Полная транскрипция: Сотрудничество и конкуренция - Проект "Знание

Сотрудничество и конкуренция - Проект "Знание

: (музыка) Добро пожаловать в подкаст Farnam Street под названием The Knowledge Project. Я - ваш ведущий Шейн Пэрриш, куратор блога Farnam Street, который представляет собой онлайн-сообщество, сосредоточенное на освоении лучшего из того, что уже поняли другие люди. Проект "Знания" - это место, где мы беседуем с интересными людьми, чтобы раскрыть основы, которые вы можете использовать, чтобы учиться больше и меньше времени, принимать лучшие решения и жить более счастливой и осмысленной жизнью. Сегодня в эфире Маргарет Хеффернан. Бывший генеральный директор пяти компаний, она узнала, как образ мыслей человека сбивает нас с пути. Она является автором книги "Волевая слепота", в которой исследуется, почему компании и люди, которые ими управляют, игнорируют очевидное, и к каким последствиям это приводит, а также книги "За пределами меры", в которой рассматривается, как крошечные изменения могут оказать гигантское влияние. Наслаждайтесь беседой. (музыка)

: Прежде чем я начну. Вот краткое слово от нашего спонсора.

: Этот эпизод предоставлен компанией Inktel. Каждому бизнесу необходимо отличное обслуживание клиентов, чтобы выделиться и получить конкурентное преимущество. Тем не менее, многие компании испытывают трудности с тем, как обеспечить своим клиентам обслуживание мирового класса. Решения контакт-центра Inktel - это готовое решение для удовлетворения всех ваших потребностей в обслуживании клиентов. Inktel обучает своих специалистов по обслуживанию клиентов, чтобы они знали ваш бизнес почти так же хорошо, как и вы, и помогали вам создавать свой бренд. Управление центром обработки вызовов может быть сложной, дорогой и трудоемкой задачей, и вы все равно можете не справиться с ней. Поэтому поступите так, как поступают многие ведущие компании, и передайте свои потребности в обслуживании клиентов партнеру, который специализируется на обслуживании контакт-центров. Inktel может обеспечить вашу компанию всеми точками контакта, включая телефон, электронную почту, чат и социальные сети. Как слушатель этого подкаста вы можете получить скидку до $10,000, если зайдете на сайт Inktel.com/shane. Это I-N-K-T-E-L точка com слэш Шейн.

: Добро пожаловать, Маргарет.

: Спасибо.

: Прежде всего, вы написали книгу "За пределами меры", в которой рассматривается, как крошечные изменения приводят к большим переменам. Один из рецензентов на Amazon сказал: "Эта книга наполнена конкретными и значимыми примерами того, как преобразовать рабочую среду, чтобы улучшить не только производительность и результаты, но и коллективный и индивидуальный опыт всех сотрудников". Позвольте мне начать с того, что я хотел бы услышать о самом маленьком изменении, которое, по вашим наблюдениям, принесло наибольшую разницу в самых разных организациях.

: Ну, думаю, мне проще всего рассказать о том, что я сделала в одной из своих компаний. Как вы, наверное, знаете, большую часть своей жизни я провела в Англии, но в 1994 году переехала в США. Мой муж получил должность в Гарварде. И после того, как я немного осмотрелась, я закончила тем, что стала руководить технологическими компаниями для венчурной фирмы. Так что в первой компании, которой я управляла, я делала то, что вы и ожидали, - нанимала самых разных необычных и замечательных людей и ставила перед ними самые разные трудные задачи. И я заметил, что все приходили на работу, очень старательно работали и снова уходили домой. Главное, что я помню, это то, что это не звучало правильно. Не было того, что я считаю веселым гулом. И это определенно не было похоже на компании, которыми я руководил в Великобритании. И я думал об этом и пытался понять, что не так. Может быть, дело в том, что это США, а не Великобритания, и компании разные? Но я просто чувствовал, что все это было слишком сложно, слишком тактично. И я - вы знаете, что мне больше всего запомнилось в моих компаниях в Великобритании - это то, что в конце дня или, определенно, в пятницу, люди шли в паб и ждали, пока утихнет ужасный лондонский час пик.

: Правильно.

: И я подумал: "Ну, это же Бостон, и вы знаете, что восемь месяцев в году здесь зима, все ездят на машинах, и нет никаких пабов. Так что это точно не вариант. (Так что я подумал, ну и черт с ним. В пятницу я просто скажу всем, чтобы они зашли в Hoppus за инструментами, и каждую неделю три человека будут рассказывать нам, кто они такие и почему они здесь.

: И это было действительно очень неловко, я должен сказать, потому что это сделало его очень неуклюжим, но я, честно говоря, был на пределе своих возможностей и просто не знал, что еще делать. Так что я подумал, какого черта, давайте попробуем. И вы знаете, если честно, инженеры в основном делали презентации в PowerPoint, а маркетологи - что-то вроде стендап-комедии. Но что это дало, так это то, что люди перестали смотреть друг на друга с точки зрения функций и начали смотреть друг на друга как на людей. И это было абсолютно преобразующим способом, когда люди начали общаться друг с другом и разговаривать с людьми, и вы знаете, разговаривать с людьми в обеденном зале, а иногда даже проводить время - вы знаете, ходить вместе в кино или видеться друг с другом по выходным или что-то еще. И это было довольно интересно, потому что много-много лет спустя я рассказывал об этом на конференции по управлению персоналом в Бостоне. И совершенно неожиданно для меня на конференции присутствовала одна из моих бывших сотрудниц. И во время сессии вопросов и ответов она, знаете, подняла руку и сказала: "Я была там. Это было абсолютно преобразующее мероприятие". И она вспомнила практически каждую деталь этих сессий. И вы знаете, я думаю, что это очень просто. Но это была моя довольно неубедительная, но эффективная попытка заставить людей воспринимать друг друга как людей, а не как титулы, не как задачи, не как экспертов, и уж тем более не как соперников, а просто как то, что я бы сейчас назвал наращиванием социального капитала.

: Почему вы считаете, что мы больше привязаны к своему рабочему месту, более продуктивны или счастливы, когда у нас есть человеческая связь с людьми, с которыми мы проводим так много времени?

: Ну, я думаю, основная вещь заключается в том, что в любой организации, вы знаете, вся предпосылка организационной жизни заключается в том, что вместе вы можете сделать больше, чем по отдельности. Но это работает только в том случае, если люди связаны друг с другом. Это действительно работает, только если они доверяют друг другу и помогают друг другу. А это не происходит автоматически, и я бы даже утверждал, и утверждал довольно долго, что на самом деле, я думаю, с людьми многое происходит в процессе их взросления, что если они делали это естественным образом вначале, они учатся, как этого не делать. Вместо этого они учатся воспринимать друг друга как соперников и конкурентов. Так что вы действительно сможете извлечь пользу из организационной жизни только в той степени, в которой люди начинают чувствовать себя в безопасности друг с другом, доверять друг другу, хотеть помочь друг другу.

: И то, как я думаю об этом в наши дни, неудивительно - я думаю об этом как о сети. И я думаю, что все коллективные знания организации текут через эту сеть. И что мешает этому потоку - это недоверие, соперничество или незнание того, что нужно другим людям. Поэтому в той степени, в какой люди открыты и щедры, а информация течет быстро, она найдет проблему, которую ей суждено решить. Но все расстояния между людьми, все недоверие или просто незнание того, кто такие люди и что их волнует, замедляют этот поток.

: Как вы думаете, многие ли организации непреднамеренно создают соперничество с помощью систем поощрения? Или как это происходит? Когда вы думаете об организации как о целостной структуре, у нее есть очень похожие цели, но когда вы разбиваете ее на подразделения, у вас могут быть конкурирующие или конфликтующие цели.

: Да.

: Как вы думаете, почему в организациях возникает такое соперничество?

