Volledig afschrift: Je strepen verdienen - The Knowledge Project

Volledig afschrift: Je strepen verdienen - The Knowledge Project

: Welkom bij de Farnam Street podcast genaamd The Knowledge Project. Ik ben uw gastheer Shane Parrish, de curator achter de Farnam Street blog, een online gemeenschap gericht op het beheersen van het beste van wat andere mensen al hebben uitgevonden. The Knowledge Project is waar we praten met interessante mensen om de kaders bloot te leggen die je kunt gebruiken om meer te leren in minder tijd, betere beslissingen te nemen en een gelukkiger en zinvoller leven te leiden. In deze aflevering heb ik Patrick Collison, de medeoprichter van Stripe, dat hij in 2011 samen met zijn jongere broer John is begonnen. Terwijl Stripe begon als een bedrijf om online betalingen gemakkelijker te maken, is het uitgegroeid tot een internetinfrastructuurbedrijf. Patrick is een van de meest belezen en bedachtzame mensen die ik ooit heb ontmoet. Na het beluisteren van dit gesprek zul je beseffen dat zijn succes minder te danken is aan geluk en meer aan denken. Ik ben blij Patrick Collison in de show te hebben.

: Voordat ik begin, een kort woordje van onze sponsor.

: Deze aflevering wordt u aangeboden door Inktel. Elk bedrijf heeft een goede klantenservice nodig om zich te onderscheiden en een concurrentievoordeel te behalen. Toch worstelen veel bedrijven met de vraag hoe zij hun klanten klantenservice van wereldklasse kunnen bieden. Inktel Contact Center Solutions is een kant-en-klare oplossing voor al uw behoeften op het gebied van klantenservice. Inktel traint haar klantendienstmedewerkers om uw bedrijf bijna net zo goed te kennen als u en om u te helpen uw merk op te bouwen. Een call center beheren kan een ingewikkelde, dure en tijdrovende taak zijn, en u kunt het misschien nog steeds niet goed doen. Doe daarom wat veel toonaangevende bedrijven doen en besteed uw klantenservicebehoeften uit aan een partner die gespecialiseerd is in het verzorgen van uw contactcenterbehoeften. Inktel kan uw bedrijf voorzien van elk contactpunt, inclusief telefoon, e-mail, chat en sociale media. Als luisteraar van deze podcast kunt u tot $10.000,00 korting krijgen als u naar Inktel.com/Shane gaat. Dat is I-N-K-T-E-L.com/Shane.

: Patrick, ik ben zo blij dat ik met je kan praten.

: Bedankt dat ik mocht komen.

: Je hebt de unieke achtergrond dat je de middelbare school en de universiteit hebt verlaten. Kun je uitleggen wat er door je heen ging toen je de middelbare school verliet?

: Technisch gezien ben ik niet gestopt met school, hoewel ik dat praktisch gezien wel deed. Maar, weet je, gezien mijn gebrek aan diploma's elders moet ik, omwille van mijn ouders, volhouden dat ik, formeel gezien, geslaagd ben voor de middelbare school. Maar, ik denk dat wat er gebeurde is dat ik erg geïnteresseerd was in programmeren en ik wilde er zoveel mogelijk tijd aan besteden en Ierland heeft een soort van interessant ding genaamd overgangsjaar, dit jaar tussen de twee grote examens van de middelbare school, of tenminste de Ierse middelbare school equivalent, en in het overgangsjaar.., is het een soort van formeel aangewezen jaar, dat optioneel is, waarin je dingen kunt gaan doen die je anders misschien niet, weet je, van nature zou doen en de school is meestal, soort van, veel toegeeflijker om drie maanden naar het buitenland te gaan of om wat werkervaring op te doen in dit gebied of, weet je, wat het geval zou kunnen zijn. In dat jaar besloot ik dus eigenlijk om zoveel mogelijk te programmeren en dat deed ik dan ook. Daarna ging ik terug naar school voor de tweede helft van het Ierse middelbare schoolsysteem en dat voelde veel trager en minder leuk aan. Ik was naar Stanford gegaan voor de 2005 International Lisp Conference en daar - het was een vrij kleine conferentie, en, het was zeer eye-opening voor mij en ik herinner me, weet je, rondlopen in Stanford en denken man, Amerikaanse colleges lijken geweldig. En dus, weet je, terug op de middelbare school in Ierland, besloot ik om te kijken of er een manier was dat ik het jaar daarop gewoon naar de universiteit in de VS kon gaan en, het is een soort van lang verhaal, maar ik kwam er uiteindelijk achter dat ik het niet kon doen als ik het standaard Ierse onderwijspad volgde, maar dat ik het kon doen als ik het Britse, soort van, eindexamen deed. En dus hervatte ik als het ware mijn zelfstudie, maar in plaats van te programmeren studeerde ik nu voor die Britse examens en dat deed ik het jaar daarop en uiteindelijk begon ik de herfst daarop aan het MIT.

: En, hoe komen we van MIT tot waar we nu zijn, namelijk de kantoren van Stripe in San Francisco?

: Nou, het is een lang en kwellend verhaal en ik zal u de minder interessante details besparen. Ik denk dat het overkoepelende punt is dat mensen in de VS zijn opgegroeid in een omgeving waarin het bijwonen van een college al vanaf jonge leeftijd prioriteit heeft en je je extra-curriculaire activiteiten optimaliseert vanaf je 14e en je je kleuterschool kiest op basis van de gedachte dat het een downstream college acceptatiecijfers zijn en dat soort dingen. Natuurlijk, opgroeiend in Ierland was dat geen deel van de cultuur, het discours of de omgeving. En dus, tegen de tijd dat ik naar MIT ging, en dan gewoon naar de universiteit in het algemeen, voelde het niet als zo'n groot probleem, het voelde niet als, soort van, dit was de terminale staat die ik, soort van, mijn hele kindertijd en adolescentie die ik probeer na te streven. En dus, als andere dingen en andere ideeën en mogelijkheden de oversteek wagen, denk ik dat ik er misschien meer voor openstond dan mijn leeftijdsgenoten, niet omdat ik denk dat ik anders was, maar gewoon door verschillen in de cultuur en de omgeving waar ik vandaan kom. En dus besloten mijn broer, John, en ik - John, op dit moment een beetje jonger, hij was nu in dit overgangsjaar in Ierland, we besloten een bedrijf te beginnen zes maanden nadat ik naar MIT ging. En dus was ik net begonnen en ik had het gevoel dat ik wat tijd over had, omdat ik een jaar jonger aan de universiteit was begonnen dan de meeste van mijn collega's, en dat bedrijf werkte goed en het is een lang verhaal, maar het werd uiteindelijk een kleine overname.

: Ik ging terug naar MIT omdat ik, toen ik daar begon, erg geïnteresseerd was in wiskunde en natuurkunde en geïnteresseerd was in het idee om, je weet wel, mogelijk academicus te worden, of in ieder geval te proberen dat te worden, en natuurlijk, op een plek als MIT, is dat de standaard om je heen, je weet wel, iedereen is van plan om, nogmaals, te proberen een Ph.D. te krijgen of professor te worden of wat dan ook en dus denk ik dat die omgeving enig effect op mij had. En dus ging ik terug en omdat ik voelde dat ik niet echt de hypothese had verworpen dat ik misschien geen professor moest worden, toch? Misschien zou ik mijn carrière aan natuurkunde moeten wijden.

: En na een jaar bij MIT besloot ik dat dat niet het geval was. Het voelde echt alsof de vooruitgang in de fysica behoorlijk was vertraagd in vergelijking met de jaren 1910, 20, 30, de periode waarin we zoveel leerden over die bredere periode van ontdekking. Het voelde als de periode waarin we, zeg maar, in 2010 bestonden, dat er niet dezelfde snelheid van vooruitgang was. En dus is er een klein beetje van dat en dan ook een zekere mate van waardering voor mezelf, dat ik denk dat ik gewoon meer genoot van programmeren en software en technologie dan van wiskunde en natuurkunde, ook al is het tot op zekere hoogte misschien een beetje pijnlijk om dat te beseffen.

: Ik wil wat meer weten over de culturele verschillen tussen Ierland en de VS en hoe dat invloed heeft op u als CEO van Stripe.

: Ik denk dat er misschien een paar dingen zijn: Ierland is erg naar buiten gericht, noodzakelijkerwijs, in die zin dat de onwaarschijnlijke opkomst van Ierland uit de armoede in de tweede helft van de 20e eeuw in hoge mate mogelijk was, misschien wel bijna geheel mogelijk werd gemaakt door export, door het importeren van Amerikaanse multinationals, door hen fabrieken en bases te laten opzetten en, je weet wel, verschillende soorten hubs in Ierland. Een van 's werelds eerste speciale economische zones werd gecreëerd in Shannon, dat was heel dicht bij, misschien 10, 15 mijl van waar ik geboren ben. Deng Xiaoping bezocht ons en vond ons erg inspirerend en besloot daarom speciale economische zones in China op te zetten. Shenzhen en de Pearl River Delta, die speciale economische zone was in zekere zin direct geïnspireerd door wat hij in West-Ierland zag.., dus ik denk dat het feit dat er zo'n sterke link is tussen verbetering en vooruitgang en economische ontwikkeling en dit soort naar buiten gerichte gevoel dat de mogelijkheden van de rest van de wereld veel groter zijn dan die van binnenuit. Weet je, dat - dat is erg doordringend in Ierland. En ik denk dat dit zeker invloed heeft gehad op Stripe in de zin dat we allemaal proberen de noodzaak en het potentieel van globalisering te benadrukken. En, terwijl dat misschien in het midden van de jaren '90 iets was dat algemeen aanvaard werd en, soort van, tenminste elite kringen. Nu is dat iets dat misschien wat meer in twijfel wordt getrokken, maar ik denk dat de Ierse ervaring er een is van het zien als een bijna volledig ongelegeerd goed. En, nogmaals, ik denk dat dat ons hier sterk heeft beïnvloed. Zeker ik.

: Vanuit cultureel oogpunt is het ook interessant dat Ierland een zeer hoge immigratiegraad kent, vooral na de uitbreiding van de EU in 2004. Een zeer groot aantal Oost-Europese immigranten verhuisde naar Ierland toen die landen toetraden tot de EU en dat ging niet gepaard met materiële, sociale conflicten of veel van de uitdagingen die we in andere delen van de wereld hebben gezien. Meer faciliteren van kansen, dat soort dingen, nogmaals, ik denk dat dat echt de Ierse ervaring is. En natuurlijk is er de omgekeerde versie, waar zoveel Ieren zelf enorm hebben geprofiteerd van de mogelijkheid om een leven op te bouwen in het Verenigd Koninkrijk en Australië en de VS en Canada enzovoort. En dat is weer een deel van het nationale ethos en dan misschien nog zachter, denk ik, de Ierse cultuur hecht veel belang aan een soort warmte en een bepaalde teneur van een soort intermenselijke dynamiek en probeert andere mensen op hun gemak te stellen en een goed gesprek met hen te voeren. En, ik denk, misschien is dat iets dat ons enigszins heeft beïnvloed bij Stripe, waar we willen dat Stripe een warme plek is. Ik bedoel, we draaien muziek bij de receptie en in de keuken om te proberen mensen op hun gemak te stellen en om genoeg, soort van, zacht geluid om hen heen te creëren zodat ze zich op hun gemak voelen bij het voeren van een goed gesprek en, weet je, misschien is dat om geheel ongerelateerde redenen of misschien zijn we op een bepaalde manier beïnvloed door de omgeving waarin we zijn opgegroeid in Ierland.

: Hoe zou je de cultuur bij Stripe omschrijven? Wat probeer je daarmee actief te bereiken?

