Transcrição completa: Earning Your Stripes - O Projecto Conhecimento

Transcrição completa: Earning Your Stripes - O Projecto Conhecimento

: Bem-vindo ao podcast da Rua Farnam chamado The Knowledge Project. Sou o vosso anfitrião Shane Parrish, o curador por detrás do blogue da Rua Farnam, que é uma comunidade online focada em dominar o melhor do que outras pessoas já descobriram. O Projecto Conhecimento é onde falamos com pessoas interessantes para descobrir as estruturas que podem ser usadas para aprender mais em menos tempo, tomar melhores decisões e viver uma vida mais feliz e mais significativa. Neste episódio, tenho Patrick Collison, o co-fundador de Stripe, que começou com o seu irmão mais novo, John, em 2011. Enquanto Stripe começou como uma empresa para facilitar os pagamentos online, transformou-se numa empresa de infra-estruturas de Internet. Patrick é uma das pessoas mais lidas e atenciosas que já conheci. Depois de ouvir esta conversa, aperceber-se-á que o seu sucesso é menos sobre sorte e mais sobre pensamento. Estou satisfeito por ter Patrick Collison no programa.

: Antes de começar, aqui vai uma rápida palavra do nosso patrocinador.

: Este episódio é-lhe trazido pela Inktel. Todas as empresas precisam de um grande serviço ao cliente para se destacarem e ganharem uma vantagem competitiva. No entanto, muitas empresas lutam com a forma de prestar aos seus clientes um serviço ao cliente de classe mundial. A Inktel Contact Center Solutions é uma solução chave-na-mão para todas as suas necessidades de atendimento ao cliente. A Inktel forma os seus representantes de serviço ao cliente para conhecerem o seu negócio quase tão bem como você o conhece e ajudá-lo a construir a sua marca. Gerir um call center pode ser uma tarefa complicada, dispendiosa e demorada, e mesmo assim pode não ser capaz de o fazer bem. Por isso, faça o que muitas empresas líderes fazem e subcontrate o seu serviço de atendimento ao cliente a um parceiro especializado em cuidar das necessidades do seu centro de contacto. A Inktel pode fornecer à sua empresa todos os pontos de contacto, incluindo telefone, e-mail, chat e redes sociais. Como ouvinte deste podcast, pode obter até $10.000,00 de desconto se for a Inktel.com/Shane. Isto é I-N-K-T-E-L.com/Shane.

: Patrick, estou tão feliz por poder falar contigo.

: Muito obrigado por me receberem.

: Tem o historial único de ter abandonado o liceu e abandonado a universidade. Pode explicar o que lhe passou pela cabeça ao desistir do liceu?

: Bem, tecnicamente falando, eu não desisti, embora eu, na prática, tenha desistido. Mas, sabes, dada a minha falta de credenciais de educação noutros locais, eu deveria, para bem dos meus pais, insistir que, de facto, me licenciei formalmente no ensino secundário. Mas, acho que o que aconteceu é que me tinha interessado muito pela programação e eu, mais ou menos, queria passar o máximo de tempo possível nela e a Irlanda, na verdade, tem esta coisa, mais ou menos, interessante chamada Ano de Transição, este ano entre o, mais ou menos, dois exames principais do, tipo de, liceu, ou pelo menos o equivalente irlandês do liceu, e no Ano de Transição, é, mais ou menos, um ano formalmente designado, que é opcional, onde se pode ir e perseguir coisas que, de outra forma, não se poderia, sabe, tender naturalmente a perseguir e a escola tende a ser, mais ou menos, muito mais permissiva de ir e passar três meses no estrangeiro ou ir e fazer alguma experiência de trabalho nesta área ou, sabe, seja qual for o caso. E assim, nesse ano, decidi basicamente gastar o máximo possível da programação e assim, sabe, fiz isso e depois regressei à escola para, mais ou menos, a, sabe, a segunda metade, mais uma vez, do sistema de ensino secundário da Irlanda e senti-me muito mais lento e menos divertido e assim, tentei ver se - bem, como parte da programação, tinha visitado os EUA pela primeira vez. Tinha ido a Stanford para a Conferência Internacional Lisp 2005 e lá - foi uma conferência bastante pequena, e, foi uma abertura de olhos muito grande para mim e lembro-me, sabes, de andar por Stanford e de pensar homem, as faculdades americanas parecem óptimas. E assim, sabem, de volta ao liceu na Irlanda, decidi ver se havia alguma forma de poder ir para a faculdade nos EUA no ano seguinte e, é, mais ou menos, uma longa história, mas acabei por descobrir que não o poderia fazer se seguisse o caminho padrão da educação irlandesa, mas que o poderia fazer se fizesse o exame britânico, mais ou menos terminal. E assim, eu, mais ou menos, retomei a minha auto-educação, excepto que, em vez de programar, estava agora a estudar para estes, sabe, exames britânicos e fiz isso para o ano seguinte e acabei por começar no MIT no Outono seguinte.

: E, como é que vamos do MIT para onde estamos hoje, que é o escritório da Stripe em São Francisco?

: Bem, é uma história longa e tortuosa e vou poupar-lhe a maior parte dos detalhes menos interessantes. Acho que o mais importante é enquanto as pessoas nos EUA têm, mais ou menos, crescido num ambiente em que a frequência universitária é, mais ou menos, priorizada desde tenra idade e, mais ou menos, estás a optimizar as tuas actividades extra-curriculares desde os 14 anos e estás a escolher o teu jardim de infância com base num pensamento de que as taxas de aceitação universitária a jusante são parecidas e tudo isso, mais ou menos, coisas assim. Claro, crescer na Irlanda que, mais ou menos, não fazia parte da, você sabe, cultura ou discurso ou ambiente. E assim, quando cheguei ao MIT, e depois apenas à faculdade em geral, já não me sentia assim tão grande coisa, não me sentia, mais ou menos, este era o estado terminal que eu, mais ou menos, passaria toda a minha, mais ou menos, infância e adolescência que estou a tentar perseguir. E assim, como, mais ou menos, outras coisas e outras ideias e oportunidades, mais ou menos, sabes, atravessavam a travessa, penso que estava talvez mais aberto a elas do que os meus pares, não porque, penso eu, quaisquer diferenças em mim, mas apenas por causa das diferenças na cultura e ambiente de onde venho. E assim, o meu irmão, John, e eu - John, nesta altura, sendo um pouco mais novo, estava agora neste ano de transição na Irlanda, decidimos começar uma empresa seis meses depois de eu ter chegado ao MIT. E assim, eu tinha realmente acabado de começar e senti que tinha algum tempo de sobra, porque tinha começado a faculdade um ano mais cedo do que, sabe, a maioria dos meus colegas, e essa empresa, mais ou menos, funcionou bem e, sabe, é, mais ou menos, uma longa história, mas acabou por se tornar uma pequena aquisição.

: Voltei ao MIT porque, quando lá comecei, tinha-me interessado muito pela matemática e pela física e tinha-me interessado nesta ideia de, sabe, de me tornar potencialmente, ou, pelo menos, de tentar tornar-me numa espécie de académico e, claro, num lugar como o MIT, ou seja, numa espécie de padrão à sua volta, sabe, toda a gente está a planear, mais uma vez, tentar obter um doutoramento ou tornar-se professor ou o que quer que seja e, por isso, penso, sabe, que esse ambiente teve algum efeito em mim. E assim, voltei atrás e porque senti que não tinha, mais ou menos, na verdade, sabe, rejeitado devidamente a hipótese de que talvez eu não devesse tentar ser professor, certo? Talvez, mais ou menos, a física seja o que eu deveria ser, mais uma vez, pelo menos tentar passar a minha carreira.

: E, após um ano atrás no MIT, decidi que não era esse o caso. O progresso da física pareceu realmente ter abrandado bastante em comparação com os anos 1910, 20, 30, mais ou menos, o período em que tanto do que estávamos a aprender sobre isso, mais ou menos, um período mais amplo de descoberta. Parecia que o período em que, mais ou menos, sabes, nós existimos, digamos, em 2010, era que realmente não havia a mesma taxa de progresso. E assim, há um pouco disso e depois também um pouco de, mais ou menos, apreciação, eu próprio, que penso que apenas gostei mais de programação e software e tecnologia do que gostava de matemática e física, ainda que, até certo ponto, seja um pouco, talvez, doloroso perceber isso.

: Quero explorar um pouco mais sobre as diferenças culturais entre a Irlanda e os E.U.A. e como isso o impacta enquanto CEO da Stripe.

: Penso que há talvez um par de coisas em que a Irlanda é muito virada para o exterior, necessariamente, na medida em que, mais ou menos, o aumento improvável da pobreza na Irlanda na segunda metade do século XX foi muito significativamente possibilitado, talvez quase totalmente possibilitado pelas exportações, por, mais ou menos, empresas multinacionais americanas importadoras, tendo-as instalado fábricas e bases e, sabe, centros de produção de diferentes tipos na Irlanda. Uma das primeiras zonas económicas especiais do mundo foi criada em Shannon, que ficava muito perto, talvez a 10, 15 milhas de onde eu nasci. Deng Xiaoping visitou-nos e achou-nos bastante inspiradores e assim decidiu criar zonas económicas especiais na China e assim Shenzhen e, mais ou menos, o Delta do Rio das Pérolas, que, mais ou menos, zona económica especial foi, de certa forma, directamente inspirada pelo que viu na Irlanda Ocidental e, por isso penso que o facto de, mais ou menos, existir uma ligação tão visceral entre, tipo de, melhoramento e progresso e desenvolvimento económico e este, tipo de, sentido exterior que as possibilidades do resto do mundo são, mais ou menos, muito maiores do que, tipo de, as internas. Isso - isso é muito difundido na Irlanda. E, penso que isso influenciou certamente Stripe no sentido de que, sabem, todos nós estamos realmente a tentar enfatizar o, mais ou menos, o imperativo e o potencial da globalização. E, embora talvez em meados dos anos 90 isso fosse, mais ou menos, algo que fosse uniformemente aceite e, pelo menos, uma espécie de círculo de elite. Agora, vejamos que isso é algo que talvez esteja a ser um pouco mais questionado, mas, suponho, a experiência irlandesa é muito mais do que vê-la como um bem quase totalmente não ligado. E, mais uma vez, penso que isso nos influenciou muito aqui. Certamente eu.

: Bem, também é interessante de um ponto de vista cultural, onde a Irlanda teve taxas de imigração muito elevadas, particularmente após a expansão da UE em 2004. Um grande número de imigrantes da Europa de Leste mudou-se para a Irlanda quando esses países aderiram à UE e, isso não foi realmente acompanhado de qualquer luta ou conflito material, social ou de muitos dos, mais ou menos, desafios a que assistimos noutras partes do mundo, e, mais uma vez, penso que, mais ou menos, uma apreciação por fronteiras mais abertas ou mais abertas aos imigrantes. Mais, mais ou menos, facilitação de oportunidades, coisas do género, mais uma vez, penso que essa é realmente a experiência irlandesa. E, claro, há a versão inversa onde tantos irlandeses têm, mais ou menos, beneficiado enormemente de poder ir e, mais ou menos, perseguir vidas no Reino Unido e Austrália e nos EUA e Canadá e assim por diante. E, mais uma vez, isso é realmente uma parte do ethos nacional e talvez mais suavemente, penso eu, a cultura irlandesa dá muita importância apenas a um, tipo de calor e ao, tipo de, tenor particular a uma, tipo de dinâmica interpessoal e tentar que outras pessoas se divirtam e estejam à vontade e tenham uma boa conversa com elas e qualquer outra coisa. E, penso eu, talvez isso seja algo que nos tenha influenciado um pouco na Stripe, onde queremos que a Stripe seja um lugar quente. Quer dizer, tocamos música na recepção e na cozinha para tentarmos apenas pôr as pessoas à vontade e criar um ruído suficientemente suave e suave à sua volta, onde se sintam confortáveis para ter apenas uma boa conversa e, sabe, talvez isso se deva a razões totalmente alheias ou talvez, mais uma vez, de alguma forma, tenhamos sido influenciados pelo, tipo de ambiente em que crescemos na Irlanda.

: Como descreveria a cultura na Stripe? O que tenta activamente alcançar com isso?

