Полная транскрипция: Заработать свои полосы - Проект "Знание

Полная транскрипция: Заработать свои полосы - Проект "Знание

: Добро пожаловать в подкаст Farnam Street под названием The Knowledge Project. Я - ваш ведущий Шейн Пэрриш, куратор блога Farnam Street, который представляет собой онлайн-сообщество, сосредоточенное на освоении лучшего из того, что уже поняли другие люди. Проект "Знания" - это место, где мы беседуем с интересными людьми, чтобы раскрыть рамки, которые вы можете использовать, чтобы узнать больше за меньшее время, принимать лучшие решения и жить более счастливой и осмысленной жизнью. В этом эпизоде у меня в гостях Патрик Коллисон, соучредитель компании Stripe, которую он основал вместе со своим младшим братом Джоном в 2011 году. Хотя Stripe начинала как компания, призванная облегчить проведение онлайн-платежей, она превратилась в компанию по созданию инфраструктуры интернета. Патрик - один из самых начитанных и вдумчивых людей, которых я когда-либо встречал. Послушав эту беседу, вы поймете, что его успех зависит не столько от удачи, сколько от мысли. Я рад пригласить Патрика Коллисона на передачу.

: Прежде чем я начну, вот краткое слово от нашего спонсора.

: Этот эпизод предоставлен компанией Inktel. Каждому бизнесу необходимо отличное обслуживание клиентов, чтобы выделиться и получить конкурентное преимущество. Тем не менее, многие компании сталкиваются с проблемой, как обеспечить своим клиентам обслуживание мирового класса. Решения контакт-центра Inktel - это готовое решение для удовлетворения всех ваших потребностей в обслуживании клиентов. Inktel обучает своих специалистов по обслуживанию клиентов, чтобы они знали ваш бизнес почти так же хорошо, как и вы, и помогали вам создавать свой бренд. Управление центром обработки вызовов может быть сложной, дорогой и трудоемкой задачей, и вы все равно можете не справиться с ней. Поэтому поступите так, как поступают многие ведущие компании, и передайте свои потребности в обслуживании клиентов на аутсорсинг партнеру, который специализируется на обслуживании ваших контакт-центров. Inktel может предоставить вашей компании все точки контакта, включая телефон, электронную почту, чат и социальные сети. Как слушатель этого подкаста вы можете получить скидку до $10,000.00, если зайдете на сайт Inktel.com/Shane. Это I-N-K-T-E-L.com/Shane.

: Патрик, я так рада возможности поговорить с вами.

: Большое спасибо за приглашение.

: У вас уникальная биография: вы бросили среднюю школу и бросили университет. Можете ли вы объяснить, что происходило в вашей голове, когда вы бросали школу?

: Ну, формально говоря, я не бросил школу, хотя, практически говоря, вроде бы бросил. Но, знаете, учитывая отсутствие у меня документов об образовании в других местах, я должен, ради моих родителей, настаивать на том, что я действительно, формально говоря, закончил среднюю школу. Но, я думаю, случилось так, что я очень заинтересовался программированием и, вроде как, хотел потратить на это как можно больше времени, а в Ирландии, вообще-то, есть такая интересная штука, называется Переходный год, это год между, вроде как, двумя основными экзаменами в средней школе, или, по крайней мере, в ирландском эквиваленте средней школы, и в Переходном году, это, своего рода, официально назначенный год, который является факультативным, когда вы можете пойти и заняться тем, чем вы не могли бы заниматься в противном случае, ну, вы знаете, естественным образом, и школа, как правило, гораздо более попустительствует тому, чтобы поехать и провести три месяца за границей или поехать и получить опыт работы в этой области или, ну, вы знаете, все, что может быть. И поэтому в тот год я решил провести как можно больше времени за программированием, что я и сделал, а затем вернулся в школу на вторую половину ирландской системы среднего образования, и она показалась мне гораздо более медленной и менее веселой, поэтому я попытался выяснить, не является ли это частью программирования, я впервые посетил США. Я поехал в Стэнфорд на Международную конференцию по Лиспу 2005 года, и там - это была довольно небольшая конференция, и для меня она была очень интересной, и я помню, как я гулял по Стэнфорду и думал, что американские колледжи кажутся замечательными. И вот, знаете, еще в средней школе в Ирландии я решил узнать, есть ли какой-нибудь способ поступить в колледж в США на следующий год, и это, типа, долгая история, но в конце концов я выяснил, что не могу этого сделать, если пойду по стандартному ирландскому пути образования, но могу сделать это, если сдам британский, типа, выпускной экзамен. И вот я как бы возобновил свое самообразование, только вместо программирования я теперь готовился к этим британским экзаменам, и занимался этим в течение следующего года, а следующей осенью поступил в Массачусетский технологический институт.

: И как мы прошли путь от Массачусетского технологического института до того места, где мы находимся сегодня - офиса Stripe в Сан-Франциско?

: Ну, это, вроде как, долгая и мучительная история, и я избавлю вас от большинства менее интересных деталей. Полагаю, суть в том, что люди в США выросли в среде, в которой посещение колледжа, вроде как, действительно является приоритетом с раннего возраста, и, вроде как, вы оптимизируете свою внеклассную деятельность с 14 лет, и вы выбираете детский сад, исходя из того, что там ниже по течению, чем в колледже, и все такое, вроде как, прочее. Конечно, когда я рос в Ирландии, это, вроде как, не было частью культуры, дискурса или среды. И поэтому к тому времени, когда я поступил в Массачусетский технологический институт, а затем и в колледж в целом, это уже не казалось таким большим делом, не было ощущения, что это, типа, конечное состояние, в котором я проведу все свое детство и отрочество, к которому я пытаюсь стремиться. И поэтому, когда другие вещи, другие идеи и возможности, как бы, ну, вы знаете, пересекали транец, я думаю, что я, возможно, был более открыт для них, чем мои сверстники, не потому, я думаю, что во мне есть какие-то различия, а просто из-за различий в культуре и среде, из которой я пришел. И вот, мы с моим братом Джоном - Джон в этот момент был немного моложе, он был в переходном возрасте в Ирландии - решили открыть компанию через шесть месяцев после моего поступления в MIT. Я только что начал работать и чувствовал, что у меня есть немного свободного времени, потому что я поступил в колледж на год младше, чем большинство моих сверстников, и эта компания, вроде как, сработала хорошо, и, знаете, это долгая история, но в итоге она стала небольшим приобретением.

: Я вернулся в MIT, потому что когда я начинал там учиться, я, вроде как, очень интересовался математикой и физикой и, вроде как, был заинтересован в идее, знаете, потенциально стать или, по крайней мере, попытаться стать кем-то вроде академика, и, конечно, в таком месте, как MIT, это, вроде как, по умолчанию вокруг вас, вы знаете, все планируют, опять же, попытаться получить докторскую степень или стать профессором или что-то еще, и поэтому, я думаю, знаете, эта среда оказала на меня некоторое влияние. И вот, я вернулся и, поскольку я чувствовал, что я, вроде как, не совсем, знаете ли, правильно отверг гипотезу о том, что, возможно, мне не стоит пытаться стать профессором, верно? Может быть, физика - это то, чем я должен заниматься, опять же, по крайней мере, попытаться сделать свою карьеру.

: И, вернувшись через год в MIT, я решил, что это не так. Мне казалось, что прогресс в физике действительно замедлился по сравнению с 1910-ми, 20-ми, 30-ми годами - периодом, когда мы узнали многое из того, о чем узнали в этот широкий период открытий. Казалось, что в период, когда мы существовали, скажем, в 2010 году, прогресс был не таким стремительным. И поэтому, есть немного этого, а также некоторое количество, своего рода, признательности, я думаю, что мне просто нравится программирование, программное обеспечение и технологии больше, чем математика и физика, хотя, в какой-то степени, это немного, возможно, больно осознавать.

: Я хочу немного больше узнать о культурных различиях между Ирландией и США и о том, как это влияет на вас как на генерального директора Stripe.

: Я думаю, есть пара моментов в том, что Ирландия очень ориентирована на внешний мир, обязательно, в том смысле, что, как бы, невероятный подъем Ирландии из нищеты во второй половине 20-го века был очень существенно обеспечен, может быть, почти полностью обеспечен экспортом, как бы, импортом американских многонациональных компаний, созданием ими заводов, баз и, вы знаете, центров различного рода в Ирландии. Одна из первых в мире специальных экономических зон была создана в Шенноне, который находился очень близко, может быть, в 10 или 15 милях от места, где я родился. Дэн Сяопин посетил нас и нашел нас весьма вдохновляющими, поэтому он решил создать специальные экономические зоны в Китае, и поэтому Шэньчжэнь и, как бы, дельта Жемчужной реки, эта, как бы, специальная экономическая зона была в некотором роде непосредственно вдохновлена, знаете, тем, что он увидел в Западной Ирландии, поэтому я думаю, что тот факт, что существует такая очень сильная связь между, как бы, улучшением, прогрессом и экономическим развитием и этим, как бы, внешним чувством, что возможности остального мира, как бы, намного больше, чем, как бы, возможности внутри страны. Вы знаете, это очень распространено в Ирландии. И, я думаю, это, безусловно, повлияло на Stripe в том смысле, что, знаете, мы все действительно пытаемся подчеркнуть необходимость и потенциал глобализации. И хотя, возможно, в середине 90-х годов это было чем-то, что было единодушно принято и, вроде как, по крайней мере, в элитных кругах. Теперь, я вижу, что это то, что, возможно, подвергается сомнению, но, я полагаю, ирландский опыт в значительной степени свидетельствует о том, что глобализация рассматривается как почти полностью беспроигрышное благо. И, опять же, я думаю, что это сильно повлияло на нас здесь. Конечно, на меня.

: Это интересно и с культурной точки зрения: в Ирландии был очень высокий уровень иммиграции, особенно после расширения ЕС в 2004 году. Очень большое количество иммигрантов из Восточной Европы переехало в Ирландию, когда эти страны вступили в ЕС, и это действительно не сопровождалось никакими материальными, социальными распрями, конфликтами или многими другими проблемами, которые мы видели в других частях мира, и, опять же, я думаю, что, своего рода, признание более открытых границ или большей открытости для иммигрантов. Больше, своего рода, облегчение возможностей, и тому подобное, опять же, я думаю, что это действительно ирландский опыт. И, конечно, есть и обратная версия, когда многие ирландцы сами извлекли огромную пользу из того, что смогли уехать и, вроде как, продолжить жизнь в Великобритании, Австралии, США, Канаде и так далее. И, опять же, это действительно часть национальной этики, а затем, возможно, более мягко, я полагаю, что ирландская культура придает большое значение просто теплоте и особому тону в межличностных отношениях и попытке доставить удовольствие другим людям, быть непринужденными и иметь хороший разговор с ними и все остальное. И, я думаю, возможно, это то, что в некоторой степени повлияло на нас в Stripe, где мы хотим, чтобы Stripe был теплым местом. Я имею в виду, что мы включаем музыку на ресепшене и на кухне, чтобы просто попытаться расположить людей к себе и создать вокруг них достаточно мягкий шум, чтобы они чувствовали себя комфортно во время хорошей беседы, и, знаете, может быть, это происходит по совершенно несвязанным причинам, а может быть, опять же, в какой-то степени на нас повлияла обстановка, в которой мы выросли в Ирландии.

: Как бы вы описали культуру в Stripe? Чего вы активно пытаетесь достичь с ее помощью?

