TRANSCRIÇÃO TOTAL: Lições de fluxo monetário aprendidas de um proprietário de um Dispensador de Canábis

TRANSCRIÇÃO TOTAL: Lições de fluxo monetário aprendidas de um proprietário de um Dispensador de Canábis | Converta áudio para texto com a melhor tecnologia de IA da Sonix.ai

Chris Cody:
Continua a haver muita má gestão, maus hábitos de despesa, mesmo em empresas que são incrivelmente bem financiadas. Há a empresa de que provavelmente já ouviu falar. É uma empresa bastante grande. E, neste momento, os proprietários, os dois primeiros, estão a ser processados por vários dos seus investidores por, basicamente, o que equivale a uma apropriação indevida de fundos, em que têm controlo total sobre os seus livros, angariaram centenas de milhões de dólares e simplesmente gastam-nos como querem, para além das aquisições e licenças que fizeram. É isso. Por isso, quero dizer, é realmente tudo muito variado. E eles disseram-lhes: "Vocês vão desperdiçar um milhão de dólares. Vão fazer com que toda esta cultura falhe", e eles disseram-lhes: "Bem, vamos gastar mais um milhão".

Dani Hao:
Olá, chamo-me Dani.

Nicole:
E eu sou a Nicole. Bem-vindos ao podcast Spend Culture Stories, onde exploramos a ligação entre as despesas e a cultura da empresa. Junte-se a nós para compreendermos a fundo as pessoas, os processos e as ferramentas que compõem as despesas como um todo ou aquilo a que chamamos cultura de despesas.

Dani Hao:
Olá a todos. E bem-vindos a mais um episódio de Spend Culture Stories. E hoje, temos aqui dois convidados especiais. Um, temos Carlo e ele é um consultor de tecnologia canábis de Vancouver, BC.

Carlo Alvarez:
Olá a todos. Olá, Podcast de Gestão de Despesas.

Dani Hao:
E temos também Chris Cody, o CEO da Highly Functioning.

Chris Cody:
Olá a todos.

Dani Hao:
Olá, Chris. Estamos muito entusiasmados por o ter aqui hoje, só porque sei que estamos a fazer um segmento especial sobre canábis. Por isso, estamos muito entusiasmados por saber como é o espaço neste momento, como é gerir as finanças do negócio da canábis. E, também, o que aprendeu ao longo dos anos.

Chris Cody:
Sim, tem sido uma experiência muito interessante do princípio ao fim, devo dizer, com tantas implicações regulamentares e fiscais diferentes para todas estas coisas.

Nicole:
Talvez nos possa falar um pouco mais sobre si e os seus papéis anteriores porque olhámos um pouco para o seu LinkedIn, e reparámos que abriu o seu próprio dispensário chamado Urban Legends. Podes dar-nos um pouco dessa experiência e contar-nos um pouco mais sobre o teu papel lá?

Chris Cody:
Pois é. Então, em 2011, fundei uma empresa chamada Urban Legends. É um dispensário de marijuana medicinal no estado de Washington, a sul de Seattle. E é muito, muito interessante. Quero dizer, um oeste muito selvagem. Basicamente, o que se precisava na altura era de um pequeno pé-de-meia. Acho que entre mim, o meu sócio e a minha mulher, tínhamos cerca de 20 mil dólares. E era preciso encontrar um senhorio que nos alugasse. Era uma espécie de mercado cinzento e era muito difícil encontrar essa parte.

Chris Cody:
E assim, passei alguns meses a procurar. E, finalmente, tinha encontrado um local onde me podia instalar. Há coisas muito básicas. O estado aqui ia aprovar regras. E depois, não o fizeram. Tornou-se assim uma situação muito confusa, em que ia haver uma regulamentação estatal e depois não havia.

Chris Cody:
A partir daí, envolvi-me muito no processo político. Ajudei a formar uma organização do sector chamada Coalition for Cannabis Standards and Ethics. A cidade de Seattle tinha-se dirigido a um grupo de operadores que tinham autorizado a abrir, pensando que iria existir um ambiente regulador. Depois, disseram: "Bem, será que vocês podem elaborar algumas regras de auto-policiamento, algumas normas a que vão aderir, para que nós, pelo menos, tenhamos alguns bons actores a quem apontar?"

