquoi", je ne veux pas dire pour faire du profit. C'est un résultat. C'est toujours un résultat. Par "pourquoi", je veux dire, quel est votre but ? Quelle est votre cause ? Quelles sont vos convictions ? Pourquoi votre organisation existe-t-elle ? Pourquoi sortez-vous du lit le matin, et pourquoi devrait-on s'en soucier ?

Simon Sinek :
En conséquence, notre façon de penser, d'agir et de communiquer se fait de l'extérieur vers l'intérieur. C'est évident, nous passons de la chose la plus claire à la chose la plus floue. Les leaders inspirés et les organisations inspirées, quelle que soit leur taille, quel que soit leur secteur d'activité, pensent, agissent et communiquent tous de l'intérieur vers l'extérieur.

Simon Sinek :
Laissez-moi vous donner un exemple. J'utilise Apple, parce qu'ils sont faciles à comprendre et que tout le monde les comprend. Si Apple était comme tout le monde, un message marketing de leur part pourrait ressembler à ceci. "Nous fabriquons d'excellents ordinateurs. Ils sont magnifiquement conçus, simples à utiliser et conviviaux. Vous voulez en acheter un ?" Meh ... C'est ainsi que la plupart d'entre nous communiquons. C'est comme ça que se fait le marketing, c'est comme ça que se font les ventes et c'est comme ça que la plupart d'entre nous communiquent entre nous.

Simon Sinek :
Nous disons ce que nous faisons. Nous disons en quoi nous sommes différents ou meilleurs, et nous attendons un comportement quelconque - un achat, un vote, quelque chose comme ça. "Voici notre nouveau cabinet d'avocats. Nous avons les meilleurs avocats avec les plus gros clients. Nous sommes toujours performants pour nos clients. Faites affaire avec nous." "Voici notre nouvelle voiture. Elle a un bon kilométrage. Elle n'a pas de sièges en cuir. Achetez notre voiture", mais c'est peu inspirant.

Simon Sinek :
Voici comment Apple communique réellement. "Dans tout ce que nous faisons, nous croyons qu'il faut remettre en question le statu quo. Nous croyons qu'il faut penser différemment. La façon dont nous remettons en question le statu quo est de faire en sorte que nos produits soient magnifiquement conçus, simples à utiliser et conviviaux. Il se trouve que nous fabriquons d'excellents ordinateurs. Vous voulez en acheter un ?" C'est totalement différent, non ? Tu es prêt à acheter un ordinateur chez moi. Tout ce que j'ai fait, c'est inverser l'ordre des informations.

Simon Sinek :
Ce que cela nous prouve, c'est que les gens n'achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites. Les gens n'achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites. Cela explique pourquoi chaque personne dans cette pièce est parfaitement à l'aise pour acheter un ordinateur chez Apple, mais aussi pour acheter un lecteur MP3 chez Apple, un téléphone chez Apple ou un magnétoscope numérique chez Apple.

Simon Sinek :
Comme je l'ai déjà dit, Apple est juste une société d'informatique. Il n'y a rien qui les distingue structurellement de leurs concurrents. Leurs concurrents sont tous aussi qualifiés pour fabriquer tous ces produits. En fait, ils ont essayé. Il y a quelques années. Gateway a sorti des téléviseurs à écran plat. Ils sont éminemment qualifiés pour fabriquer des téléviseurs à écran plat. Ils fabriquent des écrans plats depuis des années. Personne n'en a acheté.

Simon Sinek :
Dell a sorti des lecteurs MP3 et des PDA, et ils font des produits de grande qualité, et ils peuvent faire des produits parfaitement bien conçus, et personne n'en a acheté un. En fait, en en parlant maintenant, on ne peut même pas imaginer acheter un lecteur MP3 chez Dell. Pourquoi achèterait-on un lecteur MP3 à une société d'informatique ? Mais nous le faisons tous les jours. Les gens n'achètent pas ce que vous faites. Ils achètent pourquoi vous le faites. Le but n'est pas de faire des affaires avec tous ceux qui ont besoin de ce que vous avez. Le but est de faire des affaires avec des personnes qui croient en ce que vous croyez.

Simon Sinek :
Voici la meilleure partie - rien de ce que je vous dis n'est mon opinion. Tout est fondé sur les principes de la biologie, pas de la psychologie, de la biologie. Si vous regardez une coupe transversale du cerveau humain, de haut en bas, vous verrez que le cerveau humain est en fait divisé en trois composants majeurs qui correspondent parfaitement au Cercle d'Or.