: Ну, я скажу вам это с оговоркой, а оговорка заключается в том, что я уверен, что ответ, который я бы дал на этот вопрос, отличался бы в некоторых существенных аспектах два или три года назад, верно? И это отчасти потому, что, как мне кажется, мы начинаем осознавать вещи, которые мы просто не оценили или, как бы, не увидели значимости два или три года назад. А также, отчасти, потому что буквально то, что нам нужно сегодня, отличается от того, что нам было нужно два или три года назад, верно? Поэтому, я думаю, что в ответе есть двойная зависимость, которая зависит не только от того, что мы понимаем на данный момент, но и от того, что нужно организации - компании, и от проблем, с которыми мы сталкиваемся в настоящее время. С этой оговоркой, я думаю, что вещи, которые мы действительно ценим и стараемся, знаете ли, искать в людях, которых мы нанимаем, это, своего рода, строгость и ясность мышления, в том смысле, что, я думаю, очень многие организации ценят, своего рода, гладкость, как, своего рода, взаимодействие и пытаются уменьшить - минимизировать количество, своего рода, взъерошенных перьев и что они, своего рода, по крайней мере, по крайней мере, непреднамеренно, если не преднамеренно, предпочитают сплоченность, а не корректность, и мы действительно пытаемся выявить людей, которые стремятся к корректности и которые не против ошибаться, и которые готовы хотя бы обдумать вещи, которые кажутся невероятными или удивительными, если это правда, или действительно расходятся с общепринятым статусом-кво. А с этим трудно бороться, и я не думаю, что большинство учебных заведений, которые мы все, как правило, посещали, делают большую работу по обучению этому. Поэтому мы ищем это, своего рода, сочетание, своего рода, открытости и строгости. Я не знаю точно, какое слово здесь подходит, но это своего рода решимость, соревновательность и, я полагаю, сила воли, поскольку просто делать что-либо значительное очень трудно. Я имею в виду, что каждый, кто пытался сделать что-то, что он сам считает значимым, знает это очень хорошо, верно? И, я имею в виду, особенно для стартапа, исход по умолчанию - это ваше относительно скорое небытие, как исход по умолчанию - это то, что вы не выживете в среднесрочной или, вы знаете, даже более трудной долгосрочной перспективе. И это противоестественный поступок, верно? И поэтому вам нужно найти людей, которые не просто готовы, как бы, противостоять ожидаемой траектории небытия, но людей, которые действительно наслаждаются этим, которые хотят этого, верно; потому что если они просто готовы делать это, но на самом деле не наслаждаются этим, тогда, вы знаете, работа, вероятно, будет менее полезной для них в среднесрочной перспективе.

: И я действительно считаю, что это не для всех. Я не думаю, что это плохо; в том смысле, что клише, конечно, гласит, что стартапы чрезвычайно трудны, и это так, и вам нужен кто-то, кто находится на том этапе своей жизни, когда это своего рода вызов, который им нужен, когда тот факт, что конкретная область, в которой они собираются работать, как бы не определена, или значительно недостроена, или значительно сломана, или что бы там ни было, но это то, что они ищут, верно? И затем, мы пытаемся найти людей, у которых просто есть, как бы, снова возвращаясь к этому слову, межличностное тепло и желание сделать других вокруг себя лучше и просто степень заботы о других и желание быть милым - это, как бы, анодиновое слово, но быть милым с ними и сделать их лучше, верно? Мы действительно стараемся найти людей, с которыми вам просто нравится проводить время, верно? Вы проводите такую большую часть своей жизни в стенах и под крышей, знаете ли, любой организации, учреждения, в котором вы работаете, и поэтому, учитывая это, я действительно думаю, что это стоит сделать приоритетным, и я думаю, я имею в виду, конечно, не знаю наверняка, но я думаю, что мы прилагаем больше усилий, чтобы найти таких людей, чем другие организации. Кроме того, есть и другие вещи. То есть, знаете, это почти само собой разумеется, но мы действительно очень заботимся об этике и честности людей. Но, знаете, я думаю, так же поступают и многие другие организации. Я думаю, что три, которые, как бы, действительно выделяются для меня, это, как бы, строгость и ясность мышления; это, как бы, голод, аппетит, воля, решимость. И это, опять же, теплота и желание сделать людей вокруг себя лучше. Это три, которые действительно выделяются для меня.

: Расскажите мне о первых днях существования Stripe и о том, с какими трудностями вы столкнулись, и, возможно, расскажите мне о том, чему вы научились с тех пор, или о некоторых ошибках, которые вы совершили.

: Конечно. Я имею в виду, что фоновый контекст здесь таков: почти по каждому, вроде бы, здравому анализу, Stripe выглядела плохой идеей, верно? Это был переполненный рынок. Существовали тонны существующих инкумбентов, были значительные нормативные и просто, своего рода, партнерские институциональные барьеры для входа. У нас не было никакого опыта в этой сфере. Мы были очень молоды. Мы даже не были гражданами США в экосистеме, что, опять же, просто потому, что динамика регулирования, вы знаете, это, своего рода, добавляет дополнительные сложности. У нас не было очевидного механизма для получения значительного распространения. И мы не были, своего рода, естественным вирусным продуктом или, знаете, у нас было, своего рода, органическое принятие, как, возможно, у социальной сети или потребительского продукта. И по всем этим причинам, я думаю, многие люди, вполне обоснованно, считали, что, знаете ли, Stripe - это плохая идея, или что мы преследуем Stripe - это плохая идея. И они, конечно, без колебаний сказали нам об этом, и, знаете, я думаю, чтобы быть ясным, я думаю, что они поступали разумно, говоря нам об этом. Я имею в виду, что они дали нам свою, вроде как, честную и, опять же, обоснованную оценку. Итак, все началось в фоновом контексте этого. Я думаю, что то, что в первую очередь придало нам уверенности в том, что мы действительно попытались сделать это, казалось настолько странным, что чего-то с характером Страйпа не существовало, что мы действительно искали Страйпа до того, как мы - до того, как мы начали это. Нам казалось, что должно быть так, что есть какой-то сервис, какая-то компания, предлагающая инфраструктуру, API, платежи и экономические инструменты, которые просты в использовании для разработчика, верно? Я имею в виду, что это одна из главных потребностей, которую любой бизнес, работающий в Интернете, имеет по определению, или, как бы, бизнес в Интернете должен иметь доступ к этим инструментам.

: В Интернете работают десятки миллионов разработчиков, и поэтому, учитывая масштабы этого рынка и очевидность бизнес-модели, нам казалось, что это должно существовать. И вот, мы, как бы, безуспешно искали его в Google, ну, знаете, с разным набором перестановок ключевых слов, а затем, как бы, через пару месяцев смирились с тем, что нет, он не существует, на самом деле, ну, знаете, вероятно, существует, и его несуществование было настолько, как бы, странным для нас, что это, на самом деле, изначально, как бы, обескуражило нас, поскольку это была, вроде как, такая очевидная идея и такое удивительное, знаете, отсутствие, вроде как, решения, может быть, есть какая-то, вроде как, скрытая сила, которую мы не видим, которая на самом деле делает, вроде как, решение невозможным, верно, в этом, знаете, например, мы также интересовались в то же время, почему, вроде как, потребительские банки были настолько плохи, что просто, знаете, они не шли в ногу с технологией, и комиссии были очень высокими, и их штрафовал CFTB и, знаете, и так далее, и так далее, и так далее, и по мере того, как мы изучали это, стало очевидно, что на самом деле была веская причина, почему проблема не была решена, когда (а) банки подвергались.., например, разница между расчетным и сберегательным счетом, которая может показаться довольно недружелюбной с точки зрения потребителя, на самом деле, по сути, предписана законом. Так что в какой-то степени это не вина банков. Вторая причина заключается в том, что офис валютного контролера, который является организацией, выдающей федеральные банковские уставы, практически прекратил выдачу новых банковских уставов после финансового кризиса, и поэтому, если вы придете и скажете, что я собираюсь решить все эти проблемы в потребительском банковском обслуживании, вам, по сути, не даст этого сделать аппарат регулирования. И поэтому мы задались вопросом, есть ли в этом, в некотором роде, похожая сила. Не обязательно регулятивные, но просто как будто есть какие-то ограничения, которые мы не замечаем или не замечали.

: И, после, возможно, пары месяцев исследований мы решили, что нет, не похоже, по крайней мере, конечно, вы никогда не можете, как бы, определенно отвергнуть это, но мы действительно не смогли найти ни одного. Поэтому мы решили создать прототип, и прототип был построен, как бы, поверх существующих платежных систем и с ними, и поэтому он не делал ничего, как бы, слишком амбициозного, он был почти как, как бы, концептуальная визуализация того, как может выглядеть решение, а не как, как бы, само решение, но этого было достаточно, чтобы пара наших друзей начала использовать его, и я думаю, что конкретная вещь, которую мы поняли, которая заставила нас, знаете ли, действительно отнестись к этому немного более серьезно и, я имею в виду, конкретно, бросить колледж, было осознание того, что проблемы, которые мы воспринимали, и, вроде как, разработчики, как мы, люди, создающие небольшой побочный проект или очень зарождающийся стартап или что-то в этом роде, что проблемы, которые мы воспринимали для этого сегмента рынка, на самом деле были проблемами, с которыми сталкивались и более крупные компании, что то, что мы изначально считали маленьким озером возможностей, оказалось.., и когда мы разговаривали с компаниями, имеющими сотни миллионов или миллиарды доходов, или с компаниями в других странах и т.д., и мы просто попросили их перечислить их проблемы и то, что они хотели бы иметь, и все остальное, они в основном дали нам тот же список функций. И когда мы подумали об этом и просто посмотрели на макроэкономические показатели, мы увидели, что в то время в Интернете совершалось около двух процентов всех потребительских расходов в мире. И, таким образом, даже несмотря на то, что мы были, как бы, ну, вы знаете, 20 лет в, как бы, эволюции Интернета, и даже несмотря на то, что, вы знаете, мы все участвовали в большом количестве электронной коммерции и так далее, когда вы посмотрели на это на макрооснове, было очевидно, что, вы знаете, мы все еще, как бы, и поэтому я думаю, что сочетание этих вещей позволило решить, что не существует какой-то темной энергии, препятствующей решению, и что этот набор проблем, который мы видим, на самом деле кажется очень распространенным, а не просто микрокосмом. И, в-третьих, весь этот рынок и среда все еще находятся на удивительно зарождающейся стадии, если смотреть на полную картину. Затем мы решили отказаться от участия.

: Вы прошли путь от двух сотрудников, вас и вашего брата в качестве соучредителей, до 800, 900 человек?

: Сейчас нас около тысячи.

: Тысяча сотрудников. И чему вы научились, масштабируя бизнес?

: Я думаю, что на каком-то уровне масштабирование бизнеса - это одновременно и относительно просто, и чрезвычайно сложно. Относительно простым в том смысле, что обычно не так уж сложно увидеть, в чем заключаются проблемы, а если вы не видите, в чем заключаются проблемы, то обычно это происходит из-за некоторой субъективной слепоты, а не из-за того, что на самом деле трудно увидеть проблему, верно? Таким образом, это скорее простой вопрос о том, на что вы не обращаете внимания из-за собственных предубеждений, чем о том, что особенно трудно заметить, и каковы ваши корректирующие механизмы, чтобы, как бы, учесть это.

: Так что, я думаю, в этом смысле все просто. И, наверное, прямолинейно в том смысле, что обычно решение проблем не является чем-то запредельно сложным. Я имею в виду, это нелегко, но вы не нанимаете кого-то на эту роль, вам нужно выяснить, как привлечь капитал; вам нужно построить систему. Как бы там ни было, ни одно из этих дел не является легким, но они также не являются научными прорывами. Есть другие компании, которые уже делали это. Как правило, существуют учебники по игре, а ваша конкретная стратегия может нуждаться в некоторой коррекции, доработке, и вы можете столкнуться с некоторыми стенами на этом пути, но это редко бывает беспрецедентным. И, затем, я думаю, это чрезвычайно сложно в том смысле, что вы не можете выбирать часовой цикл и временные горизонты. Это категория, своего рода, флеш-игр и настольных игр в жанре tower defense, где вы, своего рода, строите маленькие башни, которые стреляют ракетами, и все эти маленькие твари, своего рода, бегают по доске, пытаясь, своего рода, ворваться в вашу крепость, какой бы она ни была, и я начал чувствовать себя немного похожим на это, где вы в принципе не контролируете, своего рода, скорость, ну, вы знаете, появления проблем, и вы просто контролируете, своего рода, другую переменную скорости, с которой вы строите защитные или смягчающие или механизмы для решения этих проблем. И иногда скорость создания проблем может превышать скорость, с которой вы можете их решать, даже если в принципе любая из них относительно управляема, верно? И поэтому, я думаю, это действительно добавляет много трудностей.