: Nou, ik zeg u dat met een voorbehoud en het voorbehoud is dat ik er vrij zeker van ben dat het antwoord dat ik hierop zou hebben gegeven twee of drie jaar geleden wezenlijk anders zou zijn geweest, toch? En dat is deels omdat ik denk dat we dingen gaan beseffen die we twee of drie jaar geleden nog niet echt waardeerden of het belang ervan inzagen. En deels ook omdat wat we vandaag nodig hebben, anders is dan wat we twee of drie jaar geleden nodig hadden, toch? En dus denk ik dat er een dubbele contingentie in het antwoord zit, waar het een functie is van wat we op dit moment realiseren, maar ook van wat de organisatie - het bedrijf nodig heeft en de uitdagingen waar we momenteel voor staan. Met dat voorbehoud, denk ik dat de dingen die we echt waarderen en proberen te vinden in de mensen die we aannemen, zijn een soort van strengheid en helderheid van denken, in dat, ik denk dat veel organisaties een soort van gladheid waarderen als, soort van, interacties en het proberen te verminderen - het minimaliseren van het aantal, soort van, verstoorde veren en dat ze, soort van, op zijn minst, onbedoeld, zo niet opzettelijk, cohesie verkiezen boven correctheid en we proberen echt mensen te identificeren die correctheid nastreven en het niet erg vinden het mis te hebben en die bereid zijn tenminste dingen te overwegen die onwaarschijnlijk of verrassend lijken als ze waar zijn of echt afwijken van wat de algemeen aanvaarde status quo is. En dat is moeilijk te bestrijden en ik denk niet dat de meeste onderwijsinstellingen die we allemaal bezocht hebben, dat goed onderwijzen. En dus zoeken we naar die combinatie van openheid en strengheid. Ik weet niet precies wat het juiste woord is, maar een soort van vastberadenheid en competitiviteit en, denk ik, wilskracht in die zin dat iets van betekenis doen moeilijk is. Ik bedoel, iedereen die iets probeert te doen wat hij zelf belangrijk vindt, weet dat heel goed, toch? En, ik bedoel, vooral voor een startup, is de standaard uitkomst dat je relatief op korte termijn niet bestaat, zoals de standaard uitkomst is dat je niet overleeft om - om te overleven op de middellange of, weet je, nog moeilijker op de lange termijn. En dat is een onnatuurlijke daad, toch? En dus moet je mensen vinden die niet alleen bereid zijn om tegen het verwachte traject van niet-bestaan in te gaan, maar mensen die daar echt van genieten, die dat willen, want als ze alleen maar bereid zijn om het te doen, maar er niet echt van genieten, dan zal het werk op middellange termijn waarschijnlijk minder bevredigend voor ze zijn.

: En ik denk echt niet dat dat voor iedereen is weggelegd. Ik denk niet dat dat een slechte zaak is, want het cliché is natuurlijk dat start-ups buitengewoon moeilijk zijn en dat zijn ze gewoon en je wilt iemand die in een fase van zijn leven zit waarin dat de uitdaging is die hij wil, waarin het feit dat het specifieke gebied waarin hij gaat werken nog niet gedefinieerd is of aanzienlijk onderontwikkeld of aanzienlijk gebroken of wat dan ook, maar dat is wat hij zoekt, toch? En dan proberen we mensen te vinden die gewoon een soort van, om op dit woord terug te komen, interpersoonlijke warmte hebben en een verlangen om anderen om hen heen beter te maken en gewoon een zekere mate van zorg voor anderen en een verlangen om aardig te zijn is een soort van, anodyne woord, maar om aardig voor hen te zijn en hen beter af te maken, toch? We proberen echt mensen te vinden waar je graag tijd mee doorbrengt, toch? Je brengt zo'n groot deel van je leven door binnen de muren en onder het dak van, je weet wel, welke organisatie, instelling je werkt, en dus, gezien dat, denk ik echt dat het de moeite waard is om hier prioriteit aan te geven en ik denk, ik bedoel, ik weet het natuurlijk niet zeker, maar ik denk dat we meer moeite doen om deze mensen te vinden dan andere organisaties plegen te doen. En er zijn ook andere dingen. Ik bedoel, weet je, het is bijna vanzelfsprekend, maar we geven veel om ethiek en integriteit van mensen. Maar ik denk dat veel andere organisaties dat ook doen. Ik denk dat de drie die er voor mij echt uitspringen de volgende zijn: strengheid en helderheid van denken; honger, eetlust, wilskracht en vastberadenheid. En die warmte en het verlangen om de mensen om hen heen beter te maken. Dat zijn er drie die me echt opvallen.

: Neem me mee terug naar de begindagen van Stripe en de problemen die je toen had en vertel me misschien wat je sindsdien hebt geleerd of welke fouten je hebt gemaakt.

: Zeker. Ik bedoel, de achtergrond context hier is dat Stripe volgens bijna elke, soort van, onder bijna elke, soort van, schijnbaar verstandige analyse, een slecht idee leek, toch? Dit was een overvolle markt. Er waren tonnen bestaande gevestigde bedrijven, er waren aanzienlijke regelgevende en gewoon, soort van, institutionele toetredingsbarrières. We hadden geen ervaring in het domein. We waren erg jong. We waren niet eens Amerikaans staatsburger in een ecosysteem dat, nogmaals, alleen al vanwege de dynamiek van de regelgeving, weet je, dat maakt het nog ingewikkelder. We hadden geen, soort van, voor de hand liggend mechanisme om, soort van, significante distributie te krijgen. En we waren geen natuurlijk viraal product of we hadden een soort organische adoptie zoals een sociaal netwerk of een consumentenproduct dat zou hebben. En om al die redenen denk ik dat veel mensen, heel redelijk, dachten dat Stripe een slecht idee was of dat wij Stripe nastreefden. En ze aarzelden zeker niet om ons dat te vertellen en, om duidelijk te zijn, ik denk dat ze iets redelijks deden door ons dat te vertellen. Ik bedoel, ze gaven ons hun, soort van, eerlijke, en, nogmaals, je weet wel, redelijk gerechtvaardigde beoordeling. En dus begon het allemaal op de achtergrond. Ik denk dat wat ons vooral het vertrouwen gaf om het echt te proberen, was dat het zo vreemd leek dat iets met het karakter van Stripe niet bestond, in die zin dat we echt naar een Stripe zochten voordat we - voordat we eraan begonnen. Het voelde dat het zo moest zijn dat er ergens een dienst, een bedrijf is dat infrastructuur en API's en betalingen en economische tools aanbiedt die eenvoudig te gebruiken zijn voor een ontwikkelaar, toch? Ik bedoel, dit is een van de, soort van, top behoeften die elk bedrijf dat op het internet opereert per definitie heeft of, soort van, een bedrijf op het internet moet toegang hebben tot deze tools.

: Er zijn tientallen miljoenen ontwikkelaars actief op het internet en gezien de omvang van die markt en de vanzelfsprekendheid van het bedrijfsmodel, voelde het echt alsof dit moest bestaan. En dus zochten we er een beetje wanhopig naar, weet je, met een andere reeks van permutaties van sleutelwoorden en dan, soort van, na een paar maanden werd, weet je, enigszins berustend in het feit dat, nee, het niet, in feite, weet je, waarschijnlijk bestond en zijn niet-bestaan was zo, soort van, vreemd voor ons dat het eigenlijk, in eerste instantie, soort van, ons ontmoedigde omdat het zo'n voor de hand liggend idee was en zo'n verrassende afwezigheid van een oplossing, misschien is er een soort latente kracht die we niet zien en die het oplossen ervan onmogelijk maakt, consumentenbanken zo slecht waren omdat ze niet echt op de hoogte waren van de technologie en de kosten echt hoog waren en ze boetes kregen van de CFTB en, weet je, enzovoort, enzovoort, en toen we dat onderzochten, werd het duidelijk dat er eigenlijk een goede reden was waarom het probleem niet was opgelost, waar a) de banken onderworpen waren aan.., en dus bijvoorbeeld het verschil tussen een betaalrekening en een spaarrekening, wat vanuit het oogpunt van de consument nogal onvriendelijk lijkt, is in feite bij wet voorgeschreven. En dus is het, op een bepaald niveau, niet de schuld van de banken. En de tweede reden is dat het kantoor van de muntcontroleur, de instantie die federale bankcertificaten uitgeeft, na de financiële crisis in feite geen nieuwe bankcertificaten meer uitgeeft, dus als je langskomt en zegt: "Ik ga al die problemen met consumentenbankieren oplossen", wordt je dat in wezen onmogelijk gemaakt door het regelgevingsapparaat. Dus vroegen we ons af of er een soortgelijke kracht bestaat. Niet noodzakelijkerwijs regulerend, maar alsof er beperkingen zijn die we niet waarnemen.

: En, na misschien een paar maanden onderzoek besloten we dat nee, er niet leek te zijn, tenminste, natuurlijk, je kunt het nooit, soort van, definitief verwerpen, maar we konden er echt geen vinden. En dus besloten we een prototype te bouwen en het prototype werd gebouwd bovenop en met bestaande betalingssystemen en dus deed het niets bijzonder ambitieus, het was eerder een soort conceptweergave van hoe een oplossing eruit zou kunnen zien dan een oplossing zelf.., maar het was voldoende om een paar van onze vrienden het te laten gebruiken en ik denk dat het specifieke ding dat we ons realiseerden dat ons ertoe bracht, je weet wel, om het echt een beetje serieuzer te nemen en ik bedoel concreet om te stoppen met de universiteit was de realisatie dat de, soort van, problemen die we zagen en, soort van, ontwikkelaars zoals wij, mensen die een klein zijprojectje bouwen of met een soort beginnende startup of iets dergelijks, dat de problemen die wij zagen voor dat segment van de markt eigenlijk de problemen waren die grotere bedrijven ook hadden en dat wat wij aanvankelijk dachten dat een kleine kans was.., meer op een oceaan leek, en toen we spraken met bedrijven met honderden miljoenen of miljarden aan inkomsten of bedrijven in andere landen enzovoort en we hen vroegen hun problemen op te sommen en wat ze wensten dat er bestond en al het andere, gaven ze ons in feite dezelfde lijst met functies. En toen we erover nadachten en naar de macrocijfers keken, zagen we dat op dat moment ongeveer twee procent van alle consumentenuitgaven in de wereld via internet werden gedaan. En, dus ook al waren we 20 jaar bezig met de evolutie van het Web en ook al waren we allemaal bezig met veel e-commerce en zo, als je het op een macro basis bekeek, was het duidelijk dat, weet je, we nog steeds.., en dus denk ik dat de combinatie van die dingen ons deed besluiten dat er geen donkere energie was die een oplossing in de weg stond en dat de problemen die we zagen eigenlijk alomtegenwoordig leken in plaats van een microkosmos. En ten derde dat deze hele markt en omgeving eigenlijk nog in een verrassend pril stadium verkeert als je het volledige plaatje bekijkt. Toen besloten we ons terug te trekken.

: Jullie gingen van twee werknemers, jij en je broer als medeoprichters, naar 800, 900 nu?

: We zijn nu met ongeveer duizend.

: Duizend werknemers. En, wat heb je geleerd van het opschalen van het bedrijf?

: Ik denk dat het opschalen van een bedrijf op een bepaald niveau zowel relatief eenvoudig als extreem moeilijk is. Relatief eenvoudig in de zin dat het meestal niet zo moeilijk is om te zien wat de problemen zijn en in de zin dat je niet ziet wat de problemen zijn, is dat meestal omdat er een soort subjectieve blindheid is, in plaats van dat het echt moeilijk is om het probleem te zien, toch? En dus is het meer een simpele vraag wat je niet ziet vanwege je eigen vooroordelen dan wat bijzonder moeilijk waar te nemen is en wat je corrigerende mechanismen zijn om daar rekening mee te houden.

: Dus het is, denk ik, eenvoudig in die zin. En, denk ik, eenvoudig in de zin dat het oplossen van de problemen meestal niet buitensporig moeilijk is. Ik bedoel, het is niet gemakkelijk, maar je neemt niet iemand in deze functie aan, je moet uitzoeken hoe je dit kapitaal bijeen krijgt; je moet het systeem opbouwen. Hoe dan ook, ik bedoel, geen van deze dingen is gemakkelijk, maar het zijn ook geen wetenschappelijke doorbraken. Er zijn andere bedrijven die het gedaan hebben. Er zijn over het algemeen draaiboeken die bestaan en uw specifieke strategie kan enige correctie of verfijning nodig hebben en u kunt onderweg tegen een paar muren aanlopen, maar dat is zelden ongekend. En dan is het, denk ik, extreem moeilijk in de zin dat je niet echt de klokcyclus en de tijdshorizon kunt kiezen. Het is een categorie van flash games en desktop tower defense games, waar je torentjes bouwt die raketten afschieten en al die kleine beestjes die over het bord scharrelen en proberen in te breken in je fort, en ik begon me een beetje zo te voelen, waarbij je fundamenteel geen controle hebt over de snelheid waarmee problemen ontstaan en je alleen de andere variabele controleert van de snelheid waarmee je defensieve of verzachtende mechanismen bouwt om met die problemen om te gaan. En soms kan de snelheid waarmee problemen ontstaan groter zijn dan de snelheid waarmee je ze kunt oplossen, ook al is in principe elk van hen relatief beheersbaar, toch? En dus, denk ik dat dat echt een hoop problemen toevoegt.