Simon Sinek :
Notre cerveau le plus récent, celui de l'homo sapiens, notre néocortex, correspond au niveau "quoi". Le néocortex est responsable de toute notre pensée rationnelle et analytique et du langage. Les deux sections intermédiaires constituent notre cerveau limbique. Ce dernier est responsable de tous nos sentiments, comme la confiance et la loyauté. Il est également responsable de tous les comportements humains, de toutes les prises de décision, et il n'a aucune capacité de langage.

Simon Sinek :
En d'autres termes, lorsque nous communiquons de l'extérieur vers l'intérieur, oui, les gens peuvent comprendre de grandes quantités d'informations compliquées, comme les caractéristiques, les avantages, les faits et les chiffres. Mais cela ne conduit pas au comportement. Lorsque nous communiquons de l'intérieur vers l'extérieur, nous nous adressons directement à la partie du cerveau qui contrôle le comportement, et nous permettons aux gens de le rationaliser avec les choses tangibles que nous disons et faisons.

Simon Sinek :
C'est de là que viennent les décisions instinctives. Parfois, vous pouvez donner à quelqu'un tous les faits et vos chiffres, et il dit, "Je sais ce que tous les faits et les détails disent, mais ça ne me semble pas juste." Pourquoi on utilise ce verbe ? Ça ne semble pas juste ? Parce que la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision ne contrôle pas le langage. Le mieux qu'on puisse faire, c'est : "Je ne sais pas. Ça ne me semble pas juste." Parfois, vous dites que vous dirigez avec votre coeur, ou avec votre âme. Eh bien, je déteste te dire ça, mais ce ne sont pas d'autres parties du corps qui contrôlent ton comportement. Tout se passe ici, dans votre cerveau limbique ; la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision et non le langage.

Simon Sinek :
Si vous ne savez pas pourquoi vous faites ce que vous faites, et que les gens réagissent aux raisons pour lesquelles vous faites ce que vous faites, alors comment quelqu'un... Comment ferez-vous pour que les gens votent pour vous, ou vous achètent quelque chose, ou, plus important encore, soient loyaux et veuillent faire partie de ce que vous faites ? Encore une fois, l'objectif n'est pas seulement de vendre aux personnes qui ont besoin de ce que vous avez. L'objectif est de vendre à des personnes qui croient en ce que vous croyez.

Simon Sinek :
L'objectif n'est pas seulement d'embaucher des personnes qui ont besoin d'un emploi ; il s'agit d'embaucher des personnes qui croient en ce que vous croyez. Je dis toujours que si vous embauchez des personnes simplement parce qu'elles peuvent faire un travail, elles travailleront pour votre argent, mais si vous embauchez des personnes qui croient en ce que vous croyez, elles travaillent pour vous avec du sang, de la sueur et des larmes. Nulle part ailleurs on ne trouve un meilleur exemple de cela qu'avec les frères Wright.

Simon Sinek :
La plupart des gens ne connaissent pas Samuel Pierpont Langley. Au début du 20e siècle, la recherche d'un vol habité motorisé était comme le Dot-Com de l'époque. Tout le monde s'y essayait. Samuel Pierpont Langley avait ce que nous supposons être la recette du succès. Même aujourd'hui, lorsque vous demandez aux gens, "Pourquoi votre produit, ou pourquoi votre entreprise a échoué ?" Les gens vous donnent toujours la même permutation des trois mêmes choses - sous-capitalisation, mauvaises personnes, mauvaises conditions de marché. Ce sont toujours les mêmes trois choses.

Simon Sinek :
Explorons cela. Samuel Pierpont Langley a reçu $50,000 du ministère de la guerre pour mettre au point cette machine volante. L'argent n'était pas un problème. Il était titulaire d'un siège à Harvard, travaillait au Smithsonian et avait de très bonnes relations. Il connaissait tous les grands esprits de l'époque. Il a engagé les meilleurs cerveaux que l'argent pouvait trouver et les conditions du marché étaient fantastiques. Le New York Times le suivait partout, et tout le monde encourageait Langley.

Simon Sinek :
Comment se fait-il que nous n'ayons jamais entendu parler de Samuel Pierpont Langley ? À quelques centaines de kilomètres de là, à Dayton, dans l'Ohio, Orville et Wilbur Wright... Ils n'avaient rien de ce que nous considérons comme la recette du succès. Ils n'avaient pas d'argent. Ils ont payé leur rêve avec les recettes de leur magasin de vélos. Pas une seule personne de l'équipe des frères Wright n'avait fait d'études supérieures, pas même Orville ou Wilbur. Le New York Times ne les a suivis nulle part.

Simon Sinek :
La différence est qu'Orville et Wilbur étaient motivés par une cause, un but, une croyance. Ils croyaient que s'ils pouvaient comprendre cette machine volante, cela changerait le cours du monde. Samuel Pierpont Langley était différent. Il voulait être riche, et il voulait être célèbre. Il était à la poursuite du résultat. Il était à la poursuite de la richesse.

