Transcrição completa: Colaboração e Competição - O Projecto Conhecimento

Colaboração e Competição - O Projecto Conhecimento

: (música) Bem-vindo ao podcast da Rua Farnam chamado The Knowledge Project. Sou o vosso anfitrião Shane Parrish, o curador por detrás do blogue Farnam Street, que é uma comunidade online focada em dominar o melhor do que outras pessoas já descobriram. O The Knowledge Project é onde falamos com pessoas interessantes para desvendar quadros que pode utilizar para aprender mais e menos tempo, tomar melhores decisões, e viver uma vida mais feliz e mais significativa. Margaret Heffernan está no programa de hoje. A ex-CEO de cinco empresas, ela aprendeu como os padrões de pensamento humano nos desencaminham. Ela é autora de um livro chamado Willful Blindness que examina porque é que as empresas e as pessoas que as dirigem ignoram o óbvio e as consequências resultantes, bem como de um livro chamado Beyond Measure que examina como pequenas mudanças podem ter um impacto gigantesco. Desfrute da conversa.(música)

: Antes de começar. Aqui está uma rápida palavra do nosso patrocinador.

: Este episódio é-lhe trazido pela Inktel. Todas as empresas precisam de um grande serviço ao cliente para se destacarem e ganharem uma vantagem competitiva. No entanto, muitas empresas lutam com a forma de prestar aos seus clientes um serviço ao cliente de classe mundial. A Inktel Contact Center Solutions é uma solução chave-na-mão para todas as suas necessidades de atendimento ao cliente. A Inktel forma os seus representantes de serviço ao cliente para conhecerem o seu negócio quase tão bem como você o conhece e ajudá-lo a construir a sua marca. Gerir um call center pode ser uma tarefa complicada, dispendiosa e demorada, e mesmo assim pode não ser capaz de a fazer bem. Por isso, faça o que muitas empresas líderes fazem e subcontrate o seu serviço de atendimento ao cliente a um parceiro especializado em cuidar das necessidades do seu centro de contacto. A Inktel pode fornecer à sua empresa todos os pontos de contacto, incluindo telefone, e-mail, chat, e redes sociais. Como ouvinte deste podcast pode obter até $10,000 de desconto se for a Inktel.com/shane. Isto é I-N-K-T-E-L dot com slash Shane.

: Bem-vinda, Margaret.

: Obrigado.

: Antes de mais, escreveu um livro chamado Beyond Measure, que analisa como pequenas mudanças conduzem a grandes mudanças. O que um crítico da Amazon disse foi: "Este livro está cheio de exemplos específicos e significativos de como transformar o ambiente de trabalho a fim de melhorar não só o desempenho e os resultados, mas também as experiências colectivas e individuais de todos os empregados". Deixem-me começar com isto, gostaria de ouvir sobre a menor mudança que viram fazer a maior diferença numa grande variedade de organizações.

: Bem, acho que o mais fácil para mim de falar é aquele de que falei dentro de uma das minhas empresas. Portanto, como provavelmente sabem, passei a maior parte da minha vida em Inglaterra, mas em 1994 mudei-me para os EUA. E depois de olhar um pouco à minha volta, acabei por gerir empresas de tecnologia para uma empresa de capital de risco. Assim, a primeira empresa que eu dirigia, fiz o que seria de esperar, que contratou todo o tipo de pessoas extraordinárias e maravilhosas e deu-lhes todo o tipo de problemas difíceis de resolver. E a minha observação foi que todos entraram no trabalho e trabalharam muito diligentemente e voltaram para casa. O que mais me lembro é que não me soou bem. Não havia uma espécie de coisa que eu considerasse como uma espécie de zumbido alegre. E certamente não soava como empresas que eu tivesse gerido no Reino Unido. E pensei sobre isto e estava a tentar descobrir o que estava errado. Será apenas que sabe que isto é os EUA, não é um Reino Unido e que as empresas são diferentes? Mas eu apenas senti que era tudo um bocadinho demasiado exigente, era um bocadinho táctico demais. E eu - sabe o que me lembrei principalmente para as minhas empresas no Reino Unido foi no final do dia ou e definitivamente numa sexta-feira, as pessoas iam ao pub e esperavam que a horrível hora de ponta londrina se dissipasse.

: Certo.

: E eu pensei bem, isto é Boston e sabe cerca de oito meses do ano em que é Inverno e toda a gente conduz e não há pubs. Portanto, isso não é definitivamente uma opção. (risos) E assim pensei, bem, que se lixe. Só na sexta-feira vou dizer a todos para baixarem as ferramentas em Hoppus para e todas as semanas três pessoas vão dizer-nos quem são e porque estão aqui.

: E foi realmente muito embaraçoso, devo dizer porque o fez sentir-se muito desajeitado, mas honestamente estava no meu limite e simplesmente não sabia o que mais fazer. Por isso pensei, que se lixe, vamos tentar isto. E, para ser honesto, os engenheiros fizeram sobretudo apresentações em PowerPoint e as pessoas do marketing fizeram sobretudo uma espécie de rotina de comédia de standup. Mas o que fez foi parar as pessoas de se olharem umas às outras em termos de função e fazê-las começar a olhar-se umas às outras como seres humanos. E foi absolutamente transformador na forma como as pessoas começaram a relacionar-se umas com as outras e a falar com as pessoas e sabe que se fala com as pessoas no refeitório e por vezes até se passa - sabe, ir ao cinema juntas ou ver-se aos fins-de-semana ou o que quer que seja. E foi bastante interessante porque muitos, muitos anos mais tarde eu estava a falar sobre isto numa conferência de RH em Boston. E, sem que eu soubesse, um dos meus antigos empregados estava na realidade na conferência. E na sessão de perguntas e respostas, ela, sabe, levantou a mão e disse: "Eu estava lá. Foi absolutamente transformador". E ela lembrou-se de praticamente todos os detalhes destas sessões. E sabe, por isso penso que isto é tão simples como eles vêm. Mas foi realmente a minha tentativa bastante coxa, mas eficaz de levar as pessoas a verem-se como seres humanos, não como títulos, não apenas como tarefas, não como especialistas, certamente não como rivais, mas apenas para, sabem, aquilo a que eu agora chamaria construir capital social.

: Porque pensa que estamos mais em sintonia com os nossos locais de trabalho ou mais produtivos ou mais felizes quando temos uma ligação humana com as pessoas com quem estamos a passar tanto tempo?

: Bem, penso que o básico é que em qualquer organização, sabe, toda a premissa da vida organizacional é que juntos podem fazer mais do que isoladamente. Mas isso só funciona se as pessoas estiverem ligadas umas às outras. Só funciona realmente se elas confiarem umas nas outras e se ajudarem umas às outras. E isso não é automático, e eu até argumentaria e teria argumentado longamente que, de facto, penso que há muita coisa que acontece às pessoas enquanto crescem que, se o fizerem naturalmente para começar, aprendem a não o fazer. Em vez disso, como se consideram uns aos outros como rivais e concorrentes. Assim, só se vai realmente tirar o valor da vida organizacional na medida em que as pessoas começam a sentir-se seguras umas com as outras, a confiar umas nas outras, a querer ajudar umas às outras.

: E a forma como penso nisso nos dias que correm é, não surpreendentemente, penso nisto como uma rede. E penso que todo o conhecimento colectivo da organização que flui através dessa rede. E o que impede o fluxo é a desconfiança, a rivalidade, ou o desconhecimento do que as outras pessoas precisam. Assim, na medida em que as pessoas são abertas e generosas e a informação flui rapidamente, vai encontrar o problema que está destinado a resolver. Mas todas as distâncias entre as pessoas, toda a desconfiança ou apenas ignorância sobre quem são as pessoas e o que lhes interessa, abrandam o fluxo.

: Pensa que muitas organizações criam inadvertidamente rivalidade com os sistemas de incentivo? Ou como é que isso se torna realidade? Quando se pensa numa organização como um todo, há objectivos muito semelhantes, mas quando a dividimos em sub-entidades, temos talvez objectivos concorrentes ou conflituosos.

: "Sim.

: Porque é que pensa que as organizações desenvolvem tais rivalidades?