: Ну, я думаю, есть несколько вещей. Я думаю, что есть грехи упущения и грехи совершения. Другими словами, некоторые из них происходят органически, а некоторые, к сожалению, намеренно. Итак, то, что происходит преднамеренно, связано с тем, что есть лидеры, которые верят, что чем больше людей соревнуются в организации, тем умнее и лучше будет организация. Они довольно впечатляюще неправильно поняли Дарвина.

И вы знаете Дарвина, нет никаких доказательств того, что Дарвин был социал-дарвинистом. И они ввели такие системы, как принудительное ранжирование. А принудительное ранжирование, по сути, настраивает всех друг против друга. И имейте в виду, конечно, в США, что большинство людей - в США и, честно говоря, в Великобритании, большинство людей выходят из конкурентных систем образования. Возможно, у них были очень конкурентоспособные, напористые родители. Вы знаете, что преобладающие метафоры бизнеса в США связаны с соревновательным спортом. Так что в компанию приходит огромное количество конкурентного мышления, независимо от того, просили вы об этом или нет. И когда вы добавляете к этому такие системы, как принудительное ранжирование и иерархия, вы обязательно разжигаете статусные состязания. И все это подразумевает, что если я помогу тебе, ты сможешь работать лучше, а это означает, что я буду работать хуже. Так что я некрасивый, знаете, если я думаю об этом и если я чувствую угрозу или тревогу, то я не стану вам помогать. Я могу точно знать человека, который поможет вам решить вашу проблему, или информацию, которая поможет вам разработать ваш продукт или что-то еще. Но я могу не захотеть этого делать из-за неявной и явной конкуренции, которая существует в культуре компании. И я думаю, что сколько бы вы ни говорили, что мы все вместе или что нам всем нужно помогать друг другу, вы должны тщательно обдумать, откуда исходят источники конкуренции? И что я могу сделать, чтобы людям было выгодно помогать друг другу, а не конкурировать друг с другом?

: Многие организации в ответ на это думают, что им нужно провести сейсмический сдвиг, чтобы добиться сейсмического эффекта. Отчасти вы утверждаете, что, знаете, я думаю обо всех этих грандиозных реструктуризациях, которые мы видим в деловых новостях почти каждую неделю. А часть вашего аргумента заключается в том, что это не обязательно так.

: Ну, я имею в виду, что данные показывают, что большинство из них не будут работать. Конечно, люди думают о силосных структурах, поэтому они буквально сносят стены, что, на мой взгляд, довольно комично. (Так что они сносят стены и получают целую кучу диванов, а потом думают, что все готово. И это действительно интересно, несколько лет назад я работал с крупной транснациональной химической компанией, и они поступили именно так. И произошло две вещи. Во-первых, они действительно являются одной из самых жестоких конкурентных культур, которые я когда-либо видел в своей жизни.

: И ничего из этого не изменилось. На самом деле люди стали более замкнутыми, потому что у них больше не было офисов, в которых они могли быть в безопасности и щедрыми с теми немногими людьми, которым они доверяли. И еще один момент - главный операционный директор признался мне, что на самом деле - вы знаете, они на словах поддерживали сотрудничество, но на самом деле они сделали это потому, что это позволило им сэкономить целое состояние на стоимости недвижимости. Поэтому я думаю, что многие из этих реструктуризаций не обязательно являются стратегическими, хотя их и выдают за таковые. И я думаю, что в этих реструктуризациях многое не учитывает, что на самом деле решающее значение здесь имеют социальные связи между людьми. И для решения этой проблемы не нужно целое состояние, но на это потребуется время. И это потребует от людей понимания того, почему это важно для бизнеса. Дело не в том, что мы все стали герлскаутами и бойскаутами. И это требует от людей понимания того, какие критические модели поведения действительно помогут изменить культуру, что, в конце концов, сделать невероятно сложно.

: Какие вещи, которые люди делают, чтобы изменить культуру, способствуют повышению вероятности? Мне кажется, я где-то читал, когда получал степень MBA, что вероятность изменения культуры, знаете ли, меньше 5%. Но должны же быть вещи, которые люди могут сделать, которые коррелируют с повышением вероятности.

: Да. Я думаю, что это очень важно - я имею в виду, что очень важно, кого вы нанимаете. Очень важны сигналы, которые вы посылаете им о том, какого поведения вы хотите. Я думаю, что наличие критически настроенных людей, которые ценят щедрость, является характерной чертой бизнеса. Это не то, что можно приберечь для нерабочего времени. (смеется) Я думаю, что это действительно фундаментально. Если вы действительно верите, что ценность сотрудничества заключается в объединении или соединении талантов и творчества, то вам необходимо создать среду, в которой люди действительно готовы помогать друг другу. А люди будут готовы помогать друг другу только в том случае, если они будут чувствовать, что в свою очередь получат помощь, когда в ней нуждаются. И если вы чувствуете это, не вопиюще, но уважительно, вы можете получить немного благодарности за свой вклад, потому что люди не любят чувствовать себя невидимыми, что вполне справедливо. Так что...

: В основном, люди не хотят чувствовать, что ими воспользуются.

: Они определенно - Вы знаете, что Адам ___, конечно, блестяще разбирается в каком-то вопросе. Они не хотят чувствовать, что ими воспользуются. И, как показал Адам, люди довольно хорошо понимают, кто из них берет. Но я думаю, что им также нравится чувствовать, что их вклад имеет ценность. И лучший способ для них почувствовать это - чтобы кто-то сказал им об этом. Это не означает, что каждый день вы идете на работу и произносите речь, эквивалентную речи, которую произносят на церемонии вручения премии "Оскар". Но это значит, что вы должны помнить, кто вам помог. А люди, которым другие люди хотят помочь, очень хорошо запоминают такие вещи. Я имею в виду, что для меня одна из самых веселых частей написания книг, на самом деле самая веселая часть написания книги - это написание благодарностей, потому что это действительно весело - помнить и следить, если можешь, за всеми людьми, которые тебе помогли. Но это также и способ сказать спасибо.

: Почему вы вообще начали писать книги?

: (смеется) Хороший вопрос. Ну, я написал пять бизнесов и дошел до того, что подумал: "Я больше не хочу этим заниматься". Я нанимал и увольнял так много людей, что уже порядком выдохся. И я помню, как пошел на первый выездной семинар нашей компании, где собрались люди, которых я не знаю, писатели и, я думаю, люди, которых они считали интересными. И кто-то там, к стыду своему не помню кто, сказал мне: "Знаешь, Маргарет, если ты в чем-то хороша, это не значит, что ты должна заниматься этим вечно".

: И это действительно зацепило меня. И я подумал: "Что ж, мне не придется управлять компаниями вечно. Это круто". Я подумал: "Итак, что я хочу сделать дальше - я хочу иметь какой-то бизнес, который не требует сотрудников". В этот момент ваши возможности довольно ограничены. К тому же в то время, а это было в начале 2000-х, коучинг был довольно дикой западной сферой. И это была не та область, в которую я хотел бы пойти. И один мой друг, литературный агент в Лондоне, сказал: "Маргарет, ты должна написать книгу об Интернете". И я долго думала об этом и решила: "На самом деле это либо слишком рано, либо слишком поздно. Не знаю точно, но это - мне нечего сказать интересного, а в мире полно книг, в которых нет ничего интересного. Так что давайте не будем ничего добавлять к этому". Но это заставило меня задуматься: "А о чем бы я хотел написать?". И вот я думаю, что все эти разные вещи, желание иметь бизнес без сотрудников, поддержка моего друга, литературного агента, и большой вопрос - знаете, что - что для вас достаточно интересно, чтобы вам было что сказать? Я думаю, что именно такая комбинация событий привела к этому. И справедливости ради надо сказать, что до этого я написала несколько сценариев, радиопьес и радиопередач, и люди всегда говорили: "Вау, Маргарет, ты очень хорошо пишешь", так что я не чувствовала себя совершенно странной.