: Я думаю, что даже на этом, как бы, очень абстрактном уровне справиться с проблемами можно, но характер того, что проблемы материализуются на каждом уровне организации или на каждом, как бы, уровне абстракции или, вы знаете, на каждой, как бы, величине и так далее, это просто, естественная вещь, с которой, как мне кажется, на психологическом эмоциональном уровне трудно справиться, и хотя вы можете признать на каком-то созерцательном стоическом уровне, что все так и происходит, это не обязательно то, что вы чувствуете в данный момент, верно? И это, вроде как, ощущается каждый день, а иногда вы почти должны улыбаться, вроде как, неразумности целого ряда проблем и задач, которые, знаете, материализовались на вашем столе или в вашем почтовом ящике, и это, знаете, точно так же, как вы видите созвездия на звездах, знаете, вроде как, созвездие проблем выглядит настолько неправдоподобным и настолько неразумным, что, вроде как, кто-то должен тайно издеваться над вами, верно? Так что, это своего рода эмоциональный самоконтроль. А затем, конечно, есть проблемы, связанные с неопределенностью, когда, знаете, это, как бы, я думаю - ну, вы работаете в, как бы, странной зоне, где вы часто принимаете решения, которые имеют, как бы, значительное долгосрочное влияние или которые трудно отменить или исправить в условиях большой неопределенности, верно? И эта неопределенность часто не нужна в том смысле, что вы могли бы в принципе пойти и значительно уменьшить неопределенность. Вы можете пойти и изучить вопрос больше, вы можете пойти и получить больше информации, вы можете пойти и провести эксперимент, вы знаете, это не похоже на космическую неопределенность, где есть просто - это перемирие Ниццы и неизвестности. И я думаю, что когда это, например, настоящая глубокая неустранимая неопределенность, тогда, я думаю, не так уж трудно сказать: "Ну, мы просто выберем что-то и, знаете, примем лучшее решение, на которое мы способны". Я думаю, что это более разочаровывающая неопределенность, когда в этом нет необходимости, но то, что, как бы, ограничено, по сути, является стоимостью получения дополнительной информации, уменьшающей эту неопределенность. И таким образом, вы остаетесь в, своего рода, неудовлетворительной ситуации, когда я должен принять решение, имеющее большие последствия. Существует много неопределенности. Мы могли бы иметь меньше неопределенности. Мы могли бы принять меры по ее снижению, но у нас просто нет на это времени. И принятие большого количества решений в этой зоне вызывает определенную неудовлетворенность, верно? И, я думаю, это правильно, когда правильно реагируешь на то, что могло бы быть иначе, верно?

: И, наконец, возможно, вы играете в эту, своего рода, проблему многорукого бандита, где вы, своего рода, постоянно пытаетесь сбалансировать разведку и эксплуатацию или, своего рода, просто оптимизацию того, что уже существует, вместо того, чтобы делать это все лучше и лучше, пытаясь выяснить, какие вещи мы не делаем или не знаем, или даже не рассматривали, или, знаете, если бы мы делали, то сделали бы эту другую часть организации гораздо более эффективной и так далее. Поэтому очень трудно определить, какова оптимальная скорость изучения этих вещей, одновременно действуя вне системы и действуя внутри системы или оптимизируя вне системы и оптимизируя внутри системы. Очень трудно понять, какова правильная, своего рода, скорость выполнения этих задач. И поэтому, опять же, я думаю, что большая часть проблемы масштабирования организации заключается в том, чтобы найти в каждый момент времени правильный способ сбалансировать эти вещи. Но, никогда не садясь за стол, чтобы попытаться, как бы, ну, вы знаете, и любой человек, чтобы прийти послушать какую-то единую теорию, я думаю, что большая часть опыта масштабирования организации - это, как бы, конкретные версии или конкретные применения, как бы, этих динамик и просто выяснение того, как вы сами, или как организация, или как ваши коллеги и коллеги, как бы, справляются с этим, и каковы, как бы, структурные механизмы для этого.

: И, наконец, самое последнее, я имею в виду, что это все, в некотором роде, структурные варианты. Я думаю, что есть еще и личная версия, когда вы, конечно, не начинаете с того, что хорошо приспособлены или, по крайней мере, в моем случае, особенно искусны в организационном управлении и лидерстве, и, я имею в виду, в зависимости от темпов роста компании вам, вроде как, нужно приобрести эти навыки, опять же, в сроки, которые в значительной степени не зависят от вас, и, знаете, в зависимости от темпов роста организации, это может быть довольно трудной задачей. И поэтому, вы знаете, определенно в моем случае, я думаю, что мне просто пришлось признать свою управленческую неадекватность по отношению к тому, что либо требуется в данный момент, либо, как бы, потребуется в ближайшем будущем, и просто разработать стратегии, чтобы попытаться приобрести эти навыки и способности как можно быстрее.

: Я хочу вернуться к вашему комментарию об исследовании/эксплуатации, который вы сделали, и который мы, вероятно, можем отнести к фокусу. Что вы думаете о том, чтобы сосредоточиться на чем-то одном и быть исключительным в этом или делать множество вещей и пытаться быть исключительным во всех из них?

: Вы имеете в виду в организации или лично?

: О, в организации и, возможно, лично, если это другое.

: Я не знаю лучшего ответа, кроме как использовать эвристику курса, а затем быть готовым пересмотреть или сделать исключение, если что-то кажется особенно перспективным в данный момент. Грубо говоря, мы вкладываем большую часть наших усилий, точное число, скажем, 70 или 80 процентов, в оптимизацию того, что у нас уже есть; того, что, как мы уже знаем, приносит прибыль; того, что имеет, как бы, относительно четкую линию видимости от, как бы, входа, работы, оптимизации, чего бы то ни было, до, как бы, улучшения выхода. А затем, вы знаете, некоторая часть работы и, своего рода, распределение некоторой части работы, назовем ее 20 процентами, на вещи, которые являются более спекулятивными, верно, и я думаю, что это, своего рода, обязательно так, потому что эти, назовем их снова 70 или 80 процентами, посвящены оптимизации того, что уже существует. Если бы мы этого не делали, то, знаете, тогда это, как бы, небытие по умолчанию, о котором мы только что говорили, было бы гарантировано, верно? Очень легко, как бы, влететь компанией в склон холма. И поэтому, я думаю, вопрос заключается в том, тратите ли вы 20 процентов своего времени на вещи, которые являются более спекулятивными, или вы тратите 0 процентов, а затем, возможно, во-вторых, в какой степени вы позволяете этим ответам быть разными на разных уровнях компании, а затем, как бы, в разных местах, и, как бы, насколько единый ответ и насколько разнородный ответ вы допускаете или проектируете. И я думаю, что по мере нашего роста мы пытались перейти к модели, в которой все несколько менее единообразно и в определенных командах требуется меньше оптимизации того, что уже существует; потребуется больше исследований, а в других частях компании наклон будет обратным. И, я думаю, такая рекурсивная декомпозиция действительно необходима, чтобы избежать экономии от масштаба, которая возникает по мере роста компании.

: И вы решаете, за какие спекулятивные проекты вы беретесь, возможно, исходя из того, что это разрушит ваш бизнес, или это вещи, которые я хочу сделать, или я хочу стремиться к этому, или?

: Я не знаю, есть ли лучший ответ, чем, учитывая все оси ограничений и доходности, какие из них кажутся хорошей идеей, и, я имею в виду, я думаю, это похоже на инвестирование, когда вы спрашиваете, знаете, каковы критерии для инвестирования в компанию. Это хорошо, когда вы, как бы, нормализуете вниз от этих, как бы, вы знаете, действительно высокоразмерных пространств рынка, основателей, идеи и, вы знаете, всех этих вещей. Вы нормализуете все это до, типа, как вы думаете, на что похож профиль доходности. Ну, вы инвестируете, когда профиль доходности выглядит достаточно хорошо, верно? Я думаю, таким же образом вы решаете, какие идеи следует реализовывать. Конечно, на каждой оси есть много вещей, которые вы предпочитаете или не хотите, или что-то еще. Например, что-то, что требует меньше усилий, а не больше, или влечет за собой меньший риск, а не больший, или что-то еще, понимаете. Это все хорошие вещи, но я думаю, что, в общем, когда вы принимаете во внимание все эти факторы, какие вещи просто кажутся хорошей ставкой, верно, и поэтому, просто, знаете, чтобы привести конкретный пример, Atlas, сервис, который мы запустили для помощи новым учредителям в регистрации компаний и, в частности, без географических ограничений, которые, как правило, существовали раньше, так что, по сути, он открыт для учредителей в любой точке мира, не было никакой, вроде как, одной причины, почему это хорошая ставка. Не было, вроде как, вы не можете просто измерить это по какой-то одной оси, верно, но, вроде как, когда вы смотрите в целом и видите, что хорошо, если это не сработает, и трудно понять, как это может вызвать такой большой спад для Stripe, это не потребует огромных, вроде как, инвестиций в постоянные расходы, чтобы, вроде как, узнать, по крайней мере, работает ли это изначально. Если она будет работать, то, похоже, это принесет довольно значительную прибыль. Те вещи, которые нам придется для этого делать, на самом деле являются весьма ценными для нас в других частях бизнеса и так далее. Так что в процессе работы мы приобретем новые интересные способности и навыки, и так далее, и так далее, и так далее. Я думаю, что причина, по которой в мире не делается больше хороших ставок, заключается в том, что делать хорошие ставки сложно. И, опять же, я думаю, что в разных областях ...

: Трудности в плане их осознания или трудности в плане действия и выполнения, или что вы имеете в виду под трудностями?

: Я думаю, и то, и другое. Я думаю, что большинство организаций как бы институционально сопротивляются ставкам в этой области, потому что большинство людей обязательно оптимизируют то, что уже существует. И, опять же, это правильно, если не совершать ошибок. Я имею в виду, что вещи, которые не оптимизированы по пути, особенно те, которые не исправляются, не оптимизируются, не латаются и не исправляются по мере их появления, я имею в виду, что они будут ломаться, верно, и поэтому оптимизация критически важна. Я не хочу показаться пренебрежительным по отношению к этому, но банки - это совсем другое дело, верно? И, вы знаете, это своего рода континуум осторожности и рискованности...

: Лучше всего.

: Да, совершенно верно, и крупные учреждения и действующие организации, вроде как, не любят их, структурно говоря, и находят их трудными для понимания и сложными для взаимодействия и так далее, и я думаю, что есть целый ряд причин, по которым, вы знаете, люди в стартапах, вроде как, меньше беспокоятся о риске неудачи; тогда как люди вместо существующих систем должны беспокоиться о риске неудачи довольно сильно. Знаете, более новые вещи имеют тенденцию работать, как бы, быстрее, как бы, на тактовых циклах, и поэтому, знаете, Дейкстра говорил об идее индекса Бакстона и, как бы, временном горизонте, на котором организация принимает свои решения, и поэтому, возможно, университет принимает свои решения, знаете, свои решения с десятилетним временным горизонтом; в то время как, возможно, компания принимает решения на квартальном временном горизонте, и, возможно, человек принимает решения на недельном или месячном временном горизонте, неважно. В общем, я сделал наблюдение, что организациям с очень разными индексами Бакстона трудно работать вместе. И если организация с действительно длительным временным горизонтом работает с организацией, которая, как бы, быстро обновляется и, как бы, переосмысливает, это просто как фундаментальное, как бы, хедоновское несоответствие. И поэтому, я думаю, что на ваш вопрос, почему это трудно и почему в мире нет больше хороших специалистов. Я думаю, есть много разных видов такого несоответствия. Дело не только во временном горизонте, но я думаю, что существует фундаментальное глубокое внутреннее различие между, как бы, существующими действующими системами и действиями умов, которые требуют их оптимизации, и, как бы, исследованием выяснения того, что полностью ортогонально разным и вам.