: Ik denk dat zelfs op dit, soort van, zeer abstracte niveau het omgaan met de problemen handelbaar is, het karakter van het hebben van problemen die zich materialiseren op elk niveau van de organisatie of op elk, soort van, niveau van abstractie of, weet je, op elke, soort van, omvang enzovoort, dat is gewoon een, soort van, een natuurlijk ding dat, denk ik, gewoon op een psychologisch emotioneel niveau, moeilijk is om mee om te gaan en dus terwijl je misschien herkent, soort van, op een contemplatief stoïcijns niveau dat dit is hoe het gaat, weet je, dat is niet noodzakelijkerwijs hoe het voelt op het moment, toch? En zo voelt het elke dag en sommige dagen moet je bijna lachen om de onredelijkheid van de stapel problemen en uitdagingen die zich op je bureau of in je inbox hebben gematerialiseerd en dat, weet je, op dezelfde manier waarop je de sterrenbeelden ziet, weet je, de constellatie van de problemen ziet er zo ongeloofwaardig en zo onredelijk uit dat iemand je stiekem voor de gek houdt, toch? En dus is er dat soort emotioneel zelfmanagement. En dan zijn er natuurlijk de uitdagingen van het omgaan met onzekerheid, waarbij je, weet je, het is een soort van, ik denk - nou ja, je opereert in, een soort van, de vreemde zone waar je vaak beslissingen neemt die, een soort van, significante lange termijn impact hebben of die moeilijk terug te draaien of te corrigeren zijn en in het zicht van grote onzekerheid, toch? En de onzekerheid is vaak onnodig in de zin dat je in principe de onzekerheid aanzienlijk zou kunnen verminderen. Je zou de kwestie meer kunnen bestuderen, je zou meer informatie kunnen verzamelen, je zou een experiment kunnen uitvoeren, weet je, het is niet zoals kosmische onzekerheid waar er gewoon - het is het Bestand van Nice en onkenbaarheid. En ik denk dat als het echte diepe onzekerheid is, dat het dan niet zo moeilijk is om te zeggen: we kiezen gewoon iets en nemen de beste beslissing die we kunnen nemen. Ik denk dat het een meer frustrerende soort onzekerheid is, waarbij het eigenlijk niet nodig is, maar het ding dat, soort van, beperkt is in wezen de kosten van het verkrijgen van meer informatie, het verminderen van die onzekerheid. En zo blijf je achter in de onbevredigende situatie dat ik een beslissing met grote gevolgen moet nemen. Er is veel onzekerheid. We zouden minder onzekerheid kunnen hebben. We zouden stappen kunnen ondernemen om dat te verminderen, maar daar hebben we gewoon geen tijd voor. En veel beslissingen nemen in dat gebied is enigszins onbevredigend, toch? En, ik denk, soort van, juist in dat, je weet wel, als het juist reageert op het feit dat het anders zou kunnen zijn, toch?

: En ten slotte speel je misschien een soort van multi-armige bandiet probleem waarbij je voortdurend probeert een evenwicht te vinden tussen exploratie en exploitatie of, soort van, gewoon optimalisatie van dat wat al bestaat in plaats van het steeds beter te doen en te proberen uit te vinden wat de dingen zijn die we niet doen of die we niet weten of zelfs niet hebben overwogen of, weet je, als we het wel zouden doen, dit andere deel van de organisatie veel effectiever zou maken enzovoort. Het is dus erg moeilijk om te weten wat de optimale snelheid is om die dingen te onderzoeken terwijl je ook buiten het systeem opereert en binnen het systeem of buiten het systeem optimaliseert en binnen het systeem optimaliseert. Het is erg moeilijk om te weten wat de juiste snelheid is om die dingen te doen. En dus, nogmaals, ik denk dat de uitdaging van het opschalen van de organisatie ligt in het vinden, op elk moment, van de juiste manier om die dingen in evenwicht te brengen. Maar zonder ooit eerder te zijn gaan zitten om een soort van theorie uit te werken, denk ik dat veel van de ervaring met het opschalen van een organisatie bestaat uit specifieke versies of specifieke toepassingen van die dynamiek en gewoon uit te zoeken hoe jijzelf, de organisatie of je collega's daarmee omgaan en wat de structurele mechanismen zijn om dat te doen.

: En dan misschien als laatste, ik bedoel, dat zijn allemaal een beetje de structurele. Ik denk dat er ook een persoonlijke versie is waarbij je zeker niet goed aangepast bent aan of, tenminste, in mijn geval, bijzonder bedreven in organisatorisch management en leiderschap, en, ik bedoel, afhankelijk van de groeisnelheid van het bedrijf moet je, soort van, die vaardigheden verwerven, opnieuw, op een tijdlijn die grotendeels buiten je controle ligt en, weet je, afhankelijk van de groeisnelheid van de organisatie, kan dat een vrij moeilijke zaak zijn. En dus, weet je, zeker in mijn geval, denk ik dat ik gewoon mijn, soort van, bestuurlijke ontoereikendheid heb moeten accepteren ten opzichte van wat ofwel op dit moment nodig is of, soort van, in de nabije toekomst nodig zal zijn en gewoon strategieën heb moeten bedenken om te proberen die vaardigheden en bekwaamheden zo snel mogelijk te verwerven.

: Ik wil teruggaan naar de verkennen/exploiteren, soort van, opmerking die je maakte, die we waarschijnlijk kunnen relateren aan focus. Hoe denkt u over focussen op één ding en daar uitzonderlijk in zijn of over verschillende dingen doen en proberen in alles uitzonderlijk te zijn?

: Bedoel je in de organisatie of persoonlijk?

: Oh, in de organisatie en misschien persoonlijk, als dat anders is.

: Ik weet geen beter antwoord dan het gebruik van heuristieken en dan bereid zijn om opnieuw te kijken of een uitzondering te maken als iets op dit moment bijzonder veelbelovend lijkt. Grofweg investeren we het grootste deel van onze inspanning, het precieze getal, laten we zeggen 70 of 80 procent, in het optimaliseren van datgene wat we al hebben; datgene waarvan we al weten dat het rendement oplevert; datgene waarvan er een, soort van, relatief duidelijke lijn is van, soort van, de input, het werk, de optimalisatie, wat dan ook naar, soort van, de outputverbetering. En dan, weet je, een deel van het werk en de, soort van, een verdeling van een deel van het werk, laten we het 20 procent noemen, in dingen die meer speculatief zijn, juist, en ik denk dat dat, soort van, noodzakelijkerwijs het geval is omdat die, noem het weer 70 of 80 procent, is gewijd aan optimalisatie van dat wat al bestaat. Als we dat niet zouden doen, weet je, dan zou dat standaard niet-bestaan waar we het net over hadden gegarandeerd zijn, toch? Het is erg makkelijk om het bedrijf tegen de zijkant van een heuvel te vliegen. De vraag is dus of je 20 procent van je tijd besteedt aan dingen die meer speculatief zijn of dat je 0 procent besteedt en, misschien ten tweede, in welke mate laat je toe dat die antwoorden verschillend zijn, op verschillende niveaus van het bedrijf, en dan, op verschillende plaatsen en, soort van, hoeveel van een uniform antwoord en hoeveel heterogeniteit laat je toe of ontwerp je voor. En ik denk dat we met onze groei hebben geprobeerd over te schakelen op een model waarin het iets minder uniform is en in bepaalde teams minder optimalisatie van het bestaande nodig zal zijn; het zal meer verkenning vereisen en in andere delen van het bedrijf zal het in de omgekeerde richting worden gekanteld. En ik denk dat die recursieve decompositie echt nodig is om de schaalnadelen te vermijden die anders ontstaan als je groeit.

: En u beslist welke speculatieve projecten u aanneemt, waarschijnlijk gebaseerd op het verstoren van uw bedrijf of dit zijn dingen die ik wil doen of waar ik naar wil streven of?

: Ik weet niet of er een beter antwoord is dan, gezien alle assen van, je weet wel, beperkingen en rendement, welke lijken een goed idee, en, ik bedoel, ik denk, het is, soort van, investeren als je vraagt, je weet wel, wat zijn de criteria om te investeren in een bedrijf. Het is goed, als je, soort van, normaliseert van deze, soort van, je weet wel, echt hoge dimensionale ruimte van markt en oprichters en idee en, weet je, al deze dingen. Je normaliseert dat allemaal naar, soort van, hoe denk je dat het rendementsprofiel eruit ziet. Nou, je investeert als het rendementsprofiel er goed genoeg uitziet, toch? Ik denk dat je op dezelfde manier beslist, welke ideeën je volgt. Natuurlijk zijn er op elke as veel dingen die je verkiest of niet wilt of wat dan ook. En, bijvoorbeeld, iets dat minder moeite kost in plaats van meer of minder risico inhoudt in plaats van meer, weet je. Dat zijn allemaal goede dingen, maar ik denk dat, soort van, waar het allemaal op neerkomt is wanneer je rekening houdt met al die factoren welke dingen gewoon een goede gok leken, juist, en dus, gewoon, weet je, om een concreet voorbeeld te geven, Atlas, de dienst die we lanceerden om nieuwe oprichters te helpen bedrijven op te richten en, in het bijzonder, soort van, zonder de geografische beperkingen die voorheen meestal bestonden, dus, het is in wezen open voor oprichters overal in de wereld, was er geen, soort van, een reden waarom dat een goede gok was. Er was geen, soort van, je kunt dat niet zomaar op één as meten, juist, maar, soort van, als je naar het geheel kijkt en je ziet dat goed, als het niet werkt en het is moeilijk te zien hoe het zoveel nadeel voor Stripe zou kunnen veroorzaken, het zal geen enorme, soort van, vaste kosten investering vereisen om, soort van, te leren of het in eerste instantie werkt. Als het werkt, lijkt het erop dat het een behoorlijk rendement oplevert. Het soort dingen dat we ervoor moeten doen zijn eigenlijk dingen die heel waardevol zijn voor ons in andere delen van het bedrijf enzovoort. Dus, we leren interessante nieuwe mogelijkheden en vaardigheden tijdens het doen, enzovoort, enzovoort. Ik denk dat de reden dat er niet meer goede weddenschappen worden afgesloten in de wereld is dat het afsluiten van goede weddenschappen moeilijk is. En nogmaals, ik denk dat je op verschillende gebieden...

: Moeilijk in termen van herkennen of moeilijk in termen van handelen en uitvoeren, of wat bedoel je met moeilijk?

: Ik denk beide. Ik denk dat de meeste organisaties, soort van, institutioneel resistent zijn tegen inzetten daarin, omdat de meeste mensen noodzakelijkerwijs dingen optimaliseren die al bestaan. En, nogmaals, dat is correct zonder een fout te maken. Ik bedoel, dingen die onderweg niet worden geoptimaliseerd, vooral dingen die niet worden gerepareerd en geoptimaliseerd en opgelapt en gecorrigeerd als ze zich voordoen, ik bedoel, die gaan kapot, juist, en dus is optimalisatie van cruciaal belang. Ik wil er niet afwijzend tegenover staan, maar banken zijn heel anders, toch? En, weet je, een soort van continuüm van weddenschap en risicovolheid...

: Is het beste.

: Ja, precies goed, en, grote instellingen en gevestigde organisaties, hebben een soort afkeer van hen, structureel gezien, en vinden ze moeilijk te begrijpen en moeilijk om mee om te gaan enzovoort, en ik denk dat er een heleboel redenen zijn in dat, weet je, mensen in startups zijn, soort van, minder bezorgd over het risico van mislukking; terwijl, mensen in plaats van bestaande systemen moeten zich nogal zorgen maken over het risico van mislukking. Weet je, nieuwere dingen hebben de neiging te werken op, soort van, snellere, soort van, klokcycli en dus, weet je, Dijkstra sprak over het idee van de Buxton Index en de, soort van, tijdshorizon waarop een organisatie haar beslissingen neemt en dus misschien neemt een universiteit haar beslissingen, weet je, haar beslissingen met een tien jaar lange tijdshorizon; terwijl, misschien maakt een bedrijf beslissingen op een driemaandelijkse tijdshorizon en misschien een, weet je, een individu beslissingen neemt op een wekelijkse of maandelijkse tijdshorizon, wat dan ook. En, hoe dan ook, ik deed de observatie dat organisaties met zeer verschillende Buxton indices het moeilijk vinden om samen te werken. En als een organisatie met een echt lange tijdshorizon samenwerkt met een organisatie die, soort van, snel bijwerkt en, soort van, heroverweegt, is het gewoon een fundamentele, soort van, een hedon's mismatch. En dus denk ik dat, je weet wel, op je vraag waarom het moeilijk is en waarom er niet meer goede in de wereld zijn. Ik denk dat er veel verschillende soorten hedon's mismatch zijn. Het is niet alleen het tijdshorizon ding, maar ik denk dat er gewoon een fundamenteel diep intrinsiek verschil is tussen, soort van, bestaande gevestigde systemen en de acties van de geesten die nodig zijn om ze te optimaliseren, en, dit, soort van, de verkenning van het uitzoeken van dat wat totaal orthogonaal anders is en jij.