: Bem, penso que há um par de coisas. Por isso, penso que há uma espécie de pecados de omissão e pecados de comissão. Por outras palavras, há alguns que acontecem organicamente e alguns que acontecem, infelizmente, deliberadamente. Portanto, o que é deliberado é que há líderes que acreditam que quanto mais pessoas competirem dentro de uma organização, mais inteligente e melhor será a organização. Eles leram de forma espectacular Darwin.

E conhece Darwin, não há provas de que Darwin fosse um darwinista social. E eles introduziram sistemas como a classificação forçada. E a classificação forçada, de facto, fica - coloca todos uns contra os outros. E tenha em mente, certamente nos EUA, que a maioria das pessoas - os EUA e, para ser honesto, o Reino Unido, a maioria das pessoas estão a sair de sistemas de educação competitivos. Podem ter tido pais muito competitivos e agressivos. Sabe-se que as metáforas predominantes para os negócios nos EUA estão em torno de desportos competitivos. Por isso, há uma mentalidade muito competitiva que entra numa empresa, quer a tenha pedido ou não. E quando se acrescenta a esses sistemas como classificações e hierarquias forçadas, fomenta-se necessariamente concursos de estatuto. E o que tudo isso implica é que, se eu o ajudar, poderá fazer melhor, o que por inferência significa que eu faço pior. Portanto, não sou bonito, sabe, se estou a pensar nisto e se me sinto ameaçado ou ansioso, então não o vou ajudar. E talvez conheça exactamente a pessoa que o poderia ajudar a resolver o seu problema ou exactamente a informação que o ajudaria, sabe, a desenvolver o seu produto ou o que quer que seja. Mas posso estar bastante relutante em fazer isso devido ao tipo de concorrência implícita e explícita que existe dentro da cultura da empresa. E penso que por muito que diga, sabe, estamos todos juntos nisto ou precisamos todos de nos ajudar uns aos outros, tem de pensar muito bem sobre onde estão - de onde vêm as fontes de concorrência? E o que posso fazer para que seja vantajoso para as pessoas ajudarem-se umas às outras em vez de competirem umas com as outras?

: Muitas organizações em resposta a isso parecem pensar que têm de fazer uma mudança sísmica para causar impactos sísmicos. Parte do que está a discutir é que, sabe, estou a pensar em todas estas grandes reestruturações que vemos nas notícias de negócios quase todas as semanas. E parte do seu argumento é que isso não é necessariamente o caso.

: Bem, os dados sugerem que a maioria deles não vai funcionar. O que as pessoas fazem, claro, é pensar no silo, por isso o que fazem literalmente é derrubar paredes, o que eu acho que é uma espécie de banda desenhada. (risos) Por isso derrubam paredes e ficam com um monte de sofás e depois pensam que estão acabados. E é realmente interessante, eu trabalhei com uma grande multinacional de químicos há alguns anos atrás e eles fizeram exactamente isto. E duas coisas aconteceram. Uma é que eles são realmente uma das culturas mais ferozmente competitivas que já vi na minha vida.

: E, portanto, nada disso mudou. De facto, as pessoas estavam mais retraídas porque já nem sequer tinham escritórios nos quais pudessem ser seguras e generosas para com as poucas pessoas em quem confiavam. E a outra coisa é que o chefe de operações me reconheceu que, na realidade, o real - sabem, eles prestaram um serviço labial à colaboração, mas na realidade a razão pela qual o fizeram foi porque apenas lhes pouparam uma fortuna em custos imobiliários. Por isso penso, sabe, penso que há muitas - há muitas destas reestruturações que não são necessariamente estratégicas, apesar de estarem embrulhadas como tal. E penso que há também muitas destas reestruturações que não apreciam que, na verdade, o crucial aqui são os tipos de laços sociais entre as pessoas. E isso não precisa de ser uma fortuna para ser abordado, mas vai levar tempo. E vai exigir que as pessoas compreendam porque é importante como uma questão de negócios. Não é que nos tenhamos todos tornado apenas Escoteiros e Escuteiros. E exige que as pessoas compreendam o tipo de comportamentos críticos que realmente vão mudar uma cultura, o que afinal é uma coisa estupendamente difícil de fazer.

: Quais são as coisas que as pessoas fazem que mudam a cultura que se prestam a aumentar a probabilidade? Penso ter lido algures quando estava a fazer o meu MBA que a probabilidade de mudar uma cultura é, sabe, inferior a 5%. Mas deve haver coisas que as pessoas possam fazer que se correlacionem com a melhoria das probabilidades.

: Sim. Bem, eu penso - eu penso que é muito - quero dizer obviamente que é muito importante quem se contrata. É realmente importante os sinais que lhes envia quanto aos tipos de comportamentos que deseja. Penso que ter um tipo de pessoas críticas que apreciam a generosidade é uma característica empresarial. Não é algo que se poupa apenas para o tempo fora do trabalho. (risos) Penso que isso é realmente fundamental. Sabe que - isso - se realmente acredita que o valor da colaboração reside no tipo de agregação ou combinação de talento e criatividade, então tem de ter um ambiente em que as pessoas estejam realmente preparadas para se ajudarem umas às outras. E as pessoas só estarão realmente preparadas para se ajudarem umas às outras se sentirem que, por sua vez, serão ajudadas quando precisarem. E se sentir que, não de forma egrégia, mas respeitável, poderá receber um pouco de crédito pela sua contribuição, porque as pessoas não gostam de se sentir invisíveis com toda a razão. Por isso...

: Portanto, basicamente as pessoas não querem sentir que vão ser aproveitadas.

: Eles definitivamente - Você sabe que Adam ___ é brilhante sobre um assunto. Eles não querem sentir que vão ser aproveitados. E, como Adam demonstrou, as pessoas têm uma boa noção de quem são os receptores. Mas penso que também gostam de sentir que a sua contribuição tem valor. E a melhor maneira de sentirem isso é que alguém lhes diga. Isso não significa que todos os dias se vai trabalhar e se faz o equivalente a um discurso de aceitação do Oscar. Mas isso significa que tem de se lembrar de quem o ajudou. E as pessoas que outras pessoas querem ajudar são muito boas a lembrar-se dessas coisas. Quer dizer, sabe que para mim uma das partes mais divertidas de escrever livros, na verdade a parte mais divertida de escrever um livro é escrever os agradecimentos, sabe, porque é realmente divertido recordar e acompanhar se pode todas as pessoas que o ajudaram. Mas é também - é também uma forma de dizer obrigado.

: Porque começou a escrever livros em primeiro lugar?

: (risos) Boa pergunta. Bem, eu tinha escrito cinco negócios e tinha chegado ao ponto de pensar: "Não quero continuar a fazer isto". Tinha contratado e despedido tantas pessoas, que fiquei bastante queimado. E lembro-me de ter ido ao nosso primeiro retiro da empresa de pessoas que, não sei, escritores e penso que pessoas que eles achavam interessantes. E alguém lá, e vergonha para mim não me lembrar quem, me disse: "Conhece Margaret só porque é boa em alguma coisa não significa que tenha de o fazer para sempre".

: E isso ficou realmente preso a mim. E eu pensei: "Bem, eu não tenho de gerir empresas para sempre. Isso é fixe". Pensei: "Então o que eu quero fazer a seguir é querer algum tipo de negócio que não necessite de empregados". Agora, nessa altura, as suas opções são bastante limitadas. E também na altura, por isso, no início dos anos 2000, o coaching era uma espécie de arena do Oeste selvagem. E não era uma área para a qual eu quisesse ir. E uma amiga minha que é agente literária em Londres disse: "Margaret, devias escrever um livro sobre a Internet". E eu pensei muito tempo sobre isso e pensei: "Na verdade ou é demasiado cedo ou demasiado tarde. Não sei qual, mas é - não tenho nada de muito interessante para dizer e o mundo está cheio de livros sem nada de muito interessante para dizer. Portanto, não acrescentemos nada a isso". Mas fez-me pensar: "Bem, sobre que gostaria de escrever?". E assim penso, sabe, essas coisas diferentes, o querer um negócio sem empregados, o encorajamento do meu amigo agente literário, e a grande questão é saber o quê - o que é suficientemente interessante para si para poder ter algo a dizer? Penso que esse é praticamente o tipo de combinação de eventos que levaram a isso. E é justo dizer, sabe, antes disso tinha escrito uma série de guiões e peças de rádio e programas de rádio e as pessoas tinham sempre dito: "Uau, Margaret, escreveste muito bem", por isso não me sentia um conceito completamente bizarro.