: Как вы сохраняете этот менталитет, я имею в виду, что когда Stripe только начиналась, стоимость неудачи была очень низкой. Теперь у вас тысяча сотрудников, у них у всех есть семьи, у вас есть бизнес, у вас есть люди, которые вложили в него много денег. Как вы сохраняете эту способность делать огромные ставки?

: Это действительно вопрос о том, как нам убедиться, что мы можем делать ставки, которые не имеют чрезмерного риска или, своего рода, фатального риска, верно? Или совокупный фатальный спад по всему, возможно, целому портфелю ставок, и я думаю, что на самом деле препятствия для размещения хороших - ну, опять же, я оговорю все это, сказав, что это не так, как Stripe имеет большой послужной список, вроде как, принятия действительно хороших, ну, вы знаете, инвестиционных решений по ставкам. Вы знаете, я, мы далеки от того, чтобы быть Apples или Berkshires или кем бы то ни было, вы знаете, многодесятилетний, своего рода, послужной список ...

: Мы вернемся сюда через десять лет. Мы проведем переоценку.

: Если мы окажемся здесь через три десятилетия, что, как известно, не будет результатом по умолчанию, и у нас будет большой портфель успешных подобных решений, тогда, возможно, мы сможем высказать свое мнение с некоторой долей уверенности, но мне кажется, и мы увидим, правильно это или нет, мне кажется, что причина того, что организации не склонны принимать больше таких решений или принимать больше хороших решений, более социологическая, более институциональная, и не столько в том, что это в принципе слишком дорого, потому что в большинстве случаев обратная стоимость не так уж велика, как в плане прямых финансовых затрат, так и в плане более широкого ущерба для организации в любой форме, которую она может принять. Мысль об улучшении того, что уже существует, гораздо больше отличается от мысли о том, что нужно покончить со старой системой и сделать что-то принципиально новое с нуля. И поэтому, я думаю, проблема в значительной степени заключается в том, как примирить эти два образа мышления. Я имею в виду Стюарта Брэнда, я говорил о том, что темпы в зданиях меняются с разной скоростью, а разные части здания должны меняться с разной скоростью, и как это учесть при проектировании. И я думаю, что аналогичным вопросом для организации является вопрос о том, как сделать организационное распределение темпов. Как у вас есть части организации, которые могут попытаться сделать что-то принципиально отличное от того, что уже существует, и, надеюсь, превосходящее его. И как у вас есть люди, которые в основном не согласны с теми, кто пытается сделать что-то новое, которые считают, что нет, то, как мы делаем это сейчас, на самом деле является правильным способом, и мы будем делать это все лучше и лучше, и поскольку эти люди фундаментально, структурно не согласны друг с другом и должны иметь значительную убежденность в своих эффективных подходах, в противном случае, они делают отличную работу. Как сделать так, чтобы эти люди в конце дня ужинали вместе и чувствовали, что они в одной команде.

: Как это сделать.

: Приходите через 30 лет.

: Мне кажется, я вспоминаю одно из интервью, которое я смотрел в качестве подготовки к этому, где вы говорили о том, что один из первых пяти или шести человек работал в Bridgewater.

: Нет, один конкретный человек, и со временем мы наняли больше людей, но, да, я бы не сказал, что мы находились под особым влиянием Бриджуотера.

: Пришли ли вы к этому, своего рода, понятию вдумчивого несогласия. до этого влияния. И, если да, то как вы...

: Ну, трудно сказать, куда именно это отнести, и, вероятно, это, в некотором роде, переопределено, и, возможно, есть просто некоторые, в некотором роде, глубинные черты характера, к которым каждый из нас пришел в разные периоды своей жизни, в некотором роде, несколько случайным образом. Я имею в виду, для начала, отвечая на ваш предыдущий вопрос, ирландцы всегда не согласны и всегда спорят, так что, опять же, возможно, в этом есть культурное измерение. Это не то, от чего люди обычно уклоняются.

: Потому что они рассматривают это как нападение на - точно, верно.

: Верно. Я думаю, что у многих людей, которые помогли создать культуру Stripe, была общая черта характера, когда они наслаждались некоторыми разногласиями и пытались найти границы спора и места, где это не так, и какие могут быть исключения, и просто пытались, вроде как, получить представление о топологии этого пространства и, как бы спотыкаясь в темноте, попытаться построить карту, где различные интуиции и эвристики применимы, а где нет, и так далее, и я думаю, что когда у вас есть глубокие умы, разница в людях часто заключается в том, кому нравится находить ограничения аргументов и убеждений, а кому нет. Тайлер Коуэн говорит о втором законе, что не существует аргументов, сбивающих с ног, и нет аргументов, которые были бы абсолютно верны. Всегда есть ограничения. Всегда есть другая сторона, и я думаю, что это, в некотором роде, очень глубоко верно, но я думаю, что есть, в некотором роде, просто вопрос, в некотором роде, аффекта, и, опять же, личности, нравится ли вам находить эти пределы и исключения и думать о том, что, возможно, это менее верно, чем я думаю, или где это менее верно, чем я думаю. Или это просто стрессовый процесс. И я думаю, что для достижения такой строгости и ясности мышления требуется, как бы, радость открытия, например, этой вещи, в которую я верю, этого правила, которое, как я думал, существует, на самом деле не годится в этом месте, и чтобы это было приятным открытием, а не, как бы, чем-то стрессовым и пугающим. Я думаю, что глобализация - хороший пример, когда, как мы уже говорили, я считаю, что глобализация - это в целом благо для мира, фантастическая вещь и то, что, вы знаете, поддержка растет на глобальной основе и вывело больше людей из бедности, чем почти любая другая сила когда-либо. И все же, есть люди, такие как Дэни Родрик и другие, которые, как бы, прощупывают края этого и показывают, что все хорошо, но не в этом месте или не таким образом, или Аутор и другие люди из Массачусетского технологического института, как будто, возможно, у этого есть эта, как бы, недооцененная обратная сторона, и я думаю, что это здорово. Я думаю, что это важные вопросы и действительно интересная работа. И я думаю, что, вроде как, опять же, в основе, вроде как, настроения лежит, вроде как, интерес к тому, где находятся эвристика, интуиция, правила и аргументы.

: Я хочу вернуться к некоторым из этих вопросов чуть позже. Я думаю, что один из вопросов, который люди хотят услышать от вас, заключается в том, что, по вашему мнению, является самым большим различием между Патриком, принимающим решения сегодня, и Патриком, принимавшим решения, возможно, пять лет назад, с точки зрения того, как вы на самом деле принимаете эти решения?

: Есть четыре больших различия. Первое - я придаю большее значение скорости принятия решений, поскольку если вы можете принять вдвое больше решений с вдвое меньшей точностью, то это зачастую лучше. И затем, учитывая тот факт, что, вроде как, скорость улучшения принятия решений с увеличением времени почти обязательно имеет тенденцию, вроде как, выравниваться, я думаю, что большинство людей, конечно, Патрик пять лет назад и даже Патрик сегодня включительно должны быть, вроде как, раньше, должны действовать раньше на этой кривой, принимать больше решений с меньшей уверенностью, но, за значительно меньшее время, верно? И просто признайте, что в большинстве случаев вы можете скорректировать курс и рассматривать быстрые решения как своего рода актив и способность сами по себе. И меня поражает, как некоторые организации, которые я высоко ценю, обычно поступают именно так. Вторая вещь - не относиться ко всем решениям просто, как бы, одинаково. Я думаю, что наиболее очевидные оси, по которым их можно разделить, - это степень обратимости и масштабность, и вещи с низкой обратимостью и, знаете ли, большим воздействием и масштабом, те, которые вы действительно хотите обдумать и постараться сделать правильно.

: Но, я думаю, очень легко, как бы отсутствуя, иметь этот механизм, который вы установили, чтобы эти решения просочились в принятие решений по другим категориям, и действительно в трех других квадрантах вы можете позволить себе быть, как бы, намного более гибкими и намного более подвижными, и снова действительно просто часть скорости, потому что очевидно, что если это очень обратимо, то, вы знаете, по определению, вы всегда можете исправить это позже, и если это, вы знаете, имеет низкое значение, то кого это волнует, верно? Так что, это, как бы, второе, просто быть, как бы, осведомленным об этом и перед принятием решения, попытаться классифицировать, что, как бы, это решение. Третье - я теперь стараюсь довольно сознательно принимать меньше решений, в том смысле, что зачем я принимаю это решение? И для некоторых видов решений есть веские причины, и есть некоторые решения, которые должен принимать генеральный директор, и он, вроде как, несет за них ответственность, но есть некоторые решения, где если я их принимаю или если я должен их принимать, это, вероятно, говорит о том, что что-то еще в организационном или институциональном плане сломалось. И я думаю, что необходимость принятия решения кем бы то ни было, а не только мной, часто является лишь своего рода эпифеноменом, а на самом деле существует какая-то другая глубинная проблема, которая заставляет вас принимать это решение в первую очередь. И поэтому, размышляя подобным образом и конкретно делая больше для того, чтобы подтолкнуть других к принятию решений и, как бы, подтолкнуть их обратно, как бы, к людям, которые должны быть экспертами в данной области, а затем, в-четвертых, когда я понимаю, что я бы принял решение по-другому, если бы его принимал кто-то другой, даже не обсуждая само решение, а пытаясь понять, в чем разница в наших моделях, таких как вы хотите принять решение A, а я хочу принять решение B. И одна вещь, на которую мы сейчас тратим много времени в вашем Stripe, это то, что различные части организации записывают, для чего они оптимизируют, например, какова их миссия, каковы долгосрочные ключевые показатели для их части организации, кто их клиенты - внутренние или внешние. И таким образом, эти вещи, своего рода, настойчивые, постоянные, основополагающие, таковы, что, вы знаете, надеюсь, как только есть согласие по этим долгосрочным вещам, тогда, возможно, разница в любом будущем решении может быть просто ну, мы расходимся, как бы, по поводу того, какой способ достижения этого результата наиболее эффективен с инструментальной точки зрения, но мы все еще едины в том, каково желаемое конечное состояние, и я думаю, что разногласия по поводу, своего рода, инструментальной эффективности, вы знаете, ну, это редко бывает таким проблематичным разногласием, потому что, если вы правы, то мы скоро узнаем это, если вы не правы, то реальность, вероятно, как бы, сделает это довольно ясным в короткие сроки. Я думаю, что более тревожные разногласия и те, которые обычно вызывают больше, своего рода, постоянных трений в организации - это когда, своего рода, есть скрытые разногласия в том, для чего вы на самом деле оптимизируете, но они, своего рода, никогда явно не всплывали и не раскрывались, и поэтому теперь я снова думаю о принятии решений, я придаю большее значение тому, чтобы убедиться, что у нас есть правильное, своего рода, основополагающее согласие, так как разногласия, которые я намереваюсь вызвать, являются, своего рода, более поверхностными, и их согласие на самом деле менее важно. Часть культуры - это обучение на решениях, которые принимает организация. Что вы делаете в Stripe для того, чтобы люди учились, и что вы делаете лично, чтобы убедиться, что вы извлекаете уроки из принятых вами решений, как положительных, так и, возможно, таких, которые вы, оглядываясь назад, хотели бы принять по-другому.