: Hoe houd je die mentaliteit, ik bedoel, toen Stripe begon, waren de faalkosten echt laag. Nu heb je duizend werknemers; ze hebben allemaal gezinnen; je hebt een bedrijf; je hebt mensen die veel geld hebben geïnvesteerd in het bedrijf. Hoe behoud je dat vermogen om massaal in te zetten?

: Het is echt een kwestie van hoe we ervoor zorgen dat we weddenschappen kunnen plaatsen die geen buitensporige downside hebben of een soort fatale downside zijn, toch? Of een cumulatief fatale downside over, misschien een hele portefeuille inzet, en ik denk dat eigenlijk de belemmeringen voor het plaatsen van goede - nou ja, nogmaals, ik zal dit alles voorbehouden door te zeggen het is niet alsof Stripe heeft een lange track record van, soort van, het maken van echt goede, je weet wel, investeringen inzet beslissingen. Weet je, ik ben, we zijn, verre van de Apples of de Berkshires of wie dan ook, je weet wel, multidecadale, soort van, track record van ....

: We komen hier over tien jaar terug. We zullen opnieuw evalueren.

: Als we hier over drie decennia zijn, wat niet de standaard uitkomst zou zijn, en we hebben een grote portfolio van succesvolle beslissingen, dan kunnen we misschien met een beetje vertrouwen zeggen.., dat de reden dat organisaties niet meer van deze of goede beslissingen nemen, meer sociologisch en institutioneel is en minder dat het fundamenteel te duur is, want in de meeste gevallen zijn de negatieve kosten niet zo groot, ofwel in termen van directe financiële kosten, ofwel in termen van bredere schade aan de organisatie, in welke vorm dan ook. Het is veel meer de mentaliteit van het verbeteren van wat al bestaat dan de mentaliteit van het oude systeem afschaffen en iets doen dat fundamenteel nieuw is. En dus denk ik dat de uitdaging voor een belangrijk deel is, hoe verzoen je deze twee denkwijzen. Hoe krijg je de - ik bedoel, Stewart Brand, ik had het over tempo gelaagdheid in gebouwen en verschillende delen van het gebouw moeten veranderen in verschillende snelheden en hoe ontwerp je daarvoor. En ik denk dat de analoge vraag voor een organisatie is hoe je het tempo van de organisatie kunt indelen. Hoe heb je delen van de organisatie die kunnen proberen iets fundamenteel anders en hopelijk beter te doen dan wat al bestaat. En hoe heb je mensen die het in feite oneens zijn met mensen die iets nieuws proberen te doen, van wie je denkt: nee, de manier waarop we het nu doen is in feite de juiste manier, we gaan het steeds beter doen en omdat deze mensen het fundamenteel, structureel oneens zijn met elkaar en een aanzienlijke overtuiging moeten hebben van hun effectieve aanpak, doen ze anders geweldig werk. Hoe krijg je die mensen, aan het eind van de dag, bij elkaar aan tafel en hebben ze het gevoel dat ze in hetzelfde team zitten.

: Hoe doe je dat?

: Kom over 30 jaar terug.

: Volgens mij herinner ik me een van de interviews die ik ter voorbereiding bekeek, waarin u vertelde dat een van de eerste vijf of zes mensen bij Bridgewater werkte.

: Nee, één man in het bijzonder wel, en in de loop der tijd hebben we meer mensen aangenomen die dat wel hebben, maar ja, ik zou niet zeggen dat we bijzonder beïnvloed zijn door Bridgewater.

: Kwam je tot deze, soort van, notie van doordachte onenigheid. Voor die invloed. En zo ja, hoe bent u...

: Nou, het is moeilijk om precies te weten waar het aan toe te schrijven is en het is waarschijnlijk, een soort van, overdeterminatie en misschien zijn er gewoon een aantal, soort van, onderliggende persoonlijkheidskenmerken die we elk, soort van, in een ander deel van ons leven op een soort van, enigszins toevallige manier hebben gekregen. Ik bedoel, om te beginnen met je eerdere vraag, Ieren zijn het altijd oneens en maken altijd ruzie, dus, nogmaals, misschien zit er een culturele dimensie aan. Het is niet iets waar mensen voor terugdeinzen.

: Omdat ze het zien als een aanval op - precies, juist.

: Juist. Ik denk dat veel van de mensen die de cultuur van Stripe hielpen opbouwen, een gemeenschappelijke persoonlijkheidstrek hadden: ze hielden van wat onenigheid en probeerden de grenzen van een argument te vinden en de plaatsen waar dat niet het geval is, en wat de uitzonderingen zouden kunnen zijn, en probeerden gewoon, een soort van, een gevoel te krijgen voor de topologie van die ruimte en, soort van, struikelend in het donker proberen een kaart te maken van waar verschillende intuïties en heuristieken van toepassing zijn en waar niet, enzovoort en ik denk dat wanneer je, soort van, diepe geesten hebt, het verschil in mensen vaak degenen zijn die genieten van het vinden van de beperkingen van argumenten en overtuigingen en degenen die dat niet doen. En Tyler Cowen heeft het erover, ik denk dat het zijn tweede wet is, dat er geen knock-down argumenten zijn en dat er geen argumenten zijn die uniform volledig waar zijn. Er zijn altijd grenzen aan. Er is altijd de andere kant en ik denk dat dat een soort van waarheid is, maar ik denk dat het een kwestie is van een soort van affectie en, nogmaals, van persoonlijkheid. Vind je het leuk om die grenzen en de uitzonderingen te vinden en na te denken over misschien is dit minder waar dan ik denk of waar het minder waar is dan ik denk. Of is dat gewoon een stressvol proces. En ik denk dat, om die soort strengheid en helderheid van denken te krijgen, een soort vreugde van ontdekking nodig is, zoals, dat wat ik geloof, die regel waarvan ik dacht dat die bestond, eigenlijk niet goed is op deze plaats en dat dat een plezierige ontdekking is in plaats van iets stressvols en beangstigends. Ik denk dat globalisering daar een goed voorbeeld van is, weet je, zoals we besproken hebben, ik denk dat globalisering een netto globaal iets is voor de wereld, een fantastisch iets en iets dat, weet je, steun krijgt voor een wereldwijde basis en meer mensen uit de armoede heeft gestuwd dan bijna elke andere kracht ooit. En toch zijn er mensen als Dani Rodrik en anderen die de randen ervan afbakenen en laten zien dat het goed is, maar niet op deze plaats of niet op deze manier of Autor en die andere mensen van het MIT, alsof het misschien een soort ondergewaardeerde keerzijde heeft en ik denk dat dat geweldig is. Ik denk dat dit belangrijke vragen zijn en echt interessant werk. En ik denk dat, soort van, opnieuw het onderliggende, soort van, sentiment is, soort van, interesse in waar de heuristiek en de intuïties en de regels en de argumenten zijn.

: Ik wil daar later op terugkomen. Ik denk dat een van de vragen die mensen van u willen horen is wat u het grootste verschil zou vinden tussen de Patrick die vandaag beslissingen neemt en de Patrick die misschien vijf jaar geleden beslissingen nam in termen van hoe u die beslissingen neemt?

: Er zijn vier grote verschillen. De eerste is, en ik hecht meer waarde aan beslissingssnelheid, dat als je twee keer zoveel beslissingen kunt nemen met de helft van de precisie, dat vaak beter is. En gezien het feit dat de mate van verbetering van de besluitvorming met meer tijd bijna noodzakelijkerwijs afvlakt, denk ik dat de meeste mensen, zeker de Patrick van vijf jaar geleden en zelfs de Patrick van vandaag, eerder zouden moeten werken in die curve, meer beslissingen nemen met minder vertrouwen, maar in aanzienlijk minder tijd, toch? En erkennen dat je in de meeste gevallen kunt corrigeren en snelle beslissingen behandelen als een soort vermogen. En het is opvallend hoe sommige organisaties die ik hoogacht, dit doen. Het tweede punt is dat niet alle beslissingen op dezelfde manier worden behandeld. Ik denk dat de meest voor de hand liggende assen om ze op te splitsen de mate van omkeerbaarheid en de omvang zijn, en dingen met een lage omkeerbaarheid en, weet je, grote impact en omvang, die wil je, weet je, echt overdenken en proberen goed te krijgen.

: Maar ik denk dat het heel gemakkelijk is, soort van, afwezige zorg om dit mechanisme te hebben dat je hebt ingesteld voor die beslissingen om door te sijpelen in de besluitvorming voor de andere categorieën en echt in de andere drie kwadranten kun je het je veroorloven om, soort van, veel flexibeler en veel vloeibaarder te zijn en opnieuw echt gewoon een deel van de snelheid, want duidelijk als het zeer omkeerbaar is dan, weet je, kun je het per definitie altijd later corrigeren en als het, weet je, van weinig belang is dan maakt het niet uit, toch? Dus, dat is de tweede, gewoon een soort van bewust zijn van dat en alvorens een beslissing te nemen, proberen te categoriseren wat voor soort beslissing het is. Het derde ding is dat ik nu vrij bewust minder beslissingen probeer te nemen, in die zin dat ik probeer te bepalen waarom ik de beslissing neem. En voor sommige soorten beslissingen zijn er goede redenen, en er zijn beslissingen die de CEO zou moeten nemen en waarvoor hij in principe verantwoordelijk is, maar er zijn ook beslissingen die, als ik ze neem of als ik ze moet nemen, er waarschijnlijk op wijzen dat er iets anders organisatorisch of institutioneel mis is. En ik denk dat de behoefte aan een beslissing van iedereen, niet alleen van mij, vaak slechts een soort van epi-fenomeen is en dat er echt een ander onderliggend probleem is dat ervoor zorgt dat je die beslissing überhaupt moet nemen. Dus, zo denken en concreet meer doen om anderen ertoe aan te zetten beslissingen te nemen en ze terug te sturen naar mensen die de domeinexperts zouden moeten zijn en dan ten vierde, wanneer ik me realiseer dat ik een beslissing anders zou nemen als iemand anders die zou nemen, niet eens echt de beslissing zelf bespreken maar proberen te onderzoeken wat het verschil is in onze modellen zodat jij beslissing A wil nemen en ik beslissing B. En één ding waar we momenteel veel tijd aan besteden bij Stripe is om verschillende delen van de organisatie te laten opschrijven waarvoor ze optimaliseren, in wezen, wat hun missie is, wat de belangrijkste langetermijncijfers zijn voor hun deel van de organisatie, wat - wie hun klanten zijn, intern of extern. En dus, de dingen van deze, soort van, aanhoudende, voortdurende onderliggende aard is zodanig dat, weet je, hopelijk, zodra er overeenstemming is over die langere termijn dingen, dan kan misschien een verschil op een toekomstige beslissing gewoon goed, we verschillen, soort van, over wat de meest instrumentele effectieve manier is om dit resultaat te bereiken, maar we zijn het nog steeds eens over wat de gewenste eindtoestand is en daar denk ik dat onenigheid over instrumentele effectiviteit, weet je, nou ja, dat is zelden zo'n problematisch meningsverschil, want als je gelijk hebt, zullen we dat snel leren, als je ongelijk hebt zal de realiteit dat waarschijnlijk snel duidelijk maken. Ik denk dat de meer verontrustende en diegenen die meer, soort van, aanhoudende wrijving in een organisatie veroorzaken, zijn waar, soort van, er latente onenigheid is in wat je eigenlijk optimaliseert, maar dat is, soort van, nooit expliciet naar boven gekomen en blootgelegd en dus denk ik nu weer in de besluitvorming, dat ik meer belang hecht aan het hebben van de juiste, soort van, fundamentele overeenstemming, zodat de, soort van, onenigheid die ik van plan ben te laten ontstaan van de, soort van, meer oppervlakkige soort zijn en hun overeenstemming is eigenlijk minder belangrijk. Een deel van de cultuur is leren van de beslissingen die de organisatie neemt. Wat doet u bij Stripe om ervoor te zorgen dat mensen leren en wat doet u persoonlijk om ervoor te zorgen dat u leert van de beslissingen die u hebt genomen, zowel positieve als misschien beslissingen waarvan u achteraf zou willen dat u ze anders had genomen.