Simon Sinek :
Regardez ce qui s'est passé. Les gens qui croyaient au rêve des frères Wright ont travaillé avec eux avec du sang, de la sueur et des larmes. Les autres travaillaient juste pour le chèque de paie. On raconte que chaque fois que les frères Wright sortaient, ils devaient prendre cinq jeux de pièces, car c'est le nombre de fois qu'ils s'écrasaient avant de rentrer pour le dîner. Finalement, le 17 décembre 1903, les frères Wright ont pris leur envol, et personne n'était là pour le vivre. Nous l'avons découvert quelques jours plus tard.

Simon Sinek :
Autre preuve que Langley était motivé par la mauvaise chose, le jour où les frères Wright ont pris leur envol, il a démissionné. Il aurait pu dire, "C'est une découverte incroyable, les gars, et je vais améliorer votre technologie", mais il ne l'a pas fait. Il n'a pas été le premier. Il n'est pas devenu riche. Il n'est pas devenu célèbre. Il a démissionné.

Simon Sinek :
Les gens n'achètent pas ce que vous faites, ils achètent ce pourquoi vous le faites. Si vous parlez de ce que vous croyez, vous attirerez ceux qui croient en ce que vous croyez. Mais pourquoi est-il important d'attirer ceux qui croient en ce que vous croyez ? C'est ce qu'on appelle la loi de la diffusion de l'innovation. Si vous ne connaissez pas la loi, vous connaissez certainement la terminologie.

Simon Sinek :
Les premiers 2,5 % de notre population sont nos innovateurs. Les 13,5 pour cent suivants de notre population sont nos adopteurs précoces. Les 34 % suivants sont la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires. La seule raison pour laquelle ces gens achètent des téléphones à touches est qu'on ne peut plus acheter de téléphones à cadran.

Simon Sinek :
Nous nous situons tous à différents endroits et à différents moments de cette échelle, mais la loi de la diffusion de l'innovation nous dit que si vous voulez un succès de masse, ou une acceptation de masse d'une idée, vous ne pouvez pas l'avoir avant d'avoir atteint ce point de basculement entre 15 et 18 % de pénétration du marché. C'est alors que le système bascule.

Simon Sinek :
J'adore demander aux entreprises : "Quel est votre taux de conversion sur les nouveaux contrats ?" Elles aiment vous dire, "Oh, c'est environ 10%", fièrement. Eh bien, vous pouvez faire trébucher plus de 10 % des clients. Nous avons tous environ 10% qui ont compris. C'est comme ça qu'on les décrit, non ? C'est comme une intuition. Ils comprennent tout simplement. Le problème est de savoir comment trouver ceux qui ont compris avant de faire des affaires avec eux et ceux qui n'ont pas compris.

Simon Sinek :
C'est ce petit fossé que vous devez combler ; comme Geoffrey Moore l'appelle, traverser le gouffre. Parce que, voyez-vous, la majorité précoce n'essaiera pas quelque chose avant que quelqu'un d'autre ne l'ait essayé en premier. Ces types, les innovateurs et les adopteurs précoces, sont à l'aise pour prendre ces décisions instinctives. Ils sont plus à l'aise pour prendre ces décisions intuitives qui sont motivées par ce qu'ils croient du monde et pas seulement par le produit disponible.

Simon Sinek :
Ce sont les personnes qui ont fait la queue pendant six heures pour acheter un iPhone lors de sa sortie, alors qu'il suffisait d'entrer dans un magasin la semaine suivante pour en acheter un sur étagère. Ce sont les personnes qui ont dépensé $40 000 dollars pour des téléviseurs à écran plat lors de leur sortie, même si la technologie était de qualité inférieure. D'ailleurs, ils ne l'ont pas fait parce que la technologie était excellente ; ils l'ont fait pour eux-mêmes, parce qu'ils voulaient être les premiers.

Simon Sinek :
Les gens n'achètent pas ce que vous faites. Ils achètent pourquoi vous le faites. Ce que vous faites prouve simplement ce que vous croyez. En fait, les gens font les choses qui prouvent ce qu'ils croient. La raison pour laquelle cette personne a acheté l'iPhone dans les six premières heures et a fait la queue en deuxième position pendant six heures, c'est parce qu'elle croyait en ce monde et qu'elle voulait que tout le monde le voie. Ils étaient les premiers. Les gens n'achètent pas ce que vous faites. Ils achètent pourquoi vous le faites.

Simon Sinek :
Laissez-moi vous donner un exemple célèbre - un échec célèbre et un succès célèbre - de la loi de la diffusion de l'innovation. Tout d'abord, le fameux échec. C'est un exemple commercial. Comme nous l'avons déjà dit, il y a une seconde, la recette du succès est l'argent, les bonnes personnes et les bonnes conditions de marché, n'est-ce pas ? Vous devriez alors avoir du succès.