: Bem, digo-vos que com uma advertência e a advertência é que tenho quase a certeza que a resposta que teria dado a isto teria sido diferente em alguns aspectos materiais há dois ou três anos, certo? E, isso é em parte, porque penso que estamos a chegar à conclusão de coisas que não tínhamos realmente apreciado ou, mais ou menos, visto o significado de há dois ou três anos atrás. E, também em parte, porque literalmente o que é que precisamos hoje é apenas diferente do que precisávamos há dois ou três anos, certo? E, portanto, penso que há uma dupla contingência na resposta onde é função apenas do que percebemos neste momento mas, também, mais ou menos, do que é que a organização - a empresa precisa e os, mais ou menos, desafios que enfrentamos actualmente. Com essa advertência, penso que as coisas que realmente premiamos e tentamos, sabem, procurar nas pessoas que contratamos são uma espécie de rigor e clareza de pensamento, na medida em que, penso eu, tantas organizações premiam, mais ou menos, suavidade como, mais ou menos, interacções e tentativa de reduzir - minimizar o número de, mais ou menos, penas desfeitas e que elas, pelo menos, mais ou menos, de certa forma, inadvertidamente, se não deliberadamente, preferem a coesão em vez do correcto e tentamos realmente identificar pessoas que - que procuram o correcto e que não se importam de estar erradas e que estão dispostas a pelo menos contemplar coisas que parecem improváveis ou surpreendentes se forem verdadeiras ou realmente divergentes quanto ao que é, de certa forma, o status quo geralmente aceite. E isso é difícil de combater e não creio que a maioria das instituições de ensino que todos tendemos a frequentar, na verdade, façam um grande trabalho de ensino disso. E assim, procuramos isso, tipo, combinação de, mais ou menos, abertura e rigor. Não sei exactamente qual é a palavra certa, mas sim, uma espécie de determinação e competitividade e, suponho, vontade de fazer qualquer coisa de significativo é difícil. Quer dizer, qualquer pessoa que tenha tentado fazer algo que eles próprios considerem significativo, sabe isso muito visceralmente, certo? E, quero dizer, especialmente para um arranque como, o resultado por defeito é que se está relativamente próximo da inexistência como o resultado por defeito é que não se sobrevive para - sobreviver a médio ou, sabe, ainda mais dificuldade a longo prazo. E isso é como um acto antinatural, certo? E assim, é preciso encontrar pessoas que, não só estão dispostas a, mais ou menos, empurrar contra a, mais ou menos, a trajectória esperada da não-existência, mas pessoas que realmente gostam disso, que querem isso, certo; porque se estão meramente dispostas a fazê-lo, mas não gostam realmente, então, sabe, o trabalho vai provavelmente ser menos gratificante para elas a médio prazo.

: E, na verdade, não creio que isso seja para todos. Não acho que isso seja uma coisa má; na medida em que o cliché, é claro, é que as start-ups são extraordinariamente duras e são e, quer-se alguém que está numa fase da sua vida em que isso é o, tipo de, desafio que eles querem, em que o facto de a área específica em que vão trabalhar é, de certa forma, indefinida ou significativamente subdesenvolvida ou significativamente quebrada ou qualquer que seja o caso, mas é isso que eles estão à procura, certo? E depois, tentamos encontrar pessoas que apenas têm uma espécie de, mais uma vez para voltar a esta palavra, calor interpessoal e um desejo de tornar os outros melhores à sua volta e apenas um grau de carinho pelos outros e um desejo de ser simpático é uma palavra, uma espécie de, anódina, mas de ser simpático para eles e de os tornar melhores, certo? Tentamos realmente encontrar pessoas com quem apenas gostamos activamente de passar tempo, certo? Passamos uma fracção tão grande da nossa vida dentro das paredes e sob o tecto de, sabe, qualquer que seja a organização, instituição em que trabalhamos, e assim, dado que, penso que vale realmente a pena dar prioridade a isto e penso, quero dizer, claro, não tenho a certeza, mas penso que vamos, mais ou menos, a mais longe para encontrar estas pessoas do que outras organizações tendem a fazer. E, também há outras coisas. Quer dizer, quase é evidente, mas preocupamo-nos muito com a ética e a integridade das pessoas. Mas, sabe, penso que o mesmo se passa com muitas outras organizações. Penso que as três que, mais ou menos, se destacam para mim são isto, tipo de rigor e clareza de pensamento; isto, tipo de fome, apetite, voluntariedade, determinação. E isto, mais uma vez, calor e desejo de tornar as pessoas à sua volta melhores. Estes são três que realmente se destacam para mim.

: Leve-me de volta aos primeiros dias de Stripe e às lutas que estava a ter e talvez passe-me por algumas das coisas que aprendeu desde então ou alguns dos erros que tinha cometido.

: Claro. Quero dizer, o contexto de fundo aqui é que por quase todas as análises, mais ou menos, sob quase todas, mais ou menos, aparentemente sãs, Stripe parecia uma má ideia, certo? Este era um mercado apinhado. Havia toneladas de operadores históricos, havia barreiras regulamentares significativas e institucionais justas, tipo de parceria, à entrada. Não tínhamos qualquer experiência no domínio. Éramos muito jovens. Nem sequer éramos cidadãos americanos num ecossistema que, mais uma vez, só porque a dinâmica reguladora, sabe, isso, acrescenta mais uma complicação. Não tínhamos, mais ou menos, um mecanismo óbvio para ganhar, mais ou menos, uma distribuição significativa. E não éramos um produto, uma espécie de produto naturalmente viral ou, sabe, tínhamos, uma espécie de adopção orgânica como, talvez, uma rede social ou um produto de consumo poderia ter. E por todas estas razões, penso que muitas pessoas, mais ou menos, muito razoavelmente, pensaram que, sabe, Stripe era uma má ideia ou que nós a perseguir Stripe era uma má ideia. E certamente não hesitaram em dizer-nos isso e, para ser claro, penso que estavam a fazer algo razoável ao dizerem-nos isso. Quer dizer, eles estavam a dar-nos a sua avaliação, mais ou menos honesta, e, mais uma vez, sabe, razoavelmente justificada. E assim, tudo começou no contexto de fundo da questão. Penso que a coisa que nos deu principalmente a confiança para tentarmos realmente era que parecia tão estranho que algo com o carácter de Stripe não existisse, na medida em que procurávamos realmente uma Stripe antes de nós - antes de a iniciarmos. Sentimos que deve haver algum serviço, alguma empresa algures a oferecer infra-estruturas e APIs e pagamentos e ferramentas económicas que sejam fáceis de utilizar por um programador, certo? Quer dizer, esta é uma das, mais ou menos, maiores necessidades que qualquer empresa que opere na Internet tem, por definição, ou, mais ou menos, uma empresa na Internet deve ter acesso a estas ferramentas.

: Há dezenas de milhões de programadores a operar na Internet e, por isso, dada a magnitude desse mercado e a obviedade do modelo de negócio, parecia realmente que isto tinha de existir. E assim, nós, mais ou menos, forçosamente Google para ela, sabe, com um conjunto diferente de permutações de palavras-chave e, depois de alguns meses se ter tornado, sabe, um pouco resignados com o facto de, não, de facto, não existir provavelmente e a sua inexistência ser tão, mais ou menos, estranha para nós que, de facto, no início, era mais ou menos, desencorajou-nos onde estava, mais ou menos, uma ideia tão óbvia e tão surpreendente, sabe, ausência de uma, tipo de solução, talvez haja alguma, tipo de força latente que não estamos a ver que realmente torne, tipo de, a sua resolução impossível, certo, na medida em que, sabe, por exemplo, também estávamos interessados, ao mesmo tempo, no porquê, tipo de, os bancos de consumidores eram tão maus que apenas, sabem, não estavam realmente a par da tecnologia e as taxas eram realmente elevadas e estavam a ser multados pelo CFTB e, sabem, et cetera, et cetera, et cetera, et cetera, e à medida que investigámos o problema, tornou-se evidente que na realidade havia uma boa razão para o problema não ter sido resolvido onde (a) os bancos estavam sujeitos a tipo de regulamentação tão onerosa onde é muito difícil para eles próprios fazer alguma coisa, certo, e assim, por exemplo, a diferença entre uma conta corrente e uma conta poupança que pode parecer, de certa forma, bastante hostil do ponto de vista do consumidor que é, na realidade, mais ou menos, essencialmente, mandatada por lei. E, portanto, não é, a algum nível, culpa dos bancos. E a segunda razão é o gabinete do controlador da moeda, que é a entidade que, de certa forma, emite cartas bancárias federais, que basicamente deixou de emitir novas cartas bancárias após a crise financeira e, por isso, se você apareceu e está como que bem eu vou resolver todos estes problemas na banca de consumo, você está essencialmente bloqueado de o fazer pelo, tipo de, aparelho regulador. E por isso, perguntamo-nos, neste, tipo de veia semelhante, se existe alguma força como essa. Não necessariamente regulador, mas tal como existem alguns constrangimentos que, de certa forma, não estamos a observar ou não estamos a observar.

: E, após talvez alguns meses de investigação, decidimos que não, não parecia haver, pelo menos, claro, que nunca se pode, mais ou menos, rejeitá-lo definitivamente, mas realmente não conseguimos encontrá-lo. E assim, decidimos construir um protótipo e o protótipo foi construído, mais ou menos, sobre e com, mais ou menos, sistemas de pagamento existentes e assim, não fez nada, mais ou menos, excessivamente ambicioso, foi quase como uma espécie de prestação de conceito de como poderia ser uma solução em vez de, mais ou menos, uma solução em si, mas foi suficiente para que apenas alguns dos nossos amigos começassem a usá-lo e penso que a coisa em particular que percebemos que nos levou, sabem, a levar um pouco mais a sério e quero dizer concretamente a desistir da faculdade foi a constatação de que os, mais ou menos, problemas que percebemos e, mais ou menos, os criadores como nós, pessoas a construir algum pequeno projecto lateral ou com este, tipo de, muito incipiente, sabe, arranque ou algo do género, que os problemas que percebemos para isso, tipo de, nesse segmento do mercado eram na realidade os problemas que as empresas maiores tinham também que, tipo de, o que pensávamos inicialmente que poderia ser um pequeno lago de oportunidades, mais ou menos, mais parecidos com um oceano, e quando falamos com empresas com centenas de milhões ou biliões de receitas ou empresas noutros países e assim por diante e lhes pedimos apenas que, mais ou menos, recontassem os seus problemas e o que desejavam que existisse e tudo o resto, basicamente, dão-nos a mesma lista de características. E, quando pensámos nisso e tal como olhámos para os números, mais ou menos macro, vimos que, na altura, cerca de dois por cento de todas as despesas de consumo no mundo aconteceram na Internet. E, assim, embora estivéssemos, mais ou menos, 20 anos dentro, mais ou menos, da evolução da Web e embora, sabes, todos nos tivéssemos envolvido em muito comércio electrónico e assim por diante quando olhámos para ele numa base macro, era evidente que, sabes, ainda estávamos, mais ou menos, parados, mal se encontrava nos blocos iniciais e por isso penso que a combinação daquelas coisas em que, mais ou menos, se decidiu que não parecia haver alguma, mais ou menos, alguma energia escura a impedir uma solução e que este conjunto de problemas que podíamos ver realmente parece, mais ou menos, muito difundido do que apenas, mais ou menos, um microcosmo. E depois, em terceiro lugar, que na realidade todo este mercado e ambiente ainda se encontrava numa fase, mais ou menos, surpreendentemente nascente, quando se olhou para o quadro completo. Então, decidimos desistir.

: Vocês passaram de dois empregados, vocês e o vosso irmão como co-fundadores, para 800, 900 agora?

: Agora somos cerca de mil.

: Mil empregados. E, o que aprendeu com a escalada do negócio?

: Penso que, a um certo nível, a escala de um negócio é relativamente simples e extremamente difícil. Relativamente simples no sentido de que normalmente não é assim tão difícil ver quais são os problemas e no sentido de que não se vê quais são os problemas, é geralmente porque há uma espécie de cegueira subjectiva, em vez de ser realmente difícil ver o problema, certo? E assim, é mais uma simples questão de saber a que é que se esquece por causa dos seus próprios preconceitos do que do que do que é particularmente difícil de observar e, mais ou menos, quais são os seus mecanismos correctivos para, mais ou menos, dar conta disso.