: Я склонен сказать, не знаю, верю ли я в это на самом деле, но я склонен сказать в ответ на этот вопрос, что принятие решений в организациях несколько переоценивается, поскольку организации не похожи на инвестиционные структуры, фонды или преимущества в том смысле, что при инвестировании все очень двоично. Есть момент, в который вы либо покупаете, либо не покупаете, либо продаете, либо не продаете, или что-то еще. Может быть, в случае, скажем, инвестирования в публичный рынок и т.д., это более продолжительный процесс, но, учитывая ограничения на время принятия решений, я думаю, вы должны относиться к нему более двоично. Вы оцениваете эту акцию и принимаете решение покупать или нет. В то время как в организациях все гораздо более подвижно и непрерывно, и здесь гораздо большее значение имеет разработка механизмов обратной связи.

: Биологические.

: Да, именно так, и, знаете, знаменитая, своего рода, водная модель экономики. Вы знаете, с циркулирующими жидкостями, и вы можете варьировать процентную ставку, уровень инфляции или что-то еще. Но просто попытайтесь получить представление об общем, как бы биологическом аппарате. И я думаю, что организация гораздо больше похожа на это, и поэтому я считаю, что оптимизировать нужно структуры стимулирования, умонастроения, определения целей, механизмы обратной связи от результатов к вводимым ресурсам, работу и сами операции, и все эти вещи, и меньше бинарных решений. Я бы не стал полностью отбрасывать принятие важных решений и то, что бывают моменты, когда вам нужно решить, запускать этот продукт или нет. Или мы собираемся начать этот проект или нет, или мы собираемся заменить систему или нет и так далее. Так что, конечно, есть и реальные решения, но я думаю, что это гораздо больше - ну, я думаю, может быть, я не чувствую, что это правильная единица анализа. Я думаю, что правильная единица анализа - это клетка. И вопрос заключается в том, что в организации есть клетки, а есть органы, и как они взаимодействуют между собой по механизмам обратной связи.

: Давайте немного поразмышляем о механизмах обратной связи. Какие механизмы обратной связи вы стараетесь обеспечить, чтобы они были на месте, в какой момент процесса вы стараетесь признать, что они есть?

: Я действительно думаю, что это не вопрос, но я действительно думаю, что еще слишком рано отвечать на него в том смысле, что я имею в виду, что я могу, вроде как, сказать вам, что я думаю сегодня и, вроде как, изменения, которые мы сделали за последний год и тому подобное. Но как Stripe была организацией из тысячи человек или более 500 человек чуть больше года, верно? Мы новички в этом деле и, знаете, три года назад в Stripe было менее 100 человек, и я думаю, что высказывать такое мнение или, что еще более проблематично, верить в то, что мы все поймем, было бы настоящим высокомерием. И поэтому, в том, о чем мы говорили, я думаю, что это будет часть, ну, вы знаете, того, из чего исходит наше мышление, но я еще не знаю, каковы правильные ответы, и мы проводим много нашего времени, как бы, внимательно изучая другие организации, пытаясь выяснить, в, своего рода, реинжиниринге, что работает для них и почему. И я думаю, что часть того, что интересно в технологической индустрии, заключается в том, что это своего рода чистая работа со знаниями, которую мы все еще, я думаю, довольно рано выясняем с точки зрения того, как оптимально координировать и сотрудничать в ней, и вы можете, как бы, провести линию HP и Intel и Microsoft и Google и Facebook и так далее, WhatsApp. И все эти примеры наводят на размышления, но я думаю, что они, опять же, говорят о том, что мы, возможно, еще не все поняли. Я имею в виду тот факт, что WhatsApp был такой маленькой командой, и Instagram тоже, конечно, несмотря на то, что работает в таких масштабах, или тот факт, что ...

: На волне новой парадигмы.

: Да, да. И то, как работает Facebook, сильно отличается от того, как работала HP.

: В компании Stripe, культурами каких компаний вы восхищаетесь больше всего? Не бизнес-моделями, а культурой. И почему?

: Во-первых, я восхищаюсь сильными культурами. Культура - это то, что когда вы спрашиваете кого-то, кто принадлежит к этой культуре, не могли бы вы описать ее, он может рассказывать о ее достоинствах более получаса. И почти в каждом случае подробно описать все то, что им в ней не нравится, верно? Потому что если это сильная вещь, то маловероятно, что каждый ее аспект - это что-то, с чем человек действительно согласен или чувствует к ней симпатию. И поэтому, будь то "Нью-Йоркер" или военные, общая характеристика этих культур заключается в том, что они сильные, верно? Итак, я думаю, что это первая, своего рода, вещь, и я не думаю, что это описывает большинство организационных культур. Я думаю, что большинство организационных культур - это что-то вроде милквоста Afrojack, верно. Итак, это номер один. Второе - это культуры совершенства. И экономисты, и Apple предъявляют к себе чрезвычайно высокие требования, и в обоих случаях работа имеет, как бы, первенство. Итак, кто разработал последний iPhone или кто написал эту статью. В обоих случаях это анонимность, потому что существует убеждение, что работа говорит сама за себя, верно, и это вызывает большое восхищение. И затем культуры, которые имеют долговечность и действительно устойчивый успех. Я думаю, что одним из наших основных инвесторов является Sequoia Capital, и Sequoia была, знаете ли, лучшей фирмой или входила в тройку лучших фирм. Очевидно, это субъективный рейтинг, но назовите ее, знаете ли, топ-фирмой, несомненно, входящей в тройку лидеров на протяжении практически всего своего существования. И не было ни одной другой венчурной фирмы, которая входила бы в тройку лучших на протяжении, ну, вы понимаете, десятилетий. И поэтому, я думаю, очевидный вопрос - почему так? Что особенного в Sequoia, ведь было множество венчурных фирм, и множество разных фирм в любой момент времени могли претендовать на место в тройке лидеров. Но каковы основные институциональные характеристики, которые позволяют этому сохраняться. И конечно, это относится и к некоторым другим организациям, которые мы упоминали, таким как, скажем, The Economist или New Yorker, или даже к той, о которой я начал больше читать в последнее время, Koch Industries, которая, знаете ли, Чарльз, конечно, или Чарльз и Дэвид наиболее известны своей политической деятельностью, но если вы просто посмотрите на компанию, которая, с 20 миллионов годового дохода до 100 миллиардов, согласно публичным оценкам, за пять десятилетий, и не так уж много организаций, которые так долго развивались без какого-то одного фактора успеха, нет чего-то одного, что обеспечило такой рост. Они не наткнулись на какой-то ресурс, который они, как бы, загнали в угол. Для них не было iPhone и так далее. Это явно что-то более глубокое и институциональное, и тот факт, что это продолжалось так долго, я думаю, интересен сам по себе. А что общего между Sequoia Capital Koch Industries и New Yorker, я пока не знаю.

: Можете ли вы привести пример того, чему вы научились, изучая Koch Industries?

: Меня очень поражает то, как Уоррен и Чарли в Berkshire учитывают предубеждения и механизмы для ясности мышления, избранные в очень поразительной степени. Я имею в виду, очевидно, если вы читаете публичные труды или посещаете Омаху и слушаете, о чем, знаете, говорят Уоррен и особенно Чарли, вы знаете, это, своего рода, наполовину инвестирование и наполовину прикладная эпистемология, наполовину философия, верно? И это также в поразительной степени относится и к Коху. И я ни в коем случае не знаю их достаточно хорошо, чтобы, как бы, высказать свое мнение в каком-то глубоком смысле, верно. Я никогда не был ни на одном из их заводов, я никогда не смотрел их финансовые отчеты, и поэтому я не компетентен оценивать их в каком-либо всеобъемлющем смысле, но просто с точки зрения того, что, похоже, руководство ставит во главу угла, это поразительно последовательно в двух самых успешных, многодесятилетних учреждениях в США. Следует сказать, что, возвращаясь к вашему замечанию ранее о том, что нужно учиться у компаний, которые последовательно демонстрировали в течение определенного периода времени без этих огромных, как бы разовых ударов, которые стали причиной большей части этого послужного списка.

: Верно. Вы большой любитель чтения. С чего началась эта любовь к книгам?

: Когда я рос, у нас был дерьмовый интернет, потому что наш дом был настолько отдаленным, что телефонная линия сильно шумела, и поэтому у нас не было интернета несколько лет, а потом он появился, но был жутко медленным и так далее. И, знаете, мне повезло, что мои родители были очень готовы реализовать все эти причудливые планы, так что в конце концов мы получили линию ISDN, которая была безумно дорогой, но, Боже, это, знаете ли, своего рода, оптоволокно своего времени, по крайней мере, в том, что касается меня. 7,6K в секунду - это было величественно. Я едва поспевал за скоростью. Потом мы подключились к спутниковому интернету, что действительно изменило ситуацию, но это фактически означало, что первые, не знаю, 14 или 15 лет моей жизни интернета не было, и мы жили в очень сельской части Ирландии. Я был очень далек даже от своих друзей в школе. И поэтому все, что мы могли делать, это играть в саду, что мы часто делали, и читать, и, знаете, это забавно, я часто думаю об этом в контексте, знаете, если бы у меня были дети или когда у меня будут дети, какое оптимальное воспитание для них? И, конечно, вы думаете, что хотите, чтобы они росли в стимулирующей среде и имели все эти впечатления, внеклассные занятия и все остальное, но это не было моим воспитанием.

: Мое воспитание заключалось в том, что я, как бы, выхожу из дома, иду играть. Это и, я имею в виду, вокруг много стимулов. Знаете, у наших родителей было много книг, и мы могли просто, как бы, прорыть свой путь, как бы, последовательно, через полки, но вы знаете, это было довольно свободно, и я думаю, что наши родители, как бы, следили за нашими интересами и поддерживали их, но они не выбирали их. Было ощущение, что они скорее подталкивали сзади, чем тянули вперед, и поэтому да, я думаю, что именно это и послужило толчком к чтению, и я думаю, что, ну, я не знаю, я довольно много бегаю, но я бегаю даже не потому, что мне это так нравится. Я имею в виду, я получаю удовольствие, но это ничего, вроде как, в сиюминутный момент. Это не эйфория или что-то близкое к этому. Я имею в виду, это довольно болезненно, и вы знаете, цитата Грега Ламонта о том, что, я имею в виду, это очень удручает, когда вы думаете об этом. Это очень глубокая правда, что никогда не становится легче, ты просто идешь быстрее. Это верно и для бега. Например, если я буду бегать до конца своей жизни, мне никогда не станет легче. Я просто буду бегать быстрее, но мне кажется, что это то, что я должен делать, и мне гораздо приятнее бегать, чем не бегать, поэтому я продолжаю, вроде как, продолжать это делать. А с чтением, в принципе, я не чувствую, что я странная; я чувствую, что все остальные странные в том, что они просто так много всего знают, и я думаю, что я просто испытываю стресс от этого. Типа, это кажется важным, или это очевидно важно, а я этого не знаю. Так что, блин, я лучше, знаете ли, займусь работой. Но дело не в том, что я читаю, я не нахожусь в этом, как бы особенно блаженном месте. Я имею в виду, я наслаждаюсь этим совершенно нормально, но это больше похоже на то, что я думаю, что есть чрезвычайно важные вещи, которые я действительно должен знать, но я не знаю. И это кажется проблематичным.

: Как вы фильтруете то, что читаете? Есть миллионы книг.

: Правильно.

: Один из вас.

: Да. Ну, я выбрасываю много книг. Мне нравится мысль о том, что есть набор великих книг, которые действительно стоит прочитать, верно? И есть подмножество этих книг, которые действительно приятно читать. Может быть, это 10 или 20 процентов из них. И подмножество, пересечение действительно стоящих книг и действительно приятных для чтения, на самом деле все еще больше книг, чем вы можете прочитать, чем вы можете прочитать за всю жизнь. И поэтому я, вроде как, решил, что прочту все книги, которые действительно стоит прочитать и которые действительно приятно читать, а потом, когда они закончатся, вернусь к книгам, которые просто стоит прочитать, верно? И так, вы знаете, очень быстро вы сможете решить, приятная ли это книга для чтения или нет, и если нет, то отбросить ее. Я думаю, что к чтению следует относиться как к более активному процессу, вроде того, что вы должны пролистывать, пропускать, возвращаться назад. Вы должны отбрасывать и потенциально возвращаться, как и книга. Вы знаете, вы не были объектом книги, вы не пассивный потребитель. Как будто книга существует для вас. Вы купили ее, она ваша. И как будто прыгайте назад и вперед. Разорвите ее пополам, если хотите, сделайте аннотацию, используйте ее.

