Volledig afschrift: Samenwerking en concurrentie - Het Kennisproject

Samenwerking en concurrentie - Het Kennisproject

: (Welkom bij de Farnam Street podcast genaamd The Knowledge Project. Ik ben uw gastheer Shane Parrish de curator achter de Farnam Street blog, wat een online gemeenschap is gericht op het beheersen van het beste van wat andere mensen al hebben bedacht. The Knowledge Project is waar we praten met interessante mensen om kaders bloot te leggen die je kunt gebruiken om meer en minder tijd te leren, betere beslissingen te nemen en een gelukkiger en zinvoller leven te leiden. Margaret Heffernan is vandaag in de show. Als voormalig CEO van vijf bedrijven heeft ze geleerd hoe menselijke denkpatronen ons op een dwaalspoor brengen. Ze is de auteur van een boek genaamd Willful Blindness dat onderzoekt waarom bedrijven en de mensen die ze leiden het voor de hand liggende negeren en de daaruit voortvloeiende gevolgen, evenals een boek genaamd Beyond Measure dat kijkt naar hoe kleine veranderingen een enorme impact kunnen hebben. Geniet van het gesprek.

: Voordat ik begin. Hier is een kort woord van onze sponsor.

: Deze aflevering wordt u aangeboden door Inktel. Elk bedrijf heeft een goede klantenservice nodig om zich te onderscheiden en een concurrentievoordeel te behalen. Toch worstelen veel bedrijven met de vraag hoe zij hun klanten klantenservice van wereldklasse kunnen bieden. Inktel Contact Center Solutions is een kant-en-klare oplossing voor al uw behoeften op het gebied van klantenservice. Inktel traint hun klantendienstmedewerkers om uw bedrijf bijna net zo goed te kennen als u en om u te helpen uw merk op te bouwen. Een call center beheren kan een ingewikkelde, dure en tijdrovende taak zijn, en u kunt het misschien nog steeds niet goed doen. Doe daarom wat veel toonaangevende bedrijven doen en besteed uw klantenservicebehoeften uit aan een partner die gespecialiseerd is in het verzorgen van uw contactcenterbehoeften. Inktel kan uw bedrijf voorzien van elk contactpunt, inclusief telefoon, e-mail, chat en sociale media. Als luisteraar van deze podcast kunt u tot $10.000 korting krijgen als u naar Inktel.com/shane gaat. Dat is I-N-K-T-E-L dot com slash Shane.

: Welkom, Margaret.

: Bedankt.

: Allereerst heeft u een boek geschreven dat Beyond Measure heet en waarin wordt bekeken hoe kleine veranderingen tot grote veranderingen leiden. Een recensent op Amazon zei: "Dit boek staat vol met specifieke en zinvolle voorbeelden van hoe je de werkomgeving kunt veranderen om niet alleen de prestaties en resultaten te verbeteren, maar ook de collectieve en individuele ervaringen van alle werknemers." Laat ik hiermee beginnen, ik zou graag horen over de kleinste verandering die jij het grootste verschil hebt zien maken in een grote verscheidenheid aan organisaties.

: Nou, ik denk dat de gemakkelijkste voor mij om over te praten is degene die ik deed binnen een van mijn bedrijven. Zoals je waarschijnlijk weet heb ik het grootste deel van mijn leven in Engeland doorgebracht, maar in 1994 verhuisde ik naar de VS. Mijn man kreeg een positie op Harvard. En nadat ik wat had rondgekeken, kwam ik terecht bij een risicokapitaalbedrijf. Het eerste bedrijf dat ik leidde deed ik wat je zou verwachten, namelijk allerlei bijzondere en geweldige mensen aannemen en ze allerlei moeilijke problemen laten oplossen. En mijn observatie was dat iedereen aan het werk ging, heel ijverig werkte en weer naar huis ging. Wat ik me vooral herinner is dat het niet goed klonk. Er was niet een soort van wat ik denk als een soort van vrolijk gebrom. En het klonk zeker niet als bedrijven die ik in Engeland had gerund. En ik dacht hierover na en probeerde uit te vinden wat er mis is. Is het gewoon dat je weet dat dit de VS is en niet Engeland en dat bedrijven anders zijn? Maar ik vond het allemaal een beetje te taakgericht, een beetje te tactisch. En ik - weet je wat ik me vooral herinnerde van mijn bedrijven in het VK was dat aan het eind van de dag of en zeker op vrijdag, mensen naar de pub gingen en wachtten tot de verschrikkelijke Londense spits voorbij was.