: Quero voltar a - tendo você escrito peças, mas primeiro, está lá - Já dirigiu cinco empresas, existem padrões recorrentes à irracionalidade que vê acontecer nas organizações que observou de fora e que dirige? Pensa assim em termos de irracionalidade ou as coisas sobre as quais escreve são simplesmente resultados naturais de reunir grupos e pessoas para atingir objectivos?

: Eu não penso especificamente em racionalidade versus irracionalidade. Quero dizer, sou bastante alérgico a qualquer coisa binária, o que é provavelmente estranho ter gerido empresas de software. Mas sabem que eu realmente penso que sempre que ouço, bem, ou é isto ou é aquilo, eu sei que me estão a vender um cachorro. Penso que a minha experiência é que há sempre mais inteligência e talento nas organizações do que conseguir sair e emergir e ser implantado. E sempre me perguntei porquê e para onde vai e porque é que isso acontece e onde é que fica preso e encurralado e porquê? E penso também que sempre senti que é especificamente nas organizações que as pessoas muito boas podem ficar más. E tenho ficado infinitamente fascinado com o porquê ou como isso acontece.

: Como é que isso acontece?

: Bem sabem que é assim - é todo o meu livro, Willful Blindness é realmente como isso acontece. Mas sempre senti que não se tratava de racionalidade ou irracionalidade, mas sim de todo o tipo de coisas que distraíam ou enviavam as pessoas em desvios de si mesmas. E perguntei-me, pergunto-me porquê. E sabes, por isso costumava perguntar-me porque haveria um grande número de pessoas criativas a fazer um trabalho muito pouco criativo. Perguntava-me como é que haveria um grande número de pessoas perfeitamente decentes a fazer coisas realmente terríveis. Sabem, acho que estava muito empenhado em gerir empresas com o desejo de tentar não o fazer. E isto é muito característico das mulheres empresárias, que é uma espécie de sensação de que, sabem, quero provar que é possível ter sucesso e não fazer algumas das porcarias que as gerências tradicionais fazem rotineiramente.

: Por isso penso - penso que todas essas coisas foram, sabem, forças motivadoras muito, muito grandes, tanto nas empresas que dirigi como nos livros que escrevi. Claro, é muito - é muito assustador, certo? Porque já dirigi cinco empresas e escrevi cinco livros. E agora penso que se eu fosse numerólogo estaria extremamente ansioso e à procura de uma nova carreira neste momento.

: Quero voltar a algo que disse sobre as pessoas que pensam a preto e branco. O que pensa que leva as pessoas a pensar dessa forma?

: Bem, é muito mais fácil. É muito mais fácil. É muito mais fácil pensar que algo ou é bom ou mau ou preto ou branco ou vivo ou morto. E é claro que há binários na vida humana, certo? Ou se está vivo ou não se está. E é muito mais dramático e nós gostamos de drama. Apenas acho que não reflecte muito bem a complexidade ou a riqueza da vida. E penso que - simplifica excessivamente até ao ponto em que muito do que é maravilhoso, divertido, e cheio de oportunidades na vida é um pouco atropelado quando se simplifica tanto. E é um pouco interessante porque penso, quero dizer, penso isto bastante no sentido de que penso muito no meu livro são provavelmente mais complexos do que o género gosta, mas perversamente não me importo muito. (risos)

: Certo.

: Porque estou realmente a tentar falar sobre o que vejo como acontecendo em vez de tentar resumi-lo a um par de coisas: fazer estas três coisas e tudo ficará bem, porque simplesmente não acredito que seja verdade. E eu acredito - Isto vai parecer muito pretensioso e pomposo, mas tenho a convicção de que, como disse o escritor Cyril Connolly, um escritor deveria ser um detector de mentiras. E por isso preocupo-me provavelmente de forma desproporcionada em tentar acertar as coisas, e isso significa que elas não vão ser simples.

: Quando está a escrever é realmente - é provavelmente mais fácil vir a assuntos de um lugar de nuance, mas quando está no seu momento do dia-a-dia, quando se apanha a pensar a preto e branco, como é que você - como é que se sai disso?

: Bem, eu digo muitas vezes a mim própria: "Bem, Margaret, se pensas que é assim tão simples, tens de estar errada". (risos) Então.

: Gosto disso.

: Deve estar a faltar alguma coisa, deve estar absolutamente a faltar alguma coisa, então qual é o contra-argumento? E parte disso é, quero dizer, eu apenas, sabes, sinto que há uma espécie de demónio no meu ombro a dizer: "Sim, a sério? Quem o diz? Como é que sabe?" E também é claro que no meu livro Willful Blindness esta é uma história sobre a epidemiologista Alice Stewart a fazer um estudo sobre cancros infantis e a sua fantástica colaboração com o estaticista George Neal. E George que foi muito introvertido disse uma vez do seu trabalho com Alice: "O meu trabalho é provar que ela está errada, porque se eu não posso, então ela sabe que deve perseverar". E sabe que eu apenas penso que esse é um modelo fenomenal de colaboração, o que é que sabe que o argumento é um dom. E penso nisto tanto em termos de, sabe, negócios, escrita ou vida familiar. Conhece-se alguém que está preparado para ouvir e compreender o que se diz suficientemente bem para discutir consigo. Isto é alguém que se preocupa. E por isso é apenas - é que sabe, é apenas uma espécie de parte fundamental da minha maneira de pensar.

: Tantas vezes vemos o argumento como uma ameaça não só - provavelmente para nós. Porque pensa que isso acontece?

: Bem, por vezes, claro que é. Não é verdade? Quer dizer, não sou ingénuo. Sei que há alturas em que as pessoas têm discutido comigo no trabalho, sabe, não porque tinham o meu melhor interesse no coração, mas porque eu queria o meu orçamento. Não é verdade? Portanto, estas coisas acontecem definitivamente. Mas penso que, quando se está num ambiente de colaboração realmente bom, a discussão é sobre isso não é suficientemente bom, como é que o tornamos melhor? Que é o crucial - o tipo crucial de diálogo a ter. Mas é claro que as pessoas discutirão consigo porque as suas ideologias são diferentes, caso em que talvez vejam algo que você não vê, pelo que lhe cabe ouvi-las. E certamente que aguça a sua própria compreensão se estiver preparado para aceitar e pensar sobre, bem, se isso fosse verdade, o que significaria isso para o que vejo? Está-me a escapar alguma coisa? Mas penso, sabe, obviamente que estamos a viver uma fase em que a maioria das pessoas não está preparada para discutir umas com as outras. Vão abusar umas das outras em público, abusarão umas das outras nas redes sociais, mas não terão o que eu penso ser o verdadeiro argumento, que é deixar-nos juntos, de diferentes perspectivas, explorar este território e descobrir o que se está a passar aqui.

: Muitas das pessoas com quem pareço falar e com quem já dirigiu empresas ou esteve na gestão de topo chegam frequentemente a este entendimento mais tarde. No início, vêem um tipo de argumentação ou desacordo ou um desafio pensativo como retardando-os.

: Um-hmm.

: E mais tarde, só mais tarde é que vêm a ver isso como uma verdadeira propulsão para a frente. Porque pensam que isso acontece?

: Bem, penso que se sabe muitas vezes, especialmente quando não se é muito crescido, é realmente fácil levá-lo a peito. Assim e assim argumenta comigo, isso significa que eles não gostam de mim. Não é verdade? Portanto, é preciso ter uma certa maturidade para pensar para além disso, e especialmente se se tem uma mentalidade muito competitiva, claro que se tem de ultrapassar isso. Por isso, é preciso um certo grau de maturidade. É preciso uma certa dose de rigor intelectual. Que é o que se quer fazer bem ou o que se quer apenas ganhar. Certo?

: Certo.