: Я хочу вернуться к тому, что вы писали пьесы, но, во-первых, есть ли - Вы руководили пятью предприятиями, есть ли повторяющиеся модели иррациональности, которые вы видите в организациях, которые вы наблюдали со стороны и которыми руководили? Считаете ли вы это иррациональностью или то, о чем вы пишете, просто естественный результат объединения групп и людей для достижения целей?

: Я не думаю о рациональности в сравнении с иррациональностью. Я имею в виду, что у меня довольно сильная аллергия на все двоичное, что, вероятно, странно, поскольку я руководил компаниями, занимающимися программным обеспечением. Но вы знаете, я действительно думаю, что каждый раз, когда я слышу: "Ну, это или то, или это", я знаю, что мне продают щенка. Мой опыт говорит о том, что в организациях всегда больше интеллекта и таланта, чем удается вытащить наружу, вывести на поверхность и применить. И я всегда задавался вопросом, почему и куда он уходит, почему это происходит, где он застревает и попадает в ловушку, и почему? И еще я думаю, что именно в организациях очень хорошие люди могут стать плохими. И меня бесконечно интересовало, почему или как это происходит.

: Как это происходит?

: Ну, вы знаете, это... Это целая моя книга, "Волевая слепота", о том, как это происходит. Но я всегда чувствовал, что дело не в рациональности или иррациональности, а в том, что всевозможные вещи отвлекают или отправляют людей в обход самих себя. И мне было интересно, интересно, почему. И знаете, раньше я задавался вопросом, почему огромное количество творческих людей делают очень нетворческую работу. Я задавался вопросом, как можно получить огромное количество совершенно порядочных людей, которые делают действительно ужасные вещи. Вы знаете, я думаю, что на создание компаний меня подтолкнуло желание попытаться не допустить этого. И это очень характерно для женщин-предпринимателей, это своего рода чувство, что, знаете, я хочу доказать, что можно быть успешным и не делать некоторые из тех дерьмовых вещей, которые традиционные менеджеры делают регулярно.

: Поэтому я думаю, что все эти вещи были, знаете ли, очень, очень большой мотивацией как в компаниях, которыми я руководил, так и в книгах, которые я написал. Конечно, это очень - очень страшно, верно? Потому что я руководил пятью компаниями и написал пять книг. И сейчас я думаю, что если бы я был нумерологом, я бы сейчас был очень встревожен и искал новую карьеру.

: Я хочу вернуться к тому, что вы сказали о том, что люди мыслят черно-белыми категориями. Как вы думаете, что заставляет людей так думать?

: Ну, это намного проще. Гораздо проще. Гораздо проще думать, что что-то либо хорошо, либо плохо, либо черное, либо белое, либо живое, либо мертвое. И, конечно, в человеческой жизни есть двоичность, верно? Вы либо живы, либо нет. И это гораздо драматичнее, а мы любим драму. Я просто не думаю, что это хорошо отражает сложность или богатство жизни. И я думаю, что она - она слишком упрощает жизнь до такой степени, что многое замечательное, веселое и полное возможностей в жизни становится как бы перечеркнутым, когда вы упрощаете ее до такой степени. И это довольно интересно, потому что я думаю, то есть я думаю об этом довольно часто в том смысле, что я думаю, что многое в моей книге, вероятно, сложнее, чем нравится жанру, но, как ни странно, я не возражаю. (смеется)

: Правильно.

: Потому что я действительно пытаюсь говорить о том, что я вижу, что происходит, а не пытаюсь свести все к нескольким фразам: сделайте эти три вещи, и все будет хорошо, потому что я просто не верю, что это правда. И я - это прозвучит очень претенциозно и напыщенно, но у меня есть очень прочная вера в то, что, как сказал писатель Сирил Коннолли, писатель должен быть детектором лжи. И поэтому я, вероятно, непропорционально забочусь о том, чтобы все было правильно, а это значит, что они не будут простыми.

: Когда вы пишете, это действительно - вероятно, легче подходить к предметам с точки зрения нюансов, но когда вы находитесь в повседневной жизни, когда вы ловите себя на том, что думаете в черно-белых тонах, как вы - как вы выходите из этого?

: Ну, я довольно часто говорю себе: "Ну, Маргарет, если ты думаешь, что все так просто, ты, должно быть, ошибаешься". (смеется) Так что...

: Мне это нравится.

: Вы, должно быть, что-то упускаете, вы абсолютно точно что-то упускаете, так какой же контраргумент? И некоторые из них, я имею в виду, я просто, вы знаете, я просто чувствую, что на моем плече сидит некий демон и говорит: "Да, правда? Кто так говорит? Откуда ты знаешь?" И, конечно, в моей книге "Willful Blindness" рассказывается об эпидемиологе Элис Стюарт, проводившей исследование детских раковых заболеваний, и ее потрясающем сотрудничестве со статистиком Джорджем Нилом. И Джордж, который был очень интровертирован, однажды сказал о своей работе с Элис: "Моя задача - доказать, что она ошибается, потому что если я не могу, то она знает, что должна упорствовать". И вы знаете, я думаю, что это просто феноменальная модель сотрудничества, то есть вы знаете, что спор - это дар. И я думаю об этом и в бизнесе, и в писательстве, и в семейной жизни. Вы знаете кого-то, кто готов слушать и понимать то, что вы говорите, достаточно хорошо, чтобы спорить с вами. Это кто-то, кому не все равно. Так что это просто - вы знаете, это просто очень фундаментальная часть моего мышления.

: Так часто мы воспринимаем спор как угрозу не только - возможно, и не столько нам. Как вы думаете, почему это так?

: Иногда, конечно, да. Верно? Я имею в виду, что я не наивен. Я знаю, что бывали случаи, когда люди спорили со мной на работе, знаете, не потому, что они преследовали мои интересы, а потому что я хотел получить свой бюджет. Верно? Так что такие вещи определенно случаются. Но я думаю, что, когда вы находитесь в действительно хорошей совместной среде, спор идет о том, что это недостаточно хорошо, как нам сделать это лучше? Это и есть важнейший диалог. Но, конечно, люди будут спорить с вами, потому что их идеологии отличаются, и в этом случае, возможно, они видят что-то, чего не видите вы, поэтому вам стоит прислушаться к ним. И это, конечно, обостряет ваше собственное понимание, если вы готовы принять это на веру и подумать: "Ну, если бы это было правдой, что бы это значило для того, что я вижу? Может быть, я что-то упускаю? Но я думаю, вы знаете, очевидно, что мы живем на этапе, когда люди в основном не готовы спорить друг с другом. Они будут оскорблять друг друга на публике, они будут оскорблять друг друга в социальных сетях, но у них не будет того, что я считаю настоящим аргументом, а именно: давайте вместе с разных точек зрения исследуем эту территорию и выясним, что здесь происходит.

: Многие люди, с которыми я общаюсь, которые управляют бизнесом или занимают руководящие должности, часто приходят к этому пониманию позже. Сначала они считают, что споры, разногласия или вдумчивое оспаривание замедляют их работу.

: Хм-м-м.

: И позже, только позже они приходят к пониманию того, что это действительно продвигает их вперед. Как вы думаете, почему это так?

: Ну, я думаю, вы знаете, что часто, особенно когда вы не очень взрослые, очень легко принять все на свой счет. Кто-то спорит со мной, значит, я им не нравлюсь. Верно? Так что вам нужна определенная зрелость, чтобы думать не только об этом, и особенно если у вас очень соревновательный склад ума, конечно, вы должны преодолеть это. Так что нужна определенная степень зрелости. Требуется определенная степень интеллектуальной строгости. Что вы хотите сделать правильно или вы просто хотите победить. Верно?

: Правильно.