: Ik ben geneigd om te zeggen, ik weet niet of ik dit echt geloof, maar ik ben geneigd om in antwoord op die vraag te zeggen dat besluitvorming in organisaties enigszins wordt overschat in die zin dat organisaties niet zijn zoals investeringsentiteiten of fondsen of voordelen in die zin dat bij investeren het fundamenteel zeer binair is. Er is een moment waarop je koopt of niet doet of verkoopt of niet doet of wat dan ook. En misschien is het iets meer continu in het geval van bijvoorbeeld beleggen op de openbare markt, maar gezien de beperkingen van de besluitvormingstijd denk ik dat je het meer binair moet behandelen. Je beoordeelt dit aandeel en je beslist of je het koopt of niet. Terwijl in organisaties alles veel vloeiender en continu is en het veel meer gaat om het ontwerpen van feedbackmechanismen.

: Biologisch.

: Ja precies en het beroemde watermodel van de economie. Je weet wel, met de circulerende vloeistoffen en je kunt de rente of de inflatie of wat dan ook variëren. Maar probeer een gevoel te krijgen voor het totale biologische apparaat. En ik denk dat een organisatie daar veel meer op lijkt en dus denk ik dat je de stimulansstructuren en de mentaliteit en de definities van de doelen en de terugkoppelingsmechanismen van de resultaten naar de input en het werk en de operaties zelf en al die dingen moet optimaliseren en minder de binaire beslissingen. Ik zou de belangrijke besluitvorming niet helemaal verwerpen en dat er momenten zijn waarop je moet beslissen: gaan we dit product lanceren of niet. Of, gaan we dit project starten of niet of gaan we het systeem vervangen of niet enzovoort. Dus, er zijn natuurlijk echte beslissingen, maar ik denk dat het veel meer - nou ja, ik denk, misschien voelt het niet als de juiste eenheid van analyse voor mij. Ik denk dat de juiste analyse-eenheid die van de cel is. En de vraag is, wat zijn in een organisatie de cellen en wat zijn de organen en hoe werken ze op elkaar in voor de terugkoppelingsmechanismen tussen hen.

: Laten we ons eens verdiepen in de feedbackmechanismen. Wat voor soort feedback mechanismen probeer je in te stellen, op welk punt in het proces probeer je ze te erkennen?

: Ik denk echt dat dit niet de vraag is, maar ik denk echt dat het te vroeg is om dat te beantwoorden in de zin dat ik bedoel, ik kan je wel vertellen wat ik vandaag denk en de veranderingen die we het afgelopen jaar hebben doorgevoerd en dat soort dingen. Maar zoals Stripe een duizend personen organisatie is voor of meer dan 500 personen organisatie voor iets meer dan een jaar, toch? We zijn beginners en, weet je, drie jaar geleden had Stripe minder dan 100 mensen en ik denk dat het echt overmoedig zou zijn om te denken dat we het wel zullen snappen. En dus, het, soort van, in wat we hebben gesproken over ik denk dat is een deel van, weet je, waar onze denken vandaan komt hen, maar ik weet niet wat de juiste antwoorden zijn nog niet en we besteden veel van onze tijd, soort van, het onderzoeken van andere organisaties proberen uit te vinden, in, soort van reverse-engineering wat werkt voor hen en waarom. En ik denk dat een deel van het interessante aan de tech industrie is dat het een soort van puur kenniswerk is dat we nog steeds, denk ik, vrij vroeg aan het uitzoeken zijn in termen van hoe optimaal te coördineren en samen te werken op het gebied van WhatsApp. En het zijn allemaal voorbeelden, maar ik denk dat ze opnieuw suggereren dat we het misschien nog niet allemaal weten. Ik bedoel, het feit dat WhatsApp zo'n minuscuul team was, en Instagram natuurlijk ook, ondanks het feit dat het op zo'n grote schaal opereert of het feit dat...

: In het kielzog van een nieuw paradigma.

: Ja, ja. En de werkwijze van Facebook is heel anders dan die van HP.

: Onder Stripe, welke bedrijfsculturen bewondert u het meest? Niet de bedrijfsmodellen, maar de cultuur. En waarom?

: Ten eerste bewonder ik sterke culturen. Cultuur is dat als je iemand vraagt die in de cultuur zit, kun je het beschrijven, dat ze meer dan een half uur kunnen uitweiden over de verdiensten ervan. En in bijna alle gevallen beschrijven ze uitvoerig wat ze er niet goed aan vinden, toch? Want als het sterk is, ik bedoel, het is onwaarschijnlijk dat elk aspect ervan iets is waar een persoon, weet je, het echt mee eens is of een affiniteit voor voelt. En dus, of het nu de New Yorker of het leger is, een gemeenschappelijk kenmerk van die culturen is dat ze sterk zijn, toch? Dus ik denk dat dat het eerste is en ik denk niet dat dit de meeste organisatieculturen beschrijft. Ik denk dat de meeste organisatieculturen een soort milquetoast Afrojack zijn. Dus, dat is nummer één. De tweede is culturen van perfectie. Dus zowel de economen als Apple stellen buitengewoon hoge eisen aan zichzelf en in beide gevallen staat het werk voorop. En dus, wie de nieuwste iPhone heeft ontworpen of wie dat artikel heeft geschreven. In beide gevallen is dat anoniem omdat men gelooft dat het werk voor zichzelf spreekt, en daar is veel bewondering voor. En dan culturen met een lange levensduur en echt aanhoudend succes. Een van onze grote investeerders is Sequoia Capital en Sequoia is de toponderneming of in de top drie. Het is natuurlijk een subjectieve rangschikking, maar noem het, weet je, een top, onbetwistbaar een top drie bedrijf voor in wezen zijn hele bestaan. En er was geen enkel ander VC bedrijf dat een top drie bedrijf was voor, weet je, noem het voor decennia. En dus, denk ik dat de voor de hand liggende vraag is, waarom is dat? Wat is er anders aan Sequoia, er zijn tonnen VC firma's geweest en veel verschillende firma's hebben op elk moment in de tijd een sterke claim gehad om een top drie firma te zijn. Maar wat zijn de onderliggende institutionele kenmerken die dat mogelijk maken. En natuurlijk geldt dit voor sommige van de andere organisaties die we noemden, zoals The Economist of de New Yorker of zelfs, een waar ik de laatste tijd meer over begon te lezen, Koch Industries, dat, weet je, Charles, natuurlijk, of Charles en David zijn het meest bekend om hun politieke activiteiten, maar als je gewoon kijkt naar het bedrijf dat.., van 20 miljoen aan jaarlijkse inkomsten tot nu 100 miljard volgens publieke schattingen in vijf decennia en er zijn niet veel organisaties die zo lang zijn gegroeid zonder dat er een soort aanjager van succes was, er is niet één ding dat die stijging mogelijk maakte. Ze stuitten niet op een bron die ze in het nauw dreven. Er was geen iPhone voor hen, etcetera. Het is duidelijk iets diepers en meer institutioneel en het feit dat dat zo lang heeft standgehouden is op zich al interessant. En wat is het dat Sequoia Capital Koch Industries en de New Yorker delen, en ik heb het antwoord daarop nog niet helemaal uitgezocht.

: Kunt u ons een voorbeeld geven van wat u hebt geleerd van het bestuderen van Koch Industries?

: Het is voor mij zeer opvallend hoe Warren en Charlie bij Berkshire, en het rekening houden met vooroordelen en mechanismen voor helder denken in zeer opvallende mate hebben gekozen. Ik bedoel, natuurlijk, als je de openbare geschriften leest of je gaat naar Omaha en je luistert naar wat, weet je, Warren en vooral Charlie over praten, weet je, het is, soort van, half investeren en half toegepaste epistemologie, half filosofie, toch? En dat is ook het geval met Koch. En ik ken ze lang niet goed genoeg om er een diepgaande mening over te hebben. Ik ben nog nooit in een van hun fabrieken geweest, ik heb nog nooit naar hun jaarrekening gekeken, dus ik ben niet gekwalificeerd om dat op een of andere manier te beoordelen, maar alleen in termen van wat de leiding prioriteit lijkt te geven, is dat opvallend consistent voor twee van de meest succesvolle instellingen in de VS die al meerdere decennia bestaan.

: Juist. Je bent een enorme lezer. Waar is deze liefde voor boeken begonnen?

: Nou, we hadden slecht internet toen ik opgroeide, omdat ons huis zo afgelegen was, er is zoveel lawaai op de telefoonlijn en dat we jarenlang geen internet hadden en toen kregen we het en het was tergend langzaam enzovoort. En, weet je, ik had het geluk dat mijn ouders zeer bereidwillig waren om al deze onbezonnen plannen uit te voeren en zo kregen we uiteindelijk een ISDN lijn, die verschrikkelijk duur was, maar God dat, weet je, dat, een soort van, de vezel van zijn tijd, tenminste wat mij betreft. 7.6K per seconde was majestueus. Ik kon de snelheid nauwelijks bijhouden. En toen kregen we uiteindelijk een satelliet internetverbinding, wat echt een spelbreker was, maar het betekende in feite dat er voor de eerste, ik weet het niet, ongeveer 14, 15 jaar van mijn leven geen internet was en we woonden in een zeer landelijk deel van Ierland. Ik was zelfs ver verwijderd van mijn vrienden op school. En dus konden we eigenlijk alleen maar in de tuin spelen, wat we veel deden, en lezen en, weet je, het is grappig, ik vraag me dit vaak af in de context van, weet je, als ik kinderen had of als ik kinderen heb, wat is dan de optimale opvoeding voor hen? En natuurlijk denk je dat je wilt dat ze opgroeien in een stimulerende omgeving en al die ervaringen en buitenschoolse activiteiten hebben en al het andere, maar dat was niet mijn opvoeding.

: Mijn opvoeding was ik, soort van, ga het huis uit, ga spelen. Dat en, ik bedoel, er is genoeg stimulatie in de buurt. Weet je, onze ouders hadden veel boeken en dus, weet je, konden we ons een weg banen, soort van, achtereenvolgens door de planken, maar weet je, het was vrij onbelemmerd en ik denk dat onze ouders een soort van, ze volgden onze interesses en ondersteunden ze, maar ze kozen ze niet. Het voelde alsof ze eerder van achteren duwden dan van voren trokken en dus ja, ik denk dat het lezen daar vandaan kwam en ik denk dat nou ja, ik weet het niet, ik loop nogal veel en ik loop niet eens omdat ik er zo van geniet. Ik bedoel, ik geniet ervan, maar het is niets, soort van, in het directe moment. Het is niet dat het euforisch is of zoiets. Ik bedoel, het is behoorlijk pijnlijk, en weet je, de Greg Lamont quote over hoe, ik bedoel, het is erg ontmoedigend als je erover nadenkt. Het is heel erg waar dat het nooit makkelijker wordt, je gaat alleen maar sneller. Dat geldt voor hardlopen. Als ik de rest van mijn leven blijf hardlopen, wordt het nooit makkelijker. Ik ga gewoon sneller, maar het voelt gewoon als iets dat ik moet doen en ik heb veel liever dat ik hardloop dan dat ik niet hardloop en dus blijf ik het doen. En, met lezen, eigenlijk, voel ik me niet raar; ik voel me alsof iedereen raar is in die zin dat ze zoveel dingen moeten weten en ik denk dat ik me er gewoon gestrest door voel. Zoals, het voelt belangrijk of het is duidelijk belangrijk en ik weet het niet. En dus shit, alsof ik beter, weet je, aan het werk kan gaan. Maar het is niet wat ik lees, ik ben niet in deze, zoals speciaal gelukzalige plaats. Ik bedoel, ik geniet er perfect van, maar het is meer dat ik denk dat er uiterst belangrijke dingen zijn die ik echt zou moeten weten en ik weet het niet. En dat voelt problematisch.

: Hoe filter je wat je leest? Er zijn miljoenen boeken.

: Juist.

: Er is een van jullie.

: Juist. Nou, ik gooi veel boeken weg. Ik hou van het inzicht dat er een aantal goede boeken zijn die het lezen waard zijn, toch? En er is een subset van die boeken die echt leuk zijn om te lezen. Misschien 10 of 20 procent ervan. En de subset, het snijpunt van echt de moeite waard om te lezen en echt plezierig om te lezen is eigenlijk nog steeds meer boeken dan je in een mensenleven kunt lezen. En dus heb ik min of meer besloten om alle boeken te lezen die echt de moeite waard zijn en echt leuk om te lezen, en als die op zijn, dan ga ik terug naar de boeken die alleen maar de moeite waard zijn om te lezen, toch? En zo, weet je, kun je heel snel beslissen of dit een plezierig boek is om te lezen of niet en zo niet, gooi je het weg. Ik denk dat lezen, weet je, moet worden behandeld als een, soort van, meer actief proces, Soort van, je moet scheren, je moet overslaan, je moet teruggaan. Je moet het weggooien en eventueel terugkeren, zoals het boek. Weet je, je was niet onderworpen aan het boek, je bent geen passieve consument. Het boek is er voor jou. Je hebt het gekocht, het is van jou. En zoals terug en vooruit springen. Scheur het in tweeën als je wilt, maak wilde aantekeningen, gebruik het.