: Juist.

: En ik dacht, dit is Boston en acht maanden per jaar is het winter en iedereen rijdt en er zijn geen kroegen. Dus dat is zeker geen optie. (En dus dacht ik, nou ja, wat maakt het uit. Ik ga gewoon op vrijdag iedereen vertellen om gereedschap bij Hoppus neer te leggen voor en en elke week gaan drie mensen vertellen wie ze zijn en waarom ze hier zijn.

: En het was echt onhandig, moet ik zeggen, want het voelde erg onhandig, maar ik was eerlijk gezegd ten einde raad en ik wist gewoon niet wat ik anders moest doen. Dus ik dacht, wat maakt het uit, laten we het proberen. En om eerlijk te zijn deden de ingenieurs vooral PowerPoint presentaties en de marketing mensen vooral een soort standup comedy routine. Maar wat het deed is dat mensen elkaar niet meer als functie zagen, maar als mens. En het was absoluut transformerend in de manier waarop mensen met elkaar begonnen om te gaan en met mensen te praten in de lunchroom en soms zelfs - je weet wel, samen naar de film gaan of elkaar zien in het weekend of wat dan ook. En het was heel interessant, want vele, vele jaren later sprak ik hierover op een HR-conferentie in Boston. En zonder dat ik het wist was een van mijn voormalige werknemers aanwezig op de conferentie. En tijdens de vraag- en antwoordsessie stak ze haar hand op en zei: "Ik was erbij. Het was absoluut transformerend." En ze herinnerde zich vrijwel elk detail van deze sessies. En weet je, ik denk dat dit zo simpel is als het maar kan. Maar het was echt mijn tamelijk slappe, maar effectieve poging om mensen elkaar te laten zien als mensen, niet als titels, niet alleen als taken, niet als experts, zeker niet als rivalen, maar gewoon om, weet je, wat ik nu sociaal kapitaal zou noemen.

: Waarom denkt u dat we beter op onze werkplek passen of productiever of gelukkiger zijn als we een menselijke band hebben met de mensen met wie we zoveel tijd doorbrengen?

: Nou, ik denk dat de basis is dat in elke organisatie, weet je, de hele premisse van het organisatorische leven is dat je samen meer kunt doen dan in isolatie. Maar dat werkt alleen als mensen met elkaar verbonden zijn. Het werkt alleen als ze elkaar vertrouwen en elkaar helpen. En dat gaat niet vanzelf, en ik zou zelfs willen betogen, en ik heb dat ook uitgebreid betoogd, dat er in feite veel met mensen gebeurt als ze opgroeien, dat als ze dat van nature al deden, ze leren hoe ze dat niet moeten doen. In plaats daarvan beschouwen ze elkaar als rivalen en concurrenten. Dus je krijgt pas echt de waarde uit het organisatorische leven in de mate dat mensen zich veilig voelen bij elkaar, elkaar vertrouwen, elkaar willen helpen...

: En de manier waarop ik daar tegenwoordig over denk is, niet verrassend, dat ik het zie als een netwerk. En ik denk dat alle collectieve kennis van de organisatie door dat netwerk stroomt. En wat die stroom belemmert is wantrouwen, rivaliteit, of niet weten wat anderen nodig hebben. Dus in de mate dat mensen open en genereus zijn en informatie snel stroomt, zal het het probleem vinden dat het moet oplossen. Maar alle afstanden tussen mensen, alle wantrouwen of gewoon onwetendheid over wie mensen zijn en wat ze belangrijk vinden, vertraagt die stroom.

: Denkt u dat veel organisaties onbedoeld rivaliteit creëren met stimuleringssystemen? Of hoe komt dat? Als je denkt aan een organisatie als geheel zijn er zeer vergelijkbare doelen, maar als je het opsplitst in subentiteiten heb je misschien concurrerende of conflicterende doelen.

: Ja.