: Я полностью согласен.

: И, возможно, я начинаю половину книг, которые я получаю, и, вероятно, заканчиваю треть книг, которые я начинаю. И получается, что я заканчиваю одну-две книги в неделю. Но если я ее заканчиваю, то, знаете, я думаю, ну, вероятно, ее кто-то порекомендовал, а потом она показалась мне достаточно интересной при поверхностном прочтении, чтобы начать. А потом, знаете, если я дочитаю ее снова, то она окажется довольно интересной, так что на самом деле происходит большой отбор, который, как бы, происходит по пути. И потом, я думаю, еще одна вещь, на которую стоит обратить внимание, это строчка из Басё о японском поэте и о том, что вы не должны следовать за людьми, которыми вы больше всего восхищаетесь, но вы должны следовать за тем, чем восхищались они. И я стараюсь делать это, я пытаюсь выяснить для людей, которые могут делать действительно великую работу или иметь действительно интересные идеи, или просто теми, кем я восхищаюсь в любом отношении. Как они достигли того, кем и чем они являются? Что повлияло на них или что находится выше по течению? И часто это довольно неясно. Но я пытаюсь, как бы, распутать это.

: Когда вы обычно читаете?

: Всегда, я имею в виду, утром, вечером, во время ходьбы. Во время ходьбы - это хороший вариант, поскольку ваше периферийное зрение таково, что вы можете вполне функционировать и читать книгу во время ходьбы. Есть и другие люди, которые начали это делать и делают это намного больше и быстрее, чем я. Но вы просто проводите большую часть своего времени, гуляя, и поэтому возможность делать это, как мне кажется, очень ценна. Часто во время еды.

: Итак, вы сидите дома на диване. После ужина вы впервые берете в руки книгу. Расскажите мне, как вы обрабатываете книгу, на что смотрите.

: Да, обычно я перехожу, как бы, на середину книги и просто начинаю читать, чтобы понять, хотел ли бы я оказаться здесь, и почти наверняка, как бы, я не узнаю кучу терминов или предшествующих идей, с которыми я не буду знаком, или что-то еще, но как бы, хочу ли я быть здесь или попасть сюда. И если в течение нескольких страниц кажется, что ответ "да", то я могу, как бы, вернуться к началу и начать, как бы, заниматься этим более серьезно. У Джона есть идея, связанная с предыдущим пунктом, о том, что в каждый момент времени вы должны читать лучшую книгу в мире. То есть, я имею в виду не абсолютное лучшее для всех, а лучшую книгу для вас. Но как только вы обнаружите что-то, что покажется вам более интересным, более важным или что-то еще, вы должны абсолютно отказаться от своей текущей книги, вроде как, в пользу этой, потому что любой другой алгоритм обязательно приведет к тому, что вы будете читать, вроде как, "худшие вещи нашего времени".

: Оптимально.

: Да, точно. И вот я читаю книгу на диване, а потом, знаете, может быть, после 50 страниц я, не знаю, окажусь в своей комнате и наткнусь на что-то другое. И я могу просто, знаете ли, сменить рельсы. Другая вещь, которую я считаю очень ценной, - это просто оставлять книги. Поэтому, когда кто-то рекомендует книгу, я, знаете ли, очень часто беру себе экземпляр, в идеале - подержанный экземпляр в твердом переплете, потому что книги в твердом переплете, знаете ли, более долговечны, а сейчас на Amazon подержанные книги в твердом переплете стоят очень дешево. И, я оставлю это без внимания, так что книги есть на кухне; книги есть в моей спальне; и книги, знаете, на моей кровати и просто разбросаны повсюду. И, как ни удивительно, обычно либо кто-то другой рекомендует эту книгу, либо какой-то аспект этой книги. И она все еще актуальна, она все еще рядом с вами, и вы думаете: "О да, я действительно должен это проверить". Или что-то еще вызывает его актуальность. Вы читаете статью или просто начинаете ценить какой-то момент, вопрос или что-то еще, верно? И поэтому я отчасти ценю физические книги потому, что вы, то есть, по крайней мере, сейчас, мы все еще существуем в физическом пространстве, и это создает для вас некое идейное пространство, которое делает более вероятными продуктивные столкновения.

: Какие вещи вы обычно помечаете в книге и как это выглядит?

: Поэтому я обычно просто делаю пометки на полях. Так, я обычно подчеркиваю материал, но на полях, и я подчеркиваю, вы знаете, злоупотребляя термином, я аннотирую его, отмечаю его, выделяю его, на полях, потому что тогда вы можете быстро пролистать книгу и увидеть, что вы отметили, верно? И еще одна вещь - на последних страницах, например, на внутренней стороне обложки в конце, я обычно очень быстро записываю номера страниц для особенно интересных моментов или вещей, которые бросились в глаза, или что-то еще, так что я могу легко вернуться к книге и, знаете, у меня есть список из 30 вещей, которые показались мне наиболее интересными.

: Значит, вы храните книгу, книгу, которую вы полностью прочитали, которая вам понравилась?

: Да.

: Как часто вы возвращаетесь к этой книге?

: Если я захочу сделать конкретный вывод или напомнить о каком-то аспекте, или, знаете, о чем угодно. Может быть, я буду, но, в общем, нет, и я думаю, знаете, часть ценности аннотаций заключается, конечно, в том, что они прочнее отпечатываются в вашем сознании, так что вам, в некотором смысле, не нужно часто к ним возвращаться. Если книга действительно хороша, я не часто так делаю, но если она действительно хороша, я могу написать рецензию для друзей и просто поделиться с ними по электронной почте или в Google doc, или просто поделиться отрывками с друзьями, и это ценно, потому что, опять же, акт резюме или обобщения, своего рода, помогает синтезу и лучшему запоминанию, но также, Конечно, это вызывает указатели и предложения от друзей, и поэтому, если вы хотите определить кандидатов в смежники или если я хочу сформировать флейстинг и выяснить, какие типы смежных кандидатов могут быть интересны для дальнейшего изучения, то написание обзора - это, знаете ли, хорошее место для начала.

: На какие книги вы писали рецензии для друзей в этом году?

: Одна из книг, которая мне очень понравилась, - "Культура роста" Джоэла Мокира. Это, по сути, книга о том, почему Просвещение и промышленная революция, именно промышленная революция, начались тогда и там, где они начались? И, по сути, он приводит доводы. Я имею в виду, что, очевидно, существует масса различных аргументов в пользу этого, и поскольку это произошло только один раз, мы никогда не сможем узнать это окончательно. И, знаете, было ли это изобилие или изобилие угля в Великобритании? Было ли это создание системы интеллектуальной собственности и патентов? Была ли это высокая стоимость рабочей силы в Великобритании, которая, как бы, создала больше, как бы, сделала улучшения, повышающие производительность, более ценными. Было ли это что-то в торговле, ну, вы знаете, и так далее, и так далее, и Мокир в основном выдвигает аргумент, что это было в первую очередь интеллектуально и больше, чем, своего рода, "экономически". И, во-вторых, это был, своего рода, синтез важности, придаваемой, своего рода, научному знанию, когда мы собираемся осознать, что научные знания о мире существуют и могут быть важными, и что прогресс возможен, и что мы не просто, своего рода, несовершенные имитаторы или получатели знаний древних. И поэтому вера в научный прогресс в сочетании с верой в практическую важность инженерного дела и более прозаических аспектов промышленности и практических занятий.

: И, знаете, Мокир приводит пример с беконом, который, как бы, вдохновил Королевское общество на то, чтобы один из его последователей, создавший его, собирался каталогизировать практические знания всех ремесленников в Великобритании и, как бы, неявные функциональные знания, которыми они обладали. И это, своего рода, интересное сочетание тех, кто действительно высокодуховен, и тех, кто очень практичен, верно? И, так или иначе, Мокыр как бы продирается сквозь все эти аргументы и, как бы, республику писем и, как бы, зарождающийся, вы знаете, подъем науки на континенте и так далее. Но все это с точки зрения вопроса о том, почему промышленная революция произошла именно тогда и именно там. И, знаете, там говорится о ее разновидностях в Китае и так далее. В общем, я думаю, что это очень важный вопрос, и Мокир, как бы, обсуждает его, как мне показалось, особенно интересно. И поэтому, да, я обобщил его для своих друзей.

: Это потрясающе. Какая книга или книги, по вашему мнению, оказали на вас наибольшее влияние?

: Я задал этот вопрос в Twitter пару недель назад, и некоторые ответы, которые я получил, были действительно интересными, и многие люди откликнулись. Гораздо больше, чем я ожидал, но я не стал этого делать, к своему стыду, я чувствую себя виноватым за это. Я сам не опубликовал ответ, но я думал об этом, и на самом деле это очень сложный вопрос для ответа. Я даже беспокоилась, что это был не очень хороший вопрос, потому что это так сложно узнать. Повлияла ли книга на вас, или у вас была какая-то идея, или вы склонялись к ней, а потом вы прочитали что-то, что действительно вызвало резонанс, но, в общем-то, это не так, книга - это просто артефакт, на который вы проецируете уже возникшую характеристику или уже возникшее убеждение. И книга сама по себе не является каузальной, верно? Теперь, возможно, все еще интересно говорить о книге как о своего рода символе убеждения, но да, это своего рода вопрос. И еще, я часто обнаруживаю, что книги, которые, возможно, оказали на меня наибольшее влияние в причинно-следственном смысле, часто не обязательно настолько хороши, верно? И, возможно, я прочитаю книгу, которая, как бы, вызовет реализацию какой-то идеи или что-то в этом роде. И эта книга как бы подталкивает меня в каком-то направлении, а затем я иду читать более интересные вещи по этому вопросу. И поэтому, наверное, было бы лучше, если бы я начал с лучшего. Но в некотором, вроде как, правдивом описательном смысле, да, именно худший материал повлиял на меня, верно? И поэтому, знаете, возможно, лучший вариант - это вопрос о том, какие книги вы хотели бы прочитать раньше или что-то в этом роде, верно?

: Давайте ответим на этот вопрос.

: На самом деле, я даже не могу ответить на этот вопрос, так как думаю об этом.

: Это твое.

: Да, я знаю, я сам себя надуваю. Например, я думаю о программировании, например, мне было бы трудно ответить на этот вопрос и не привести ни одной книги по программированию, в смысле, такой влиятельной, по крайней мере, в моем сознании, в моей жизни. Но я не могу назвать какую-то одну книгу по программированию, я могу назвать десять, которые, как мне кажется, в совокупности работают вместе, например, "Парадигмы программирования ИИ" Норвига, "Структура и интерпретация компьютерных программ" и, вы знаете, книги K&RC посвящены операционным системам. Книга Тенненбаума, ну, вы знаете, и так далее, и в совокупности они оказали на меня огромное влияние. Но я не думаю, что могу выделить только одну, даже две книги по PHP, которые были написаны парнем, который сейчас работает в Stripe. Я имею в виду, что одна из этих книг - это книга, которая научила меня программировать, и поэтому, отвечая на этот вопрос, я вряд ли смогу не сослаться на них, верно? Но это не совсем тот кластер или, знаете, похожий кластер в науке, экономике, социологии или чем-то еще, и поэтому им всем, возможно, придется просто вернуться с лучшей версией вопроса.

: Немного переключаясь, назовите самую маленькую привычку, которая приносит наибольшую пользу?