: Estas são duas coisas muito diferentes. E penso que leva muito tempo, talvez - e talvez eu esteja apenas a falar de mim mesmo. Penso que leva muito tempo a olhar para trás e pensar: "Bem, nessas situações fiz um bom trabalho, nessas situações fiz um trabalho menos bom". Qual foi a diferença? Porque obviamente sou eu em ambos os lugares. Quais eram então as condições em que era mais fácil para mim fazer um melhor trabalho? E é interessante porque penso que, sabe, tendemos muitas vezes a pensar: "Bem, se fiz um bom trabalho, esse trabalho sou eu". Não é verdade? E penso que uma das coisas que estou constantemente a sondar é claro que é você, mas também é o ambiente e o contexto em que está a operar. Então qual é o conteúdo que é realmente propício, sabe, à criatividade ou produtividade ou, sabe, ao perfeccionismo ou o que quer que esteja a perseguir? Porque penso que esta noção de que se pode fazer um trabalho maravilhoso, independentemente do contexto, é romântica e ingénua.

: Eu concordaria com isso. Que ambiente era propício para si quando estava a gerir estas empresas para fazer um trabalho maravilhoso?

: Bem, eu tinha um investidor que discutia muito comigo (risos) e era um tipo brilhante. E penso que ambos compreendemos que não era pessoal, o que foi fantástico. Eu tinha um núcleo duro de pessoas com quem trabalhei durante bastante tempo e com quem desenvolvi, sabem, níveis muito elevados de confiança e respeito e liberdade e segurança, o que é que podíamos ser muito abertos um com o outro. Penso que existe uma certa pressão. Penso que - quando trabalhei na BBC, a certa altura, fiz um documentário onde tinha um orçamento enorme e uma enorme quantidade de tempo. E foi a coisa mais aborrecida que alguma vez fiz. Não para mim, para o público. (risos) É que, sabes, pesquisei até à morte.

: Certo.

: E o que isso me ensinou foi que gosto de ter alguma pressão, sabes, não uma pressão insana, mas saio-me bastante bem sob pressão.

: É necessário um constrangimento.

: Preciso de um constrangimento. E, na verdade, o meu maior perigo é aceitar restrições insanas e só depois me aperceber de facto, "Margaret, acabaste de concordar em fazer algo impossível". Mas eu gosto de constrangimentos. Gosto de fazer coisas que nunca tinha feito antes. Gosto de tentar fazer algo que reconheço do exterior que vai ser difícil.

: Ao gerir estas empresas, como tomou as suas decisões? Tinha uma estrutura para a forma como o fazia?

: Oh, tenho quase a certeza que não. (risos) O que quer dizer que, na medida em que tínhamos uma estrutura, tínhamos, sabem, uma boa equipa de liderança sénior em que o debate era bastante fácil. Lembro-me, por exemplo, de ter no meu membro - na minha equipa de liderança sénior um tipo realmente adorável chamado Will Richmond. E Will era o que eu penso, talvez injustamente, como um graduado clássico da Harvard Business School, o que ele era. Portanto, muito, penso no que se poderia chamar racional, muito lógico, muito completo, muito cuidadoso, muito diferente de mim, por outras palavras. E -

: Ele elogiou-o.

: E ele fazia sempre algumas perguntas realmente difíceis que me impediam sempre de seguir o meu caminho e faziam sempre tudo o que fazíamos melhor. E acho que ele nos achou bastante desconcertantes. E penso que alguns de nós o achavam desconcertante, mas não havia dúvida da sua boa vontade e das suas sérias intenções. E por isso penso que nós, sabem, na medida em que tínhamos um processo, todos nós tínhamos de sentir nas nossas diferentes formas que as decisões que estavam a ser tomadas eram para o bem do negócio. E isto tem sido uma espécie de, acho que se pode dizer cavalo de batalha meu. O que sempre pensei como chefe executivo que o meu trabalho era fazer o que era certo para o negócio e que não seria necessariamente o que eu queria ou o que eu gostava ou o que era divertido ou o que era fácil. Sabem, eu só pensava que a única descrição de trabalho era o que era certo para este negócio. E penso que todos nós, sabem, penso que todos nós sentimos que, quando chegámos a discutir decisões cruciais, essa era a única questão em cima da mesa.

: Gosto de como isso enquadra o debate em termos de que todos possam ver as coisas de forma diferente, mas todos eles estão a chegar a ele quase com a mesma intenção.

: Sim, e todos queriam o que era melhor para o negócio. Bem, essa era a suposição de trabalho que conhecia. E penso que, de um modo geral, era verdade. Mas não se trata, sabe, não se trata de mim e não se trata de me chupar. E penso que, sabe, este é outro tipo de tema muito recorrente no meu trabalho, que é, sabe, o poder é incrivelmente perturbador. E é preciso ter muito cuidado com ele e tentar super arduamente nunca ter de o usar.

: Vamos falar um pouco mais sobre o seu trabalho e cegueira selectiva ou aquilo a que chama cegueira intencional. Consegue definir o que entende por esse conceito? Qual é a diferença entre a cegueira, do tipo da visão a posteriori, e a cegueira que poderia ou deveria ter sido vista em tempo real?

: Sim. Portanto, cegueira intencional é um termo legal e encontrei-o pela primeira vez quando estava a escrever duas peças para a BBC sobre o colapso da Enron. E no julgamento de Jeff Skilling e Ken Lay the Judge Simeon Lake referido no seu resumo para o júri. E descreveu-o como se houvesse coisas que poderia e deveria ter sabido e de alguma forma conseguiu não saber, a lei considera que a sua ignorância foi uma escolha e o senhor é responsável pela escolha que fez.

: E assim, quando estava a escrever esse livro, o determinante crítico para os casos que escolhi foi a existência de amplas provas de que a informação que foi ignorada estava fácil e livremente disponível. Assim, por exemplo, a dada altura pensei em olhar para o caso, e vou esquecer o seu nome. Houve um caso horrível de um homem na Áustria que manteve a sua filha presa numa cave durante anos e a violou repetidamente e teve um filho ao seu lado e assim por diante. E eu pensei - e enquanto a sua mulher estava e o resto da sua família estava a viver lá em cima. E eu pensei: "Será isto um caso de cegueira intencional?" E por mais desagradável que fosse o caso, li, sabem, tudo o que pude encontrar sobre ele. E determinei que na verdade não era sabido que era isto que se estava a passar. E não havia provas de que alguém soubesse o que se estava a passar, caso em que não era cegueira intencional, era apenas ignorância. Não é verdade? Portanto, a ignorância não era uma escolha, não havia apenas nada para continuar. Enquanto que se tomarmos, por exemplo, o que escrevi sobre as águas profundas - não sobre as águas profundas, acidente na fábrica da BP em Texas City. Há anos de relatórios de consultores falando sobre o quão perigoso o local é.

: Assim sabe, que foram encomendados pela BP e sentados em gabinetes de arquivo na BP. Foi essa a característica realmente crucial que definiu cada caso que observei, que foi: era possível saber isto? Porque se não foi possível, não é cegueira intencional.

: Certo. Que circunstâncias pensa que levam as pessoas a serem intencionalmente cegas? Se algo é sabido, qual é o cerne da cegueira selectiva ou intencional nas organizações? É demasiado difícil enfrentar a realidade da forma como ela é? Então negamos algo em vez disso, ou há algo que nos leva a isso?

: Bem, há muitas coisas diferentes. Quer dizer, penso que nós - portanto, há um monte de coisas. Uma delas é, todos nós temos modelos mentais de como o mundo funciona. Temos de o fazer porque não poderíamos fazer sentido do mundo de outra forma se todos os dias começássemos de novo. E o problema com os modelos mentais, também modelos empresariais, também modelos económicos, é que eles atraem dados confirmados e repelem dados marginalizados ou trivializam dados desconfirmantes. Assim, o nosso - aquilo a que Alan Greenspan chama a nossa ideologia será muito útil para nos trazer informação e dar prioridade à informação que o nosso modelo sugere ser importante. Mas falhará em destacar o que o modelo mental diz, não importa. Gostaríamos de pensar que sendo a natureza da vida organizacional que estamos rodeados de pessoas que são diferentes de nós e que, por isso, poderão vir connosco para virem até nós sem desconfiar de provas. Mas claro que nos sentimos individualmente muito atraídos por pessoas como nós.