Chris Cody:
E foi isso que fizemos. Passámos cerca de um ano a preparar tudo. E durante todo esse tempo, cada um de nós, proprietários de pequenas empresas, geríamos os nossos próprios negócios. Mas o ativismo foi imposto a alguns de nós. Alguns dos operadores também eram activistas. E, sim, nós, mais ou menos, trabalhámos isso num ambiente muito desregulado. Cerca de um ano depois de eu ter aberto a minha loja, havia 10 lojas num raio de três quarteirões, uma concorrência muito intensa, uma corrida ao fundo do poço em termos de preços.

Chris Cody:
Um desses negócios era aquilo a que se chama um mercado de agricultores. Eram 30 mesas de produtores que cultivavam nas suas caves ou garagens, ou que vinham de carro do Oregon ou da Califórnia, e que vendiam os produtos diretamente na loja.

Chris Cody:
Enfim, muita concorrência, muito interessante. E depois tivemos a legalização, que abriu uma série de novos problemas. Aqui, em Washington, fizeram uma lotaria em que eu e o meu sócio participámos. E ganhámos algumas dessas licenças. Depois, apercebemo-nos: como é que vamos angariar dinheiro? Há regras sobre o local onde se podem colocar as lojas. A disponibilidade de imóveis é limitada devido às zonas de proteção e aos requisitos de distanciamento das escolas e outros. E, especialmente na cidade de Seattle, há dezenas de escolas, e também pré-escolas, creches, bibliotecas e todas estas coisas de que não se pode estar perto.

Chris Cody:
E assim, a dificuldade era tentar simplesmente encontrar um local. E depois, uma vez encontrado um local, como é que se garante o arrendamento ou talvez mesmo a compra? E muitos proprietários de empresas, na mesma posição, todos tinham soluções diferentes. Talvez tivesse um tio rico, ou se tivesse saído bastante bem em medicina, e tivesse uma banca bastante significativa. Literalmente, dinheiro em dinheiro na maioria dos casos. Mas só conseguir ter uma loja a funcionar era muito difícil.

Chris Cody:
Algumas pessoas tiveram sorte. A sua localização já está protegida e tinham uma boa relação com o senhorio. No nosso caso, tivemos de tentar fazer um acordo com um grupo que tinha garantido um contrato de arrendamento e que ia construir a loja e fornecer o financiamento. E isso não correu bem. Acabámos, essencialmente, por perder esse negócio. Tiveram de nos pagar depois de um ano e meio de desacordos sobre a forma como tudo se iria processar.

Chris Cody:
E isso é muito comum neste sector. Não consigo dizer-vos quantas empresas fecharam ou tiveram problemas significativos devido a parcerias, discussões, desacordos, muitos dos quais relacionados com as finanças. Em parte, graças a essa experiência, juntamente com os meus esforços de lobby, conseguimos obter novamente um caminho para o licenciamento. Foi nessa altura que consegui abrir o Urban Legends na baixa de Seattle, que ainda está em funcionamento. Vendi-o há cerca de um ano.

Chris Cody:
E desde então, tenho-me concentrado na legalização nacional. Pelo menos, estado a estado, acompanhando, monitorizando e também aceitando clientes, sobretudo na área do retalho, pessoas que tentam abrir lojas da forma mais eficiente possível. Quando estava a falar das dificuldades financeiras, especialmente dos impostos, muitas pessoas que acabam de entrar no sector não compreendem bem o que é o código fiscal 280E do IRS e o que significa para os seus resultados. Por isso, esse tem sido um verdadeiro desafio.

Chris Cody:
Por isso, transformei isso em consultoria, e tenho andado um pouco por toda a costa, até à Califórnia, a ajudar pessoas a fazer fusões e aquisições. Também me ocupo dos pedidos de licenciamento, da criação dos seus layouts e da ajuda com os seus SOPs, para que possam estar prontos para o dia da abertura e para que consigam chegar ao dia da abertura, o que é bastante difícil.

Carlo Alvarez:
É muito interessante que tenha mencionado isso. Em relação às pessoas que lhe telefonam à procura de ajuda, no que diz respeito a finanças, quais são as suas maiores preocupações?

Chris Cody:
Bem, digo-vos que a maior parte deles não tem em conta as finanças. Na minha experiência, há dois tipos básicos de empresários neste sector. O primeiro tipo está a desaparecer rapidamente, e é o das lojas familiares. São também chamadas lojas de património ou marcas antigas. São os tipos que estão no ativo na Califórnia desde o início dos anos 2000 e em Washington desde o final dos anos 2000.