: Waarom denk je dat organisaties zulke rivaliteiten ontwikkelen?

: Ik denk dat er een paar dingen zijn. Ik denk dat er zonden van verzuim en zonden van opdracht zijn. Met andere woorden, sommige dingen gebeuren organisch en sommige gebeuren helaas opzettelijk. Het opzettelijke heeft te maken met leiders die geloven dat hoe meer mensen concurreren binnen een organisatie, hoe slimmer en beter de organisatie zal zijn. Ze hebben Darwin op spectaculaire wijze verkeerd gelezen.

En je kent Darwin, er is geen bewijs dat Darwin een sociaal Darwinist was. En ze hebben systemen geïntroduceerd zoals gedwongen rangschikking. En gedwongen rangschikking in feite zet iedereen tegen elkaar op. En vergeet niet, zeker in de VS, dat de meeste mensen - de VS en eerlijk gezegd ook het VK, de meeste mensen komen uit concurrerende onderwijssystemen. Ze kunnen zeer competitieve, opdringerige ouders hebben gehad. Je weet dat in de VS de overheersende metaforen voor het bedrijfsleven draaien om competitieve sporten. Er komt dus heel wat competitieve mentaliteit een bedrijf binnen, of je er nu om gevraagd hebt of niet. En als je daar systemen aan toevoegt als gedwongen rangorde en hiërarchieën, dan stimuleer je noodzakelijkerwijs statuswedstrijden. En dat alles impliceert dat als ik jou help, jij het misschien beter doet, wat bijgevolg betekent dat ik het slechter doe. Dus ik ben niet mooi, weet je, als ik hierover nadenk en als ik me bedreigd of angstig voel dan ga ik je niet helpen. En misschien ken ik wel precies de persoon die u zou kunnen helpen uw probleem op te lossen of precies het stukje informatie dat u zou kunnen helpen uw product te ontwikkelen of wat dan ook. Maar ik kan heel terughoudend zijn om dat te doen vanwege de soort impliciete en expliciete concurrentie die binnen de bedrijfscultuur bestaat. En ik denk dat hoezeer je ook zegt, weet je, we zitten er allemaal samen in of we moeten elkaar allemaal helpen, je heel goed moet nadenken over waar - waar komen de bronnen van concurrentie vandaan? En wat kan ik doen om ervoor te zorgen dat mensen elkaar helpen in plaats van elkaar te beconcurreren?

: Veel organisaties lijken in reactie daarop te denken dat ze een seismische verschuiving moeten maken om een seismische impact te hebben. Een deel van je argument is dat ik denk aan al die grote herstructureringen die we bijna elke week in het zakennieuws zien. En een deel van uw argument is dat dat niet noodzakelijkerwijs het geval is.

: De gegevens wijzen erop dat de meeste niet zullen werken. Wat mensen natuurlijk doen is denken aan silo's, dus wat ze letterlijk doen is muren neerhalen, wat ik wel grappig vind. (Dus ze breken muren af en krijgen een heleboel banken en dan denken ze dat ze klaar zijn. En het is echt interessant, ik werkte enkele jaren geleden met een grote multinational in de chemie en zij deden precies dit. En er gebeurden twee dingen. Het ene is dat ze echt een van de meest venijnig concurrerende culturen zijn die ik ooit in mijn leven heb gezien.

: En dus veranderde er niets. In feite trokken mensen zich meer terug omdat ze niet eens meer een kantoor hadden waar ze veilig en vrijgevig konden zijn voor de paar mensen die ze vertrouwden. En het andere is dat de chief operating officer tegenover mij erkende dat de echte - weet je, ze bewezen lippendienst aan samenwerking, maar de echte reden waarom ze het deden is dat het hen een fortuin bespaarde aan onroerend goed kosten. Dus ik denk, weet je, ik denk dat er veel - er zijn veel van deze herstructureringen die niet noodzakelijkerwijs strategisch zijn, hoewel het als zodanig wordt verpakt. En ik denk dat er ook veel in deze herstructureringen is dat niet inziet dat eigenlijk het cruciale ding hier de soort van sociale banden tussen mensen zijn. En dat hoeft geen fortuin te kosten, maar het kost tijd. En het vereist dat mensen begrijpen waarom het belangrijk is voor het bedrijfsleven. Het is niet zo dat we allemaal padvindsters en padvinders zijn geworden. En het vereist dat mensen begrijpen wat het soort kritisch gedrag is dat een cultuur echt zal veranderen, wat per slot van rekening een verbijsterend moeilijk iets is om te doen.