: Portanto, é muito provável que estejamos - a escolher estar rodeados por pessoas que, grosso modo, partilham os mesmos modelos mentais e, portanto, verão as mesmas coisas que nós vemos e não verão as coisas que nós não vemos. Por isso, eles podem, de certa forma, amplificar a nossa cegueira. Além disso, há esta pesquisa fabulosa sobre o silêncio organizacional de Morrison e Millikan na NYU que mostra que as pessoas têm problemas e preocupações no trabalho, mas também não os exprimem porque têm medo de serem rotulados como arruaceiros.

: Sim.

: Ou então - só que ninguém vai prestar atenção, então porquê incomodar-se? É mais problemático do que vale. E para além de tudo isso, claro, como seres humanos somos muito obedientes, somos muito conformista, queremos pertencer. E se virmos algo a correr mal e ninguém mais estiver a fazer alarido sobre o assunto, vamos tirar-lhes sugestões e pensar: "Bem, talvez - talvez esteja tudo bem. Talvez todos os outros saibam algo que eu não saiba e esteja tudo bem". E penso que há características de hierarquia que exacerbam isto. Por isso olho para cima e vejo que o meu chefe parece bastante feliz, por isso não vou abanar o barco, porque a minha descrição de trabalho para mim é: manter o chefe feliz. Por isso, penso que a hierarquia exacerba isto. Acho que a burocracia a agrava. Por isso, tenho uma descrição de trabalho e tenho 25 KPIs e 37 alvos, e nenhum deles diz se a casa está a arder, chamem os bombeiros. Portanto, quando a casa está a arder, não chamo os bombeiros porque estou demasiado concentrado como os KPIs. E só consigo pensar numa coisa de cada vez e já estou sobrecarregado e provavelmente também estou bastante cansado. Por isso, juntamos todas essas coisas e podemos conseguir a Wells Fargo e a Volkswagen e a General Motors e o acidente económico, etc., etc.

: O que leva algumas pessoas a abandonar essa tendência? Será um traço de personalidade? Será alguma coisa - uma cruzada? Será - todos nós, quero dizer, já trabalhei em organizações onde há algumas pessoas que são, diria eu, implacáveis e vêm de um bom lugar, não com intenções maliciosas. Mas estão constantemente a desafiar o status quo e a assegurar que outras pessoas não podem ser cegas à informação. O que causa isso?

: O que é realmente interessante e é uma pergunta muito difícil de responder, porque sabe que há muita mitologia à volta dessas pessoas que são habitualmente descritas como denunciantes, embora esse seja um termo bastante complicado. Portanto, há uma mitologia que diz que são na sua maioria mulheres e a investigação não o confirma. Há uma mitologia que diz que são pessoas de fé, a investigação não o confirma. A única coisa que consegui encontrar, e já entrevistei centenas dessas pessoas, elas tendem a ser um pouco nerds. E sublinho um pouco, porque não sabem de forma espectacular, mas são definitivamente pessoas que gostam de detalhes. E como consequência de gostarem de detalhes, podem ser ligeiramente melhores do que os reconhecedores de padrões médios. Por isso, começarão a ver coisas que irão suscitar perguntas.

: Hmm, eu gosto disso.

: E eles são muito bons a fazer - sabe que foi assim que Hannah Arendt definiu o pensamento. Eles são muito bons a ter uma conversa consigo próprios, do tipo: "Hmm, o que é que isso significa? Será que isso importa? Se importasse, que mais poderia eu ver? Oh, também acabei de ver isso. Oh, isso é complicado". Então eles estão - e estão sempre a fazer isso. Sabe, isso não é - não é geralmente falando, é ligado por um problema. É a forma como eles experimentam a vida. Por isso, penso que há isso. Penso que em geral, e claro que há sempre excepções a isto, mas em geral tais pessoas são profundamente dedicadas à organização que servem. Por isso, querem protegê-la. Querem - seguram-na instintivamente a um padrão muito elevado. E assim, quando vêem lapsos, ficam bastante preocupados.

: Isso é incrivelmente contra-intuitivo porque as organizações vêem muitas vezes essas pessoas como causadoras de problemas ou tornando as coisas difíceis para outras pessoas ou atrasando as coisas ou uma variedade de outras coisas.

: Certo, bem, acho que é verdade. mas é realmente interessante. Estive a falar com o chefe do exército britânico na semana passada e ele disse: "Sabe que agora vemos que estas pessoas são úteis porque podem ver coisas antes de nós, e nós precisamos disso". E ouvi exactamente a mesma coisa do chefe executivo de uma grande cadeia de supermercados aqui no Reino Unido que tinha algumas questões contabilísticas significativas que levavam a, sabe, reafirmação de ganhos e assim por diante e também algumas questões em torno da qualidade dos alimentos. Portanto, penso que parte do que aconteceu é que, como chegámos a compreender que nos casos de cegueira intencional, quase sempre há pessoas que vêem cedo. Que, na verdade, se não nos apressarmos a fazê-las ser despedidas ou silenciadas, mas em vez disso tivermos o tipo de equilíbrio e coragem para as ouvir, elas podem representar um sistema de alerta precoce realmente notável.

: Penso que essa é uma boa maneira de ver as coisas. Podemos explorar um pouco a Enron, que é algo em que sei que tem feito muito trabalho e uma peça de teatro. Sei que também não é notícia actual, mas nada do que realmente falamos na Rua Farnam é notícia actual. É uma história da história dos negócios que me fascina como deveria para qualquer pessoa.

: Absolutamente.

: O que sente que estava no cerne da falta de vontade de Ken Lay de ver e abordar a realidade ali? Como é que a Enron passou de uma espécie de empresa chata e estável quase para reformados para a máquina agressiva e corrupta que acabou por se tornar? E porque é que acha que não foi detida mais cedo por alguém, nem internamente nem externamente?

: Sim, é - quer dizer, eu poderia falar sobre isto durante horas. Penso que Lay é uma personagem muito, muito interessante. Em parte porque é filho de um pregador, ele vem de um passado muito, muito pobre. Ele é, penso eu, uma pessoa seriamente bastante religiosa. E penso que ele tinha um sentido muito forte de si mesmo como uma pessoa moralmente muito boa. Agora sei que isso pode parecer absurdo. Mas penso - quero dizer, já entrevistei tantas pessoas que o conheciam, que não estão necessariamente a defendê-lo, conhecem a Enron de todo, mas que vão falar com ela. Incluindo o seu pastor em Houston, sabe, que foi rapsódico acerca do esforço que Lay fez para conseguir transportes públicos em Houston, para que as pessoas pobres pudessem chegar a empregos.

: Portanto, penso que sabe, a minha teoria sobre Lay é que o seu sentido de boa pessoa foi tão profundamente defendido que ele não podia conceber que a sua empresa pudesse fazer coisas más. E tive uma longa conversa com Albert Bandura sobre isto porque, claro, o trabalho de toda a vida de Bandura é sobre o grau em que temos de pensar em nós próprios - pensar em nós próprios como boas pessoas. E vamos dobrar a nossa experiência de vida para manter intacta essa sensação de bem estar. E por isso penso que era isso que estava a acontecer com Lay. E claro que também é importante recordar quando todos dizem que somos a melhor coisa de sempre e nos rodeiam de elogios, riqueza e elogios. Isso é muito sedutor. Não é verdade? Assim, penso eu, explica porque é que ele não o viu. Não explica porque é que correu mal. Porque é que correu mal? Tenho tendência a acreditar que isso tem mais a ver com a Skilling do que com Lay, embora eu possa estar realmente a deixá-lo safar-se aqui.

: Sabe? A competência acreditou claramente no darwinismo social em grau extremo e jogou absolutamente com os instintos competitivos das pessoas da empresa. E tudo na cultura da empresa foi concebido em torno disto. Agora penso que também é verdade que a Enron estava cheia de pessoas que estavam muito desconfortáveis com o que se estava a passar. E lembro-me de falar com Sherron Watkins sobre isto e de ela dizer, sabem, foi - penso que foi com Skilling que decidiram fazer uma espécie de espectáculo de Natal do Feiticeiro de Oz. Sabem qual é quase uma pista tão grande como se poderia pedir, certo?