Chris Cody:
Muitos deles surgiram no mercado negro, no mercado cinzento. Quanto à parte do financiamento, das finanças, diria que há uma forte tendência para a ignorância económica. As pessoas não compreendem necessariamente o fluxo de caixa. Não percebem de orçamentos, sabe, coisas muito básicas. Há muito tempo que não precisam de as utilizar. Há muitos problemas neste domínio.

Dani Hao:
Só queria fazer uma pergunta complementar à do Carlo. Sei qual era a situação do mercado cinzento na altura em que abriu o seu próprio dispensário. E agora, com a legalização a chegar aos Estados Unidos, pergunto-me: como acha que os empresários estão a gerir os seus livros?

Chris Cody:
Portanto, o outro tipo não são as mães e os pais, são as empresas que estão a entrar agora. A maior parte é capital privado. E, em muitos casos, o que tenho visto é que as pessoas que trazem o dinheiro actuam como directores financeiros. E se se tratar de um fundo suficientemente grande - há diferentes tamanhos, certo? Há alguns grupos que estão apenas a tentar criar um grande produtor, o que, por si só, já é bastante significativo. Há outros grupos que estão a criar cadeias de produtores ou cadeias de lojas. E para essas pessoas, muitas delas vêm do sector financeiro de alguma forma. Grande parte é dinheiro do sector imobiliário.

Chris Cody:
Em termos de processos regulares, sim, eles têm isso. Têm, sabe, orçamentos, previsões e tudo isso. No entanto, o que tenho visto é que ainda há muita, eu diria, má gestão, maus hábitos de despesa, mesmo em empresas que são incrivelmente bem financiadas.

Chris Cody:
Há a empresa MedMen, de que provavelmente já ouviu falar. É uma empresa bastante grande. E, neste momento, os proprietários, os dois primeiros, estão a ser processados por vários dos seus investidores por, basicamente, o que equivale a uma apropriação indevida de fundos, uma vez que têm controlo total sobre os seus livros. Angariaram centenas de milhões de dólares e simplesmente gastaram-nos como quiseram, para além das aquisições e licenças que efectuaram.

Chris Cody:
Há isso. Por isso, quer dizer, há de facto uma grande variedade. Há algumas empresas que são muito bem geridas. Algumas lojas familiares que entendiam de finanças, de orçamentos e de tudo isso, e que conseguiram - desde que o seu negócio fosse forte, a sua localização fosse boa, e tudo o resto, conseguiram transformar isso em fundos significativos e agora conseguem encontrar taxas bastante decentes de dinheiro vivo de capitais privados.

Chris Cody:
Por outro lado, há os tipos que fazem conglomerados maiores que sabem como angariar dinheiro, mas talvez não sejam muito versados na gestão efectiva das empresas. Assim, essas empresas conseguem ter uma grande presença, mas não são geridas de forma muito eficiente. Têm muitos problemas com os seus orçamentos, com as suas despesas, não sabem realmente onde colocar os seus dólares de marketing, não sabem realmente quanto precisam de reservar para a sua carga fiscal.

Dani Hao:
Talvez possa esclarecer um pouco o público sobre as diferenças porque sei que alguns dos nossos telespectadores estão nos Estados Unidos. Portanto, definitivamente em torno desse tipo de regulamentos legais, há definitivamente muitas diferenças lá.

Chris Cody:
Sim, está bem. Nos Estados Unidos, há um código fiscal especial chamado 280E, que foi escrito nos anos 80 sobretudo para perseguir os traficantes de cocaína, as pessoas que traficam cocaína da Colômbia. E remonta a uma antiga lei fiscal dos Estados Unidos, segundo a qual se paga impostos sobre o que se ganha, não sobre o que se faz. Por isso, não importa se é legal ou ilegal, continuamos a ser responsáveis pelos nossos impostos, certo?

Chris Cody:
De qualquer modo, o que o 280E faz é impedir a anulação de despesas básicas. Por exemplo, pode amortizar o custo das mercadorias vendidas, certo? Mas não pode deduzir os seus empregados. Não pode amortizar a sua renda. Pode ser um pouco criativo se os seus processos permitirem incluir algumas dessas despesas no seu custo de mercadorias. Mas tudo o que é considerado tráfico pelo IRS não é dedutível, o que significa que qualquer que seja a sua folha de pagamentos, qualquer que seja a sua renda, tem de adicioná-la ao seu rendimento e tem de reservar dinheiro para essa base, uma vez que é rendimento, o que significa que a sua carga fiscal final acaba por ser maior do que seria significativamente.