: Я обращаюсь к людям, чьей работой я восхищаюсь, и говорю им об этом, и часто это приводит к диалогу, а в некоторых случаях я узнаю их довольно хорошо. Мне повезло, что Тайлер Коуэн, которого я упомянул, является моим другом, но меня никогда не знакомили с ним. Я просто случайно написал ему несколько лет назад. Я пригласил его на биткоин-встречу, которую я проводил в 2011 году, и я, однако, не купил ни одного биткоина, но я пригласил его на эту встречу, и он ответил и, знаете, извинился, что не смог прийти, но после этого мы, как бы, закончили диалог. И, знаете, когда вы обращаетесь к людям, в половине случаев они не отвечают. Но, знаете, в половине случаев они отвечают, и это асимметрично. Когда они не отвечают, это не очень дорого вам обходится, а когда отвечают, это может быть невероятно полезно. Так что, да, если бы я этого не сделал, то упустил бы очень многое.

: Как бы вы ответили на вопрос о том, каковы ваши личные ценности?

: Возможно, уклоняясь от него. Я и не собираюсь. Как вы думаете, может быть, это просто опровергло этот ответ, фактически ответив на него? Но, наверное, я просто думаю, что это слишком важно, чтобы задавать вопросы. Это, вроде как, большой вопрос. Мне кажется, что это слишком важный вопрос, чтобы ответить на него упрощенно, и слишком сложный вопрос, чтобы ответить на него кратко, и поэтому, возможно, он не подходит для чего-то вневременного, и я уверен, что какой бы ответ я ни дал, знаете, когда я буду думать об этом через час, я буду пинать себя и пойму, что я упустил, знаете, это критически важное измерение, и я думаю, поэтому я могу привести некоторые вещи, которые я ценю. Но ощущение, что я должен дать полный ответ, очень угнетает. Я имею в виду, что в этом, конечно, ценность Twitter, где из-за ограничений нет того же самого, потому что система выбирает, когда вас прервать, а не вы выбираете, когда остановиться. Это очень освобождает, так что, возможно, если бы вы дали мне 20 секунд, чтобы поговорить о ценностях, я мог бы это сделать, но я мог бы обвинить ограничение во всем, что я пропустил.

: У нас осталось 10 часов записи. Какую самую распространенную ошибку, которую вы видите, как люди совершают снова и снова, вы бы хотели исправить в 140 символах?

: Возможно, отсутствие правильной группы сверстников или отсутствие правильных наставников - не совсем верный термин, потому что наставничество подразумевает нечто вроде активной деятельности, но не стремление быть более похожим на "правильных" людей или не просто быть, в любом случае, достаточно сознательным в этом вопросе. Конечно, кто для вас является правильной группой сверстников - это, я имею в виду, полностью личный и субъективный вопрос, но кто бы это ни был, он будет иметь огромное значение и влияние в определении того, где вы окажетесь. У Дрю Хьюстона есть цитата о том, что в конечном итоге вы становитесь средним между пятью вашими самыми близкими друзьями. Я думаю, в этом есть глубокая правда, верно? Но если вы принимаете это, тогда, конечно, кто ваши пять самых близких друзей, я имею в виду, выбирая это, и мы, хотя мы можем не думать об этом так, мы выбираем людей, как и вы выбираете, кто вы есть. И, конечно, это, своего рода, двунаправленный процесс, когда то, кем вы хотите быть, определяется тем, кто вас окружает, который определяет, кем вы хотите быть, и так далее. Но ...

: Это люди, которые примут вас как ...

: Точно, точно. Точно. Но я думаю, что, конечно, моя ментальная модель, когда мне было 18, заключалась в том, что мои пять самых близких друзей - это, знаете, люди, с которыми я столкнулся, которым я вроде как нравлюсь, и они мне нравятся, и мы, вроде как, сердечны, близки и все такое, но это, вроде как, опосредовано, вроде как, случайностью. И я думаю, что люди должны, вроде как, вкладывать в это больше, чем они это делают, и, как только вы нашли этих людей, вы должны действительно вкладывать в это, потому что если вы признаете, что они могут сформировать вас, и вы думаете, что они правильные люди, чтобы сформировать вас, что ж, тогда примите это формирование, верно? И затем, что касается наставника, или последнего пункта, знаете, я думаю, что почти у каждого из нас, по крайней мере подсознательно, есть ряд людей, которых мы очень высоко ценим или хотели бы быть более похожими, по крайней мере в некоторых отношениях и так далее, и я вижу людей - ну, по моему мнению, они, как бы, не нашли правильных людей или просто правильных отношений и так далее, и если бы у них был кто-то, кто направлял их больше, или в лучших отношениях, они могли бы быть намного лучше.

: Я хочу немного поговорить о будущем электронной коммерции и, возможно, о культуре Кремниевой долины, и я знаю, что нам пора заканчивать, но поговорите со мной о платежах. Видите ли вы, как они изменятся не только с точки зрения клиента, но и с точки зрения продавца в ближайшие годы?

: Ну, я думаю, что здесь есть два уровня, возможно, в том, что есть все эти базовые механические вещи о платежах, и где мы, как бы, забываем, сколько трений все еще существует, и сколько бизнес-моделей, транзакций, предприятий и всего остального, как бы, препятствуют по фундаментальным, как бы, глупым причинам, верно? В том смысле, что микротранзакции невозможны как потому, что постоянные затраты слишком высоки, так и потому, что трение слишком велико, чем вещи, которые могли бы заплатить за микротранзакции, просто не существуют, верно? Дело не в том, что они используют другую модель монетизации, в некоторых случаях они могут, но в целом, значительное количество из них просто не будет существовать, верно? Или потому что, может быть, трудно покупать действительно дорогие вещи таким образом, чтобы риск мошенничества был официально низким, тогда, знаете, вы не будете платить за квартиру через Интернет, верно? И поэтому, и затем, я думаю, возможно, самым важным аспектом этого является, своего рода, географическая, своего рода, балканизация и, своего рода, неэффективность, которая возникает, когда кому-то в Бразилии чрезвычайно трудно купить у кого-то в Германии или кому-то в Германии у кого-то в Индии и т.д. и т.п. Таким образом, получается неестественный набор подкластеров, существующих не из-за глубоких необходимых ограничений, а из-за чего-то более произвольного и условного. И, знаете, экономисты говорят об уравнении гравитации и о том, что склонность любых двух стран к торговле уменьшается с квадратом расстояния между ними. И, знаете, всегда возникают большие вопросы, типа: "Вау, это связано с чем-то фундаментальным в культуре или просто с удивительной отдачей от близости или еще с чем-нибудь". Конечно, есть и такие вопросы. Но я думаю, что говорить о проблемах и, своего рода, сложностях и скрытых издержках булавочных методов. Это не кажется мне очень глубокой темой. Это не похоже на что-то достаточно значительное на каком-то уровне, чтобы иметь такие далеко идущие и глубокие последствия. Но я думаю, что многие из этих якобы "космических явлений" на самом деле являются следствиями этих очень прозаических и простых ограничений. И поэтому я действительно думаю, что решение этого аспекта коммерции в Интернете, как буквально простое упрощение для любых двух сторон, бизнеса и потребителя, в произвольно выбранных странах, упрощение для этих двух субъектов транзакций, будет иметь огромные последствия для всего мира.

И это звучит как такая, вроде бы, простая идея, что она звучит почти как клише, но тот факт, что она звучит как клише, не должен ослеплять нас от того факта, что это все еще чрезвычайно далеко от того, что происходит сегодня, верно? Мы ведем торговлю через Интернет уже несколько десятилетий, но до сих пор 90 с лишним процентов бразильских кредитных карт не работают в Интернете за пределами Бразилии. Бразилия - это не какое-то захолустье, это не какая-то незначительная страна, верно? Очевидно, что это одна из ведущих экономик во всем мире, а бразильские потребители практически не могут совершать покупки за пределами Бразилии. Поэтому трудно переоценить масштабы тех ограничений и неэффективности, которые существуют сегодня. Итак, это, своего рода, уровень платежей, а затем на него накладывается еще один. Я думаю, что под этим, в зависимости от того, как вы на это смотрите. Возможно, есть более глубокий вопрос о том, что определяет количество фирм в мире? И что определяет характер этих фирм, делают ли они что-то инновационное и новое или они делают что-то прозаическое, что существует уже долгое время. Что определяет, кто и почему начинает свою деятельность и какова вероятность выживания? Что определяет траекторию роста и скорость экспансии на другие рынки, в другие продукты и так далее? И, я думаю, часть гипотезы о трипе заключается в том, что такие вещи, которые кажутся очень сложными для перемещения, на самом деле подвижны. И, действительно, такие макропоказатели, как количество людей, которые открывают компании, или которые открывают технологические компании, или, опять же, процент успеха этих компаний. И, знаете, просто для иллюстрации, может быть, интуиции, когда мы опрашиваем компании, созданные с помощью Atlas, 60 процентов из них говорят нам, что они не существовали бы, если бы не Atlas. Я знаю, что они могут ошибаться, например, может быть, некоторые из них на самом деле тайно существовали бы, но, возможно, некоторые из них на самом деле переоценивают собственную изобретательность или завышают ее. Может быть, они недооценивают трудности, с которыми им пришлось бы столкнуться, и поэтому я думаю, что это число может быть либо слишком высоким, либо слишком низким, верно? Но давайте будем консервативными и скажем, что на самом деле это 40 процентов. Если благодаря Atlas только 40 процентов основателей создают компании там, где в противном случае они бы не создали. И если последующие показатели успеха выглядят примерно так же, то это очень важно, особенно если Atlas сам получает деньги, верно? Я имею в виду, что со временем это может иметь реальное экономическое значение или, знаете, если мы сможем сделать так, что компании будут продавать на вдвое большем количестве глобальных рынков, чем они продавали бы в противном случае. Я имею в виду, опять же, интегрированный по всему портфелю. Это действительно большое дело. Или Ник Блум в Стэнфорде проделал очень интересную работу о практике управления. Имеет ли практика управления значение? Является ли хорошее управление просто корреляцией или, на самом деле, причинно-следственной связью, ведущей к достижению лучших результатов? И они провели РКИ, надлежащее испытание, в Индии, где они обучили лучшим методам управления ряд фирм, а не контрольную группу, и увидели двузначные проценты в доходах за многолетний период. Я точно не помню, но, кажется, это было 13 процентов за три года или что-то в этом роде, верно? Это невероятный низко висящий плод. Все, что они сделали, это научили более эффективным методам управления, на 13 процентов увеличили доход, на 13 процентов увеличили ценность компании по оценке клиентов только благодаря более эффективным методам управления. И поэтому, когда мы думаем о Stripe и о том, что делать в будущем, о существующих возможностях и т.д., я думаю, что это гораздо больше похоже на то, как мы возмущаем эту общую систему, чтобы сдвинуть некоторые из этих макропоказателей, таких как количество созданных технологических компаний, выживаемость этих компаний, темпы расширения этих компаний, величина ценности, предоставляемой конечным пользователям, потребителям, клиентам и т.д.? И это может быть опосредовано платежами как таким, своего рода, основополагающим слоем, потому что это то, что обязательно есть у каждого бизнеса. И потому что это дает США хорошее, своего рода, понимание динамики внутри бизнеса и так далее, но на каком-то, своего рода, фундаментальном уровне это не связано с платежами, хотя мы думаем, что, своего рода, в соответствии с первым пунктом, влияние простого решения проблемы платежей само по себе будет огромным.

: Считаете ли вы, что снижение трения во всех системах - это хорошо. Или вы думаете, что трение в определенных частях на самом деле служит системе?

: Ну, а служит он для кого?

: Это хороший вопрос.