: Wat zijn de dingen die mensen doen die de cultuur veranderen die zich lenen om de kans te vergroten? Ik denk dat ik ergens gelezen heb toen ik mijn MBA deed, dat de kans om een cultuur te veranderen, je weet wel, onder 5% ligt. Maar er moeten dingen zijn die mensen kunnen doen die de kans vergroten.

: Ja. Nou, ik denk - ik denk dat het heel - ik bedoel natuurlijk is het echt belangrijk wie je aanneemt. Het is echt belangrijk welke signalen je naar hen stuurt over het soort gedrag dat je wilt. Ik denk dat het hebben van kritische mensen die vrijgevigheid waarderen een zakelijk kenmerk is. Het is niet iets wat je bewaart voor buiten werktijd. (Ik denk dat dat echt fundamenteel is. Je weet dat - dat - als je echt gelooft dat de waarde van samenwerking ligt in het soort bundeling of samenstelling van talent en creativiteit, dan moet je een omgeving hebben waarin mensen echt bereid zijn elkaar te helpen. En mensen zullen alleen echt bereid zijn elkaar te helpen als ze het gevoel hebben dat ze op hun beurt geholpen zullen worden als dat nodig is. En als je het gevoel hebt dat je, niet op grove wijze, maar met respect, een beetje krediet krijgt voor je bijdrage, want mensen voelen zich terecht niet graag onzichtbaar. Dus...

: Dus eigenlijk willen mensen niet het gevoel hebben dat er misbruik van ze wordt gemaakt.

: Ze willen zeker - Je weet dat Adam ___ natuurlijk briljant is over een onderwerp. Ze willen niet het gevoel hebben dat er van ze geprofiteerd wordt. En zoals Adam heeft laten zien, hebben mensen een goed gevoel voor wie de nemers zijn. Maar ik denk dat ze ook graag het gevoel hebben dat hun bijdrage waarde heeft. En de beste manier voor hen om dat te voelen is dat iemand hen dat vertelt. Nu betekent dat niet dat je elke dag naar je werk gaat en het equivalent van een Oscarspeech houdt, weet je. Maar het betekent wel dat je je moet herinneren wie je geholpen heeft. En mensen die andere mensen willen helpen zijn erg goed in het onthouden van die dingen. Ik bedoel, voor mij is een van de leukste delen van het schrijven van boeken, eigenlijk het leukste deel van het schrijven van een boek het schrijven van de dankbetuigingen, weet je, omdat het echt leuk is om te onthouden en bij te houden als je kunt alle mensen die je geholpen hebben. Maar het is ook - het is ook een manier om je te bedanken.

: Waarom ben je eigenlijk begonnen met het schrijven van boeken?

: (Goede vraag. Ik had vijf bedrijven geschreven en ik had het punt bereikt dat ik dacht, "Ik wil dit niet meer doen." Ik had zoveel mensen aangenomen en ontslagen, ik had een burn-out. En ik herinner me dat ik naar onze eerste bedrijfsretraite ging van mensen die, ik weet het niet, schrijvers en ik denk mensen die ze interessant vonden. En iemand daar, en ik schaam me dat ik me niet herinner wie, zei tegen me: "Weet je Margaret, alleen omdat je ergens goed in bent betekent niet dat je het altijd moet blijven doen."