Carlo Alvarez:
Essa foi uma explicação realmente excelente. Obrigado por isso. Portanto, penso que, em termos da sua empresa, Highly Functioning, assim gere cultivadores, marcas, pontos de venda a retalho, imobiliário. De que tipo de ferramentas acha que uma empresa responsável, uma empresa de canábis, precisa para sobreviver?

Chris Cody:
Bem, certamente, o planeamento fiscal é grande e tem um manual de procedimentos operacionais muito bom. Ter essas posições definidas, certificando-se de que as pessoas operam dentro das suas funções, certificando-se de que pode apoiar as suas explicações numa auditoria para poder ligar coisas ao seu custo de bens vendidos que estejam directamente relacionadas.

Chris Cody:
É muito importante. Está a acontecer agora na Califórnia, onde muitas empresas têm uma licença legal há um ano. E, agora, todas elas têm software de rastreabilidade. Agora, estão a rastrear tudo. E agora, eles não são capazes de empurrar as coisas para debaixo do tapete. É tudo lixo.

Chris Cody:
Por isso, estão a começar a olhar para a sua carga fiscal, que é significativa. Se uma loja tem, digamos, um crescimento anual de cerca de $5 milhões, a carga fiscal pode atingir um milhão de dólares. É bastante significativo. Ainda assim, é quase 20%. E depois, quando se adicionam todas as outras despesas, a maior parte dos imóveis envolvidos nestas transacções, especialmente no caso de um local de venda a retalho com uma boa cotação, obtêm definitivamente um prémio. Se o comprou, se o conseguiu comprar, tem os custos de detenção. Se não o conseguiu comprar e está a pagar uma renda extremamente elevada, o problema é o mesmo. Não se pode amortizar isso.

Chris Cody:
Portanto, ser responsável, sim. Quero dizer, é preciso ser muito, muito organizado. É preciso ter uma boa equipa que compreenda todas estas coisas. Eles compreendem a conformidade, porque não se trata tanto de um negócio de venda de marijuana ou canábis, mas sim de um negócio de conformidade com o governo. É isso que digo a toda a gente sempre que vou à loja. Digo-lhes: "Atualmente, estamos em conformidade com o governo. Temos de manter a rastreabilidade das sementes até à venda. Não se pode pôr em risco a licença. Não podem pôr em perigo a nossa capacidade de operar." Por isso, essa tem de ser a primeira prioridade, logo a seguir a gerar o máximo de receitas possível.

Carlo Alvarez:
É de facto muito interessante que tenha falado de conformidade. Na verdade, tenho estado em contacto com algumas lojas de retalho. Em termos de software de conformidade regulado pelo Estado, quais são algumas das lacunas que considera que faltam quando se trata de gerir as suas despesas?

Chris Cody:
Bem, em primeiro lugar, nenhum dos sistemas que utilizei são - são sistemas de conformidade. Não servem para gerir as despesas. O máximo que fazem é efetuar encomendas a fornecedores e recebê-las. O objetivo é garantir que todas essas coisas são contadas quando chegam, seguidas e rastreadas, pagas. Fora de Washington, muito do que é feito é em dinheiro. Washington tem bancos, mas a maior parte do país não tem. Embora se espere que isso esteja a mudar. Neste momento, existe um projeto de lei no Congresso dos EUA que poderá permitir que os serviços bancários de canábis sejam finalmente legalizados.

Chris Cody:
Mas, como eu disse, o software de conformidade, a sua função é apenas estar em conformidade. É possível fazer registos. É possível descarregar as folhas de cálculo. É suposto integrarem-se com o QuickBooks. A maioria dos sistemas que utilizo não o faz. Temos de imprimir as nossas folhas de cálculo. E depois, em muitos casos, introduzir manualmente esses dados no QuickBooks para poder gerir, gerar previsões e tudo o mais.

Carlo Alvarez:
Em termos dos sistemas que utilizou no passado, pode descrever quais os sistemas que utilizou para fins de conformidade e que não cumprem realmente a função que está a dizer?