: Por isso é, penso eu, directo nesse sentido. E, penso eu, simples no sentido de que normalmente a resolução dos problemas não é estranhamente difícil. Quer dizer, não é fácil, mas não se contrata alguém nesta função, é preciso descobrir como se pode levantar este capital; é preciso construir o sistema. Seja qual for o caso, quer dizer, nada disso é fácil, mas também não são, mais ou menos, avanços científicos. Há outras empresas que já o fizeram. Geralmente, existem livros de jogos que existem e arquivam, mais ou menos, a sua estratégia particular pode precisar de algum, tipo de correcção, refinamento e pode atingir algumas paredes pelo caminho, raramente é sem precedentes. E, então, penso eu, é extremamente difícil no sentido em que não se pode realmente escolher o ciclo do relógio, mais ou menos, e os horizontes temporais. É uma categoria de, mais ou menos, jogos flash e jogos de defesa de torres de escritório, onde se está, mais ou menos, a construir pequenas torres que disparam mísseis e todas estas pequenas criaturinhas, mais ou menos, a espalhar-se por todo o lado a tentar, mais ou menos, invadir a sua fortaleza, seja qual for o caso, e comecei a sentir-me um pouco assim, onde fundamentalmente não se controla a, tipo de, taxa de, sabe, aparência do problema e apenas se controla a, tipo de, outra variável da taxa da qual se está a construir defensivos ou mitigadores ou mecanismos para lidar com esses problemas. E por vezes a taxa de criação do problema pode ultrapassar a taxa a que os pode resolver, mesmo que, em princípio, qualquer um deles seja relativamente controlável, certo? E por isso, penso que isso acrescenta realmente muitas dificuldades.

: Penso que mesmo a este nível, mais ou menos abstracto, de lidar com os problemas é traçável, o carácter de ter problemas materializa-se em todos os níveis da organização ou em todos os níveis de abstracção ou, sabe, em todos os níveis de magnitude e assim por diante, isso é apenas uma, uma coisa natural que penso ser, apenas a um nível psicológico emocional, difícil de lidar e por isso, embora se possa reconhecer, mais ou menos a um nível estóico contemplativo, que é assim que as coisas são, sabe, não é necessariamente assim que se sente no momento, certo? E é assim, mais ou menos todos os dias e alguns dias quase que se tem de sorrir para a irracionalidade dos problemas e desafios que se materializaram na secretária ou na caixa de entrada e que, da mesma forma que se vêem as constelações nas estrelas, a constelação dos problemas parece tão implausível e tão irrazoável que, tipo, alguém deve estar a brincar secretamente consigo, certo? E assim, há isso, mais ou menos, emocional, mais ou menos, de autogestão. E depois, claro, há os desafios de lidar com a incerteza onde, sabe, é, mais ou menos, acho eu - bem, você está a operar, mais ou menos, na zona estranha onde frequentemente está a tomar decisões que têm, mais ou menos, um impacto significativo a longo prazo ou que são difíceis de reverter ou de corrigir e perante uma grande incerteza, certo? E, a incerteza é muitas vezes desnecessária no sentido de que se poderia, em princípio, ir e reduzir significativamente a incerteza. Poderia ir e estudar mais a questão, poderia ir e obter mais informação, poderia ir e fazer uma experiência, sabe, não é como a incerteza cósmica onde há apenas - é a Trégua de Nice e a incognoscibilidade. E eu penso que quando é, tipo, uma incerteza verdadeiramente profunda e inmitigável, então penso que não é muito difícil dizer bem, vamos apenas escolher algo e, sabe, tomar a melhor decisão possível. Penso que é uma incerteza mais frustrante, mais ou menos, onde na realidade não é necessária, mas o que, de certa forma, é limitado é essencialmente o custo de obter mais informações, reduzindo essa incerteza. E assim, fica-se na situação, mais ou menos insatisfatória, em que eu tenho de tomar uma decisão altamente consequente. Há muita incerteza. Poderíamos ter menos incertezas. Poderíamos tomar medidas para mitigar isso, mas não temos tempo para tal. E tomar muitas decisões nessa zona é algo insatisfatório, certo? E, penso eu, de certa forma, correctamente, pois, sabe, quando se reage correctamente ao facto de que poderia ser de outra forma, certo?

: E por último, talvez, esteja a tocar este, tipo de, problema de bandido multiarmas onde está, tipo de, constantemente a tentar equilibrar exploração e exploração ou, tipo de, apenas optimização daquilo que já existe em vez de o fazer melhor e melhor com a tentativa de descobrir quais são as coisas que, sabe, não estamos a fazer ou que não sabemos ou que nem sequer considerámos ou, sabe, se estivéssemos a fazer, faria desta outra parte a organização ser vastamente mais eficaz e assim por diante. Portanto, é muito difícil saber qual é a taxa ideal de exploração dessas coisas, ao mesmo tempo que se opera basicamente fora do sistema e se opera dentro do sistema ou se optimiza fora do sistema e se optimiza dentro do sistema. É muito difícil saber qual é a taxa correcta, mais ou menos, de fazer essas coisas. E assim, mais uma vez, penso que muito do desafio de escalar a organização é, mais ou menos, encontrar, em cada, tipo de momento, a forma correcta de equilibrar essas coisas. Mas, sem nunca ter, mais ou menos, sentado antes para tentar, mais ou menos, você sabe, e qualquer pessoa vir a ouvir qualquer teoria unificada, penso que muita da experiência de escalar uma organização é, mais ou menos, versões específicas ou aplicações específicas de, mais ou menos, essas dinâmicas e apenas descobrir como você, você mesmo, ou como a organização, ou como os seus pares e colegas, mais ou menos, lidam com isso e quais são, mais ou menos, os mecanismos estruturais para o fazer.

: E depois, talvez por último, são todas elas, mais ou menos, as estruturais. Penso que existe também apenas uma versão pessoal onde certamente não se começa por estar bem adaptado ou, pelo menos, no meu caso, particularmente especializado em gestão e liderança organizacional, e, quer dizer, dependendo da taxa de crescimento da empresa, você, mais ou menos, precisa de adquirir essas competências, mais uma vez, numa linha temporal que está largamente fora do seu controlo e, você sabe, dependendo da taxa de crescimento da organização, isso pode ser uma coisa bastante difícil. E assim, sabe, certamente no meu caso, penso que apenas tive de aceitar a minha, tipo de inadequação de gestão em relação ao que é necessário no momento ou, mais ou menos, será necessário num futuro iminente a curto prazo e apenas descobrir estratégias para tentar adquirir essas competências e capacidades o mais rapidamente possível.

: Quero voltar a explorar/explorar, mais ou menos, os comentários que fez, que provavelmente podemos apenas relacionar com o foco. Como pensa concentrar-se numa coisa e ser excepcional nisso ou fazer uma variedade de coisas e tentar ser excepcional em todas elas?

: Quer dizer na organização ou pessoalmente?

: Oh, na organização e talvez pessoalmente, se isso for diferente.

: Não conheço uma resposta melhor do que utilizar a heurística do curso e depois estar disposto a revisitar ou abrir uma excepção se algo parecer, de certa forma, particularmente promissor neste momento. Grosso modo, investimos a maior parte do nosso esforço, o número exacto, digamos apenas 70 ou 80 por cento, na optimização daquilo que já temos; aquilo que já sabemos estar a produzir retornos; aquilo que existe uma linha de visão, mais ou menos, relativamente clara a partir de, mais ou menos, o input, o trabalho, a optimização, o que quer que seja, mais ou menos, a melhoria do output. E depois, sabe, alguma fracção do trabalho e a distribuição de alguma fracção do trabalho, chamemos-lhe 20 por cento, em coisas mais especulativas, certo, e penso que é esse, mais ou menos, o caso, necessariamente porque isso, chamemos-lhe novamente 70 ou 80 por cento, é dedicado à optimização daquilo que já existe. Se não o fizéssemos, sabe, então isto, tipo de não-existência por defeito que acabámos de discutir seria garantido, certo? É muito fácil de ordenar, voar a empresa para o lado de uma colina. E assim, penso que na realidade a questão é apenas se gasta 20% do seu tempo em coisas que são mais especulativas ou se gasta 0% e depois, talvez em segundo lugar, até que ponto permite que essas respostas sejam diferentes, a diferentes níveis da empresa, e depois, mais ou menos, em diferentes locais e, mais ou menos, em que medida uma resposta uniforme e quanta heterogeneidade permite ou para que serve o seu design. E, penso que à medida que fomos crescendo, fomos tentando mudar para um modelo onde é um pouco menos uniforme e, em certas equipas, vai ser necessária menos optimização do que já existe; vai ser necessário mais exploração e, noutras partes da empresa, ser inclinado no sentido inverso. E, penso eu, que, uma espécie de decomposição recursiva, é realmente necessária para evitar as deseconomias de escala que de outra forma se instalam à medida que se cresce.

: E o senhor decide que projectos especulativos assume, provavelmente baseados na perturbação dos seus negócios ou são coisas que eu quero fazer ou que me quero esforçar por fazer ou?

: Não sei se há uma resposta melhor para além, dados todos os eixos de, sabe, constrangimentos e retornos, que parecem ser uma boa ideia, e, quer dizer, penso, é, tipo, como investir quando se pergunta, sabe, quais são os critérios para investir numa empresa. É bem, quando se normaliza, mais ou menos, a partir destes, uma espécie de, sabe, espaço de dimensão realmente elevada de mercado e fundadores e ideia e, sabe, todas estas coisas. Normaliza-se tudo isso, mais ou menos, no que se parece com o perfil de retorno. Bem, investe-se quando o perfil de retorno parece suficientemente bom, certo? Penso, da mesma forma, que decide, sabe, quais as ideias a perseguir. Claro que, em cada eixo, há muitas coisas que prefere ou não quer ou o que quer que seja. E, por exemplo, algo que requer menos esforço em vez de mais ou implica menos riscos de desvantagem em vez de mais ou o que quer que seja, sabe. Tudo isto são coisas boas, mas penso, mais ou menos, onde todas as redes estão bem quando se tem em conta todos aqueles factores que as coisas pareciam apenas uma boa aposta, certo, e assim, para dar um exemplo concreto, Atlas, o serviço que lançámos para ajudar os novos fundadores a incorporar empresas e, em particular, mais ou menos, sem as restrições geográficas que tendiam a existir antes, está essencialmente aberto a fundadores em qualquer parte do mundo, não havia, mais ou menos, uma razão para que isso fosse uma boa aposta. Não havia, mais ou menos, não se pode simplesmente medir isso em qualquer eixo, certo, mas, mais ou menos, quando se olha para o todo e se vê que bem, se não funciona e é difícil ver como poderia causar tanta desvantagem para Stripe, não vai exigir um enorme, tipo de investimento de custo fixo para, mais ou menos, aprender, pelo menos, se está a funcionar inicialmente. Se funcionasse, parece que produziria, mais ou menos, retornos bastante significativos. Os tipos de coisas que teremos de fazer por ele são na verdade coisas que são bastante valiosas para nós em outras partes do negócio e assim por diante. Assim, vamos aprender novas capacidades e competências interessantes no decurso da sua realização, etc., etc., etc. Penso que a razão pela qual não há mais boas apostas feitas no mundo é porque fazer boas apostas é difícil. E, mais uma vez, penso que vai, em áreas diferentes ...

: Difícil em termos de reconhecê-los ou difícil em termos de agir e executá-los, ou o que quer dizer com difícil?

: Penso que ambos. Penso que a maioria das organizações são, de certa forma, institucionalmente resistentes às apostas, porque a maioria das pessoas está necessariamente a optimizar coisas que já existem. E, mais uma vez, isso é correcto sem cometer um erro. Quer dizer, coisas que não são optimizadas pelo caminho, especialmente coisas que não estão a ser, mais ou menos, fixas e optimizadas e corrigidas à medida que emergem, quer dizer, essas vão-se quebrar, certo, e por isso, a optimização é criticamente importante. Não pretendo, mais ou menos, soar remotamente, mais ou menos desdenhoso em relação a isso, mas os bancos são um carácter muito diferente, certo? E, sabe, mais ou menos, uma espécie de continuum de apostas e de risco...

: É o melhor.