: Sim.

: Que sabe que tudo isto é falso. Portanto, existe aí uma espécie de consciência colectiva. E ela também disse algo realmente interessante. Ela disse que reparou que muitas pessoas à sua volta estavam a ficar muito acima do peso. E perguntou-se qual seria o vazio que elas estavam a tentar preencher. Por outras palavras, eles sentiram que algo estava errado e foram excessivamente levados a confortar-se a si próprios. E ela falou também de, sabe, conversa privada que teve com as pessoas enquanto lá trabalhava sobre si, sabe que foi isto que aconteceu na Alemanha? E por isso penso, sabe, refiro-me à de Sherron, claro, notável por ter tido a coragem de tentar fazer algo a esse respeito.

: Mas penso - há provas de que muitas e muitas e muitas pessoas sabiam que estava a correr muito mal. Agora penso que sabem que a Skilling era uma personagem muito intimidante, bastante - sabem que era extraordinariamente agressiva. Por isso, se as pessoas têm medo, o que num ambiente competitivo como este, e têm enormes incentivos para se calarem e cumprirem as suas promessas, vão tê-las. Nós sabemos isto.

: O que podemos fazer para evitar um destino semelhante?

: Bem, é uma grande questão. Penso que temos de ser muito humildes quanto ao quão frágil é o nosso sentido do bem e do mal. E sabe que Stanley Milgram escreveu brilhantemente sobre isto. Ele falou sobre como quando entramos numa organização, o nosso foco moral muda essencialmente de querer ser uma boa pessoa para querer fazer um bom trabalho. E assumimos implicitamente que fazer um bom trabalho é fazer o que nos é dito. E há muito na nossa vida organizacional que cria se gostarmos de uma espécie de identidade especial para nós. A pessoa que se está a trabalhar não é idêntica à pessoa que se está em casa. O que provavelmente também não é inteiramente compatível com a pessoa que está no campo de golfe ou que conhece no - no campo de basebol. Sabe que nós - as identidades não são tão absolutas e fixas como uma vez imaginámos. Por isso, temos de estar muito atentos à forma como mudamos em diferentes ambientes e prestar atenção ao que deixamos para trás e ao que se amplifica. E é - quero dizer, penso que é um problema muito difícil. Eu trabalho numa coisa aqui em Inglaterra chamada Programa de Liderança Responsável, onde, sabe, trabalhamos muito arduamente com executivos seniores para tentar alertá-los para os perigos que existem na vida organizacional. Não porque as organizações são más, mas apenas porque existem organizações. Não é verdade? E, obviamente, algumas são locais mais perigosos para trabalhar do que outras. Mas a suposição de que é apenas, sabe, isso - a suposição que Ken Lay fez, se quiser: Eu sou uma boa pessoa e, portanto, nada do que faço pode ser mau. Isso simplesmente não é seguro.

: Penso que esse é um bom lugar para terminar a discussão sobre a Enron.

: E teremos de ter uma Enron...

: Penso que sim. Sim, devemos definitivamente fazer e episodiar. Poderíamos simplesmente desertar esse caso.

: Eu sei. Mas é realmente engraçado porque me lembro de falar com Frank Partnoy. E ele disse que foi quando ele estava a ensinar finanças empresariais na Universidade de San Diego. E ele disse: "Sabe, a maioria dos estudantes nunca ouviu falar disso.

: Isso é tão triste.

: E ele - e nós estávamos a brincar, ele disse: "Sabem que o que precisamos é de um calendário de secretária de catástrofes empresariais", (risos) porque, caso contrário, todos se esquecem.

: Sim, e está condenado a repeti-los.

: E nós apenas repetimos estas coisas.

: Sim. Eu quero abordar talvez um assunto um pouco delicado e mudar um pouco mais para algumas questões pessoais. A intersecção de um par de coisas sobre as quais tem escrito muito está aparentemente a entrar agora na linha da frente, por isso as mulheres no local de trabalho e isto chamam a este conceito de cegueira intencional de que temos estado a falar. Acha que a lista maciça de tipo de assédio sexual anteriormente não denunciado que está a vir à tona é uma espécie de exemplo perfeito de pessoas que fizeram vista grossa durante todos estes anos? E o que significa para si, pessoalmente, assistir a este desdobramento?

: Bem, é interessante. É sem dúvida um exemplo épico de cegueira intencional. E, de facto, por detrás disso, os meus editores acabam de encomendar uma edição actualizada do livro. (risos) Sabem e não só por causa disso, porque obviamente há muitos casos que ocorreram, sabem, casos de grande visibilidade que ocorreram desde que o livro saiu. Mas tudo isto é realmente apenas uma epidemia. Não é verdade? Então porquê? Também me senti muito desconfortável a certa altura, há algumas semanas atrás, onde, sabe, as pessoas estavam apenas a desistir à esquerda, à direita, e ao centro e eu - senti-me como se estivesse a assistir a uma produção de O Cadinho. E falei com um amigo meu que é advogado e disse apenas: "O que se passa aqui? Sabe que me faz sentir desconfortável que isto esteja a ficar tão desconfortável".

: E ela disse: "Bem, Margaret, estes indivíduos estão agora a ser despedidos porque as empresas têm estado a manter dossiers. Todos eles sabiam. Mas desde que se pudessem safar, estas pessoas estão a dar um valor comercial real. E eles são capazes de despedir estas pessoas muito rapidamente porque têm a informação".

: Isso é interessante. Eu não tinha pensado nisso.

: Eu também não o tinha feito e isso fez-me sentir um pouco mais confortável, embora saibam que não há nada sobre isto que deva realmente fazer qualquer pessoa terrivelmente feliz, excepto que talvez agora pare ou pelo menos reduza. Portanto, o primeiro - sabe, o primeiro capítulo da Willful Blindness é sobre o preconceito. E é claro que sabe que habitamos um ambiente empresarial que é - foi construído por homens para homens à sua própria imagem e não é surpreendente que favoreça os homens. E eu penso que a concentração de poder é sempre perigosa. E penso que todos são tendenciosos. Sabe que a biologia sugere que toda a gente é tendenciosa. E assim, quando se tem um grupo que basicamente detém o poder com parcialidade em todos eles, vai-se obter aquilo a que o economista chamou resultados perversos. Agora também se pode encarar isto de uma forma diferente. Quando escrevi o meu primeiro livro sobre as carreiras empresariais das mulheres, pensei muito sobre o poder e - porque -

: E a razão pela qual pensei nisso foi porque tantas mulheres me disseram que não gostavam muito da ideia de poder. E eu sempre pensei: "A sério? Como é que vamos conseguir fazer alguma coisa sem ela"? E penso que o que concluí foi que não é que as mulheres não gostem nada do poder, mas que pensamos nele de forma diferente. Tantas das mulheres muito, muito bem sucedidas que entrevistei para esse livro e do meu segundo livro que é sobre a ascensão do empreendedorismo feminino, Women On Top, pensou no poder como orquestração, no poder de reunir as pessoas para fazerem colectivamente aquilo que não conseguiriam fazer sozinhas. Penso que existe outro conceito de poder, que é sobre dominação. E eu penso que especificamente o tipo de poder que as mulheres diziam rejeitar. E penso que existem certamente muitas organizações, muitas culturas empresariais onde o poder tem a ver com dominação. E nesses ambientes é possível o tipo de assédio e intimidação que temos visto. E sabe que o assédio é um abuso de poder, acontece porque as pessoas têm poder sobre os outros.

: Acha que estamos prestes a assistir a uma mudança duradoura?