Chris Cody:
Atualmente, há uma centena de soluções diferentes. BioTrack, Metrc, Leaf. Depois, há a Green Bits, a Corona, a IndicaOnline. Estas são as que nos são mais familiares. Há facilmente mais 50. Há muitos técnicos que querem tentar, tipo, resolver problemas.

Chris Cody:
Na minha experiência, o que eles têm feito é - quero dizer, especialmente os sistemas mais antigos, muitos dos mais escabrosos. Pois é. Como o MMJMenu, o MJ Freeway, esses eram produtos destinados a um negócio diferente e que foram adaptados à canábis. E esses nunca funcionaram bem para mim em termos de, como, realmente ser capaz de ver um instantâneo sólido de seu inventário, mantendo as coisas muito quadradas.

Chris Cody:
Quero dizer, tem sido difícil. De um modo geral, temos um contabilista e um contabilista. E, depois, é preciso rever os números com bastante regularidade com ambos para garantir que tudo está coerente e que se está a cumprir os orçamentos.

Dani Hao:
Completamente. E por falar em cumprir os orçamentos, gostaria de saber quais são alguns equívocos no que diz respeito aos directores financeiros e à conformidade no que se refere aos controlos financeiros? Porque mencionou que muitas destas empresas, hoje em dia, têm grandes corporações e têm empresas familiares. Por isso, os controlos financeiros, obviamente, se se tratar de uma empresa de maior dimensão, costumam ter uma equipa financeira para aplicar políticas e procedimentos. Mas no caso das lojas mais pequenas que estão a tentar aumentar os seus processos, o que é que lhes falta?

Chris Cody:
Disciplina. As lojas familiares têm um problema real, e muitas delas têm, de facto, uma mãe e um pai e a sua família por perto. Já vi o pai do proprietário entrar, tirar dinheiro da caixa, dar coisas de graça aos clientes, esse tipo de coisas. Quando tento dizer ao tipo: "Tira o teu pai daqui, meu. Ele só [???]", ele não se quer livrar dele. Ele confia nele. Não se importa que ele tire algum dinheiro da caixa de vez em quando. Por isso, pronto, foi uma conversa difícil de ter e não correu muito bem para mim.

Chris Cody:
Mas não se trata apenas das pequenas empresas. A outra coisa que tenho visto é que muitas destas empresas maiores que conseguem angariar todo este dinheiro, simplesmente - apesar das alterações, muitas delas têm problemas orçamentais reais em que não têm um verdadeiro controlo. Normalmente, há um grupo de proprietários no topo, pessoas que detêm acções e são signatários das contas bancárias, e eles gastam.

Chris Cody:
Alguns deles estão a ganhar muito dinheiro. E alguns deles acabaram de angariar muito dinheiro. E percebe-se a diferença. É estranho quando entramos num escritório ou num conjunto de escritórios que são muito bonitos. Olhamos em volta e tentamos perceber o que é que a empresa faz. Vemos uma obra de um artista famoso na parede, por exemplo um Picasso ou algo do género. E pensamos: "Bem, o que é que vocês fazem realmente?"

Chris Cody:
E é difícil. Especialmente porque estou muito ligado à indústria. Por isso, ouço falar, tipo, "O que é que se passa com estes tipos? O que é que eles estão a fazer?" Vou investigar e descubro: "Ah, sim. Não, eles tinham uma grande plantação, que falhou no ano passado. E, agora, estão a fazer outra coisa. Não sei. Mas conseguiram angariar capital suficiente para poderem ficar de fora."

Chris Cody:
Um amigo meu estava a fazer consultoria para um grande produtor aqui em Washington. E ele estava a passar pelas suas instalações, e eles não tinham um bom SOP. Na verdade, era terrível. Eles estavam a seguir o oídio e os ácaros de sala em sala sem qualquer tipo de processos limpos para mitigar isso.

Dani Hao:
Oh, uau.

Chris Cody:
E ele disse-lhes: "Vocês vão desperdiçar um milhão de dólares. Vão fazer com que toda esta colheita falhe." E eles disseram-lhe: "Bem, vamos gastar mais um milhão..."

Dani Hao:
Oh, meu Deus.

Carlo Alvarez:
Uau.