: Sim, exactamente certo, e, as grandes instituições e organizações em funções, mais ou menos, não gostam delas certas, estruturalmente falando, e acham-nas difíceis de compreender e difíceis de interagir, etc., e penso que há toda uma série de razões para isso, sabes, as pessoas em startups estão, mais ou menos, menos preocupadas com o risco de fracasso; enquanto que, em vez dos sistemas existentes, as pessoas devem preocupar-se bastante com o risco de fracasso. Sabe, coisas mais recentes tendem a funcionar, mais ou menos, mais rápido, mais ou menos, em ciclos de relógio e assim, sabe, Dijkstra falou da ideia do Índice Buxton e do, mais ou menos, horizonte temporal sobre o qual uma organização toma as suas decisões e assim talvez uma universidade tome as suas decisões, sabe, as suas decisões com um horizonte temporal de uma década; enquanto, talvez uma empresa tome decisões com um horizonte temporal trimestral e talvez, sabe, um indivíduo tome decisões com um horizonte temporal semanal ou mensal, o que quer que seja. E, de qualquer modo, fiz a observação de que organizações com índices Buxton muito diferentes têm dificuldade em trabalhar em conjunto. E se uma organização com um horizonte temporal realmente longo está a trabalhar com um que, de certa forma, se actualiza rapidamente e, de certa forma, repensar, é como um desajustamento fundamental, uma espécie de desajustamento hedonístico. E assim, penso que, para a sua pergunta é, mais ou menos, porque é difícil e porque não há mais boas no mundo. Penso que há muitos tipos diferentes de desajustes hedonistas como esse. Não é apenas o horizonte temporal, mas penso que existe uma profunda diferença intrínseca fundamental entre, mais ou menos, os sistemas existentes e as acções das mentes que requerem a sua optimização, e, isto, mais ou menos, a exploração de descobrir o que é totalmente diferente ortogonalmente e você.

: Como manter essa mentalidade, quero dizer, quando Stripe começou, o custo do fracasso era realmente baixo. Agora, temos mil empregados; todos eles têm famílias; temos um negócio; temos pessoas que investiram muito dinheiro no negócio. Como se mantém essa capacidade de fazer apostas massivas?

: É realmente uma questão de como nos certificamos de que podemos fazer apostas que não têm um lado negativo excessivo ou que são, de certa forma, um lado negativo fatal, certo? Ou uma desvantagem cumulativamente fatal, talvez uma aposta de carteira inteira, e penso que na realidade os impedimentos para colocar o bem - bem, mais uma vez, vou censurar tudo isto dizendo que não é como se a Stripe tivesse um longo historial de, mais ou menos, tomar realmente boas, sabe, decisões de apostas de investimento. Sabe, eu sou, nós estamos, longe de ser as Maçãs ou os Berkshires ou quem quer que seja, sabe, multidecadal, mais ou menos, histórico de ...

: Estaremos de volta aqui dentro de uma década. Iremos reavaliar.

: Se estivermos aqui em três décadas, o que, como sabem, como estabelecido não seria o resultado por defeito, e se tivermos uma grande carteira de decisões bem sucedidas, então talvez possamos opinar, sabem, com um pouco de confiança e, mas parece-me e veremos se está certo ou não, parece-me que na realidade a razão pela qual as organizações não tendem a fazer mais destes ou a fazer mais bons é que é mais sociológico, mais institucional e menos que é fundamentalmente demasiado caro, porque na maioria dos casos, o custo negativo não é assim tão grande e quer em termos de, por exemplo, apenas de custo financeiro directo, quer em termos destes, de tipo, de danos mais vastos para a organização, seja qual for a forma que assuma. É muito mais a mentalidade de melhorar aquilo que já existe é apenas bastante diferente da mentalidade de parafusar o sistema antigo e vamos fazer algo que é fundamentalmente novo a partir do zero. E assim, penso que o desafio é, em parte significativa, como conciliar estas duas mentalidades. Como é que tem a - quero dizer, Stewart Brand, eu falei sobre a disposição do ritmo nos edifícios e as diferentes partes do edifício têm de mudar a ritmos diferentes e como é que se concebe para isso. E penso que, uma espécie de questão análoga para uma organização é como se faz a estratificação do ritmo organizacional. Como é que se têm partes da organização que podem tentar fazer algo fundamentalmente diferente e, espera-se, superior ao que já existe. E como é que tem pessoas que estão basicamente em desacordo com pessoas que tentam fazer algo novo, que pensa que não, a forma como o fazemos actualmente é de facto a forma correcta de o fazermos cada vez melhor e porque estas pessoas fundamentalmente, discordam estruturalmente umas das outras e devem ter uma convicção significativa das suas abordagens eficazes, caso contrário, fazem um grande trabalho. Como é que essas pessoas, no final do dia, jantam juntas e sentem-se fundamentalmente como se estivessem na mesma equipa.

: Como se faz isso?

: Voltar dentro de 30 anos.

: Acho que me lembro de uma das entrevistas que estava a assistir como preparação para isto, em que falou de uma das primeiras cinco ou seis pessoas que trabalharam em Bridgewater.

: Não, um tipo em particular, o fez e, com o tempo, contratámos mais pessoas que o fizeram, mas, sim, não diria que fomos particularmente influenciados por Bridgewater.

: Chegou a isto, mais ou menos, a noção de desacordo ponderado. Antes dessa influência. E, se assim foi, como é que ...

: Bem, é difícil saber exactamente onde atribuí-lo e é provavelmente, de certa forma, demasiado determinado e talvez existam apenas alguns traços de personalidade subjacentes que cada um de nós teve, de certa forma, numa parte diferente das nossas vidas, de formas um tanto ou quanto coincidentes. Quer dizer, para começar a sua pergunta anterior, os irlandeses estão sempre em desacordo e sempre a discutir, e por isso, mais uma vez, talvez haja uma dimensão cultural. Não é algo de que as pessoas tenham tendência para se esquivar.

: Porque o vêem como um ataque a - exactamente, certo.

: Certo. Penso que havia apenas um traço comum de personalidade partilhada em muitas das pessoas que ajudaram a estabelecer a cultura de Stripe, onde desfrutaram de algum desacordo e tentaram encontrar os limites de uma discussão e os lugares onde não é o caso, e quais poderiam ser as excepções e apenas a tentar, mais ou menos, sentir a topologia desse espaço e, de certa forma, tropeçar no escuro tentar construir um mapa de onde as diferentes intuições e heurísticas se aplicam e onde não se aplicam e assim por diante e penso que quando se tem, de certa forma, mentes profundas, na diferença das pessoas são muitas vezes aqueles que gostam de encontrar as limitações dos argumentos e crenças e aqueles que não as têm. E Tyler Cowen fala, penso eu, da sua segunda lei, de que não há argumentos de demolição e de que não há argumentos que sejam apenas uniformemente verdadeiros. Há sempre os seus limites. Há sempre o outro lado e penso que isso é, mais ou menos, muito profundamente verdade, mas penso que há, mais ou menos, apenas uma questão de, mais ou menos, um efeito, e, mais uma vez, uma personalidade que gosta de encontrar esses limites e as excepções e pensar bem talvez isto seja menos verdade do que eu penso ou onde é menos verdade do que eu penso. Ou isso é exactamente como um processo stressante. E penso que, mais ou menos, conseguir isso, mais ou menos, rigor e clareza de pensamento requer, mais ou menos, uma alegria de descoberta, como, esta coisa que eu acredito, esta regra que eu pensava existir, como se não fosse realmente boa neste lugar e ter essa descoberta agradável em vez de, mais ou menos, algo stressante e assustador. Penso que a globalização é um bom exemplo onde, sabem, como discutimos, penso que a globalização é uma rede global para o mundo, uma coisa fantástica e algo que, sabem, o apoio está a aumentar para uma base global e tem impulsionado mais pessoas para fora da pobreza do que quase qualquer outra força de sempre. E no entanto, há pessoas como Dani Rodrik e outras que estão, de certa forma, a dar uma espreitadela e a mostrar-se bem, mas não neste lugar ou não desta forma, ou o Autor e estas outras pessoas no MIT, como talvez tenha esta, uma espécie de desvantagem subvalorizada e eu penso que isso é óptimo. Penso que estas são questões importantes e um trabalho realmente interessante. E penso que, mais uma vez, o tipo de sentimento subjacente é, mais ou menos, o interesse em saber onde estão a heurística e as intuições e as regras e os argumentos.

: Quero voltar a algumas dessas questões um pouco mais tarde. Penso que uma das questões que as pessoas querem ouvir de si é qual seria a maior diferença entre o Patrick que toma decisões hoje e o Patrick que toma decisões, talvez há cinco anos atrás, em termos de como realmente toma essas decisões?

: Existem quatro grandes diferenças. A primeira é, e eu apenas dou mais valor à velocidade de decisão, na medida em que se se pode tomar o dobro das decisões com metade da, mais ou menos, metade da precisão, isso é na verdade muitas vezes melhor. E então dado o facto de que, mais ou menos, a taxa de melhoria da tomada de decisões com o tempo adicional tende quase necessariamente a, mais ou menos, achatar, penso que a maioria das pessoas, certamente o Patrick de há cinco anos atrás e mesmo o Patrick de hoje incluído, deveria estar, mais ou menos, a funcionar mais cedo nessa curva, tomar mais decisões com menos confiança, mas, em muito menos tempo, certo? E, basta reconhecer que na maioria dos casos é possível corrigir e tratar decisões rápidas como um bem e uma capacidade por direito próprio. E é bastante impressionante para mim como algumas das organizações que tenho em maior consideração tendem a fazer isto. A segunda coisa é não tratar todas as decisões de forma justa, mais ou menos uniforme. Penso que os eixos mais óbvios para as quebrar são o grau de reversibilidade e a magnitude e as coisas com baixa reversibilidade e, sabe, grande impacto e magnitude, aqueles que se quer, sabe, realmente deliberar e tentar acertar.

: Mas, penso que é muito fácil, mais ou menos, ausente o cuidado de ter este mecanismo que se põe em prática para que essas decisões se infiltrem na tomada de decisões para as outras categorias e realmente nos outros três quadrantes que se podem dar ao luxo de ser, mais ou menos, muito mais flexíveis e muito mais fluidos e mais uma vez realmente apenas uma parte uma velocidade porque obviamente se é muito reversível então, por definição, pode sempre corrigi-lo mais tarde e se é, sabe, de baixa importação então quem se importa, certo? Então, essa é, mais ou menos, a segunda apenas sendo, mais ou menos, conhecedora disso e antes de tomar uma decisão, tente categorizar bem qual, mais ou menos, é a decisão. A terceira coisa é que agora tento, de forma bastante deliberada, apenas tomar menos decisões, porque é que estou a tomar a decisão? E, para alguns tipos de decisões, há algumas boas razões para isso, e há algumas decisões que o CEO deve tomar e que estão, de certa forma, fundamentalmente no gancho, mas, há algumas decisões em que se estou a tomar ou se tenho de tomar que provavelmente sugerem que algo mais, organizacional ou institucionalmente, se rompeu. E penso que a necessidade de uma decisão de qualquer pessoa, não só para mim, é muitas vezes como um fenómeno de epinefrina, e há realmente alguma outra questão subjacente que o leva a ter de a tomar em primeiro lugar. E assim, pensando assim e fazendo concretamente mais para pressionar outros a tomar decisões e, de certa forma, empurrando-os para trás, mais ou menos, para pessoas que deveriam ser os peritos do domínio e depois, em quarto lugar, quando percebo que tomaria uma decisão diferente se fosse outra pessoa a tomá-la, nem sequer a discutir realmente a decisão em si, mas a tentar investigar qual é a diferença nos nossos modelos, de tal forma que se quer tomar a decisão A e eu quero tomar a decisão B. E uma coisa que estamos actualmente a gastar um monte de tempo na sua Stripe é ter diferentes partes da organização, escrever o que estão a optimizar, essencialmente, como qual é a sua missão, para que servem as métricas chave a longo prazo, mais ou menos, a sua parte da organização, o quê - quem são os seus clientes, quer interna quer externamente. E assim, as coisas desta natureza, mais ou menos persistente e contínua é tal que, esperemos, uma vez que haja acordo sobre essas coisas a longo prazo, então talvez uma diferença em qualquer decisão futura possa ser apenas bem, nós divergimos, mais ou menos, sobre qual é a forma mais instrumentalmente eficaz de alcançar este resultado, mas ainda estamos ambos realmente unificados sobre qual é o estado final desejado e aí penso que o desacordo sobre, tipo de eficácia instrumental, sabe, bem, isso raramente é um desacordo problemático, porque bem, se estiver certo, então aprenderemos em breve que, se estiver errado, a realidade provavelmente deixará isso bem claro em ordem curta. Penso que os mais preocupantes e os que tendem a causar mais, mais tipo de fricção persistente numa organização são onde, mais ou menos, existe uma discordância latente naquilo para que se está realmente a optimizar, mas isso é, mais ou menos, nunca explicitamente revelado e descoberto e por isso agora acho que novamente na tomada de decisões, Eu atribuo, mais ou menos, mais importância à garantia de que temos o direito, o tipo de acordo fundacional, tal como o, tipo de desacordo que pretendo suscitar são do tipo, tipo de, essencialmente mais superficial e o seu acordo é de facto menos importante. Parte da cultura é aprender com as decisões que a organização toma. O que se faz na Stripe para garantir que as pessoas estão a aprender e o que se faz pessoalmente para garantir que se está a aprender com as decisões que se tomou, tanto positivas como talvez aquelas que, em retrospectiva, se desejaria que se pudesse tomar de forma diferente.