: Não sei. Penso - acho que tenho duas perguntas. Uma é: se tudo isto vai acabar e todos pensarem, oh, graças a Deus, que acabou, podemos voltar ao normal, seja lá o que isso for. E tenho uma segunda pergunta, que é: será que vai passar, que é - lembro-me de entrevistar uma jovem mulher que trabalhava num salão de exposições de automóveis a falar sobre assédio sexual. Sabe, então esta não é uma jovem famosa que trabalha num lugar não famoso para um chefe não famoso, e a minha pergunta é: a sua vida, a sua vida profissional vai melhorar? Porque se não melhorar, então isto não é suficientemente bom. Muito bem. E eu realmente não sei. Quero dizer que certamente sinto e sei que toda a gente diz que parece uma verdadeira mudança de mar. E eu adoraria realmente pensar que sim, mas penso que para que tenha um impacto duradouro é preciso mais do que cabeças a rolar. Exige um, sabe, assim como o tipo de negativo, vamos livrar-nos disto. Exige um positivo, que é o conceito de poder que o substitui? E se isso vai criar raiz, não sei. E até que ponto isto é realmente uma actividade de deslocação, porque algumas pessoas no poder não podem ser removidas. Não sei. Espero realmente que marque o início de algo bastante diferente. Mas é demasiado cedo para dizer.

: Partilho a vossa esperança.

: Sim. Quer dizer que é, sabes, é apenas implorar a crença de que as mulheres vão trabalhar e são mal pagas e fisicamente intimidadas, sabes? E as pessoas dizem, bem, faz realmente uma diferença para os homens se eles têm filhas, sabes, então eles levam estas coisas a sério. E eu dou por mim a pensar, bem, eles não - nenhum deles se lembra que todos eles tiveram mães? (risos).

: Sim.

: Quero dizer realmente, sabe, estes - sabe a noção de que, bem, nós não o percebemos realmente e tivemos filhas, parece-me apenas muito coxo. Mas claramente é - claramente que estamos muito, muito, muito presos nos nossos preconceitos. Lembro-me de ouvir Satya Nadella falar sobre, sabe, a terrível gafe que fez na Conferência Grace Hopper para Mulheres na Informática quando questionada sobre o fosso salarial entre géneros. E um ano mais tarde ele estava a falar - ainda a falar sobre o abridor de olhos que tinha sido o golpe e como a sua mãe e a sua mulher tinham falado com ele se ele não tivesse visto como tinha sido difícil para elas? Sabe que Nadella é um ser humano muito atencioso e sensível e ele de alguma forma sentiu falta disto, o que sugere que, sabe, estamos muito, muito presos nos nossos próprios preconceitos.

: Esperamos poder ajudar as pessoas a recuar e obter um pouco mais de perspectiva e contexto, no sentido de podermos aprender sobre algumas destas coisas com uma progressão duradoura.

: Espero bem que sim. Espero bem que sim.

: Quais são as coisas mais importantes que aprendeu ao longo da sua carreira que talvez não sejam bem apreciadas por outros?

: Oh, meu Deus. Que aprendi eu? Será que aprendi alguma coisa? (risos) Claro, tenho algures. A dificuldade em aprender, se é bom, é que se torna parte de quem somos e depois esquecemos que nem sempre o temos. Não é verdade? É como se fosse difícil para nós lembrar como era a vida antes de sabermos ler. Penso certamente que a questão de não levar a discussão/oposição a peito, é realmente fundamental. Penso que levar comigo este sentimento de que eu poderia estar sempre errado é realmente fundamental. Sabe que há apenas esta grande questão, sabe, se eu estivesse errado, o que é que eu veria? Isso está realmente na minha corrente sanguínea, agora. E parte disso é, sabe, porque - porque houve alturas em que eu me enganei. Penso que algo com que realmente brinquei muito, e penso que muitas pessoas o fazem, que é quando é que eu realmente cavo os meus calcanhares e quando é que deixo as coisas ir? Assim, para tirar isso do abstracto, houve uma altura em que produzi uma co-produção global monstruosa para a BBC. E foi por todo o tipo de razões, sabe, logisticamente ridiculamente complexas. E entre outras coisas, envolveu uma série de transmissões ao vivo dos pais. E nunca tinha feito uma emissão em directo na minha vida e, em geral, estou realmente disposto a fazer coisas que são difíceis e que nunca tinha feito antes. Mas, para além de todos os outros programas que estava a produzir, isto era apenas uma forma, demasiado. E lembro-me de ir ter com o meu chefe na altura e dizer: "Não tenho conhecimentos especializados". Não tenho experiência. Acho que não joga com os meus pontos fortes. Estou absolutamente a afogar-me nos outros dez programas pelos quais sou responsável. Preciso de ajuda". E colocou o braço à minha volta - colocou os braços à volta do meu ombro e disse: "Margaret, o único problema que tens é que não estás suficientemente confiante".

: E eu pensei: "Bem, acho que ele tem razão. Quer dizer, não estou assim tão confiante. Por isso, talvez o consiga fazer". E quero dizer, para ir directo ao assunto, esta é uma das piores programações alguma vez vistas na televisão da BBC. Quer dizer, foi uma catástrofe. E eu olho para trás e penso que ele estava errado ao dizer isso e ao não ouvir o que eu dizia. Mas errei ao deixá-lo fazer isso. Devia ter dito: "Não, na verdade não posso fazer isto. Só estou no meu limite. Não." E por isso, penso que essas são chamadas muito difíceis de fazer. Em que momento é isto um objectivo de esticar e em que momento é esta loucura? Então sabe - assim - assim penso - penso que é algo que aprendi da maneira mais difícil. Quer dizer, aprendemos sempre as coisas, sabe, da maneira mais difícil.

: Tem um processo de reflexão sobre os seus fracassos que lhe permita aprender com eles?

: Bem, acho que não tenho um processo. Acho que estou muito, muito interessado nos erros. E estou muito pronto a reconhecê-los quando eles ocorrem, em parte porque quero que as pessoas que trabalham comigo sintam que é completamente seguro fazê-lo. E não o farão, a menos que me vejam a fazê-lo também.

: Certo.

: Por isso, penso que, porque todos eu - há muito tempo que sinto que me sinto muito confortável em reconhecer a mim própria, "Uau, fizeste mesmo asneira, Margaret". E depois vou rapidamente sentar-me e tentar pensar: "Muito bem, como é que isto aconteceu?". Portanto, não vamos dizer que foi um acaso. Pode ter sido uma casualidade, mas vamos assumir que não foi uma casualidade. Quais foram as coisas que levaram a que isto acontecesse? E algumas dessas coisas podem ser mudadas?

: E por vezes a resposta é, não, na verdade tudo correu bem, simplesmente estragou tudo. (risos) Mas, na maior parte das vezes, vê-se, sabe, que havia apenas - não havia margem para erro, não havia margem suficiente para erro, ou eu estava a ser - a trabalhar demasiado para agradar ou não detectei alguns sinais de aviso prévio ou - Sabe, o erro clássico que cometi mais de uma vez foi pensar que o podia fazer por menos dinheiro do que podia ou que o podia fazer com menos recursos do que podia. Por isso, acho que, sabem, não tenho tendência a pensar que isto seja um juízo sobre mim. Esta é a Margaret. É uma boa pessoa ou não? Tenho a tendência de pensar o que poderia aprender com isto?

: Penso que essa é uma boa maneira de ver as coisas.

: E você sabe e eu tive muita sorte porque o meu principal investidor disse uma vez: "Sabe, Margaret, não me importo que cometa erros. Só vou ficar seriamente chateada se cometeres o mesmo erro duas vezes, porque isso vai mostrar que não estavas a prestar atenção". E eu achei isso fantástico. Por isso disse: "Está bem, a minha promessa é que vou cometer erros diferentes de cada vez". (risos).

: É uma boa promessa. Que tipo de coisas se lê? Como o que está na sua mesa-de-cabeceira neste momento?

: Oh, uau. Todo o tipo de coisas. Leio ficção no Verão ou quando não estou a escrever. Quer dizer, leio ficção principalmente no Verão porque penso que é bom para mim e bom para o meu cérebro. Estou a tentar pensar, estou a olhar à volta do meu escritório. O que estou a ler? Estou a ler um livro chamado A Maldição da História, neste momento. Analogias em Guerra é outro livro que estou a ler. Por isso, estou a ler muita história neste momento. E leio sempre muita história, isso é justo de dizer. Há um livro do outro lado da minha secretária em Thomas Beckett. Por isso, leio muita história. Leio muita ficção. Leio muita poesia. Leio muita história de arte. Leio muito, muito poucos livros de negócios.