Chris Cody:
"... e acertar." Sim. Há muito disso, especialmente nos grupos maiores. Quando se angaria $100 milhões, especialmente se nunca se teve tanto dinheiro, é bastante significativo. E, de certa forma, deixamos de contar.

Dani Hao:
Sim. Isso é realmente surpreendente para nós, porque seria de esperar que, com todos estes recursos apoiados por capital de risco, eles pudessem ter uma forma mais robusta de controlar estas finanças. E, sabe, mencionou que a canábis é uma indústria altamente auditada e compatível. Então, como é que se consegue safar com coisas assim?

Chris Cody:
Bem, quando diz auditoria, está a falar de dinheiro?

Dani Hao:
Sim.

Chris Cody:
O governo diz auditoria, está a falar de inventário. Não estão ligados. Quero dizer, não de uma forma prática aqui, certo? O governo não quer saber, por exemplo, se gastas todos os cêntimos que tens, mas é melhor não perderes um tacho porque isso é uma violação.

Dani Hao:
Apanhei-te.

Chris Cody:
Essa é a maior diferença. E, como eu disse, nem todas as empresas são assim. Há muitas que são geridas de forma responsável e que estão a sair-se muito bem, mas há uma grande variedade. E outra coisa que eu arriscaria dizer é que alguns destes tipos com grandes ideias, estes investidores de capital de risco, talvez se deixem levar pelo estilo livre da indústria, em geral, e percam a concentração, ou, sabe, há outras empresas em que têm o orçamento para perder dinheiro durante uma década, e já se sentem confortáveis com isso. E eu também já vi isso.

Carlo Alvarez:
É muito interessante a diferença entre as auditorias e o que o governo realmente procura. Acho que em termos de cadeia de fornecimento e aquisições, parecem ser grandes pontos problemáticos com base em alguns empresários com quem falámos. Como é que um software de conformidade funciona com um departamento de aquisições no sector da canábis?

Chris Cody:
Bem, quer dizer, é bastante simples. O departamento de aprovisionamento precisa de um orçamento do contabilista, certo? E isso apenas lhes diz, por exemplo, que temos algumas projecções aproximadas, para sabermos o que vamos fazer nesse mês. E assim, obtém-se um orçamento para as compras, pelo menos para um retalhista. E a maior parte da minha perspetiva aqui é do lado do retalho, já agora. Os produtores são um pouco diferentes.

Chris Cody:
Portanto, sim. Então, o departamento de compras, o comprador, certo, normalmente, cada loja ou grupo de lojas tem um único comprador. E esse comprador vai às quintas, discute as condições e faz as encomendas. Os responsáveis ou os melhores que, sabe, não esperam que o vendedor venha cá e forneça amostras. Eles vão às quintas e vêem como o produto está a ser cultivado para descobrir se vai ser um bom produto para a sua loja, algo que terá uma boa resposta do consumidor e encorajará a clientela repetida.

Chris Cody:
O software em si é simples. O mais difícil é que há lacunas, há dados fantasma de vez em quando, especialmente o sistema de ponto de venda não é geralmente o mesmo. Por exemplo, estão integrados nos sistemas estatais de localização e seguimento, mas não são os mesmos sistemas. Por isso, por vezes, perdem-se produtos ou colocam-se rótulos errados, o que pode causar muita perda de tempo e a sua localização numa auditoria de inventário. Há todo o tipo de erros nos códigos de barras. Há também empregadores básicos em que um empregado regista um código de barras que é de um lote diferente, mas do mesmo produto.

Chris Cody:
Assim, se tivermos uma variedade, digamos, Blue Dream, certo, muitos produtores cultivam Blue Dream porque é um grande produtor. Mas o estado tem regras sobre o tamanho de um lote, certo. Portanto, 5 libras de Blue Dream é um único lote, certo. Mas se tivermos uma plantação gigante, talvez tenhamos uma centena de lotes. Não sei, talvez 20 lotes. Cada um desses lotes acaba por ter um código de barras diferente, mas é o mesmo produto.

Chris Cody:
Assim, no utilizador final, quando o seu empregado de balcão está a abrir um cliente, tem algo no visor que é apresentado para os clientes verem. E eles tiram-no, tocam-no e ele entra no sistema. O sistema está a seguir um código de barras diferente. Depois, o cliente retira o código de barras antigo ou o novo do seu inventário para efetuar a venda. Isto pode levar a - especialmente se isto acontecer algumas vezes por dia ao longo do mês, pode levar muito tempo a localizar tudo isso e a descobrir para onde foram e a fazer essas correcções no sistema.