: Estou inclinado a dizer, não sei se realmente acredito nisto, mas estou inclinado a dizer em resposta a essa pergunta que a tomada de decisão nas organizações é ligeiramente sobrevalorizada, na medida em que as organizações não são como entidades ou fundos de investimento ou vantagens em que, com o investimento, é fundamentalmente muito binário. Há um momento em que ou se compra ou não se faz ou se vende ou não se faz ou não se vende ou o que quer que seja. E talvez seja um pouco mais contínuo no caso de, digamos, investir no mercado público e assim por diante, mas dadas, de certa forma, as restrições ao tempo de tomada de decisão, penso que é preciso tratá-lo de forma mais binária. Avaliam-se estas acções e toma-se uma decisão de compra ou uma decisão de compra ou não. Enquanto que, nas organizações, tudo é muito mais fluido e contínuo, trata-se muito mais de conceber os mecanismos de feedback.

: Biológico.

: Sim, exactamente e, sabe, o famoso, tipo de modelo de água da economia. Sabe, com os, mais ou menos, fluidos circulantes e pode variar a taxa de juro ou a taxa de inflação ou o que quer que seja. Mas tente apenas obter um sentido para o conjunto, tipo de aparelho biológico. E penso que uma organização é muito mais assim e por isso, penso que as coisas a optimizar são as estruturas de incentivo e as mentalidades e as definições dos objectivos e os mecanismos de feedback desde os resultados até aos inputs e ao trabalho e às próprias operações e todas essas coisas e menos as decisões binárias. Eu não descartaria completamente, obviamente, a importante tomada de decisões e que há momentos em que se tem de decidir bem, vamos ou não lançar este produto. Ou, vamos ou não iniciar este projecto ou vamos ou não substituir o sistema e assim por diante. Portanto, há, claro, decisões reais, mas penso que tende a ser muito mais - bem, acho eu, talvez não me pareça a unidade de análise certa. Penso que a unidade de análise certa é a da célula. E a questão é, bem numa organização, o que são as células e quais são os órgãos e como interagem para os mecanismos de feedback entre eles.

: Vamos aqui dar um pouco de geek sobre os mecanismos de feedback. Que tipo de mecanismos de feedback tenta assegurar-se de que estão em vigor, que ponto do processo tenta reconhecer quais são?

: Penso realmente que esta não é a questão mas penso que é realmente demasiado cedo para responder que, no sentido em que quero dizer, posso, mais ou menos, dizer-vos o que penso hoje e as, mais ou menos, mudanças que fizemos ao longo do último ano e coisas do género. Mas como a Stripe tem sido uma organização de mil pessoas há pouco mais de um ano, ou tem sido uma organização de mais de 500 pessoas, certo? Somos principiantes nisto e, sabem, há três anos atrás Stripe tinha menos de 100 pessoas e penso que ou opinar como se ou acreditar ainda mais probleticamente que vamos ter isto resolvido seria uma verdadeira arrogância. E assim, mais ou menos, naquilo de que temos estado a falar, penso que isso vai ser uma espécie de, sabe, de onde vem o nosso pensamento, mas ainda não sei quais são as respostas certas e passamos muito do nosso tempo, mais ou menos, a escrutinar outras organizações a tentar descobrir, em, tipo de engenharia inversa, o que funciona para elas e porquê. E penso que parte do que é interessante na indústria tecnológica é que é uma espécie de trabalho de conhecimento puro que ainda estamos, penso eu, bastante cedo, a descobrir em termos de como coordenar e colaborar de forma optimizada, na medida em que se pode, de certa forma, desenhar a linhagem da HP e da Intel e da Microsoft, Google e Facebook e assim por diante, WhatsApp. E são todos estes conjuntos de exemplos sugestivos, mas penso que estes, mais uma vez, sugerem que podemos não ter tudo planeado. Quero dizer, o facto de a WhatsApp ser uma equipa tão minúscula, e, a Instagram também, claro, apesar de operar a tal escala ou do facto de ...

: Na esteira de um novo paradigma.

: Sim, sim. E a forma como o Facebook funciona é muito diferente da forma como, sabe, a HP operava.

: Sob Stripe, quais as culturas da empresa que mais admira? Não modelos de negócio, mas cultura. E porquê?

: Bem, admiro as culturas fortes, em primeiro lugar. Cultura é que quando se pergunta a alguém que está na cultura, pode descrevê-la, que pode expor os seus méritos durante mais de meia hora. E em quase todos os casos, descreva com algum comprimento todas as coisas de que eles não gostam, certo? Porque se é forte, quer dizer, é improvável que cada aspecto seja algo com o qual uma pessoa, sabe, realmente concorda ou sente uma afinidade. E assim, quer seja o New Yorker ou os militares, uma característica comum dessas culturas é que eles são fortes, certo? Portanto, penso que essa é a primeira, mais ou menos, coisa e não creio que isso descreva a maioria das culturas organizacionais. Penso que a maioria das culturas organizacionais são algum afrojack milquetoastado, certo? Portanto, isso é o número um. A segunda são as culturas de perfeição. E assim, tanto os economistas como a Apple têm padrões extraordinariamente elevados para si próprios e, na verdade, em ambos os casos, o trabalho tem uma espécie de primazia. E assim, quem concebeu o último iPhone ou quem escreveu esse artigo. Em ambos os casos, isso é anónimo porque existe tal crença de que a obra fala por si, certo, e muita admiração por isso. E depois culturas que têm longevidade e um verdadeiro sucesso sustentado. E assim, penso que um dos nossos maiores investidores é a Sequoia Capital e a Sequoia tem sido, sabe, a empresa de topo ou nas três primeiras empresas. Obviamente, é uma classificação subjectiva, mas chamem-lhe, sabem, uma empresa de topo, inquestionavelmente uma das três primeiras, por essencialmente toda a sua existência. E não houve outra firma de capital de risco que tenha sido uma das três primeiras durante, sabe, décadas. E assim, penso que a questão óbvia é bem, porquê? O que há de diferente na Sequoia, houve toneladas de empresas de capital de risco e muitas empresas diferentes tiveram, a qualquer momento, uma forte pretensão de ser uma empresa das três primeiras. Mas quais são as características institucionais subjacentes que permitem que isso se mantenha. E claro, sabem, isto aplica-se a algumas das outras organizações que mencionámos como, digamos, The Economist ou a New Yorker ou mesmo, esta é uma das que comecei a ler mais sobre a Koch Industries, que, sabem, Charles, claro, ou Charles e David são mais famosos pelas suas actividades políticas, mas se olharem apenas para a empresa que o fez, mais ou menos, composto de 20 milhões em receitas anuais até agora, de acordo com estimativas públicas de 100 mil milhões ao longo de, sabe, cinco décadas e não há muitas organizações que se tenham composto assim durante tanto tempo sem haver, mais ou menos, um motor de sucesso, não há nada que tenha permitido esse aumento. Eles não gostaram, tropeçaram em algum recurso que eles, de certa forma, encurralaram. Não havia, mais ou menos, um iPhone para eles, etc. É claramente algo, mais ou menos, mais profundo e mais, mais ou menos, institucional e o facto de isso ter sido, mais ou menos, sustentado durante tanto tempo, penso que é interessante por direito próprio. E o que é que a Sequoia Capital Koch Industries e a New Yorker partilham, e ainda não desembrulhei completamente a resposta a isso.

: Pode dar-nos um exemplo do que aprendeu com o estudo das Indústrias Koch?

: É muito impressionante para mim como Warren e Charlie em Berkshire, e a contabilidade de preconceitos e mecanismos de clareza de pensamento eleitos a um grau muito marcante, quero dizer, obviamente, se lermos os escritos públicos ou formos a Omaha e ouvirmos o que, sabes, Warren e especialmente Charlie falam, sabes, é, tipo, metade investimento e metade epistemologia aplicada, metade filosofia, certo? E isso também tem sido o caso, até um grau impressionante, com Koch. E não os conheço suficientemente bem para, mais ou menos, opinar em qualquer sentido profundo, certo? Como nunca estive numa das suas fábricas, nunca olhei para uma das suas demonstrações financeiras e por isso não estou qualificado para avaliar de qualquer forma, mais ou menos abrangente, mas apenas em termos do que parece que a liderança dá prioridade, é marcadamente consistente em duas das mais bem sucedidas e multidecadal instituições dos EUA, algo a ser dito voltando ao seu ponto de vista mais cedo sobre a aprendizagem de empresas que têm demonstrado consistentemente ao longo de um período de tempo sem estas enormes, mais ou menos, como um sucesso que causou a maior parte desse historial.

: Certo. É um grande leitor. Onde começou este amor pelos livros?

: Bem, quando eu estava a crescer, tínhamos uma internet de merda, porque a nossa casa era tão remota, havia tanto barulho na linha telefónica e que não tínhamos internet durante anos e depois conseguimos, e era lenta e assim por diante. E, sabem, tive a sorte de os meus pais estarem muito dispostos a prosseguir todos estes esquemas sem rumo e por isso acabámos por conseguir uma linha RDIS, que era ferozmente cara, mas Deus que, sabem, que, mais ou menos, a fibra do seu dia, pelo menos no que me dizia respeito. 7,6K por segundo foi majestoso. Mal conseguia acompanhar a velocidade. E depois acabámos por conseguir ligação à Internet por satélite, o que foi realmente uma mudança de jogo, mas isso significou efectivamente que durante os primeiros, não sei, 14ish, 15 anos da minha vida, não havia Internet e vivíamos numa zona muito rural da Irlanda. Eu estava bastante distante até dos meus amigos da escola. E assim, tudo o que havia para nós era brincar no jardim, o que fizemos muito, e ler e, sabe, é engraçado, muitas vezes pergunto-me sobre isto no contexto de, sabe, se eu tinha filhos ou quando tenho filhos, qual é a melhor educação para eles? E, claro, pensamos bem, queremos que eles cresçam num ambiente estimulante e que tenham todas estas experiências e extracurriculares e tudo o resto e, mas algo que não foi a minha educação.

: A minha educação foi eu, mais ou menos, sair de casa, ir brincar. Isso e, quer dizer, há muito estímulo à volta. Sabe, os nossos pais tinham muitos livros e assim, sabe, podemos simplesmente, mais ou menos, esburacar o nosso caminho, mais ou menos, sequencialmente através das prateleiras, mas sabe, era bastante livre e penso que os nossos pais tinham um, mais ou menos, eles seguiam os nossos interesses e apoiavam-nos, mas não os escolhiam. Parecia que eles empurravam por trás em vez de puxarem para a frente e por isso, sim, penso que foi por causa da coisa da leitura e penso que bem, não sei, corro bastante e nem sequer corro porque gosto assim tanto. Quer dizer, eu gosto, mas não é nada, mais ou menos, no momento imediato. Não é que seja eufórico ou algo próximo disso. Quer dizer, é bastante doloroso, e sabe, a citação de Greg Lamont sobre como, quer dizer, é muito desalentador quando se pensa sobre isso. É profundamente verdade que como nunca se torna mais fácil, apenas se vai mais depressa. Isso é verdade quando se corre. Tipo, se eu continuar a correr para o resto da minha vida, nunca será mais fácil. Apenas vou mais depressa, mas sinto que é algo que devo fazer e prefiro muito mais ter corrido do que não ter corrido e por isso continuo, mais ou menos, continuo a fazê-lo. E, com a leitura, basicamente, não sinto que sou estranho; sinto que todos os outros são estranhos, na medida em que são como muitas coisas para saber e acho que me sinto apenas stressado. Tipo, sinto-me importante ou é obviamente importante e não o sei. E por isso, merda, como se fosse melhor, sabes, começar a trabalhar. Mas não é o que estou a ler, não estou nisto, como se fosse um lugar especialmente feliz. Quer dizer, eu gosto perfeitamente, mas é mais como se eu estivesse, penso que há coisas extremamente importantes que eu realmente deveria saber e não sei. E isso parece-me problemático.

: Como se filtra o que se lê? Há milhões de livros.

: Certo.

: Há um de vós.