Simon Sinek :
Regardez TiVo. Depuis le lancement de TiVo, il y a huit ou neuf ans, jusqu'à aujourd'hui, c'est le produit de la plus haute qualité sur le marché, sans conteste. C'est incontestable. Ils étaient extrêmement bien financés. Les conditions du marché étaient fantastiques. Je veux dire, nous utilisions TiVo comme un verbe. J'ai TiVoé des trucs sur mon DVR de pacotille de Time Warner tout le temps. Mais TiVo est un échec commercial. Ils n'ont jamais fait d'argent. Quand ils sont entrés en bourse, leur action était à environ $30 ou $40 et a ensuite chuté, et elle n'a jamais été négociée au-dessus de $10. En fait, je ne pense même pas qu'elle ait dépassé $6, à l'exception de quelques petits pics.

Simon Sinek :
Parce que, voyez-vous, quand TiVo a lancé son produit, ils nous ont tous dit ce qu'ils avaient. Ils ont dit : "Nous avons un produit qui met en pause la télévision en direct, passe les publicités, rembobine la télévision en direct et mémorise vos habitudes de consommation sans même que vous le demandiez." La majorité cynique a dit : "Nous ne vous croyons pas. Nous n'en avons pas besoin. Nous n'aimons pas ça. Vous nous faites peur." Et s'ils avaient dit : "Si vous êtes le genre de personne qui aime avoir un contrôle total sur tous les aspects de sa vie, mon garçon, nous avons un produit pour vous. Il met en pause la télévision en direct, passe les publicités, mémorise vos habitudes d'écoute", etc. Les gens n'achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites, et ce que vous faites sert simplement de preuve de ce que vous croyez.

Simon Sinek :
Laissez-moi vous donner un exemple réussi de la loi de diffusion de l'innovation. Au cours de l'été 1963, 250 000 personnes se sont présentées sur le Mall à Washington pour entendre le discours du Dr King. Aucune invitation n'avait été envoyée, et il n'y avait pas de site web pour vérifier la date. Comment faites-vous cela ? Eh bien, le Dr King n'était pas le seul homme en Amérique qui était un grand orateur. Il n'était pas le seul homme en Amérique qui a souffert dans une Amérique pré-droits civiques. En fait, certaines de ses idées étaient mauvaises, mais il avait un don.

Simon Sinek :
Il ne s'est pas promené en disant aux gens ce qui devait changer en Amérique. Il s'est promené et a dit aux gens ce qu'il croyait. "Je crois. Je crois. Je crois", disait-il aux gens. Les gens qui croyaient en ce qu'il croyait se sont emparés de sa cause, l'ont fait leur, et l'ont racontée aux autres. Certaines de ces personnes ont créé des structures pour faire passer le message à un plus grand nombre de personnes encore, et voilà que 250 000 personnes se sont présentées le bon jour, à la bonne heure, pour l'entendre parler.

Simon Sinek :
Combien d'entre eux se sont montrés pour lui ? Aucun. Ils sont venus pour eux-mêmes. C'est ce qu'ils croyaient de l'Amérique qui les a fait voyager dans un bus pendant huit heures pour se mettre sous le soleil de Washington en plein mois d'août. C'est ce qu'ils croyaient. Il ne s'agissait pas de Noirs contre Blancs ; 25 % du public était blanc.

Simon Sinek :
Le Dr King pensait qu'il existe deux types de lois dans ce monde : celles qui sont établies par une autorité supérieure et celles qui sont établies par l'homme. Nous ne vivrons dans un monde juste que lorsque toutes les lois faites par les hommes seront conformes aux lois faites par une autorité supérieure. Il se trouve que le mouvement des droits civiques était l'élément parfait pour l'aider à donner vie à sa cause. Nous avons suivi, non pas pour lui, mais pour nous-mêmes. À propos, il a prononcé le discours "J'ai un rêve", et non le discours "J'ai un plan". J'écoute maintenant les politiciens avec leurs plans complets en 12 points. Ils n'inspirent personne.

Simon Sinek :
Il y a des leaders et il y a ceux qui dirigent. Les leaders occupent une position de pouvoir ou d'autorité, mais ceux qui dirigent nous inspirent, qu'il s'agisse d'individus ou d'organisations. Nous suivons ceux qui dirigent non pas parce que nous y sommes obligés, mais parce que nous le voulons. Nous suivons ceux qui dirigent, non pas pour eux, mais pour nous-mêmes. Ce sont ceux qui commencent par le "pourquoi" qui ont la capacité d'inspirer ceux qui les entourent ou de trouver d'autres personnes qui les inspirent. Merci beaucoup.

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