: Это две очень разные вещи. И я думаю, что должно пройти много времени, возможно - и, возможно, я говорю только о себе. Я думаю, нужно много времени, чтобы оглянуться назад и подумать: "Ну, в тех ситуациях я делал хорошую работу, а в этих - менее хорошую. В чем была разница? Ведь очевидно, что в обоих случаях это я. Так в каких условиях мне было легче выполнять работу лучше? И это интересно, потому что я думаю, что, знаете, мы часто склонны думать: "Ну, если я сделал хорошую работу, значит, это я". Верно? И я думаю, что одна из вещей, которую я постоянно исследую, - это, конечно, вы, но это также среда и контекст, в котором вы работаете. Так какое содержание действительно способствует творчеству, продуктивности или перфекционизму, или чему бы то ни было, что вы преследуете? Потому что я думаю, что это представление о том, что вы можете делать прекрасную работу независимо от контекста, романтично и наивно.

: Я бы 100% с этим согласился. Какая обстановка благоприятствовала вам, когда вы руководили этими компаниями, чтобы делать прекрасную работу?

: Ну, у меня был инвестор, который много спорил со мной. (смеется) И он был блестящим парнем. И я думаю, мы оба понимали, что это не личное, так что это было потрясающе. У меня был твердый костяк людей, с которыми я работал довольно долго и с которыми у меня сложился, знаете ли, очень высокий уровень доверия и уважения, свободы и безопасности, то есть мы могли быть очень открытыми друг с другом. Я думаю, это определенное давление. Я думаю, что когда я работал на BBC, я снимал документальный фильм, у меня был огромный бюджет и огромное количество времени. И это самое скучное, что я когда-либо делал. Я имею в виду, не для меня, для зрителей. (Смеется) Знаете, просто я исследовал его до смерти.

: Правильно.

: И это научило меня тому, что мне нравится, когда на меня давят, не безумно, но я неплохо справляюсь с давлением.

: Вам нужно ограничение.

: Мне нужны ограничения. И вообще, моя самая большая опасность в том, что я соглашусь на безумные ограничения и только потом пойму: "Маргарет, ты только что согласилась сделать что-то невозможное". Но мне нравятся ограничения. Мне нравится делать то, чего я никогда раньше не делала. Мне нравится пытаться сделать что-то, что, как я понимаю со стороны, будет сложно.

: Когда вы руководили этими компаниями, как вы принимали решения? Была ли у вас структура того, как вы это делали?

: О, я уверен, что нет. Что касается степени, в которой у нас была структура, у нас была, знаете ли, хорошая команда старших руководителей, в которой дебаты были довольно легкими. Например, я помню, что в моей команде старших руководителей был очень милый парень по имени Уилл Ричмонд. Уилл был тем, о ком я думаю, возможно, несправедливо, как о классическом выпускнике Гарвардской школы бизнеса, каковым он и был. Он был очень, я думаю, рациональным, очень логичным, очень тщательным, очень осторожным, очень непохожим на меня, другими словами. И -

: Он сделал тебе комплимент.

: И он всегда задавал действительно трудные вопросы, которые всегда останавливали меня на месте, и они всегда делали все, что мы делали, лучше. И я думаю, что он находил нас довольно озадаченными. И я думаю, что некоторые из нас находили его озадаченным, но не было никаких сомнений в его доброй воле и серьезных намерениях. И поэтому я думаю, что в той степени, в которой у нас был процесс, мы все должны были чувствовать, что решения, которые принимались, были на благо бизнеса. И это было моим своеобразным, можно сказать, коньком. Я всегда считал, что моя работа как генерального директора заключается в том, чтобы делать то, что правильно для бизнеса, и это не обязательно должно быть то, что я хочу, или то, что мне нравится, или то, что весело, или то, что легко. Вы знаете, я просто думал, что единственное описание работы - это то, что правильно для этого бизнеса. И я думаю, что мы все, вы знаете, я думаю, что мы все чувствовали это, что был момент, когда мы пришли к обсуждению важных решений, это был единственный вопрос на столе.

: Мне нравится, как это формулирует дебаты в терминах того, что каждый может видеть вещи по-разному, но все они подходят к этому почти с одинаковым намерением.

: Да, и все хотели как лучше для бизнеса. Ну, таково было рабочее предположение. И я думаю, что в целом это было правдой. Но дело не во мне и не в том, чтобы подлизываться ко мне. И я думаю, что, знаете, это еще одна очень часто повторяющаяся тема в моей работе, которая заключается в том, что власть невероятно разрушительна. И вы должны быть очень осторожны с ней и изо всех сил стараться никогда не использовать ее.

: Давайте поговорим немного больше о вашей работе и об избирательной слепоте или о том, что вы называете умышленной слепотой. Можете ли вы определить, что вы подразумеваете под этим понятием? В чем разница между слепотой задним умом и слепотой, которую можно или нужно было увидеть в реальном времени?

: Да. Умышленная слепота - это юридический термин, и я впервые столкнулся с ним, когда писал две пьесы для BBC о крахе Enron. И на процессе над Джеффом Скиллингом и Кеном Лэем судья Симеон Лейк упомянул об этом в своем заключении для присяжных. Он описал это так: если есть вещи, которые вы могли знать и должны были знать, но каким-то образом умудрились не знать, закон считает, что ваше незнание было выбором, и вы несете ответственность за сделанный вами выбор.

: И поэтому, когда я писал эту книгу, вы знаете, решающим фактором для дел, которые я выбрал, было наличие достаточных доказательств того, что информация, которая была проигнорирована, была легко и свободно доступна. Так, например, в какой-то момент мне пришла в голову мысль рассмотреть случай, имя которого я сейчас забуду. Был ужасный случай с мужчиной в Австрии, который годами держал свою дочь взаперти в подвале, неоднократно насиловал ее и имел от нее ребенка и так далее. И я подумал - и в то время как его жена и остальная часть его семьи живут наверху. И я подумал: "Неужели это случай умышленной слепоты?". И каким бы неприятным ни был этот случай, я прочел, знаете ли, все, что смог найти о нем. И я определил, что на самом деле не было известно, что именно это происходило. И не было никаких доказательств того, что кто-то знал, что происходит, и в этом случае это была не умышленная слепота, а просто невежество. Верно? То есть неведение не было выбором, просто не на чем было остановиться. Если взять, например, то, что я написал о глубоководной - не глубоководной - аварии в Техас-Сити на заводе BP. Есть многолетние отчеты консультантов, говорящие о том, насколько опасен этот объект.

: То есть, вы знаете, что они были заказаны BP и лежали в картотеках в BP. Так что это была действительно важная определяющая характеристика каждого дела, которое я рассматривал, а именно: можно ли было это знать? Потому что если это было невозможно, то это не умышленная слепота.

: Правильно. Как вы думаете, какие обстоятельства приводят к тому, что люди сознательно слепы? Если что-то можно узнать, то в чем суть избирательной или намеренной слепоты в организациях? Слишком ли трудно признать реальность такой, какая она есть? Поэтому мы отрицаем что-то вместо этого, или есть что-то, что ведет нас к этому?

: Ну, есть много разных вещей. То есть, я думаю, что мы... То есть, есть целая куча вещей. Во-первых, у всех нас есть ментальные модели того, как устроен мир. Мы должны иметь их, потому что иначе мы не смогли бы разобраться в мире, если бы каждый день начинали все заново. И проблема ментальных моделей, также бизнес-моделей, также экономических моделей, заключается в том, что они привлекают подтверждающие данные и отталкивают маргинальные или тривиальные опровергающие данные. Поэтому наше - то, что Алан Гринспен называет нашей идеологией, - будет очень полезным в привлечении информации и определении приоритетов информации, которую наша модель считает важной. Но она не сможет выделить то, что, согласно ментальной модели, не имеет значения. Нам хотелось бы думать, что такова природа организационной жизни, что мы окружены людьми, которые отличаются от нас и поэтому могут прийти к нам без опровергающих доказательств. Но, конечно, индивидуально нас очень привлекают люди, похожие на нас самих.