: Certo. Bem, eu descarto muitos livros. Gosto da percepção de que há um conjunto de grandes livros que vale realmente a pena ler, certo? E há um subconjunto desses livros que são realmente agradáveis de ler. Talvez seja como 10 ou 20 por cento deles dizem. E o subconjunto, o cruzamento de livros que valem realmente a pena ler e que são realmente agradáveis de ler, ainda é na verdade mais livros do que se pode ler numa vida inteira. E assim, eu, mais ou menos, decidi bem ler todos os livros que realmente valem a pena ler e que são realmente agradáveis de ler, e depois, quando ficar sem eles, voltarei aos livros que apenas valem a pena ler, certo? E assim, sabes, muito rapidamente podes decidir se este é um livro agradável de ler ou não e, se não, deitá-lo fora. Acho que a leitura, sabe, deve ser tratada como um processo, mais ou menos, mais activo, mais ou menos, deve saltar, deve saltar, deve recuar. Deve deitar fora e potencialmente voltar, como o livro. Sabe, não estava sujeito ao livro, não é um consumidor passivo. Tal como o livro está lá para si. Compraste-o, é teu. E como se saltasse para trás e para a frente. Rasga-o ao meio se quiseres, anota-o de forma selvagem como, tu sabes, usa-o.

: Concordo plenamente.

: E, eu talvez, sabe, comece metade dos livros que recebo e provavelmente termine um terço dos livros que começo. E isso funciona para, sabe, terminar um a dois livros por semana. Mas se o terminar então, sabe, acho que, bem, provavelmente foi recomendado por alguém em primeiro lugar e depois pareceu-me suficientemente interessante para começar com uma escumação muito superficial. E depois, sabe, se eu o terminar novamente, foi bastante interessante, por isso há realmente muita selecção que, mais ou menos, acontece pelo caminho. E depois penso, a outra coisa que vale a pena salientar é, sabe, a frase de Basho sobre o poeta japonês e que não se deve seguir as pessoas que se admira mais, mas sim seguir o que elas admiraram. E eu tento fazer isso, tento perceber para as pessoas que podem estar a fazer um trabalho realmente fantástico ou ter ideias realmente interessantes ou apenas quem admiro em qualquer aspecto. Como é que eles chegam a quem e o que são? O que as influenciou ou o que está a montante? E, muitas vezes, é bastante obscuro. Mas eu tento, de certa forma, desenterrar isso.

: Quando é que normalmente lê?

: Sempre, quer dizer, de manhã, à noite, enquanto caminha. Enquanto caminhar é uma boa visão periférica é tal que se pode de facto funcionar e ler um livro enquanto se caminha. E há outras pessoas que começaram a fazer isto e fazem-no muito mais e mais depressa do que eu. Mas passa-se muito do tempo a caminhar e, por isso, é possível fazer isso, descobri que é bastante valioso. Muitas vezes enquanto se come.

: Portanto, está sentado em casa no seu sofá. É depois do jantar e vai buscar um livro pela primeira vez. Acompanhe-me na forma como processa esse livro, aquilo para que olha.

: Sim, normalmente salto, mais ou menos a meio e começo a ler e ver como, gostaria de ter acabado aqui e quase certamente, como um monte de termos que não vou reconhecer ou as ideias antecedentes com que não vou estar familiarizado ou o que quer que seja, mas como se quisesse estar aqui ou ter chegado aqui. E se por um par de páginas, parece que a resposta é sim, então eu poderia, mais ou menos, recuar até ao início e começar, mais ou menos, a persegui-la um pouco mais seriamente. Quero dizer, John tem esta percepção que, e está relacionada com o ponto anterior, que a cada momento deve estar a ler o melhor livro, sabe, do mundo. Quero dizer, não quero dizer, mais ou menos, o melhor para todos, mas, mais ou menos, o melhor livro para si. Mas assim que descobrir algo que lhe pareça mais interessante ou mais importante ou o que quer que seja, deve absolutamente descartar o seu livro actual, mais ou menos, a favor disso, porque qualquer outro algoritmo resulta necessariamente na sua leitura, mais ou menos, "coisas piores do nosso tempo".

: Sub óptimo.

: Sim, exactamente. E assim estarei a ler o livro no sofá e depois, sabe, talvez depois de 50 páginas eu, não sei, estarei no meu quarto e deparar-me-ei com outra coisa. E talvez, sabes, troque de carris. A outra coisa que considero bastante valiosa é apenas deixar os livros de fora. E assim, quando alguém recomenda um livro, eu, sabe, muitas vezes vou buscar uma cópia, idealmente, uma cópia de capa dura usada, porque os livros de capa dura, sabe, são mais duráveis e agora com a Amazon, os livros de capa dura usados são realmente baratos. E, vou deixá-lo de fora e por isso há livros na cozinha; há livros no meu quarto; e há livros, sabem, na minha cama e simplesmente espalhados por todo o lado. E surpreendentemente, normalmente ou outra pessoa recomendará o livro ou algum aspecto do livro, seja o que for. E ainda é saliente, ainda está à sua volta e você está como oh sim, eu devia mesmo verificar essa coisa. Ou algo mais desencadeia a sua relevância. Lês um artigo ou apenas começas a apreciar um ponto ou uma pergunta ou qualquer coisa, certo? E assim, gosto em parte da razão pela qual ainda valorizo realmente os livros físicos é porque, pelo menos por agora, ainda existimos no espaço físico e isso cria um espaço de ideias para si que torna, mais provável que ocorram colisões produtivas.

: Que tipos de coisas se marcam tipicamente num livro e como é que isso se parece?

: Por isso, tenho tendência para fazer apenas notas na margem. Assim, tendo a sublinhar coisas mas, na margem, e, sublinho, sabe, uso indevidamente o termo, anotando-o, marcando-o, realçando-o, na margem, porque depois pode folhear o livro rapidamente ver a festa que marcou, certo? E depois a outra coisa é, nas últimas páginas, como na capa interior no final, tenho tendência a anotar muito rapidamente os números das páginas para pontos particularmente interessantes ou coisas que saltaram para fora ou o que quer que seja, para que possa facilmente voltar a um livro e, sabem, tenho a lista das 30 coisas que achei mais interessantes.

: Então guarda o livro, um livro que leu completamente, que lhe agradou?

: Sim.

: Com que frequência regressa a esse livro?

: Se eu quiser fazer um ponto particular ou ser lembrado de um aspecto particular ou, sabem, o que quer que seja. Talvez o faça, mas de um modo geral não, e penso que, sabe, parte do valor de fazer anotações é, claro, imprimi-las mais firmemente na sua mente para que não precise de voltar tanto em algum sentido. Se for realmente bom, não o faço frequentemente, mas se for realmente bom, posso escrever uma resenha para amigos e talvez apenas partilhar um e-mail ou um documento do Google ou algo assim, ou apenas partilhar trechos com amigos e isso é valioso porque, mais uma vez, o acto de um resumo ou sumário, mais ou menos, ajuda uma espécie de síntese e uma melhor recordação, mas também, claro, desencadeia indicações e sugestões desses amigos e assim, se quiser identificar candidatos em adjacentes ou se eu quiser formar o flustering e descobrir que tipo de candidatos adjacentes poderia, sabe, ser interessante para uma análise mais aprofundada da escrita de escrita é, sabe, um bom lugar para começar.

: Em que tipo de livros escreveu resenhas para amigos este ano?

: Uma das que mais gostei foi A Culture of Growth de Joel Mokyr e é basicamente um livro sobre porque é que o Iluminismo e a Revolução Industrial, realmente a Revolução Industrial, começaram quando começaram e onde começaram? E, basicamente, é ele quem faz o caso. Quer dizer, há obviamente toneladas de argumentos diferentes que foram feitos para isto e porque só aconteceu uma vez, mais ou menos, nunca podemos saber definitivamente. E, sabe, foi a abundância, ou foi a abundância de carvão no Reino Unido? Foi a criação do sistema de propriedade intelectual e patentes? Foi o elevado custo da mão-de-obra no Reino Unido que, mais ou menos, criou mais, mais ou menos, que tornou mais valiosas as melhorias de aumento de produtividade. Foi algo sobre o comércio, sabe, etc., etc. e Mokyr basicamente faz o argumento de que foi principalmente intelectual e mais do que, mais ou menos, "económico". E, em segundo lugar, que era, uma espécie de, especificamente, uma espécie de, síntese da importância colocada no, tipo de, conhecimento científico onde vamos perceber que o conhecimento do progresso científico sobre o mundo, sabe, existe e pode ser importante e que o progresso é possível e que não somos apenas, tipo de, imitadores ou receptores imperfeitos do conhecimento dos Antigos. E assim, uma espécie de crença no progresso científico e aliada a uma crença na importância prática, uma espécie de engenharia e nos aspectos mais prosaicos da, sabe, indústria e de, uma espécie de actividades práticas.

: E, sabe, Mokyr oferece o exemplo do bacon através de ambos, mais ou menos, inspirados que a Royal Society ia a um dos seus seguidores que o criou, mas também pretendia catalogar os conhecimentos práticos de todos os artesãos do Reino Unido e os conhecimentos funcionais implícitos que eles tinham. E, é, mais ou menos, esta interessante combinação entre os que têm uma mente realmente elevada e os muito práticos, certo? E, de qualquer forma, Mokyr, mais ou menos, provoca através de todos estes argumentos e a, mais ou menos, república das letras e a, mais ou menos, nascente, sabe, ascensão da ciência no continente e assim por diante. Mas tudo em termos desta questão de porque é que a indústria revolucionou então e ali. E, sabe, fala de versões da mesma na China e assim por diante. E de qualquer modo, portanto, quer dizer, penso que é uma questão muito importante e Mokyr é, mais ou menos, uma discussão sobre ela como eu pensava, sabe, particularmente interessante. E assim, sim, resumi-a para os meus amigos.

: Isso é espantoso. Que livro ou livros diria que mais o influenciaram?

: Então fiz esta pergunta no Twitter, há algumas semanas atrás, e algumas das respostas que recebi foram realmente interessantes, e muitas pessoas responderam. Tipo, muito mais do que o esperado, na verdade, não me senti, embaraçosamente, culpado por isto. Não fui eu que coloquei a resposta e pensei sobre isso, e na verdade é apenas uma pergunta muito difícil de responder. Por exemplo, preocupava-me que talvez não tivesse sido uma boa pergunta porque, como se fosse tão difícil de saber. O livro influenciou-o ou teve um indício ou inclinação e depois leu algo que realmente ressoou mas, mais ou menos, não é, como se o livro fosse apenas o artefacto sobre o qual se projecta a, mais ou menos, a característica que já tinha surgido ou a crença que já tinha surgido. E o livro não é de facto a causa em si mesmo, certo? Agora, talvez ainda seja interessante falar do livro como um, tipo de, símbolo da crença, mas sim, há essa, tipo de questão. E depois, também, o que descobri muitas vezes é que, penso que os livros que talvez me influenciaram mais, num sentido causal, muitas vezes não são necessariamente assim tão bons, certo? E que talvez eu leia um livro que, de certa forma, desencadeia a realização de alguma ideia ou algo assim. E que o livro, mais ou menos, me sacode nalguma direcção e depois vou ler melhor coisas sobre essa questão. E assim, provavelmente teria sido melhor se eu tivesse apenas começado com as coisas melhores. Mas em algum sentido descritivo, é como se fosse o pior que realmente me influenciou, certo? E assim como, sabe, talvez uma versão melhor, a questão é como quais os livros que gostaria de ter lido mais cedo ou algo assim, certo?

: Vamos responder a essa pergunta.

: Na verdade, penso que nem sequer posso responder a essa como penso sobre ela.

: Isto é seu.

: Sim, eu sei, iço o meu próprio petardo. Tipo, é também uma espécie de aglomerados de livros em que, sabe, penso em programação, por exemplo, tipo, seria difícil para mim responder a esta pergunta e não citar nenhum livro de programação, quer dizer, tipo, tão influente pelo menos na minha mente, na minha vida. Mas, não posso realmente apontar para nenhum livro de programação, posso citar dez que penso que, em conjunto, funcionam como Paradigmas da Programação AI da Norvig e Estrutura e Interpretação de Programas de Computador e, sabe, os livros K&RC são sobre sistemas operativos. O livro Tennenbaum, sabe, etc., e, em conjunto, aqueles que, como por exemplo, me moldaram imensamente. Mas acho que não consigo destacar apenas um, mesmo dois livros em PHP, que foram escritos por um tipo que agora trabalha na Stripe. Quer dizer, um desses livros é o livro que me ensinou a programar e por isso, respondendo a esta pergunta, dificilmente os poderia citar, certo? Mas não é realmente o cluster ou, sabe, um cluster semelhante na ciência ou economia ou sociologia ou o que quer que seja e por isso todos eles podem ter de voltar com uma versão melhor da pergunta.