: Tem sido sempre assim ou é tal como tem crescido na vida?

: Penso que sempre foi assim - dessa forma. Li muita biografia. Do outro lado do meu escritório vejo uma fantástica biografia dupla de Mary Wollstonecraft e Mary Shelley, uma mãe e uma filha. Sim, quero dizer eu - eu leio alguns livros de negócios, mas leio muito poucos.

: Qual é o seu processo de leitura de um livro? É você - é alguém que o pega e vai cobrir sem parar? Vira-se? Olham para o esboço? Como é que realmente consome o livro?

: Bem, depende. Se o estou a ler como penso para o trabalho, vou lê-lo bastante depressa, geralmente vou lê-lo no meu iPad e todos o anotam com bastante cuidado. Se não o estiver a ler, sabes, com um objectivo específico em mente, vou ler de uma forma muito mais leal e desisto se não gostar dele. Preocupo-me muito com a forma como as coisas são escritas. Penso que há uns meses atrás estava a ler o livro de Lionel Schriver, The Mandibles, que me deteve numa - nas minhas pistas porque era apenas uma frase maravilhosa nele. E eu pensei, Oh, uau! Uau, isto é realmente uma boa escrita. (risos) Por isso eu, sabe, de alguma forma subliminarmente, presto atenção a esse tipo de coisas.

: Li muitas coisas de escritores mortos. Por isso, li muita ficção do século XIX, ficção do início do século XX. Leio muitos livros antigos. Quer dizer, há um par de meses atrás eu lia "Kennedy's Profiles in Courage", que não era de todo o que eu pensava que ia ser. Estou muito interessado por, sabe, quanto há de fantástico que pensamos saber o que é, mas estamos errados. (risos) O mesmo aconteceu quando li When Prophecy Fails, que é o maravilhoso livro de Festinger em que ele apresenta a teoria da dissonância cognitiva. E é - quero dizer, acho que é uma leitura hilariante porque é claramente uma obra académica, mas sabe-se que toda a situação é tão absurda que o contraste entre a escrita académica e esta situação insana é apenas uma espécie de hilariante acidental. Sabe?

: Sim.

: E li definitivamente o que penso como livros de negócios sobre acidentes de automóvel. Sabe muito bem de livros sobre negócios que correm mal. E leio alguns livros sobre, sabe, livros de negócios com um final feliz. Por isso, o Ícone Americano que realmente gostei sobre a reviravolta na Ford.

: Essa foi boa.

: Sim, achei que era um livro muito bom. E foi fascinante como estive na Ford na semana passada e por isso falar com as pessoas lá e pensar sobre o que está a acontecer entre tempos, sabe, é realmente útil. E a conversa que tive - estava a ter com Frank Partnoy sobre si sabe que o calendário de secretária das catástrofes empresariais foi muito porque ambos lamentamos o grau em que os empresários têm muitas vezes muito pouco sentido de história e - e a história quase nunca é ensinada nas escolas de negócios. São os estudos de caso ao vivo ou os estudos de caso que sabe onde o final é conhecido e, portanto, implicitamente, parece estruturalmente pré-determinado. E eu apenas - apenas penso que ter um sentido do que é a história mais longa é realmente importante.

: Concordo com isso. Tiveram uma vida variada. Tem estado envolvido com tanta coisa ao longo do tempo. Houve algum grande desígnio por detrás disso ou estava apenas a pôr um pé à frente do outro?

: (risos)

: O que diria a um jovem que quer seguir as suas pisadas?

: Bem, definitivamente não - absolutamente nenhum desenho grandioso. Absolutamente nenhum. Definitivamente já experimentei muitas coisas. Penso eu, portanto o meu conselho aos meus filhos é que experimentem coisas. Experimente coisas e o que quer que vá tentar fazer, tente fazê-lo com as - com pessoas que fazem a um nível realmente elevado. Por isso, tentem trabalhar com pessoas que pensam que são realmente sérias sobre o que estão a fazer. Por isso, não brinque. Se o vais fazer, fá-lo com as melhores pessoas que conseguires encontrar. Porque mesmo que depois decida, na verdade, isto não é coisa minha, terá sido exposto a pensamento de alta qualidade ou a fazer de alta qualidade.

: Sim.

: E isso é sempre mais interessante. É interessante porque quando eu - ambos os meus filhos frequentaram a escola aqui em Inglaterra, o que é notável por ser uma escola de música realmente notável, mas eles não se especializaram em música. E 00 e o que era interessante, e eles disseram-me isto, é que a música na escola é tão notável que apenas nos dá uma sensação do que é a excelência.

: Certo.

: E eu pensei que essa era uma forma muito boa de o dizer.

: É super perspicaz, sim.

: Sim. Por isso eu diria que sabes experimentar coisas, mas experimenta as coisas tão bem como as consegues encontrar. E contribua tanto quanto puder, por isso seja generoso. Seja curioso, seja de confiança. Penso que a fiabilidade é a característica mais subavaliada. Se dizes que vais fazer algo, fá-lo aconteça o que acontecer.

: Sim.

: Sabe estar interessado nas outras pessoas porque todas elas são interessantes, não importa quem sejam, são interessantes. Cabe-lhe a si encontrar o que é interessante neles, mas está algures lá dentro.

: É o que eu digo aos meus filhos, podem aprender algo de todos. O seu trabalho é ser um detective e como que descobrir ou desvendar o que isso é.

: Sim, isso deve ser a coisa divertida do que está a fazer agora, que é poder ter conversas maravilhosas com as pessoas.

: Sim, e está definitivamente a facilitar isso.

: Sim, mas também estás a facilitar isso, sabes.

: Obrigado. Sim. Onde é que as pessoas podem saber mais sobre si?

: O meu website que é apenas www.mheffernan.com e que é o melhor sítio para procurar.

: Fantástico. Muito obrigado, Margaret, muito -

: - descobrir muito sobre mim durante os próximos nove meses porque já não estou a fazer mais discursos para poder baixar a cabeça e escrever algo diferente.

: Bem, estou ansioso por saber quando isso se souber.

: Também eu. (risos)

: Muito obrigado por concordar em vir ao The Knowledge Project. Esta tem sido uma conversa absolutamente maravilhosa.

: Bem, eu gostei e - e Adam disse que eu o faria. Por isso, agradeço-lhe ter arranjado tempo para o fazer e ter feito perguntas tão boas, porque penso muitas vezes que é preciso muito mais para fazer uma boa pergunta do que para obter uma boa resposta.

: Não sei se isso é verdade, mas tentamos sem dúvida fazer perguntas interessantes que podemos fazer a pessoas que nunca ouvimos antes nas suas entrevistas. E o processo que usamos para o podcast é muito trabalhoso e demorado na quantidade de trabalho que colocamos num espectáculo.

: Hmm, mas a preparação é tudo; não é? Não é? Não é necessariamente que vá no sentido que pensa, mas se estiver preparado, coisas mais interessantes acontecerão, penso eu.

: Eu um 100% concordo com isso, por isso é que fazemos mais ou menos o que fazemos. Não sei como as pessoas fazem espectáculos como de duas em duas semanas, em que lutamos para fazer um por mês, neste momento.

: Mas depende do que lhe interessa, não é verdade? Quer fazer uma grande quantidade de coisas ou quer fazer algo realmente bem?

: Oh, exactamente. Pois é.

(música)

: Pessoal, este é novamente o Shane. Só mais algumas coisas antes de terminarmos. Podem encontrar notas do programa de hoje em FS.blog/podcast. Pode também encontrar informações sobre como obter uma transcrição lá. E se quiser receber um e-mail semanal meu cheio de todo o tipo de comida para o cérebro, vá a FS.blog/newsletter. O boletim informativo tem todas as coisas boas que encontrei na Internet esta semana e que li e partilhei com amigos próximos, livros que estou a ler, e muito mais. Finalmente, se gostou deste ou de qualquer outro episódio do The Knowledge Project, por favor considere subscrever e deixar uma crítica. Cada crítica ajuda-nos a melhorar o programa, a expandir o nosso alcance e a partilhar a mensagem com mais pessoas, e só demora um minuto. Obrigado por ouvir e fazer parte da Comunidade da Rua Farnam. (música)

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