: Поэтому мы, скорее всего, будем окружены людьми, которые, грубо говоря, разделяют те же ментальные модели и поэтому будут видеть то же, что и мы, и не видеть того, чего мы не видим. Таким образом, они могут как бы усиливать нашу слепоту. Кроме того, вы знаете, есть потрясающее исследование организационного молчания, проведенное Моррисоном и Милликаном в Нью-Йоркском университете, которое показывает, что у людей есть вопросы и проблемы на работе, но они не озвучивают их, потому что боятся, что на них навесят ярлык нарушителей спокойствия.

: Да.

: Или просто никто не обратит внимания, так зачем беспокоиться? Это больше проблем, чем пользы. И в дополнение ко всему этому, конечно, как человеческие существа, мы очень послушны, мы очень конформисты, мы хотим принадлежать. И если мы видим, что что-то идет не так, и никто другой не поднимает шума по этому поводу, мы будем брать пример с них и думать: "Ну, может быть... может быть, все в порядке. Может быть, все остальные знают что-то, чего не знаю я, и все в порядке". И я думаю, что есть характеристики иерархии, которые усугубляют это. Я смотрю вверх и вижу, что мой босс выглядит вполне довольным, поэтому я не собираюсь раскачивать лодку, потому что моя должностная инструкция для себя такова: делать босса счастливым. Поэтому я думаю, что иерархия усугубляет это. Я думаю, что бюрократия усугубляет это. Итак, у меня есть должностная инструкция, у меня есть 25 KPI и 37 целей, и ни в одной из них не сказано, что если дом горит, звоните в пожарную охрану. Поэтому, когда дом горит, я не вызываю пожарных, потому что слишком сосредоточен на KPI. И я могу думать только об одной вещи одновременно, и я уже перегружен, и, вероятно, я также очень устал. Так что если сложить все эти вещи вместе, можно получить Wells Fargo, Volkswagen, General Motors, экономический крах и так далее, и тому подобное.

: Что заставляет некоторых людей отклоняться от этой тенденции? Это черта характера? Это что-то - крестовый поход? Мы все, то есть я, работали в организациях, где есть люди, которые, я бы сказал, неумолимы, и они исходят из лучших побуждений, без злого умысла. Но они постоянно оспаривают статус-кво и убеждаются, что другие люди не могут быть слепы к информации. Что приводит к этому?

: Что действительно интересно, и на этот вопрос очень трудно ответить, потому что вокруг таких людей, которых принято называть разоблачителями, существует множество мифов, хотя это довольно сложный термин. Так, существует мифология, согласно которой они в основном женщины, но исследования этого не подтверждают. Существует мифология, согласно которой это верующие люди, но исследования этого не подтверждают. Единственное, что я смог найти, а я опросил сотни таких людей, это то, что они, как правило, немного зануды. И я подчеркиваю "немного", потому что вы знаете, не впечатляюще, но они определенно люди, которые любят детали. И как следствие любви к деталям, они могут быть немного лучше, чем в среднем, распознавать закономерности. Поэтому они начнут замечать вещи, которые будут вызывать вопросы.

: Хм, мне это нравится.

: И они очень хорошо умеют это делать - знаете, так Ханна Арендт определяла мышление. Они очень хорошо умеют вести с собой разговор на тему: "Хм, что это значит? Имеет ли это значение? Если бы это имело значение, что еще я мог бы увидеть? О, я только что видел и это. О, это сложно". Так что они... И они делают это все время. Вы знаете, это не... в общем, это не включается проблемой. Это то, как они воспринимают жизнь. Так что я думаю, что это есть. Я думаю, что в целом, и, конечно, всегда есть исключения, но в целом такие люди глубоко преданы организации, которой они служат. Поэтому они хотят защитить ее. Они хотят - они инстинктивно придерживаются очень высоких стандартов. И поэтому, когда они видят нарушения, они весьма обеспокоены.

: Это невероятно контринтуитивно, потому что организации часто считают таких людей нарушителями спокойствия, затрудняющими работу других людей, замедляющими работу и т.д.

: Верно, я думаю, что это правда. Но это действительно интересно. На прошлой неделе я разговаривал с главой британской армии, и он сказал: "Вы знаете, мы теперь видим, что эти люди полезны, потому что они могут увидеть что-то раньше нас, и нам это нужно". И точно то же самое я услышал от руководителя крупной сети супермаркетов в Великобритании, у которой были значительные проблемы с бухгалтерским учетом, приведшие к пересчету прибыли и так далее, а также проблемы с качеством продуктов питания. Поэтому я думаю, что отчасти это произошло потому, что мы поняли, что в случаях умышленной слепоты почти всегда есть люди, которые видят раньше. И если мы не будем торопиться уволить их или заставить замолчать, а вместо этого проявим самообладание и мужество, чтобы выслушать их, они могут представлять собой действительно выдающуюся систему раннего предупреждения.

: Я думаю, это хороший способ взглянуть на это. Можем ли мы немного поразмышлять об Enron, я знаю, что вы проделали большую работу и поставили пьесу. Я знаю, что это также не актуальные новости, но на Фарнам-стрит мы не говорим ни о чем актуальном. Это история из истории бизнеса, которая восхищает меня, как, наверное, и любого человека.

: Абсолютно.

: Что, по вашему мнению, лежало в основе нежелания Кена Лэя видеть и учитывать реальность? Как Enron превратилась из скучной, стабильной компании почти для пенсионеров в коррумпированную агрессивную машину, в которую она в итоге превратилась? И почему, по вашему мнению, она не была остановлена раньше кем-то внутри компании или кем-то извне?

: Да, я могу говорить об этом часами. Я думаю, Лэй - очень, очень интересный персонаж. Отчасти потому, что он сын проповедника, выходец из очень, очень бедной семьи. Он, я думаю, серьезно религиозный человек. И я думаю, что у него было очень сильное ощущение себя как морально очень хорошего человека. Я знаю, что это может показаться абсурдным. Но я думаю - я имею в виду, что я взял интервью у очень многих людей, которые знали его, которые не обязательно защищают Enron, но которые будут говорить об этом. В том числе его пастор в Хьюстоне, который, вы знаете, рапсодически рассказывал о том, какие усилия приложил Лэй, чтобы наладить общественный транспорт в Хьюстоне, чтобы бедные люди могли добираться до работы.

: Поэтому я думаю, что моя теория о Лэе заключается в том, что его представление о себе как о хорошем человеке было настолько глубоко защищено, что он не мог представить себе, что его компания может делать плохие вещи. И у меня был долгий разговор с Альбертом Бандурой об этом, потому что, конечно, работа Бандуры всю жизнь посвящена тому, насколько мы должны думать о себе - думать о себе как о хорошем человеке. И мы будем изменять наш жизненный опыт, чтобы сохранить это чувство хорошего "я" в неприкосновенности. И я думаю, что именно это и происходило с Лэй. И, конечно, важно помнить, что когда все говорят, что вы самый великий человек на свете, и окружают вас похвалой, богатством и похвалами. Это очень соблазнительно. Верно? Так что это, я думаю, объясняет, почему он не видел этого. Но это не объясняет, почему все пошло не так. Почему все пошло не так? Я склонен считать, что это больше связано со Скиллингом, чем с Лэем, хотя, возможно, я действительно спускаю его с крючка.

: Понимаете? Скиллинг явно верил в социальный дарвинизм до крайней степени и абсолютно точно играл на инстинктах конкуренции людей в компании. И все в культуре компании было построено на этом. Теперь я думаю, что это также правда, что в Enron было полно людей, которым было очень некомфортно от того, что происходило. И я помню, как разговаривал об этом с Шеррон Уоткинс, и она сказала, что, знаете, именно со Скиллингом они решили устроить что-то вроде рождественского представления "Волшебника страны Оз". Вы знаете, что это почти такая же большая подсказка, как и та, о которой вы могли бы попросить, верно?

: Да.