: Trocar um pouco de equipamento, qual é o menor hábito que tem que faz a maior diferença?

: Chego a pessoas cujo trabalho admiro e digo-lhes que, e muitas vezes isso conduz a um diálogo e, em alguns casos, conheci-as bastante bem. E, por isso, tenho sorte que Tyler Cowen, que mencionei, é um amigo mas nunca fui apresentado a ele. Apenas lhe enviei um e-mail aleatório há anos atrás. Na verdade, convidei-o para um encontro de bitcoin que realizei em 2011, e não comprei, no entanto, qualquer bitcoin, mas convidei-o para esse encontro e ele respondeu e, sabe, pediu desculpa por não ter podido vir, mas nós, mais ou menos, acabámos por ter, mais ou menos, um diálogo depois disso. E, sabe, quando se chega às pessoas, metade das vezes elas não respondem. Mas, sabe, metade do tempo eles respondem e é assimétrico. Não lhe custa muito quando não respondem, e pode ser incrivelmente gratificante quando o fazem. E, por isso, sim, se não o fizesse, teria perdido uma enorme quantidade.

: Como responderia a uma pergunta sobre quais são os seus valores pessoais?

: Provavelmente, evadindo-o. Não estou prestes a evadir. Acha que talvez isto só tenha refutado essa resposta, respondendo-lhe realmente? Mas acho que sim, parece demasiado importante para questionar. É, mais ou menos, a grande questão. Sinto-me como uma pergunta demasiado importante para responder de forma simplista e demasiado complicada para responder brevemente e, assim, talvez não adequada a algo extemporâneo e tenho a certeza de que qualquer que seja a resposta que eu tenha dado, sabe, quando estiver a pensar nisso dentro de uma hora, dar-me-ei um pontapé e aperceber-me-ei de que tinha deixado de fora, sabe, esta dimensão criticamente importante para ela e penso, por isso posso citar algumas coisas que valorizo. Mas o sentido de dar uma resposta completa é muito opressivo. Isto é, claro, o valor do Twitter onde, devido ao constrangimento de que não há o mesmo, o sistema escolhe quando cortar, em vez de escolher quando parar. Isso é bastante libertador, por isso talvez, se me permitissem 20 segundos para falar sobre valores, eu pudesse fazer isso, mas poderia culpar o constrangimento em qualquer coisa que omitisse.

: Ainda temos 10 horas de gravação. Qual diria ser o erro mais comum que vê as pessoas cometerem vezes sem conta e que gostaria de poder corrigir em 140 caracteres?

: Talvez não ter o grupo de pares certo ou não ter os mentores certos, não é bem o termo certo, porque mentor implica algo, tipo, bastante activo mas não se esforçar por ser mais como as pessoas "certas", ou não apenas ser, tipo, em qualquer dos casos, suficientemente deliberado sobre isso, claro, quem é o grupo de pares certo para si, quer dizer, é uma questão inteiramente, tipo, pessoal e subjectiva, mas quem quer que seja, vai ser massivamente formativo e influente para determinar onde é que vai parar. Quero dizer, Drew Houston, tem uma citação sobre como acaba a média dos seus cinco amigos mais próximos. Penso que há uma verdade muito profunda nisso, certo? Mas se aceitar isso então, claro, quem são os seus cinco amigos mais próximos, quero dizer, escolhendo isso e nós fazemos, embora possamos não pensar assim, escolhemos as pessoas, como você escolhe quem você é. E, claro, isso é um processo, mais ou menos, uma espécie de bidireccional onde quem quer ser é determinado por quem está por perto, o que determina quem quer estar por perto e assim por diante. Mas ...

: Estas pessoas que o vão aceitar como ...

: Exactamente, certo. Certo. Mas penso, como, certamente, o meu modelo mental quando tinha 18 anos é que os meus cinco amigos mais próximos são, sabe, pessoas com quem me cruzei que gostam de mim e eu gosto deles e há um, tipo de, somos cordiais e próximos e todas essas coisas, mas que é, tipo de, fundamentalmente mediado por um, tipo de, acaso. E penso que as pessoas deveriam, mais ou menos, investir mais nisso do que o fazem e relacionadas, uma vez encontradas essas pessoas, deveríamos realmente investir nisso porque se aceitarmos que elas nos podem moldar e pensarmos que são as pessoas certas para nos moldar, bem, então abraçar essa moldagem, certo? E depois, mais ou menos, no ponto de orientação, ou este último, sabe, penso que quase todos nós, pelo menos subconscientemente, temos um conjunto de pessoas que temos realmente em grande consideração ou que gostaríamos de ser mais parecidas, pelo menos de algumas formas e assim por diante, e eu vejo pessoas - bem, na minha opinião, elas, mais ou menos, não encontraram as pessoas certas ou apenas as relações certas e assim por diante e se tivessem alguém que as estivesse a orientar mais, ou de formas melhores, poderiam simplesmente estar muito melhor.

: Quero falar um pouco sobre o futuro do comércio electrónico e talvez da cultura do Vale do Silício e sei que temos de acabar em breve, mas fale-me de como os pagamentos são feitos. Prevêem vê-los mudar não só da perspectiva do cliente, mas também da perspectiva do comerciante no próximo.

: Bem, eu penso que há dois níveis, talvez porque há tudo isto tal como as coisas mecânicas básicas sobre pagamentos e onde nós, mais ou menos, nos esquecemos de quanta fricção ainda existe e quantos modelos e transacções comerciais e negócios e tudo, mais ou menos, são impedidos por razões fundamentalmente, mais ou menos, estúpidas, certo? Porque as micro transacções não são possíveis tanto porque os custos fixos são demasiado elevados como porque, tal como a fricção é demasiado elevada do que as coisas que, pagariam por ela, as micro transacções simplesmente não existem, certo? Não é que elas prossigam um modelo de monetização diferente, em alguns casos poderiam, mas como questão geral, um número significativo delas simplesmente não existirá, certo? Ou porque talvez seja difícil comprar coisas que são realmente caras de uma forma em que o risco de fraude é oficialmente baixo, então não se paga a renda online, certo? E assim, e depois, penso eu, talvez a dimensão mais importante para isso seja o tipo de balcanização, geográfica, tipo de balcanização e, tipo de ineficiência que se segue, onde é extraordinariamente difícil para alguém no Brasil comprar a alguém na Alemanha ou alguém na Alemanha a alguém na Índia, etc. etc. E assim se obtém este, tipo de conjunto não natural de subclasses existentes não por causa de, tipo de, sabe, limitações profundas necessárias mas porque algo muito mais arbitrário e contingente. E, sabe, os economistas falam da equação da gravidade e do facto de haver uma propensão de dois países quaisquer para negociar cai com o quadrado da sua distância. E, sabe, há sempre, tipo, grandes questões, como, uau, é que sobre algo, tipo, fundamental na cultura ou sobre apenas retornos surpreendentes à proximidade ou o que o tem. Certamente que há, sabe, algumas dessas coisas. Mas penso que falar sobre os desafios e, mais ou menos, complexidades e custos ocultos dos métodos de pin. Isso não parece uma coisa muito profunda. Não parece ser algo que seja, de certa forma, suficientemente significativo a algum nível para ter consequências tão, tão abrangentes e profundas. Mas penso que muitas destas, que têm ostensivamente "fenómenos cósmicos", são na realidade consequências destas limitações muito prosaicas e directas. E por isso penso realmente que resolver este aspecto do comércio na Internet como, literalmente, apenas facilitar a vida a qualquer duas partes, uma empresa e um consumidor, em países arbitrariamente escolhidos, facilitando a transacção por parte dessas duas entidades, terá enormes consequências para o mundo.

E como se isso parecesse uma ideia tão, mais ou menos directa, que quase parece clicada e o facto de parecer clicada não nos deve cegar para o facto de ainda estar extraordinariamente longe de ser o caso hoje, certo? Há décadas que temos comércio na Internet até este ponto, mas ainda é como se 90 mais por cento dos cartões de crédito brasileiros não funcionassem online fora do Brasil. O Brasil não é um país inconsequente, não é um país inconsequente, certo? Obviamente, uma das principais economias do mundo inteiro e os consumidores brasileiros basicamente não podem comprar fora do Brasil. E assim, é difícil sobrestimar a magnitude disso, tipo de limitações e ineficiências que prevalecem hoje em dia. Portanto, isso é, mais ou menos, o nível de pagamentos e, depois, vemo-nos por cima disso. Penso que existe, ou abaixo dele, dependendo da forma como se olha para ele. Há talvez uma questão mais profunda sobre o que determina o número de empresas que existem no mundo? E o que determina o carácter dessas empresas é que estão a fazer algo inovador e inovador ou estão a fazer algo prosaico que já existe há muito tempo. O que é que determina quem começa e porquê e a probabilidade de sobrevivência? O que determina a trajectória de crescimento e a taxa de expansão para outros mercados de outros produtos e assim por diante? E, penso que parte da hipótese tripla é que coisas como essa que parecem muito, mais ou menos difíceis de mover são de facto móveis. E, medidas realmente macro como o número de pessoas que criam uma empresa, ou que criam uma empresa de tecnologia, ou ainda a taxa de sucesso dessas empresas. E, sabe, só para dar algumas, talvez ilustrativas, bombas de intuição aqui, quando pesquisamos empresas que começaram com a Atlas, 60% delas dizem-nos que não existiriam se não fosse pela Atlas. Sei que poderiam estar erradas, como, talvez algumas delas o fizessem secretamente, mas talvez algumas delas estejam de facto a exagerar os seus próprios recursos ou a sobrestimar. Talvez estejam a subestimar os desafios que teriam de enfrentar e por isso penso que esse número pode ser demasiado elevado ou pode ser demasiado baixo, certo? Mas, sejamos conservadores e digamos que na realidade é 40 por cento. Se a Atlas está a fazer com que apenas 40 por cento desses fundadores criem empresas onde de outra forma não o teriam feito. E se isso, mais ou menos subsequente, sabe, as taxas de sucesso parecem semelhantes, isso é um grande negócio, especialmente se a própria Atlas for paga, certo? Quer dizer, com o tempo, isso pode ter um significado económico real ou, sabe, se pudermos fazer com que as empresas vendam para o dobro dos mercados globais a que de outra forma venderiam. Quer dizer, mais uma vez, integradas em toda uma carteira. Isso é realmente um grande negócio. Ou Nick Bloom em Stanford fez este trabalho realmente interessante sobre práticas de gestão. Será que as práticas de gestão são importantes? A boa gestão é meramente correlacionada ou, de facto, causal e em termos de conduzir ao advento de melhores resultados? E fizeram um RCT, um julgamento adequado, na Índia onde ensinaram melhores práticas de gestão a um tribunal de empresas e não a uma espécie de grupo de controlo e viram percentagens de dois dígitos em receitas durante um período de vários anos. Não me lembro exactamente, penso que foram 13% em três anos ou algo do género, certo? Isso é um fruto incrível de baixa pendência. Como tudo o que fizeram foi ensinar melhores práticas de gestão 13% mais receitas, como 13% mais valor fornecido pela empresa conforme avaliado pelos seus clientes apenas a partir de melhores práticas de gestão. E assim, sabem, quando pensamos em Stripe e no que fazer no futuro e nas possibilidades que existem e assim por diante, é muito mais, penso eu, sobre, mais ou menos, como é que perturbamos este sistema global para mover algumas destas, tipo de, medidas de resultados macro como o número de empresas tecnológicas iniciadas, taxa de sobrevivência destas empresas, taxa de expansão destas empresas, magnitude do valor fornecido aos utilizadores finais, consumidores, clientes e assim por diante? E, pode ser mediado por pagamentos como este, tipo de camada fundacional, porque é algo que todas as empresas têm necessariamente. E porque dá aos EUA uma boa compreensão da dinâmica dentro do negócio, etc., mas a um nível, mais ou menos fundamental, não sobre o pagamento, apesar de pensarmos que, mais ou menos no primeiro ponto, o impacto de apenas resolver os pagamentos em si será enorme.

: Acha que reduzir a fricção em toda a linha é uma coisa boa. Ou acha que o atrito em certas partes do mesmo serve realmente o sistema?

: Bem, serve para quem?

: Essa é uma boa pergunta.