Carlo Alvarez:
Que tipo de ferramentas recomenda aos seus clientes quando se trata de gerir e acompanhar os gastos, assim como existem algumas características que deseja que a indústria lhe ofereça?

Chris Cody:
Sim, quer dizer, de um modo geral, as ferramentas necessárias são uma boa previsão, um bom contabilista, um bom contabilista. E apenas uma boa previsão, para que se possa otimizar o resultado final. O que eu realmente gostaria é que - e como eu disse, posso estar errado agora. Espero não estar. Mas ter um sistema de ponto de venda que esteja integrado no QuickBooks, para que se possa simplesmente, por exemplo, introduzir todos os números diretamente no QuickBooks e não ter de pagar a alguém para os introduzir e tentar resolvê-los. Seria uma ferramenta muito útil.

Dani Hao:
Sim. Quando mencionou o QuickBooks, a maioria da indústria pensa que é uma espécie de solução de contabilidade padrão que todos utilizam.

Chris Cody:
Muitos deles fazem-no. Talvez haja algum software de contabilidade privado utilizado pelos CPAs para representar estas empresas. Talvez coisas específicas a nível interno, como se o tivessem escrito para si próprios, se forem suficientemente grandes. Mas qualquer pessoa que tenha o seu contabilista interno, geralmente utiliza um produto do tipo QuickBooks.

Dani Hao:
E acha que, à medida que as empresas de canábis crescem, costumam procurar um diretor financeiro, ou acha que, normalmente, não se importam de contratar contabilistas e técnicos de contas para se certificarem de que a contabilidade está limpa?

Chris Cody:
Depende muito da escala. Se estivermos a falar de retalho, são cinco lojas ou menos. Se se trata de produtores, é talvez um grande produtor, e a equipa interna é a única que existe. Mas quando se começa a entrar em diferentes estados, as pessoas procuram um diretor financeiro nessa altura, porque é demasiado para gerir. É preciso ter alguém a bordo. E, como eu disse, muitos dos directores financeiros que estão atualmente a fazer isso são financeiros que ajudaram a angariar o dinheiro ou que até trouxeram o dinheiro. Muitos deles podem acabar por delegar a tarefa a alguém da sua equipa.

Dani Hao:
Fantástico. Acho que a última coisa é, tipo, o que recomendaria aos proprietários de empresas de canábis para estarem mais conscientes da sua cultura de fãs, de alguém que está na indústria da canábis há muitos anos?

Chris Cody:
O que eu diria é que não gastes o teu dinheiro, meu. Vive como se estivesses a ganhar um pouco mais do que o salário mínimo, se puderes. E escreve-o porque - especialmente nos estados com o código fiscal, como eu disse, quando podes acabar a dever durante anos. Se não pouparmos aquele milhão de dólares, ou $600.000, ou o que quer que seja que temos de pagar ao IRS, não o temos, temos de estabelecer um plano de pagamento e, depois, os impostos do ano seguinte vencem e continuamos sem o montante poupado. E agora, está preso a impostos e mais impostos e mais impostos, e nunca mais vai conseguir sair dessa situação.

Dani Hao:
Uau. Sim, isso seria um pesadelo.

Chris Cody:
Sim, literalmente. Há várias empresas que conheço que estão a fazer isso. Estão agora nessa situação, ou estão literalmente em liquidação judicial por causa disso. Portanto, é algo que temos de ter em mente. Isso deve mudar assim que se tornar legal aqui nos Estados Unidos, mas tenho de pensar que esse mesmo conselho é aplicável ao Canadá, porque vocês têm geralmente uma taxa de imposto mais elevada. E sei que os canadianos não são alheios a um planeamento fiscal detalhado.

Dani Hao:
Sim.

Chris Cody:
Sabe.

Dani Hao:
Bem, fantástico. Muito obrigado Chris por se juntar a nós hoje e partilhar os seus conhecimentos connosco.

Chris Cody:
Obrigado. Agradeço-vos muito por me receberem.

Carlo Alvarez:
Esta foi uma conversa fantástica, e aprendi muito consigo. Por isso, muito obrigado por terem vindo aqui.

Chris Cody:
Sim. Bem, obrigado, Carlo.

Dani Hao:
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