: Daar ben ik het helemaal mee eens.

: En ik begin misschien aan de helft van de boeken die ik krijg en maak waarschijnlijk een derde van de boeken die ik begin af. En dat komt neer op één tot twee boeken per week. Maar als ik het afmaak, dan denk ik, nou ja, het is waarschijnlijk aanbevolen door iemand in de eerste plaats en toen zag het er interessant genoeg uit bij het oppervlakkig doorbladeren om eraan te beginnen. En dan, weet je, als ik het afmaak is het best interessant, dus er is eigenlijk veel selectie dat, soort van, onderweg gebeurt. En dan denk ik dat het andere vermeldenswaardige ding is, je weet wel, de regel van Basho over de Japanse dichter en dat je niet de mensen moet volgen die je het meest bewondert, maar je moet volgen wat zij bewonderden. En ik probeer dat te doen, ik probeer uit te zoeken voor de mensen die echt geweldig werk doen of echt interessante ideeën hebben of gewoon wie ik bewonder in welk opzicht dan ook. Hoe komen ze tot wie en wat ze zijn? Wat heeft hen beïnvloed of wat is er stroomopwaarts? En vaak is het nogal obscuur. Maar ik probeer dat te ontwarren.

: Wanneer lees je meestal?

: Altijd, ik bedoel, 's morgens, 's avonds, tijdens het wandelen. Tijdens het wandelen is een goede eigenlijk, je perifere visie is zodanig dat je eigenlijk heel goed kan functioneren en een boek kan lezen tijdens het wandelen. En er zijn andere mensen die dit zijn gaan doen en het veel meer en sneller doen dan ik. Maar je brengt een groot deel van je tijd lopend door en dat is voor mij heel waardevol. Vaak tijdens het eten.

: Dus, je zit thuis op je bank. Het is na het eten en je pakt voor het eerst een boek op. Vertel me eens hoe je dat boek verwerkt, waar je naar kijkt.

: Ja, normaal gesproken spring ik halverwege en begin gewoon te lezen en kijk of ik hier terecht zou zijn gekomen en vrijwel zeker zal ik een heleboel termen niet herkennen of de voorafgaande ideeën die ik niet ken of wat dan ook, maar wil ik hier zijn of zijn gekomen. En als na een paar bladzijden het antwoord ja lijkt te zijn, ga ik misschien terug naar het begin en ga ik er wat serieuzer mee aan de slag. Ik bedoel dat John het inzicht heeft, en dat hangt samen met het vorige punt, dat je op elk moment het beste boek ter wereld zou moeten lezen. Ik bedoel niet het beste voor iedereen, maar het beste boek voor jou. Maar zodra je iets ontdekt dat interessanter of belangrijker lijkt of wat dan ook, moet je absoluut je huidige boek weggooien ten gunste van dat boek, omdat elk ander algoritme noodzakelijkerwijs resulteert in het lezen van, soort van, "slechtere dingen van deze tijd.".

: Sub optimaal.

: Ja, precies. En dus lees ik het boek op de bank en dan, weet je, misschien na 50 pagina's zal ik, ik weet het niet, in mijn kamer zijn en ik zal over iets anders struikelen. En dan kan ik, weet je, van spoor veranderen. Iets anders dat ik heel waardevol vind, is het weglaten van boeken. Als iemand me een boek aanbeveelt, zal ik vaak een exemplaar meenemen, liefst een tweedehands hardcover, want hardcovers zijn duurzamer en met Amazon zijn hardcovers nu heel goedkoop. En ik laat het liggen, dus liggen er boeken in de keuken, boeken in mijn slaapkamer en boeken op mijn bed, overal verspreid. En verrassend genoeg beveelt vaak iemand anders het boek of een aspect ervan aan. En het is nog steeds relevant, het is nog steeds om je heen en je hebt zoiets van oh ja, dat moet ik echt eens bekijken. Of iets anders maakt het relevant. Je leest een artikel of je begint een punt of een vraag te waarderen, toch? En dus, een deel van de reden waarom ik fysieke boeken nog steeds erg waardeer is omdat je, ik bedoel, voor nu in ieder geval, we nog steeds bestaan in de fysieke ruimte en het creëert een soort van ideeënruimte voor je waardoor, soort van, productieve botsingen waarschijnlijker worden.

: Wat voor soort dingen markeer je meestal in een boek en hoe ziet dat eruit?

: Dus ik heb de neiging om aantekeningen te maken in de kantlijn. Dus, ik onderstreep dingen maar, in de kantlijn, en, ik onderstreep, je weet wel, verkeerd gebruik van de term, ik annoteer het, markeer het, markeer het, in de kantlijn want dan kun je snel door het boek bladeren om de partij te zien die je gemarkeerd hebt, toch? En het andere is, dat ik op de laatste pagina's, zoals op de binnenkant van de kaft aan het eind, heel snel paginanummers noteer van bijzonder interessante punten of dingen die eruit sprongen of wat dan ook, zodat ik gemakkelijk terug kan gaan naar een boek en, weet je, een lijst heb van de 30 dingen die ik het meest interessant vond.

: Dus je houdt het boek, een boek dat je helemaal gelezen hebt, dat je leuk vindt?

: Ja.

: Hoe vaak kom je terug naar dat boek?

: Als ik een bepaald punt wil maken of herinnerd wil worden aan een bepaald aspect of wat dan ook. Misschien wel, maar over het algemeen niet, en ik denk, weet je, een deel van de waarde van het maken van aantekeningen is natuurlijk om ze steviger in je geheugen te prenten, zodat je, in zekere zin, niet zo vaak terug hoeft te komen. Als het echt goed is, ik doe dit niet vaak, maar als het echt goed is, schrijf ik misschien een recensie voor vrienden en deel misschien een e-mail of een Google doc of zoiets of deel fragmenten met vrienden en dat is zowel waardevol omdat opnieuw, dus de handeling van een samenvatting of samenvatting, soort van, helpt een, soort van, synthese en betere herinnering maar ook, natuurlijk geeft het aanknopingspunten en suggesties van die vrienden en dus, weet je, als je aangrenzende kandidaten wilt identificeren of als ik de flustering wil vormen en uitzoeken wat voor aangrenzende kandidaten interessant kunnen zijn voor verdere verkenning, is het schrijven van een recensie een goede plek om te beginnen.

: Over welke boeken heb je dit jaar recensies geschreven voor vrienden?

: Een waar ik echt van genoten heb is A Culture of Growth van Joel Mokyr en het is eigenlijk een boek over waarom de Verlichting en de Industriële Revolutie, echt de Industriële Revolutie, begonnen zijn wanneer en waar ze begonnen zijn? En hij maakt eigenlijk de zaak duidelijk. Ik bedoel, er zijn natuurlijk tonnen verschillende argumenten voor en omdat het maar één keer gebeurde, kunnen we het nooit definitief weten. En, weet je, was het de overvloed van, of was het de overvloed van kolen in het Verenigd Koninkrijk? Was het het opzetten van het intellectuele eigendomsstelsel en patenten? Waren het de hoge arbeidskosten in het VK die, soort van, meer, soort van, die productiviteitsverhogende verbeteringen waardevoller maakten. Was het iets met handel, weet je, enzovoort, enzovoort, en Mokyr maakt eigenlijk het argument dat het vooral intellectueel was en meer dan, soort van, "economisch." Ten tweede was het een soort synthese van het belang van wetenschappelijke kennis, waarbij we ons gingen realiseren dat wetenschappelijke vooruitgang en kennis over de wereld bestaan en belangrijk kunnen zijn en dat vooruitgang mogelijk is en dat we niet slechts onvolmaakte imitators of ontvangers zijn van de kennis van de Ouden. Dus een soort geloof in wetenschappelijke vooruitgang en gekoppeld aan een geloof in het praktische belang van techniek en de meer prozaïsche aspecten van industrie en praktische bezigheden.

: En, weet je, Mokyr biedt het voorbeeld van spek door zowel, soort van, geïnspireerd de Royal Society ging naar een van zijn volgelingen die het gemaakt, maar ook bedoeld om de praktische kennis van alle van de ambachtslieden in het Verenigd Koninkrijk en de, soort van, impliciete functionele kennis die ze hadden catalogiseren. En het is een soort van interessante combinatie van degenen die echt hooggestemd zijn en de zeer praktische, toch? En dus, hoe dan ook, Mokyr, haalt al deze argumenten door en de soort van republiek van brieven en de soort van ontluikende, je weet wel, opkomst van de wetenschap op het continent enzovoort. Maar allemaal in termen van de vraag waarom de industriële revolutie toen en daar. En, weet je, het spreekt over versies ervan in China enzovoort. En hoe dan ook, dus, ik bedoel, ik denk dat het een zeer belangrijke vraag is en Mokyr is, soort van, een discussie erover zoals ik dacht, weet je, bijzonder interessant. En dus, ja, ik heb het samengevat voor mijn vrienden.

: Dat is geweldig. Welk boek of welke boeken hebben je het meest beïnvloed?

: Dus ik stelde deze vraag op Twitter, een paar weken geleden, en sommige van de reacties die ik kreeg waren echt interessant, en veel mensen reageerden. Zoals, veel meer dan verwacht, ik heb eigenlijk niet, beschamend, ik voel me schuldig hierover. Ik heb de reactie zelf niet geplaatst en ik heb erover nagedacht en het is eigenlijk een moeilijke vraag om te beantwoorden. Ik was bang dat het misschien geen goede vraag was omdat het zo moeilijk is om te weten. Heeft het boek je beïnvloed of had je een flauw vermoeden en las je toen iets dat echt resoneerde, maar het is eigenlijk niet, zoals het boek is gewoon het artefact waarop je de, soort van, het kenmerk dat al was ontstaan of de overtuiging die al was ontstaan projecteert. En het boek is niet echt causaal op zichzelf, toch? Nu is het misschien nog interessant om te praten over het boek als een soort symbool voor het geloof, maar ja, dat is de vraag. En dan nog, wat ik vaak heb gevonden is, ik denk dat de boeken die mij misschien in feite het meest beïnvloed hebben, in causale zin, vaak niet noodzakelijkerwijs zo goed zijn, toch? En dat ik misschien een boek lees dat een idee of iets dergelijks losmaakt. En het boek duwt me in een bepaalde richting en dan ga ik betere dingen lezen over die vraag. En dus was het waarschijnlijk beter geweest als ik was begonnen met de betere dingen. Maar in een soort van waarheidsgetrouwe beschrijving, was het de slechtste die me beïnvloedde, toch? En dus, weet je, misschien een betere versie, de vraag is welke boeken je eerder had willen lezen of zoiets, toch?

: Laten we die vraag beantwoorden.

: Eigenlijk, denk ik niet dat ik die kan beantwoorden als ik erover nadenk.

: Dit is van jou.

: Ja, ik weet het, ik hijs mijn eigen kuil. Het is ook een soort van clusters van boeken in die zin, weet je, ik denk aan programmeren, bijvoorbeeld, het zou moeilijk zijn voor mij om deze vraag te beantwoorden en geen programmeerboeken te noemen, ik bedoel, soort van, zo invloedrijk tenminste in mijn geestesoog, in mijn leven. Maar ik kan niet echt een enkel programmeerboek aanwijzen, ik kan er tien noemen waarvan ik denk dat ze bij elkaar passen, zoals Paradigms of AI Programming van Norvig en Structure and Interpretation of Computer Programs en, weet je, K&RC boeken gaan over besturingssystemen. Het Tennenbaum boek, weet je, enzovoort, en bij elkaar opgeteld hebben die me enorm gevormd. Maar ik denk niet dat ik er slechts één, zelfs twee boeken over PHP uit kan kiezen, die geschreven zijn door iemand die nu bij Stripe werkt. Ik bedoel, een van die boeken is het boek dat me leerde programmeren en dus kan ik deze vraag moeilijk niet aanhalen, toch? Maar het is niet echt het cluster of, weet je, een soortgelijk cluster bij wetenschap of economie of sociologie of wat dan ook en dus moeten ze misschien allemaal terugkomen met een betere versie van de vraag.

: Wat is de kleinste gewoonte die jij hebt die het grootste verschil maakt?