: Oh sim, claro. Quer dizer, olha, acho que a nossa sociedade cruzada, acho que muitas das coisas que pareciam insectos são na realidade características da perspectiva de alguém de algum círculo eleitoral, certo? E, claro, tanto da política é, sabe, a reconciliação dos interesses compensatórios dos diferentes círculos eleitorais e, claro, sabe, o problema é que em tantos casos o ganho incremental do círculo eleitoral é substancialmente compensado pela perda da utilidade social dos direitos de uma sociedade, certo? E assim, sabe, os maus professores saem-se bem nos EUA, mas quase de certeza que isso é, de certa forma, um mau negócio líquido para a sociedade. Mas a aposta que os professores se preocupam mais, mais ou menos, com o seu emprego contínuo do que o resto da sociedade se preocupa, evidentemente, em corrigir isso. E, sabe, o mesmo se aplica à política da pesca, onde a perspectiva faz toda a diferença.

: Bem, mas, sabe, as pessoas que conduzem os recursos pesqueiros à extinção preocupam-se mais com o seu contínuo, sabe, direito de o fazer do que o resto da sociedade se preocupa com ecossistemas sustentáveis. Quer dizer, penso que esse é apenas o carácter da economia política. E por isso, sim, penso absolutamente, quero dizer, voltar ao nosso exemplo anterior. Nem sequer é claro que a taxa - bem, poder-se-ia olhar para o facto de essencialmente não estarem a ser emitidas novas cartas bancárias nos EUA como um bug ou, claro, dependendo da sua perspectiva, é uma característica maravilhosa. É óptimo para os reguladores e é óptimo para os bancos. Os lucros nos bancos de consumo são mais elevados do que alguma vez foram.

: Até serem todos exterminados na próxima crise.

: E, então, porque são ainda mais sistematicamente importantes do que eram no passado, serão necessários. Na medida em que houve um argumento sistémico para os salvar em '08, presumivelmente haverá um argumento ainda mais forte no futuro.

: É quase como se estivéssemos a falar sobre isto há pouco, mas é quando ficamos grandes, temos mais aversão às perdas. E por isso o seu objectivo não é necessariamente melhorar na perspectiva dos seus clientes. Poderia ser impedir a concorrência de novos concorrentes que poderiam ser mais, se houvesse um juízo moral sobre isso. Na realidade, poderia ser uma estratégia empresarial mais eficaz.

: Oh, com certeza.

: Inovando para o seu ...

: Sem dúvida. E, sabem, penso que somos muito, mais ou menos dissonantes neste ponto enquanto sociedade, onde por um lado decretamos a falta de inovação, por outro lado na nossa acção colectiva, fazemos tanto para garantir que isso não ocorra, certo? E assim, sabe, por um lado lamentamos o estado do complexo industrial médico, mais ou menos, e os 18-1/2% do nosso PIB que é gasto em custos de saúde e o planalto ou mesmo o declínio da esperança de vida e a taxa decrescente de descoberta de medicamentos e assim por diante. E no entanto, por outro lado, mais ou menos, duas estruturas reguladoras tornam cada vez mais difícil o envolvimento na descoberta de medicamentos ou, quer dizer, não se pode sequer abrir um hospital, a menos que se tenha um certificado de necessidade. Mas, se observarmos que bem, os cuidados médicos em São Francisco não parecem tão bons e parecem extraordinariamente caros. Apesar de parecer um empreendimento muito ingrato, vou tentar fazer melhor. Bem, primeiro, é melhor obter aprovação para isso. Não se pode simplesmente entrar no mercado e por isso penso que, mais ou menos, e não estou a ser, mais ou menos, um juízo normativo.

: Quero dizer, tenho as minhas preferências pessoais mas não estou a fazer um juízo normativo que é, mais ou menos, o que devemos fazer como sociedade. O que eu sinto fortemente é que somos inconsistentes com os nossos desejos declarados.

: Há como que um perpétuo, uma espécie de serra, se quiser, onde o sucesso semeia as sementes das suas próprias destruições. Como argumentaria agora mesmo que São Francisco ou Silicon Valley está a fazer isso?

: Bem, o óbvio, os dois óbvios, acho eu, estão na cultura e na habitação e nos custos em geral. Refiro-me a este último - bem nos custos e neste último tudo está a ficar mais caro e ninguém parece compreender exactamente o que se está a passar, certo? E isto é, quer dizer, se voltarmos a ter cuidados de saúde, por exemplo, quer dizer, foi defendido que isto não é de facto uma coisa má em que se esperaria que uma sociedade esclarecida que resolveu todas as suas outras necessidades materiais gastasse o seu dinheiro a não ser em cuidados de saúde? É, mais ou menos, é a última coisa, é a última fronteira. E talvez estejamos de facto a obter, mais ou menos, melhorias proporcionais se você, mais ou menos, desagregar apropriadamente e analisar a forma correcta. Ou talvez não, certo? E quanto disto é uma espécie de doença de custo Baumel onde algumas coisas estão a tornar-se mais eficientes e que uma maior produtividade e salários mais elevados estão, mais ou menos, a causar aumentos de custos noutros locais para pagar os custos de oportunidade e tudo o resto. Mas penso que, mais ou menos, especificamente no Vale do Silício e especificamente no custo de vida e habitação, sabe, o Vale do Silício é a maior concentração de criação de riqueza que penso que alguma vez existiu nos EUA, numa base por quilómetro quadrado. Potencialmente, isso já existiu alguma vez no mundo, certo? Facebook, Google, Apple, Inktel, sabem, todos eles estão baseados num número bastante pequeno de milhas quadradas, certo? E, se você, mais ou menos, se olhasse para Seattle e a Bay Area, mais ou menos, juntos à direita e olhasse para a, mais ou menos, zona urbana agregada, sabe, separada como estão por um voo de duas horas e meia. Depois, é claro, também se pode colocar na Amazónia e na Microsoft. E, obviamente, o que se vê é que o seu aumento no sucesso foi possibilitado em parte pela mobilidade barata e pela expansão barata. E mais uma vez, através de uma espécie de economia política e de tomada de decisão colectiva que já não existe. A capacidade barata já não existe e a expansão barata.

: E pode vê-lo agora nesta, mais ou menos, última geração de ventos de arranque, seja via Twitter ou Uber ou Airbnb B ou Lyft ou o que quer que seja que esteja, sabe, a enfrentar estes ventos de proa realmente significativos, de tipo estrutural. E tanta da riqueza que está a ser criada, esta fonte improvável de criação de riqueza está a acumular-se para o conjunto dos vencedores da lotaria dos proprietários de terras existentes e não para as pessoas que estavam realmente a fazer o trabalho. E devido a essa acumulação, a barreira à entrada para os recém-chegados está a aumentar progressivamente e vê-se que as taxas de mobilidade estão a diminuir. E, além disso, as outras pessoas na cidade que não fazem parte da indústria tecnológica e que de outra forma poderiam beneficiar dela, estão, naturalmente, a receber preços e, sabe, isto não é necessário. Quer dizer, pode-se olhar para locais como, obviamente, Tóquio tem sido, ao longo das últimas décadas, e improvável, bem não especialmente improvável, mas tem sido uma história de enorme sucesso económico e, sabe, teve o boom e o busto e a suposta estagnação do Japão no, mais ou menos, início dos anos 90. Mas, de um modo geral, tem corrido muito bem, mas devido a muito menos limitações no fornecimento de habitação, os custos de habitação muito estáveis não tiveram a mesma deslocação, certo? E assim, mais ou menos, os problemas que enfrentamos e vemos ano em São Francisco, onde está a aumentar, sabe, 40 por cento desde que obtivemos as temperaturas em 2010. Isso não é necessário, não é natural e é uma função das nossas, mais ou menos, das nossas decisões colectivas do que, mais ou menos, de alguma força económica secular e inevitável. E acho que o acho, mais ou menos, desanimador porque é uma soma negativa no sentido de que não é apenas que estes ganhos vão para estes, mais ou menos, proprietários de terras existentes, mas na verdade serão menos ganhos futuros. Por exemplo, acho que se deve ficar louco com isto. Mesmo que não se viva no Vale do Silício e não se tenha o menor interesse em fazê-lo, porque é muito menos provável que a próxima tecnologia fixe de que gostarias de tirar partido exista. É uma espécie de asfixia do potencial futuro e dos ganhos futuros e não há muitos lugares. Bem, se acreditarmos no aumento do retorno à escala, isto é, mais ou menos, o trabalho de Paul Romer e outros, que devido à colisão de ideias e pessoas nas cidades as torna mais produtivas do que se estivessem noutro lugar. Se acredita que é esse o caso, e há dados empíricos muito bons que são, então não pode simplesmente mudar-se para outro lado. Não se pode simplesmente mudar para o Nevada ou para qualquer parte do sul, na verdade, será menos produtivo nessas zonas. E por isso, mais uma vez, penso que é uma verdadeira perda em termos de ganhos de spillover para o resto da sociedade. Ao serviço da não construção de edifícios de seis andares em São Francisco.

: Qual acha que é o seu papel como grande empregador e cidadão atencioso de São Francisco?

: Bem, não faço segredo da injustiça, bem como da injustiça moral em termos da deslocação que está a ocorrer e do tipo de mentalidade económica errada das políticas prevalecentes. E, sabe, sou proprietário de terras em São Francisco John e possuo uma casa juntos e espero que o seu valor diminua nisso, penso que é impossível responder qual deve ser o preço da terra. Mas penso que é muito claro que, numa base marginal, os retornos sociais de terras mais baratas na região mais produtiva do país compensariam largamente a redução da riqueza, sabe, para os proprietários de terras existentes.

: Mas voltando aos bancos, toda a gente tem um sistema que quer proteger.

: Eles têm toda a razão. Têm toda a razão. E, claro, pode tentar estimar a magnitude aqui e ali em Berkeley este tipo, e Enrico Moretti estimou que 50% do crescimento do PIB dos EUA entre 1964 e 2010 foi deixado em cima da mesa por, por assim dizer, uso ineficiente da terra e afectação de terrenos. E, obviamente, 50 por cento é um número elevado e bastante especulativo e é muito difícil medir o contrafactual. Mas até mesmo a ideia de que se pode, com uma hipótese directa de que pode ser qualquer coisa remotamente nessa vizinhança, penso que dá uma ideia de quão alto são as apostas aqui, certo? E sim, podemos decidir que, sabe, colocamos um prémio tão grande na aparência estética do São Francisco de hoje, reconhecendo que é de aproximadamente um terço da densidade de até mesmo apenas Greenwich Village em Nova Iorque. Não é verdade? Não somos, sabe, o outro extremo não é Hong Kong, pode triplicar São Francisco e chegar a Greenwich. Podemos decidir que essa é a nossa preferência mas, mais ou menos, sabe, estimativas sóbrias estão a medir o custo disso em pontos percentuais de dois dígitos do PIB nacional agregado. E, claro, quando olhamos para as nossas preferências Reveal em termos de para onde gostamos de tirar férias, ou onde, sabe, sonhamos, não sei, passar um Verão ou algum dia e coisas do género. É para as cidades europeias que tendem a ter uma densidade muito mais elevada. Paris, Londres, com uma densidade muito, muito mais elevada do que São Francisco. E assim, mais uma vez, estou hesitante em emitir um juízo normativo, mas pessoalmente sinto-me fortemente.

: Penso que esse é um óptimo lugar para deixar isto. Esta tem sido uma conversa fenomenal. Muito obrigado por terem vindo ao espectáculo. Onde é que as pessoas podem encontrar mais sobre si?

: Bem, se quiserem iniciar um negócio, devem dirigir-se ao Stripe.com. Mas se quiserem submeter-se a mais do detrito particular que eu publico, podem dirigir-se à minha conta no Twitter, que é apenas Patrick C.

: Muito obrigado.

: Obrigado.

: Pessoal, aqui é Shane novamente, apenas mais algumas coisas antes de terminarmos. Podem encontrar notas do espectáculo de hoje no fs.blog/podcast. Pode também encontrar informações sobre como obter uma transcrição lá. E se quiser receber um e-mail semanal meu cheio de todo o tipo de comida para o cérebro, vá a fs.blog/newsletter. O boletim informativo, todas as coisas boas que encontrei na Internet esta semana e que li e partilhei com amigos próximos; livros que estou a ler e muito mais. Finalmente, se gostou deste ou de qualquer outro episódio do The Knowledge Project, por favor considere subscrever e deixar uma crítica. Cada crítica ajuda-nos a melhorar o programa, a expandir o nosso alcance e a partilhar a mensagem com mais pessoas. E, leva apenas um minuto. Obrigado por ouvir e fazer parte da Comunidade da Rua Farnam.

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