: Да, конечно. Я имею в виду, послушайте, я думаю, что наше перекрестное общество, я думаю, что многие вещи, которые выглядят как ошибки, на самом деле являются особенностями с точки зрения кого-то из избирателей, верно? И, конечно, большая часть политики - это, знаете ли, примирение противоположных интересов различных избирателей, и, конечно, знаете, проблема в том, что во многих случаях выигрыш избирателя существенно перевешивается потерей социальной полезности прав общества, верно? И поэтому, знаете, плохие учителя в США работают отлично, но почти наверняка это, в некотором роде, чистая плохая сделка для общества. Но учителя, которые делают ставку, больше заботятся о своей постоянной занятости, чем остальное общество, очевидно, заботится об исправлении ситуации. И, знаете, то же самое относится к рыболовной политике, где перспектива имеет значение.

: Но, знаете ли, люди, доводящие рыбные запасы до вымирания, больше заботятся о своем праве на это, чем все остальное общество заботится об устойчивости экосистем. Я имею в виду, я думаю, что это просто характер политической экономии. И поэтому, да, абсолютно точно, я думаю, я имею в виду, возвращаясь к нашему предыдущему примеру. Даже не ясно, что ставка - ну, можно рассматривать тот факт, что в США практически не выдаются новые банковские уставы, как ошибку или, конечно, в зависимости от вашей точки зрения, как замечательную особенность. Это прекрасно для регуляторов и прекрасно для банков. Прибыль в потребительских банках выше, чем когда-либо.

: Пока все они не будут уничтожены во время следующего кризиса.

: И тогда, поскольку они стали еще более системно важными, чем были в прошлом, они будут нужны. В той мере, в какой в 08 году был системный аргумент в пользу их спасения, в будущем, вероятно, будет еще более сильный аргумент.

: Это почти как, мы говорили об этом ранее, но когда вы становитесь большим, у вас появляется большее неприятие потерь. И поэтому ваша цель не обязательно состоит в том, чтобы стать лучше с точки зрения ваших клиентов. Это может быть предотвращение конкуренции, предотвращение появления новых участников, что могло бы быть более, если бы это было моральное осуждение. На самом деле это может быть более эффективной бизнес-стратегией.

: О, конечно.

: Инновации для вашего ...

: Без вопросов. И, знаете, я думаю, что мы, как общество, находимся в очень сильном диссонансе по этому вопросу: с одной стороны, мы осуждаем отсутствие инноваций, с другой стороны, в наших коллективных действиях мы делаем так много, чтобы этого не происходило, верно? Итак, с одной стороны, мы осуждаем состояние, своего рода, медицинского промышленного комплекса и 18-1/2% нашего ВВП, которые тратятся на расходы на здравоохранение, плато или даже сокращение продолжительности жизни, снижение темпов открытия лекарств и так далее. И все же, с другой стороны, две регулятивные структуры делают все труднее и труднее заниматься поиском лекарств или, я имею в виду, вы даже не можете открыть больницу, если у вас нет сертификата необходимости. Но если вы заметили, что медицинское обслуживание в Сан-Франциско не кажется таким уж замечательным и чрезвычайно дорогим. Несмотря на то, что это кажется очень неблагодарным занятием, я постараюсь сделать лучше. Для начала вам лучше получить разрешение на это. Вы не можете просто выйти на рынок, и поэтому я думаю, что, в некотором роде, и я не являюсь, в некотором роде, нормативным суждением.

: То есть у меня есть свои личные предпочтения, но я не выношу нормативных суждений о том, что, типа, мы должны делать как общество. Я чувствую, что мы непоследовательны в наших заявленных желаниях.

: Это как вечная, своего рода, качели, если хотите, где успех сеет семена собственного разрушения. Как бы вы сейчас аргументировали, что Сан-Франциско или Кремниевая долина делают это?

: Ну, очевидно, два очевидных, я думаю, это культура, жилье и расходы в целом. Я имею в виду последнее - ну, что касается расходов и последнего, все становится дороже, и никто, кажется, не понимает, что именно происходит, верно? И это, я имею в виду, если вы возьмете, например, здравоохранение, я имею в виду, что были выдвинуты аргументы в пользу того, что это на самом деле не так уж и плохо, и что вы ожидаете от просвещенного общества, которое решило все свои другие материальные потребности, тратить свои деньги, кроме как на здравоохранение? Это, своего рода, последняя вещь, последний рубеж. И, возможно, мы действительно получаем, как бы, соизмеримые улучшения, если вы, как бы, дезагрегируете должным образом и анализируете правильным образом. Или, возможно, нет, верно? И сколько из этого является своего рода болезнью затрат Баумеля, когда некоторые вещи становятся более эффективными, а более высокая производительность и более высокая заработная плата, как бы, вызывают рост затрат в других местах, чтобы оплатить альтернативные издержки и все остальное. Но я думаю, что конкретно в Силиконовой долине и конкретно по стоимости жизни и жилья, вы знаете, Силиконовая долина - это, своего рода, самая большая концентрация создания богатства, которая, я думаю, когда-либо существовала в США в расчете на квадратную милю. Потенциально, это вообще когда-либо существовало в мире, верно? Facebook, Google, Apple, Inktel, вы знаете, все они базируются на довольно небольшом количестве квадратных миль, верно? И если вы, как бы, посмотрите на Сиэтл и район залива, как бы, вместе, и посмотрите на, как бы, совокупную городскую зону, вы знаете, разделенную двумя с половиной часами полета. Затем, конечно, вы можете добавить сюда Amazon и Microsoft. И, очевидно, вы видите, что их рост успеха был частично обеспечен дешевой мобильностью и дешевой экспансией. И снова, как бы, через политическую экономию и коллективное принятие решений, которых больше не существует. Дешевая способность больше не существует и дешевая экспансия.

: И вы можете видеть это сейчас на примере последнего поколения новых компаний, будь то Twitter, Uber, Airbnb B, Lyft или другие, которые сталкиваются с этими действительно значительными, своего рода, структурными препятствиями. И большая часть богатства, которое создается, этот невероятный фонтан создания богатства, достается не тем людям, которые действительно выполняли работу, а тем, кто выиграл в лотерею среди существующих землевладельцев. И из-за этого накопления барьер для входа новых людей становится все выше, и вы видите это в снижении уровня мобильности. Кроме того, другие жители города, не занятые в технологической индустрии, которые в противном случае могли бы извлечь из нее выгоду, конечно, становятся все более дорогими, и, знаете, в этом нет необходимости. Я имею в виду, вы можете посмотреть на такие места, как, например, Токио, который за последние пару десятилетий был невероятным, ну не особенно невероятным, но был такой огромной историей экономического успеха, и, знаете, у вас был бум и крах, и предполагаемая стагнация Японии в начале 90-х годов. Но, в общем и целом, она добилась действительно хороших результатов, но из-за гораздо меньших ограничений на предложение жилья, очень стабильных цен на жилье не было такого же перемещения, верно? И вот, вроде как, проблемы, с которыми мы сталкиваемся, и мы видим, как в Сан-Франциско в этом году все больше, ну, знаете, на 40 процентов повышается температура с 2010 года. Это не необходимо, это не естественно, и это функция наших коллективных решений, а не какой-то светской и неизбежной экономической силы. И я думаю, что нахожу это, своего рода, удручающим, потому что это отрицательная сумма в том смысле, что не просто эти выгоды достаются этим, своего рода, существующим землевладельцам, но на самом деле будет меньше будущих выгод. Я думаю, что вы должны разозлиться из-за этого. Знаете, даже если вы не живете в Кремниевой долине и не имеете ни малейшего интереса к этому, потому что вероятность появления следующей крутой технологии, которой вы хотели бы воспользоваться, гораздо меньше. Это своего рода удушение будущего потенциала и будущих выгод, и таких мест не так много. Ну, если вы верите в возрастающую отдачу от масштаба, то это, как бы, знаете, это, как бы, работа Пола Ромера и других, что из-за, как бы, столкновения идей и людей в городах они становятся более продуктивными, чем если бы они были в других местах. Если вы верите, что это так, а есть довольно хорошие эмпирические данные, что это так, то вы не можете просто переехать в другое место. Вы не можете просто переехать в Неваду или куда-нибудь еще на юг, вы действительно будете менее продуктивны в этих зонах. И, опять же, я думаю, что это реальная потеря с точки зрения побочных выгод для остального общества. Ну, например, не строить шестиэтажные здания в Сан-Франциско.

: Какова, по-вашему, ваша роль как крупного работодателя и заботливого жителя Сан-Франциско?

: Я не скрываю несправедливости, моральной несправедливости в плане происходящего перемещения населения и экономической ошибочности преобладающей политики. И, знаете, я - землевладелец в Сан-Франциско, Джон и я владеем домом вместе, и я надеюсь, что его стоимость снизится, я думаю, невозможно ответить, какой должна быть цена земли. Но я думаю, совершенно ясно, что на маргинальной основе социальная отдача от более дешевой земли в наиболее продуктивном регионе страны значительно перевесит сокращение богатства, вы знаете, для существующих землевладельцев.

: Но, возвращаясь к банкам, у каждого есть система, которую он хочет защитить.

: Они абсолютно правы. Точно. И, конечно, можно попытаться оценить величину, и вот в Беркли этот парень, Энрико Моретти, подсчитал, что 50 процентов роста ВВП США в период с 1964 по, кажется, 2010 год было оставлено на столе из-за неэффективного землепользования и распределения земли. Очевидно, что 50 процентов - это большая цифра и довольно спекулятивная, и очень трудно измерить контрфактический показатель. Но даже сама мысль о том, что можно с честным лицом выдвинуть гипотезу о том, что это может быть что-то отдаленно близкое к этому, дает вам представление о том, насколько высоки ставки, верно? И да, мы можем решить, что, знаете, мы придаем такое огромное значение эстетическому виду сегодняшнего Сан-Франциско, признавая, что его плотность составляет примерно треть плотности даже просто Гринвич-Виллидж в Нью-Йорке. Верно? Мы не, знаете ли, другая крайность - не Гонконг, вы можете утроить Сан-Франциско и попасть в Гринвич. Мы можем решить, что это наше предпочтение, но, как бы то ни было, трезвые оценки измеряют стоимость этого в двузначных процентных пунктах совокупного национального ВВП. И, конечно, если посмотреть на наши предпочтения в плане того, куда нам нравится ездить в отпуск, или где мы мечтаем провести лето или день и т.д., то можно сказать, что это европейские города. Это европейские города, в которых, как правило, очень высокая плотность населения. Париж, Лондон, гораздо, гораздо более высокая плотность, чем в Сан-Франциско. И, опять же, я не решаюсь выносить нормативное суждение, но лично я чувствую себя уверенно.

: Я думаю, это отличное место, чтобы закончить разговор. Это была феноменальная беседа. Большое спасибо, что пришли на шоу. Где люди могут найти больше информации о вас?

: Ну, если они хотят начать бизнес, им следует отправиться на Stripe.com. Но если они хотят подвергнуть себя еще большему количеству специфического мусора, который я публикую, они могут зайти на мой аккаунт в Twitter, который называется просто Patrick C.

: Большое спасибо.

: Спасибо.

: Привет, ребята, это снова Шейн, еще несколько вопросов, прежде чем мы закончим. Вы можете найти записи сегодняшней передачи на сайте fs.blog/podcast. Там же вы можете найти информацию о том, как получить стенограмму. А если вы хотите получать от меня еженедельные письма, наполненные всевозможной пищей для мозга, зайдите на fs.blog/newsletter. В рассылке - все самое интересное, что я нашел в интернете на этой неделе, что прочитал и поделился с близкими друзьями; книги, которые я читаю, и многое другое. Наконец, если вам понравился этот или любой другой эпизод The Knowledge Project, пожалуйста, подпишитесь и оставьте отзыв. Каждый отзыв помогает нам сделать шоу лучше, расширить наш охват и поделиться информацией с большим количеством людей. И это занимает всего минуту. Спасибо, что слушаете и являетесь частью сообщества Farnam Street.

Автоматическое преобразование аудио в текст с помощью Sonix