: Что вы знаете, что все это фальшивка. Так что здесь есть своего рода коллективное осознание. И еще она сказала кое-что очень интересное. Она сказала, что заметила, что многие люди вокруг нее набрали лишний вес. И она задалась вопросом, что это за пустота, которую они пытаются заполнить. Другими словами, они как бы чувствовали, что что-то не так, и стремились утешить себя. И она также говорила о частных разговорах, которые она вела с людьми во время работы там, о том, что это то, что произошло в Германии? И поэтому я думаю, что Шеррон, конечно, примечательна тем, что у нее хватило наглости попытаться что-то с этим сделать.

: Но я думаю, есть доказательства того, что многие, многие, многие люди знали, что все идет не так. Теперь я думаю, вы знаете, что Скиллинг был очень пугающим персонажем, довольно - вы знаете - чрезвычайно агрессивным. Так что если люди боятся, а в такой конкурентной среде они будут бояться, и у них есть огромные стимулы просто заткнуться и выполнить работу, они так и сделают. Мы знаем это.

: Что мы можем сделать, чтобы избежать подобной участи?

: Отличный вопрос. Я думаю, мы должны быть очень скромными в том, насколько хрупким является наше чувство хорошего и плохого. И вы знаете, что Стэнли Милгрэм блестяще написал об этом. Он говорил о том, что когда мы приходим в организацию, наш моральный фокус смещается с желания быть хорошим человеком на желание сделать хорошую работу. И мы неявно предполагаем, что хорошая работа - это делать то, что нам говорят. И многое в нашей организационной жизни создает, если хотите, своего рода особую идентичность для нас. Человек, которым вы являетесь на работе, не идентичен человеку, которым вы являетесь дома. Что также, вероятно, не совсем совпадает с тем, кем вы являетесь на поле для гольфа или на бейсбольном поле. Вы знаете, что наша идентичность не является абсолютной и фиксированной, как мы когда-то думали. И поэтому мы должны быть очень внимательны к тому, как мы меняемся в разных условиях, и обращать внимание на то, что мы оставляем после себя и что усиливается. И это - я имею в виду, я думаю, что это очень сложная проблема. Я работаю в Англии по программе "Ответственное лидерство", в рамках которой мы очень много работаем с руководителями высшего звена, пытаясь обратить их внимание на опасности, которые существуют в организационной жизни. Не потому, что организации плохие, а просто потому, что существуют организации. Верно? И очевидно, что некоторые из них являются более опасными местами для работы, чем другие. Но предположение о том, что вы просто, ну, вы знаете, что - предположение, которое, если хотите, сделал Кен Лей: Я хороший человек, и поэтому ничто из того, что я делаю, не может быть плохим. Это просто небезопасно.

: Я думаю, что на этом можно закончить дискуссию об Enron.

: И нам придется устроить Энрон...

: Я так думаю. Да, мы определенно должны сделать и эпизод. Мы могли бы просто расследовать этот случай.

: Я знаю. Но это действительно забавно, потому что я помню, как разговаривал с Фрэнком Партноем. И он сказал, что когда он преподавал корпоративные финансы в Университете Сан-Диего. И он сказал, что большинство студентов даже не слышали об этом.

: О, это так печально.

: И он - а мы шутили - сказал: "Знаешь, что нам нужно - нам нужен настольный календарь бизнес-катастроф" (смеется), потому что иначе все забывают.

: Да, и вы обречены их повторять.

: И мы просто повторяем эти вещи.

: Да. Я хочу затронуть, возможно, немного щекотливую тему и немного перейти на личные вопросы. Пересечение нескольких вещей, о которых вы много писали, похоже, выходит сейчас на передний план, так что женщины на рабочем месте и эта концепция волевой слепоты, о которой мы говорили. Считаете ли вы, что огромный список ранее незарегистрированных сексуальных домогательств, о которых стало известно, является ярким примером того, что люди закрывали на это глаза все эти годы? И что для вас лично значило наблюдать за тем, как это происходит?

: Ну, это интересно. Безусловно, это эпический пример умышленной слепоты. И на самом деле, после этого мои издатели только что заказали обновленное издание книги. (смеется) Вы знаете, и не только из-за этого, потому что, очевидно, есть много случаев, которые произошли, вы знаете, громкие случаи, которые произошли после выхода книги. Но все это на самом деле просто эпидемия. Верно? Так почему? Также мне стало очень не по себе в один момент пару недель назад, когда, знаете, люди просто увольнялись слева, справа и в центре, и я - я чувствовал себя так, будто смотрю постановку "Крусибл". И я поговорил со своим другом, который является юристом, и просто сказал: "Что здесь происходит? Знаешь, мне не по себе от того, что все это набирает обороты".

: И она сказала: "Ну, Маргарет, этих людей сейчас увольняют, потому что компании хранили досье. Они все знали. Но до тех пор, пока им это сходило с рук, эти люди, как высокопоставленные лица, приносили реальную пользу бизнесу. И они могут уволить этих людей очень быстро, потому что у них есть информация".

: О, это интересно. Я не думал об этом.

: Я тоже не знал, и это помогло мне почувствовать себя немного спокойнее, хотя вы знаете, что в этом нет ничего такого, что могло бы сделать кого-то ужасно счастливым, за исключением того, что, возможно, теперь это прекратится или, по крайней мере, уменьшится. Итак, первая - вы знаете, первая глава в "Willful Blindness" посвящена предвзятости. И конечно, вы знаете, что мы живем в бизнес-среде, которая была создана мужчинами для мужчин по их собственному образу и подобию, и неудивительно, что предпочтение отдается мужчинам. И я думаю, что концентрация власти всегда опасна. И я думаю, что все люди предвзяты. Вы знаете, биология говорит о том, что все предвзяты. И поэтому, когда у вас есть одна группа, которая, по сути, держит власть, и все они предвзяты, вы получите то, что экономисты называют извращенными результатами. Теперь вы можете взглянуть на это и с другой стороны. Когда я писала свою первую книгу о корпоративной карьере женщин, я много думала о власти и - потому что...

: Я задумалась об этом потому, что очень многие женщины говорили мне, что им не нравится идея власти. И я всегда думала: "Правда? Как же мы сможем чего-то добиться без нее?". И я пришла к выводу, что дело не в том, что женщинам вообще не нравится власть, а в том, что мы думаем о ней по-другому. Многие из очень, очень успешных женщин, у которых я брала интервью для этой книги и для моей второй книги о подъеме женского предпринимательства "Женщины на вершине", считали, что власть - это оркестровка, способность объединить людей, чтобы сделать коллективно то, что они не могли сделать в одиночку. Я думаю, что есть и другая концепция власти, которая заключается в доминировании. И я думаю, что это именно тот вид власти, который, по словам женщин, они отвергают. И я думаю, что, безусловно, существует множество организаций, множество корпоративных культур, где власть заключается в доминировании. И в этих условиях возможны такие притеснения и запугивания, которые мы наблюдали. И вы знаете, что домогательство - это злоупотребление властью, оно происходит потому, что люди имеют власть над другими.

: Как вы думаете, скоро ли мы увидим долгосрочные изменения?

: Я не знаю. Думаю, у меня два вопроса. Первый: будет ли все это пронесено мимо, и все подумают, о, слава Богу, все закончилось, мы можем вернуться к нормальной работе, какой бы она ни была. И у меня есть второй вопрос, который заключается в следующем: будет ли это просачиваться вниз, то есть - я помню, как брал интервью у молодой женщины, которая работала в автосалоне и рассказывала о сексуальных домогательствах. Знаете, это не очень известная молодая женщина, работающая в не очень известном месте на не очень известного начальника, и мой вопрос в том, станет ли ее жизнь, ее трудовая жизнь лучше? Потому что если нет, то это не очень хорошо. Хорошо. И я действительно не знаю. Я имею в виду, что это, конечно, чувствуется, и я знаю, что все говорят, что это похоже на настоящие морские перемены. И мне бы очень хотелось думать, что так оно и есть, но я думаю, что для того, чтобы это имело долгосрочное влияние, необходимо нечто большее, чем просто покачивание головой. Это требует, знаете ли, не только негатива - давайте избавимся от этого. Она требует позитива, который заключается в том, какая концепция власти придет ей на смену? И приживется ли это, я не знаю. И насколько это действительно деятельность по вытеснению, потому что некоторых людей во власти нельзя убрать. Я не знаю. Я очень надеюсь, что это начало чего-то совершенно иного. Но пока еще слишком рано говорить об этом.