: Ik zoek contact met mensen wiens werk ik bewonder en vertel hen dat, en vaak leidt dat tot een dialoog en in sommige gevallen heb ik hen vrij goed leren kennen. En ik heb het geluk dat Tyler Cowen, die ik noemde, een vriend is, maar ik ben nooit aan hem voorgesteld. Ik heb hem jaren geleden willekeurig gemaild. Ik nodigde hem eigenlijk uit voor een bitcoin bijeenkomst die ik in 2011 hield, en ik heb echter geen bitcoin gekocht, maar ik nodigde hem uit voor die bijeenkomst en hij antwoordde en verontschuldigde zich dat hij niet kon komen, maar we kwamen daarna in een soort van dialoog terecht. En, weet je, als je mensen bereikt, reageren ze de helft van de tijd niet. Maar, weet je, de helft van de tijd doen ze dat wel en het is asymmetrisch. Het kost je niet veel als ze niet reageren, en het kan ongelooflijk belonend zijn als ze wel reageren. En ja, als ik dat niet had gedaan, had ik veel gemist.

: Hoe zou u een vraag beantwoorden over wat uw persoonlijke waarden zijn?

: Waarschijnlijk door het te ontwijken. Dat ga ik niet doen. Denk je dat dit misschien net dat antwoord ontkracht door het daadwerkelijk te beantwoorden? Maar ik denk dat het zo belangrijk is om in twijfel te trekken. Het is de grote vraag. Ik voel me een te belangrijke vraag om simplistisch te beantwoorden en een te ingewikkelde vraag om kort te beantwoorden en daardoor misschien ongeschikt voor iets extemporairs en ik weet zeker dat welk antwoord ik ook gaf, weet je, als ik er over een uur over nadenk, ik mezelf zal schoppen en me zal realiseren dat ik, weet je, deze kritisch belangrijke dimensie ervan heb weggelaten en ik denk, dus ik kan een aantal dingen noemen die ik waardeer. Maar de zin om een volledig antwoord te geven is erg benauwend. Ik bedoel, dat is natuurlijk de waarde van Twitter waar door de beperking dat er niet hetzelfde is omdat het systeem kiest wanneer het je afbreekt in plaats van dat jij kiest wanneer je stopt. Dat is heel bevrijdend, dus misschien, als je me 20 seconden zou toestaan om over waarden te spreken, zou ik dat kunnen doen, maar ik zou de beperking de schuld kunnen geven van alles wat ik wegliet.

: We hebben nog 10 uur opname over. Wat is volgens jou de meest voorkomende fout die je mensen keer op keer ziet maken en waarvan je zou willen dat je die in 140 tekens kon corrigeren?

: Misschien is het niet hebben van de juiste peer group of het niet hebben van de juiste mentoren niet helemaal de juiste term, want mentor impliceert iets, een soort van, behoorlijk actief maar niet strevend om meer als de "juiste" mensen te zijn of niet gewoon, een soort van, in beide gevallen, weloverwogen genoeg daarover, natuurlijk, wie de juiste peer group voor je is, ik bedoel, dat is een volledig, soort van, persoonlijke en subjectieve vraag, maar wie het ook is, zal enorm vormend en invloedrijk zijn in het bepalen waar het is dat je eindigt. Ik bedoel, Drew Houston heeft een citaat over hoe je eindigt als het gemiddelde van je vijf beste vrienden. Ik denk dat daar een diepe waarheid in zit, toch? Maar als je dat accepteert, natuurlijk, wie je vijf beste vrienden zijn, ik bedoel, we kiezen dat en we doen, hoewel we er misschien niet zo over denken, we kiezen de mensen, zoals jij kiest wie je bent. En natuurlijk is dat een soort tweerichtingsproces, waarbij wie je wilt zijn wordt bepaald door wie je om je heen hebt en dat bepaalt wie je om je heen wilt hebben, enzovoort. Maar...

: Deze mensen die je accepteren als...

: Precies. Precies. Maar ik denk, zeker toen ik 18 was, dat mijn vijf beste vrienden mensen zijn die ik tegenkwam die mij leuk vinden en ik hen en er is een soort van, we zijn hartelijk en close en al die dingen, maar dat het fundamenteel bemiddeld is door een soort van toeval. En ik denk dat mensen er meer in zouden moeten investeren dan ze doen en, als je die mensen gevonden hebt, moet je er echt in investeren, want als je accepteert dat ze je kunnen vormen en je denkt dat ze de juiste mensen zijn om je te vormen, omarm dan die vorming, toch? En dan, soort van, op het punt van de mentor, of de laatste, weet je, ik denk dat bijna ieder van ons, ten minste onbewust, een aantal mensen heeft die we in hoog aanzien houden of waar we meer op zouden willen lijken in ten minste sommige opzichten en zo verder, en ik zie mensen - nou ja, naar mijn mening, ze hebben, soort van, ze hebben niet de juiste mensen gevonden of gewoon de juiste relaties en zo verder en als ze iemand hadden die hen meer stuurde, of op betere manieren, zouden ze gewoon veel beter af zijn.

: Ik wil een beetje praten over wat de toekomst van e-commerce en misschien Silicon Valley cultuur en ik weet dat we snel moeten eindigen, maar praat met mij over hoe betalingen. Ziet u ze veranderen, niet alleen vanuit het perspectief van de klant, maar ook vanuit het perspectief van de handelaar in de toekomst?

: Nou, ik denk dat er twee niveaus zijn, in die zin dat we vergeten hoeveel wrijving er nog steeds is en hoeveel bedrijfsmodellen en transacties en bedrijven en alles, soort van, worden belemmerd om fundamenteel, soort van, domme redenen, toch? Omdat microtransacties niet mogelijk zijn, omdat de vaste kosten te hoog zijn en omdat de wrijving te hoog is, bestaan microtransacties niet, toch? Het is niet dat ze een ander verdienmodel nastreven, in sommige gevallen misschien wel, maar in het algemeen zal een aanzienlijk aantal gewoon niet bestaan, toch? Of omdat het misschien moeilijk is om dingen te kopen die echt duur zijn op een manier waar het frauderisico officieel laag is, dan betaal je je huur niet online, toch? En dus, en dan, denk ik, misschien wel de belangrijkste dimensie daarvan is de, soort van, geografische, soort van, balkanisering en, soort van, inefficiëntie die voortvloeit waar het buitengewoon moeilijk is voor iemand in Brazilië om te kopen van iemand in Duitsland of iemand in Duitsland van iemand in India, enz. enz. En zo krijg je een soort onnatuurlijke reeks subclusters, niet vanwege, je weet wel, diepgaande noodzakelijke beperkingen, maar vanwege iets veel willekeurigers en contingents. En economen hebben het over de zwaartekrachtvergelijking en het feit dat de neiging van twee landen om handel te drijven afneemt met het kwadraat van hun afstand. En, weet je, er zijn altijd grote vragen, zoals, wow, is dat over iets, soort van, fundamenteel in de cultuur of over gewoon verrassende rendementen van nabijheid of wat heb je. Er is zeker iets van dat alles. Maar ik denk dat praten over de uitdagingen en, soort van, complexiteit en verborgen kosten van pin methodes. Dat voelt niet als iets heel diepgaands. Het voelt niet als iets dat belangrijk genoeg is om zulke verstrekkende en diepe gevolgen te hebben. Maar ik denk dat veel van deze schijnbaar "kosmische verschijnselen" eigenlijk gevolgen zijn van deze zeer prozaïsche en eenvoudige beperkingen. En dus denk ik echt dat het oplossen van dit aspect van handel op het internet, zoals het letterlijk gemakkelijk maken voor twee willekeurige partijen, een bedrijf en een consument, in willekeurig gekozen landen, het gemakkelijk maken voor die twee entiteiten om transacties te doen, enorme gevolgen zal hebben voor de wereld.

En zoals dat klinkt als zo'n, soort van, een eenvoudig idee dat het bijna cliché klinkt en het feit dat het cliché klinkt mag ons niet blind maken voor het feit dat het vandaag de dag nog steeds buitengewoon verre van het geval is, toch? We hebben al tientallen jaren handel via internet, maar nog steeds werkt meer dan 90 procent van de Braziliaanse creditcards niet online buiten Brazilië. Brazilië is geen backwater, het is geen onbelangrijk land, toch? Duidelijk een van de top economieën in de hele wereld en Braziliaanse consumenten kunnen in principe geen aankopen doen buiten Brazilië. En dus is het moeilijk om de omvang van die beperkingen en inefficiënties te overschatten. Dus dat is het niveau van de betalingen en daarbovenop komt nog het een en ander. Ik denk dat er, of eronder, afhankelijk van hoe je het bekijkt. Er is misschien een diepere vraag, wat bepaalt hoeveel bedrijven er in de wereld zijn? En wat bepaalt het karakter van die bedrijven? Doen ze iets innovatiefs en nieuws of doen ze iets prozaïsch dat al lang bestaat? Wat bepaalt wie er begint en waarom en wat de overlevingskans is? Wat bepaalt het groeitraject en de uitbreidingsgraad naar andere markten en andere producten, enz. En ik denk dat een deel van de penshypothese is dat zulke dingen, waarvan je zou denken dat ze moeilijk te verplaatsen zijn, in feite verplaatsbaar zijn. En, echt macro maatstaven zoals het aantal mensen die een bedrijf starten, of die een technologiebedrijf starten, of opnieuw het succespercentage van die bedrijven. En, weet je, gewoon om wat, soort van, illustratieve misschien intuïtieve pompen hier te geven, wanneer we bedrijven onderzoeken die met Atlas zijn gestart, zegt 60 procent van hen dat ze niet zouden bestaan als Atlas er niet was geweest. Ik weet dat ze het mis kunnen hebben, misschien zouden sommigen van hen dat stiekem wel doen, maar misschien overschatten sommigen van hen hun eigen vindingrijkheid of overschatten ze die. Misschien onderschatten ze de uitdagingen die ze zouden hebben gehad en dus denk ik dat dat getal ofwel te hoog ofwel te laag kan zijn, toch? Maar laten we conservatief zijn en zeggen dat het eigenlijk 40% is. Als Atlas slechts 40% van die oprichters een bedrijf laat starten waar ze anders niet zouden zijn. En als dat, soort van, latere, je weet wel, succespercentages vergelijkbaar lijken is dat een enorme deal, vooral als Atlas zelf betaald krijgt, toch? Ik bedoel, na verloop van tijd kan dat echte economische betekenis hebben of, weet je, als we ervoor kunnen zorgen dat bedrijven aan twee keer zoveel wereldwijde markten verkopen als anders. Ik bedoel, nogmaals, geïntegreerd over een hele portefeuille. Dat is echt belangrijk. Of Nick Bloom van Stanford deed interessant werk over management praktijken. Doen management praktijken ertoe? Weet je, is goed management slechts gecorreleerd of in feite oorzakelijk en leidt het tot betere resultaten? En zij deden een RCT, een echt onderzoek, in India waar zij betere managementpraktijken leerden aan een rechtbank van bedrijven en niet aan een soort controlegroep, en zagen dubbelcijferige percentages in inkomsten over een meerjarige periode. Ik weet het niet meer precies, ik denk dat het 13 procent was over drie jaar of zoiets, toch? Dat is ongelooflijk laaghangend fruit. Het enige wat ze deden was betere managementpraktijken aanleren, 13 procent meer omzet, 13 procent meer waarde die het bedrijf volgens hun klanten levert, alleen maar door betere managementpraktijken. En dus, weet je, als we nadenken over Stripe en wat te doen in de toekomst en de mogelijkheden die er zijn enzovoort, is het veel meer, denk ik, over, soort van, hoe verstoren we dit algemene systeem om een aantal van deze, soort van, macro-uitkomstmaten zoals het aantal opgestarte technologiebedrijven, overlevingspercentage van deze bedrijven, uitbreidingspercentage van deze bedrijven, omvang van de waarde die wordt geleverd aan de eindgebruikers, consumenten, klanten enzovoort? En, kan worden bemiddeld door betalingen als deze, soort van, fundamentele laag omdat het iets is wat elk bedrijf noodzakelijkerwijs heeft. En omdat het de VS goed inzicht geeft in de dynamiek binnen het bedrijf enzovoort, maar het gaat op een soort van fundamenteel niveau niet over de betaling, ook al denken wij dat, per soort van, het eerste punt de impact van het oplossen van de betalingen zelf enorm zal zijn.

: Denk je dat het verminderen van wrijving over de hele linie een goede zaak is. Of denk je dat wrijving in bepaalde delen het systeem juist dient?

: Nou, dient het voor wie?

: Dat is een goede vraag.