: En dat is me echt bijgebleven. En ik dacht, "Nou ik hoef niet voor altijd bedrijven te runnen. Dat is cool." Ik dacht, "Dus wat ik nu wil doen is een soort bedrijf zonder werknemers." Op dat moment zijn je opties vrij beperkt. En in die tijd, dus begin jaren 2000, was coaching een nogal wildwest gebied. En het was niet een gebied waar ik heen wilde. En een vriend van mij die literair agent is in Londen zei, "Margaret je zou een boek moeten schrijven over het internet." En ik heb er lang over nagedacht en dacht, "Eigenlijk is het of te vroeg of te laat. Ik weet niet wat, maar het is - ik heb niets interessants te zeggen en de wereld staat vol met boeken die niets interessants te zeggen hebben. Dus laten we daar niets aan toevoegen." Maar het zette me aan het denken, "Waarover zou ik willen schrijven?" En dus denk ik, weet je, die verschillende dingen, het willen van een bedrijf zonder werknemers, de aanmoediging door mijn vriend de literaire agent, en de grote vraag is weet je wat - wat is interessant genoeg voor jou dat je misschien iets te zeggen hebt? Ik denk dat dat zo'n beetje de combinatie van gebeurtenissen is die ertoe heeft geleid. En het is eerlijk om te zeggen, weet je, daarvoor had ik een aantal scenario's en hoorspelen en radioprogramma's geschreven en mensen hadden altijd gezegd, "Wow, Margaret, je schrijft echt goed," dus ik voelde me niet als een compleet bizar concept.

: Ik wil terugkomen op - je hebt toneelstukken geschreven, maar eerst, zijn er - je hebt vijf bedrijven geleid, zijn er terugkerende patronen in de irrationaliteit die je ziet gebeuren in organisaties die je van buitenaf hebt geobserveerd en geleid? Ziet u het zo in termen van irrationaliteit of zijn de dingen waarover u schrijft gewoon natuurlijke resultaten van het samenbrengen van groepen en mensen om doelen te bereiken?

: Ik denk niet echt specifiek na over rationaliteit versus irrationaliteit. Ik ben nogal allergisch voor alles wat binair is, wat waarschijnlijk vreemd is omdat ik softwarebedrijven heb geleid. Maar als ik hoor, nou ja, het is of dit of dat, dan weet ik dat me iets wordt verkocht. Ik denk dat mijn ervaring is dat er altijd meer intelligentie en talent in organisaties is dan er in slaagt om naar buiten te komen en te worden ingezet. En ik heb me altijd afgevraagd waarom en waar het heen gaat en waarom dat gebeurt en waar het vast komt te zitten en waarom? En ik heb ook altijd het gevoel gehad dat juist in organisaties hele goede mensen slecht kunnen worden. En ik ben eindeloos gefascineerd door het waarom of hoe dat gebeurt.

: Hoe komt dat?

: Dat is mijn hele boek, Willful Blindness, over hoe dat gebeurt. Maar ik had altijd het gevoel dat het niet om rationaliteit of irrationaliteit ging, maar om allerlei dingen die mensen afleiden of van zichzelf wegleiden. En ik vroeg me af, ik vraag me af waarom. En weet je, ik vroeg me af waarom een groot aantal creatieve mensen zeer oncreatief werk doen. Ik vroeg me af hoe je grote aantallen fatsoenlijke mensen krijgt die verschrikkelijke dingen doen. Weet je, ik denk dat ik zeer gedreven was om bedrijven te leiden in een verlangen om te proberen dat niet te doen. En dit is heel kenmerkend voor vrouwelijke ondernemers, dat is een soort gevoel van, weet je, ik wil bewijzen dat het mogelijk is om succesvol te zijn en niet een aantal van de stomme dingen te doen die traditionele managements routinematig doen.

: Dus ik denk - ik denk dat al die dingen, weet je, waren een soort van zeer, zeer grote motiverende krachten, zowel in de bedrijven die ik leidde en in de boeken die ik heb geschreven. Natuurlijk, het is erg - het is erg eng, toch? Want ik heb vijf bedrijven geleid en vijf boeken geschreven. En nu denk ik dat als ik een numeroloog was, ik nu extreem angstig zou zijn en op zoek zou gaan naar een nieuwe carrière.

: Ik wil teruggaan naar iets wat je zei over mensen die zwart-wit denken. Wat zorgt er volgens jou voor dat mensen zo denken?