: Я разделяю вашу надежду.

: Да. Я имею в виду, это, знаете, просто не верится, что женщины ходят на работу, им недоплачивают и физически запугивают, понимаете? И люди говорят, ну, это действительно имеет значение для парней, если у них есть дочери, знаете, тогда они относятся к этому серьезно. А я думаю: ну, разве они не помнят, что у них у всех были матери? (Смеется).

: Да.

: Я имею в виду, что на самом деле, знаете ли, эти - вы знаете, представление о том, что, ну, мы на самом деле не поняли этого, и у нас были дочери, кажется мне очень неубедительным. Но очевидно, что это... очевидно, что мы очень, очень, очень застряли в своих предубеждениях. Я помню, как Сатья Наделла рассказывал об ужасном ляпе, который он сделал на конференции Грейс Хоппер для женщин в компьютерной сфере, когда его спросили о гендерном разрыве в оплате труда. И год спустя он говорил - все еще говорил - о том, каким сенсационным был удар, и о том, как его мать и жена говорили с ним о том, что он не видел, как им было тяжело. Вы знаете, Наделла - очень вдумчивый, чувствительный человек, и он каким-то образом упустил это, что говорит о том, что, знаете ли, мы очень, очень застряли в своих собственных предубеждениях.

: Надеюсь, мы сможем помочь людям сделать шаг назад и получить немного больше перспективы и контекста в том смысле, что мы можем узнать о некоторых из этих вещей с постоянной прогрессией.

: Я очень надеюсь на это. Я очень надеюсь на это.

: Какие самые важные вещи вы узнали за свою карьеру, которые, возможно, не были оценены другими?

: О, боже. Чему я научился? Я чему-нибудь научился? (смеется) Конечно, кое-чему. Я имею в виду, что трудность с обучением, если оно хорошее, заключается в том, что оно становится частью того, кто ты есть, и тогда ты забываешь, что у тебя не всегда это было. Верно? Как будто нам трудно вспомнить, какой была жизнь до того, как мы научились читать. Я думаю, что, безусловно, то, что не нужно принимать аргументы/оппозицию близко к сердцу, действительно очень важно. Я думаю, что носить с собой это чувство, что я всегда могу ошибаться, действительно очень важно. Знаете, есть такой замечательный вопрос: если бы я ошибался, что бы я увидел? Это действительно как бы в моей крови сейчас. И отчасти это, знаете ли, потому что - потому что были времена, когда я ошибался. Я думаю, что я действительно много думал, и я думаю, что многие люди думают об этом, а именно: когда я действительно вязну, а когда я отпускаю все на самотек? Итак, если говорить абстрактно, то было время, когда я продюсировал чудовищный глобальный совместный проект для BBC. По разным причинам она была до смешного сложной с точки зрения логистики. И, помимо всего прочего, она включала в себя несколько прямых трансляций от родителей. А я никогда в жизни не проводил прямых эфиров, и вообще я очень люблю то, что трудно и чего я никогда раньше не делал. Но в дополнение ко всем другим программам, которые я готовил, это было просто слишком, слишком много. И я помню, как пошел к своему тогдашнему боссу и сказал: "У меня нет опыта. У меня нет опыта. Я не думаю, что это играет в мою пользу. Я абсолютно тону в десяти других программах, за которые я отвечаю. Мне нужна помощь". И он обнял меня за плечи и сказал: "Маргарет, единственная твоя проблема в том, что ты просто недостаточно уверена в себе".

: И я подумал: "Ну, наверное, он прав. Я имею в виду, что я не настолько уверен в себе. Так что, может быть, я смогу". И я хочу сказать, что это одна из худших программ, когда-либо виденных на телевидении BBC. Я имею в виду, это была катастрофа. И я оглядываюсь назад и думаю: он был неправ, когда говорил это и не слышал, что я говорю. Но я ошибся, позволив ему это сделать. Я должен был сказать: "Нет, вообще-то я не могу этого сделать. Я просто на пределе. Нет." И поэтому, знаете, я думаю, что это очень трудный выбор. В какой момент это достижение цели, а в какой момент это безумие? Так что я думаю... я думаю, что это то, чему я научился тяжелым путем. Я имею в виду, что мы всегда учимся чему-то, знаете ли, трудным путем.

: Есть ли у вас процесс осмысления своих неудач, который позволяет вам извлекать из них уроки?

: Ну, я не думаю, что у меня есть процесс. Я думаю, что мне очень, очень интересны ошибки. И я очень готов признать их, когда они случаются, отчасти потому, что я хочу, чтобы люди, которые работают со мной, чувствовали, что делать это совершенно безопасно. И они не смогут этого сделать, если не увидят, как это делаю я.

: Правильно.

: Так что я думаю, потому что я все - я чувствовала это в течение довольно долгого времени, мне очень удобно признать для себя: "Вау, ты действительно облажалась, Маргарет". А потом я быстро сажусь и пытаюсь подумать: "Ладно, как это произошло?". Так что давайте не будем говорить, что это была случайность. Возможно, это была случайность, но давайте предположим, что это не было случайностью. Что предшествовало этому, что привело к этому? И можно ли что-то из этого изменить?

: И иногда ты знаешь ответ: нет, на самом деле все прошло правильно, просто ты все испортил. (смеется) Но в основном вы видите, что просто - не было права на ошибку, не было достаточно права на ошибку, или я слишком старался угодить, или я не заметил ранних предупреждающих знаков, или - вы знаете, классическая ошибка, которую я совершал не раз - я думал, что смогу сделать это за меньшие деньги, чем мог, или я мог сделать это с меньшими ресурсами, чем мог. Так что я думаю, знаете, я не склонна думать, что это осуждение меня. Это Маргарет. Хороший ты человек или нет? Я склонен думать, чему ты можешь научиться на этом?

: Я думаю, что это хороший способ посмотреть на это.

: И знаете, мне очень повезло, потому что мой главный инвестор однажды сказал: "Знаешь, Маргарет, я не против, чтобы ты делала ошибки. Я просто буду очень зол, если ты сделаешь одну и ту же ошибку дважды, потому что это покажет, что ты не была внимательна". И я подумал, что это потрясающе. Поэтому я сказал: "Хорошо, я обещаю тебе, что каждый раз буду делать разные ошибки". (смеется).

: Это хорошее обещание. Что вы читаете? Например, что сейчас стоит у вас на тумбочке?

: О, ничего себе. Самые разные вещи. Я читаю художественную литературу летом или когда не пишу. То есть я читаю фантастику в основном летом, потому что я думаю, что это полезно для меня и для моего мозга. Я пытаюсь думать, оглядываю свой кабинет. Что я читаю? В данный момент я читаю книгу под названием "Проклятие истории". Аналогии в войне - еще одна книга, которую я читаю. Так что в данный момент я читаю довольно много истории. А я всегда читаю много истории, это справедливо. У меня на столе лежит книга о Томасе Беккете. Так что я читаю много истории. Я читаю много художественной литературы. Я читаю много поэзии. Я читаю довольно много истории искусства. Я читаю очень, очень мало деловых книг.

: Так было всегда или это происходит по мере вашего жизненного роста?

: Я думаю, что так было всегда. Я читаю много биографий. Я смотрю через свой кабинет на фантастическую двойную биографию Мэри Уолстонкрафт и Мэри Шелли, матери и дочери. Да, я имею в виду, что я читаю некоторые деловые книги, но я читаю очень мало.