: Oh ja zeker. Ik bedoel kijk, ik denk dat onze Cross society zo veel van de dingen die lijken op bugs zijn eigenlijk kenmerken vanuit het perspectief van iemand van een kiesdistrict, toch? En veel van de politiek is natuurlijk het verzoenen van de tegengestelde belangen van verschillende achterbannen en het probleem is dat in veel gevallen de winst voor de achterban niet opweegt tegen het verlies aan sociaal nut van de rechten van een samenleving, toch? En dus, weet je, slechte leraren doen het geweldig in de VS, maar bijna zeker is dat, een soort van, een netto slechte handel voor de samenleving. Maar de slechte leraren geven meer om hun baan dan de rest van de samenleving om dat te corrigeren. En, weet je, hetzelfde geldt voor het visserijbeleid waar perspectief het verschil maakt.

: Maar, weet je, mensen die visbestanden doen uitsterven geven meer om hun blijvende, je weet wel, recht om dat te doen dan de rest van de samenleving geeft om duurzame ecosystemen. Ik bedoel, ik denk dat dat gewoon het karakter van de politieke economie is. En dus, ja, absoluut denk ik, ik bedoel, om terug te keren naar ons eerdere voorbeeld. Het is niet eens duidelijk dat de snelheid - nou ja, je zou het feit dat er in wezen geen nieuwe bankbrieven worden uitgegeven in de VS kunnen zien als een bug of, natuurlijk afhankelijk van je perspectief, het is een prachtige eigenschap. Het is geweldig voor de regelgevers en het is geweldig voor de banken. De winsten van consumentenbanken zijn hoger dan ooit.

: Totdat ze allemaal weggevaagd worden in de volgende crisis.

: En omdat ze dan systematisch nog belangrijker zijn dan in het verleden, zullen ze nodig zijn. Voor zover er in 2008 een systematisch argument was om ze te redden, zal dat in de toekomst waarschijnlijk nog sterker zijn.

: Het is bijna alsof, we hadden het er eerder over, maar als je groot wordt, heb je meer verliesaversie. En dus is je doel niet noodzakelijk om beter te worden vanuit het perspectief van je klanten. Het kan zijn om concurrentie te voorkomen, om nieuwe toetreders te voorkomen die misschien een meer, was er een moreel oordeel over. Het zou eigenlijk een effectievere bedrijfsstrategie kunnen zijn.

: Oh zeker.

: Innoveren voor uw ...

: Geen twijfel mogelijk. En, weet je, ik denk dat we op dit punt erg dissonant zijn als samenleving, waar we aan de ene kant het gebrek aan innovatie veroordelen, maar aan de andere kant in onze collectieve actie zoveel doen om ervoor te zorgen dat het niet gebeurt, toch? En dus, weet je, aan de ene kant betreuren we de staat van het, soort van, medisch-industrieel complex en de 18-1/2 procent van ons BBP dat wordt besteed aan gezondheidszorgkosten en het plateau of zelfs afname van de levensverwachting en de afnemende snelheid van het ontdekken van medicijnen enzovoort. En toch, aan de andere kant, maken twee regelgevende structuren het steeds moeilijker om medicijnen te ontdekken of om, ik bedoel, je kunt niet eens een ziekenhuis beginnen tenzij je een certificaat van noodzaak hebt. Maar als je ziet dat de medische zorg in San Francisco niet zo geweldig lijkt en buitengewoon duur... Ook al lijkt het een ondankbare onderneming, ik ga proberen het beter te doen. Eerst moet je daar goedkeuring voor krijgen. Je kunt niet zomaar de markt betreden en dus denk ik dat, soort van, en ik ben niet, soort van, een normatief oordeel.

: Ik bedoel, ik heb mijn persoonlijke voorkeuren, maar ik spreek geen normatief oordeel uit over wat we als samenleving zouden moeten doen. Wat ik sterk vind is dat we inconsequent zijn in onze wensen.

: Er is een soort wip, als je wilt, waar succes de zaden van zijn eigen ondergang zaait. Hoe kun je nu beweren dat San Francisco of Silicon Valley dat doet?

: Nou de voor de hand liggende, de twee voor de hand liggende, denk ik, zijn in cultuur en in huisvesting en kosten in het algemeen. Ik bedoel over de laatste - nou ja over de kosten en de laatste alles wordt duurder en niemand lijkt precies te begrijpen wat er aan de hand is, toch? En dat is, ik bedoel, als je bijvoorbeeld de gezondheidszorg weer neemt, ik bedoel, de zaak is gemaakt dat dit in feite geen slechte zaak is dat wat zou je verwachten van een verlichte samenleving die al haar andere materiële behoeften heeft opgelost om haar geld te besteden aan maar gezondheidszorg? Het is, soort van, het is het laatste ding, het is de laatste grens. En misschien krijgen we eigenlijk, soort van, evenredige verbeteringen als je, soort van, op de juiste manier opsplitst en analyseert. Of misschien ook niet, toch? En hoeveel hiervan is een soort Baumel-kostenziekte waarbij sommige dingen efficiënter worden en die hogere productiviteit en hogere lonen elders kostenstijgingen veroorzaken om te betalen voor alternatieve kosten en zo. Maar ik denk, specifiek in Silicon Valley en specifiek over de kosten van levensonderhoud en huisvesting, dat Silicon Valley de grootste concentratie van welvaartscreatie is die ooit heeft bestaan in de VS, per vierkante mijl. Potentieel heeft dat ooit bestaan in de wereld, toch? Facebook, Google, Apple, Inktel, weet je, ze zijn allemaal gevestigd in een vrij klein aantal vierkante mijlen, toch? En als je Seattle en de Bay Area samen bekijkt en kijkt naar de stedelijke agglomeratie, gescheiden door een vlucht van tweeënhalf uur. Dan kun je natuurlijk ook Amazon en Microsoft erbij betrekken. En wat je ziet is dat hun succes deels te danken is aan goedkope mobiliteit en goedkope uitbreiding. En nogmaals, door politieke economie en collectieve besluitvorming die niet meer bestaat. Goedkoop vermogen bestaat niet meer en goedkope expansie.

: En je ziet het nu in de laatste generatie startende bedrijven, via Twitter of Uber of Airbnb B of Lyft of wat dan ook, die te maken hebben met structurele tegenwind. En veel van de rijkdom die wordt gecreëerd, deze onwaarschijnlijke fontein van rijkdomcreatie, komt toe aan de loterijwinnaars van de bestaande landeigenaren, in plaats van aan de mensen die het werk doen. En door die toevloed wordt de drempel voor nieuwkomers steeds hoger en dat zie je aan de afnemende mobiliteit. En bovendien, de andere mensen in de stad die niet in de tech industrie zitten en er anders van zouden kunnen profiteren, worden natuurlijk weggeprijst en, weet je, dit is niet nodig. Ik bedoel, je kunt kijken naar plaatsen als, uiteraard, Tokyo is de laatste paar decennia een onwaarschijnlijk, nou ja niet speciaal onwaarschijnlijk, maar is zo'n enorm economisch succesverhaal geweest en, weet je, je had de hausse en de baisse en de vermeende stagnatie van Japan in de, soort van, begin jaren '90. Maar over het algemeen heeft het heel goed gedaan, maar vanwege veel minder beperkingen op het woningaanbod, hebben ze zeer stabiele woonlasten gehad en niet dezelfde verdringing, toch? En dus de, soort van, de problemen waarmee we geconfronteerd worden en we zien jaar in San Francisco waar het steeds, je weet wel, 40 procent stijging sinds we temperaturen in 2010. Dat is niet nodig, het is niet natuurlijk en het is een functie van onze, soort van, collectieve beslissingen in plaats van, soort van, een seculiere en onvermijdelijke economische kracht. En ik denk dat ik het ontmoedigend vind, omdat het een negatieve som is in de zin dat deze winsten niet alleen naar de bestaande landeigenaren gaan, maar in feite minder toekomstige winsten zullen zijn. Ik denk dat je hier boos over moet zijn. Weet je, zelfs als je niet in Silicon Valley woont en geen interesse hebt om dat te doen, want het is veel minder waarschijnlijk dat de volgende coole technologie waarvan je zou willen profiteren zal bestaan. Het is een soort verstikking van toekomstig potentieel en toekomstige winsten en er zijn niet veel plaatsen. Nou, als je gelooft in toenemende schaalopbrengsten, dan is dat, weet je, dit is het werk van Paul Romer en anderen, dat de botsing van ideeën en mensen in steden hen productiever maakt dan elders. Als je gelooft dat dat zo is, en er zijn vrij goede empirische gegevens dat dat zo is, dan kun je niet zomaar ergens anders gaan wonen. Je kunt niet zomaar verhuizen naar Nevada of waar dan ook in het zuiden, daar ben je minder productief. Dus nogmaals, ik denk dat het een echt verlies is in termen van voordelen voor de rest van de samenleving. Je weet wel, in dienst van het niet bouwen van zes verdiepingen hoge gebouwen in San Francisco.

: Wat denkt u dat uw rol als grote werkgever en bedachtzame burger van San Francisco hierin is?

: Ik maak geen geheim van de onrechtvaardigheid, de morele onrechtvaardigheid in termen van de verplaatsing die plaatsvindt en de economische dwaasheid van het heersende beleid. En, weet je, ik ben een landeigenaar in San Francisco John en ik bezitten samen een huis en ik hoop dat de waarde ervan daalt, ik denk dat het onmogelijk is om te beantwoorden wat de prijs van land zou moeten zijn. Maar ik denk dat het heel duidelijk is dat op een marginale basis de sociale opbrengsten van goedkopere grond in de meest productieve regio van het land ruimschoots opwegen tegen de vermindering van de rijkdom, weet je, voor bestaande landeigenaren.

: Maar terug naar de banken, iedereen heeft een systeem dat ze willen beschermen.

: Ze hebben helemaal gelijk. Juist. En, ik bedoel, natuurlijk kun je proberen de omvang in te schatten en zo heeft Enrico Moretti op Berkeley geschat dat 50 procent van de groei van het Amerikaanse BBP tussen 1964 en ik denk 2010 als het ware op tafel is blijven liggen door inefficiënt landgebruik en landtoewijzing. En uiteraard is 50 procent een hoog getal en nogal speculatief en het is erg moeilijk om het counterfactual te meten. Maar alleen al het idee dat men met een strak gezicht kan veronderstellen dat het iets in die buurt kan zijn, geeft aan hoe hoog de inzet hier is, toch? En ja, we kunnen besluiten dat, weet je, we zo'n enorme premie hechten aan het esthetische uiterlijk van het San Francisco van vandaag, wetende dat het ongeveer een derde is van de dichtheid van zelfs maar Greenwich Village in New York. Toch? We zijn niet, weet je, de, soort van, het andere uiterste is niet Hong Kong je kunt San Francisco verdrievoudigen en naar Greenwich gaan. We kunnen besluiten dat dat onze voorkeur heeft, maar nuchtere schattingen meten de kosten daarvan in tweecijferige procenten van het totale nationale BBP. En natuurlijk als je kijkt naar onze voorkeuren voor het echte leven, waar we graag op vakantie gaan, of waar we van dromen, ik weet het niet, om een zomer of een dag door te brengen en dat soort dingen. Het is naar Europese steden met een aanzienlijk hogere dichtheid. Parijs, Londen, veel, veel hogere dichtheid dan San Francisco. En dus nogmaals, ik ben terughoudend om een normatief oordeel te vellen, maar persoonlijk voel ik me sterk.

: Ik denk dat dit een geweldige plek is om dit te verlaten. Dit was een fenomenaal gesprek. Heel erg bedankt voor je komst in de show. Waar kunnen mensen meer over je vinden?

: Nou, als ze een bedrijf willen beginnen, moeten ze naar Stripe.com gaan. Maar als ze zich willen onderwerpen aan meer van de bijzondere detritus die ik post, kunnen ze naar mijn Twitter-account gaan, dat is gewoon Patrick C.

: Heel erg bedankt.

: Bedankt.

: Hé jongens, dit is Shane weer, nog een paar dingen voordat we afsluiten. Je kunt de aantekeningen van de show van vandaag vinden op fs.blog/podcast. Je kunt daar ook informatie vinden over hoe je een transcriptie kunt krijgen. En als je wekelijks een e-mail van mij wilt ontvangen met allerlei soorten hersenvoer, ga dan naar fs.blog/nieuwsbrief. De nieuwsbrief bevat alle goede dingen die ik deze week op internet heb gevonden en die ik heb gelezen en gedeeld met goede vrienden; boeken die ik aan het lezen ben en nog veel meer. Tot slot, als je deze of een andere aflevering van The Knowledge Project leuk vond, overweeg dan om je te abonneren en een recensie achter te laten. Elke recensie helpt ons om de show beter te maken, ons bereik te vergroten en de boodschap met meer mensen te delen. En het duurt maar een minuutje. Bedankt voor het luisteren en het deel uitmaken van de Farnam Street gemeenschap.

Automatisch audio naar tekst omzetten met Sonix