: Каков ваш процесс чтения книги? Являетесь ли вы человеком, который берет книгу и читает ее от корки до корки без остановки? Перелистываете ли вы? Смотрите ли вы на конспект? Как вы на самом деле поглощаете книгу?

: Ну, это зависит от обстоятельств. Если я читаю ее, как мне кажется, для работы, я буду читать ее довольно быстро, как правило, я буду читать ее на своем iPad и все аннотировать довольно тщательно. Если я не читаю его, ну, знаете, с конкретной целью, я буду читать гораздо более неторопливо и брошу, если мне не понравится. Мне очень важно, как написаны вещи. Думаю, пару месяцев назад я читал книгу Лайонела Шрайвера "Оправки", и она остановила меня на месте, потому что в ней было просто замечательное предложение. И я подумал: "О, вау! Вау, это действительно хорошо написано. (Так что я, знаете, как-то подсознательно обращаю внимание на такие вещи.

: Я читаю довольно много произведений умерших писателей. Так что я читаю много фантастики 19 века, начала 20 века. Я читаю много старых книг. То есть, знаете, пару месяцев назад я читал "Профили мужества" Кеннеди, и это было совсем не то, что я думал. Мне очень интересно, как много есть замечательных вещей, о которых мы думаем, что знаем, что это такое, но ошибаемся. (То же самое произошло, когда я прочитал "Когда пророчество не сбывается" - замечательную книгу Фестингера, в которой он выдвинул теорию когнитивного диссонанса. И это - я имею в виду, я думаю, что это уморительное чтение, потому что это явно научная работа, но вы знаете, что вся ситуация настолько абсурдна, что контраст между академическим письмом и этой безумной ситуацией просто случайно уморителен. Понимаете?

: Да.

: И я определенно читаю книги о бизнесе, которые я считаю автокатастрофами. То есть книги о бизнесе, который идет наперекосяк. И я прочитал несколько книг о бизнесе со счастливым концом. Так, мне очень понравилась "Американская икона" о повороте в развитии компании Ford.

: Это было хорошо.

: Да, я думаю, что это действительно хорошая книга. И это было увлекательно, поскольку я был в Ford на прошлой неделе, и поэтому разговоры с людьми и размышления о том, что происходит в промежутках, вы знаете, это действительно полезно. И разговор, который я вел с Фрэнком Партноем о настольном календаре бизнес-катастроф, был в значительной степени связан с тем, что мы оба сетовали на то, что бизнесмены часто имеют очень слабое представление об истории, а история почти никогда не преподается в бизнес-школах. Это живые примеры или примеры, которые вы знаете, где конец известен и поэтому неявно, структурно выглядит предопределенным. И я просто... я просто думаю, что иметь представление о том, что такое длинная история, действительно важно.

: Я согласен с этим. Вы прожили разнообразную жизнь. За это время вы успели многое сделать. Был ли за этим какой-то грандиозный замысел или вы просто ставили одну ногу перед другой?

: (Смеется.)

: Что бы вы сказали молодому человеку, который хочет пойти по вашим стопам?

: Ну, определенно нет - абсолютно никакого грандиозного замысла. Абсолютно никакого. То есть я определенно экспериментировал со многими вещами. Я думаю, поэтому мой совет моим детям - пробуйте. Пробуйте, и что бы вы ни собирались делать, старайтесь делать это с людьми, которые делают это на действительно высоком уровне. Так что просто старайтесь работать с людьми, которые, по вашему мнению, действительно серьезно относятся к тому, что они делают. Так что не шутите. Если вы собираетесь делать это, делайте это с самыми лучшими людьми, которых вы можете найти. Потому что даже если вы потом решите, что это не мое, вы будете иметь возможность познакомиться с высококачественным мышлением или высококачественным делом.

: Да.

: И это всегда интереснее. Я имею в виду, это интересно, потому что когда я - оба моих ребенка ходили в школу здесь, в Англии, которая отличается тем, что является действительно выдающейся музыкальной школой, но они не специализировались на музыке. И что интересно, и они сказали мне об этом, музыка в школе настолько выдающаяся, что это дает вам представление о том, что такое совершенство.

: Правильно.

: И я подумал, что это очень хороший способ выразить свою мысль.

: Это очень проницательно, да.

: Да. Так что я бы сказал, что вы знаете, пробуйте, но пробуйте настолько хорошо, насколько вы можете это найти. И вносите посильный вклад, будьте щедры. Будь любопытным, будь надежным. Я думаю, надежность - это самая недооцененная характеристика. Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, делайте это, несмотря ни на что.

: Да.

: Интересуйтесь другими людьми, потому что все они интересны, независимо от того, кто они, они интересны. Вы сами должны найти в них что-то интересное, но это где-то здесь.

: Вот что я говорю своим детям: вы можете научиться чему-то у каждого. Ваша задача - быть детективом и выяснить или раскрыть, что это такое.

: Да, это, наверное, самое интересное в том, чем вы сейчас занимаетесь, - возможность вести прекрасные беседы с людьми.

: Да, и вы определенно способствуете этому.

: Да, но вы тоже способствуете этому, понимаете?

: Спасибо. Да. Где люди могут узнать о вас больше?

: Мой сайт, который находится по адресу www.mheffernan.com, и это лучшее место для поиска.

: Потрясающе. Спасибо, Маргарет, большое -

: - В течение следующих девяти месяцев вы узнаете обо мне много нового, потому что я больше не буду выступать с докладами, чтобы я мог собраться с мыслями и написать что-то другое.

: Что ж, я с нетерпением жду, когда это выйдет.

: Я тоже (смеется).

: Большое спасибо, что согласились прийти на проект "Знание". Это была просто замечательная беседа.

: Мне очень понравилось, и Адам сказал, что так и будет. Поэтому я благодарен вам за то, что вы нашли время и задали такие замечательные вопросы, потому что я действительно часто думаю, что для того, чтобы придумать хороший вопрос, нужно гораздо больше, чем для того, чтобы придумать хороший ответ.

: Я не знаю, правда ли это, но мы определенно стараемся придумывать интересные вопросы, которые мы можем задать людям и которые мы не слышали раньше в их интервью. И процесс, который мы используем для подкаста, очень трудоемкий и длительный по количеству работы, которую мы вкладываем в шоу.

: Хм, но ведь подготовка - это все, не так ли? Верно? Не обязательно, что все пойдет так, как вы думаете, но если вы подготовитесь, то произойдет больше интересных вещей, я думаю.

: Я 100% согласен с этим, поэтому мы делаем то, что делаем. Я не знаю, как люди выпускают шоу раз в две недели, а мы стараемся делать по одному в месяц.

: Но это зависит от того, что вам важно, не так ли? Хотите ли вы сделать огромное количество вещей или вы хотите сделать что-то действительно хорошо?

: О, точно. Да.

(музыка)

: Привет, ребята, это снова Шейн. Еще несколько вопросов, прежде чем мы закончим. Вы можете найти записи сегодняшней передачи на FS.blog/podcast. Там же вы можете найти информацию о том, как получить стенограмму. А если вы хотите получать от меня еженедельные письма, наполненные всевозможной пищей для мозга, зайдите на FS.blog/newsletter. В рассылке есть все хорошее, что я нашел в Интернете на этой неделе, что я прочитал и поделился с близкими друзьями, книги, которые я читаю, и многое другое. Наконец, если вам понравился этот или любой другой эпизод The Knowledge Project, пожалуйста, подпишитесь и оставьте отзыв. Каждый отзыв помогает нам сделать шоу лучше, расширить наш охват и поделиться посланием с большим количеством людей, и это занимает всего минуту. Спасибо, что слушаете и являетесь частью сообщества Farnam Street. (музыка)

Автоматическое преобразование аудио в текст с помощью Sonix