: Het is veel gemakkelijker. Het is veel gemakkelijker. Het is veel makkelijker om te denken dat iets goed of slecht is of zwart of wit of levend of dood. En natuurlijk zijn er binaries in het menselijk leven, toch? Je leeft of je leeft niet. En het is veel dramatischer en we houden van drama. Ik denk niet dat het de complexiteit of de rijkdom van het leven goed weergeeft. En ik denk dat het - het oversimplificeert in die mate dat veel dat prachtig, leuk en vol mogelijkheden is in het leven een soort van overreden wordt als je het zo vereenvoudigt. En het is wel interessant, want ik denk, ik bedoel, ik denk hier nogal eens aan in de zin dat ik denk dat veel in mijn boek waarschijnlijk complexer zijn dan het genre wil, maar pervers genoeg vind ik dat niet zo erg. (grinnikt)

: Juist.

: Want ik probeer echt te praten over wat ik zie gebeuren in plaats van het terug te brengen tot een paar: doe deze drie dingen en alles komt goed, want ik geloof gewoon niet dat het waar is. En ik doe - dit gaat heel pretentieus en hoogdravend klinken, maar ik heb een zeer fundamenteel geloof dat, zoals de schrijver Cyril Connolly zei, een schrijver een leugendetector moet zijn. En dus geef ik er waarschijnlijk onevenredig veel om om dingen goed te doen, en dat betekent dat ze niet eenvoudig zullen zijn.

: Wanneer je schrijft is het echt - het is waarschijnlijk gemakkelijker om onderwerpen te benaderen vanuit een plaats van nuance, maar wanneer je in je dagelijkse moment bent, wanneer je jezelf betrapt op zwart-wit denken, hoe kom je - hoe kom je daar uit?

: Nou, ik zeg vaak tegen mezelf, "Nou, Margaret, als je denkt dat het zo eenvoudig is, moet je het mis hebben." (Dus...

: Daar hou ik van.

: Je moet iets missen, je moet absoluut iets missen, dus wat is het tegenargument? En een deel daarvan is, ik bedoel, ik, weet je, ik voel dat er een soort demon op mijn schouder zit die zegt, "Ja, echt? Wie zegt dat? Hoe weet je dat?" En het is natuurlijk ook dat in mijn boek Willful Blindness een verhaal staat over de epidemioloog Alice Stewart die een studie doet naar kinderkanker en haar geweldige samenwerking met de statisticus George Neal. En George, die erg introvert was, zei ooit over zijn werk met Alice: "Mijn taak is te bewijzen dat ze het mis heeft, want als ik dat niet kan, dan weet ze dat ze moet doorzetten." En ik vind dat zo'n fenomenaal model van samenwerking, waarbij het argument een geschenk is. En ik denk zowel in termen van zaken, schrijven of gezinsleven. Je kent iemand die bereid is te luisteren en begrijpt wat je zegt goed genoeg om met je in discussie te gaan. Dit is iemand die om je geeft. Het is gewoon een fundamenteel onderdeel van mijn manier van denken.

: Zo vaak zien we ruzie als een bedreiging niet alleen - waarschijnlijk voor ons. Waarom denk je dat dat zo is?

: Nou soms natuurlijk wel. Toch? Ik bedoel, ik ben niet naïef. Ik weet dat er momenten zijn dat mensen ruzie met me maakten op het werk, niet omdat ze het beste met me voor hadden, maar omdat ik mijn budget wilde. Toch? Dus deze dingen gebeuren zeker. Maar ik denk dat, weet je, wanneer je in een echt goede samenwerkingsomgeving bent, de ruzie gaat over dat is niet goed genoeg, hoe maken we het beter? Dat is de cruciale - de cruciale soort dialoog om te hebben. Maar natuurlijk zullen mensen met je redetwisten omdat hun ideologieën anders zijn, in welk geval zij misschien iets zien wat jij niet ziet, dus het is verstandig naar hen te luisteren. En het scherpt je eigen begrip zeker aan als je bereid bent het in je op te nemen en na te denken over, nou, als dat waar zou zijn wat zou dat dan betekenen voor wat ik zie? Mis ik iets? Maar ik denk, weet je, dat we duidelijk door een fase leven waarin de meeste mensen niet bereid zijn om met elkaar te discussiëren. Ze schelden elkaar in het openbaar uit, ze schelden elkaar uit in de sociale media, maar ze hebben niet wat ik denk dat het echte argument is, namelijk dat we samen vanuit verschillende perspectieven dit gebied moeten verkennen en uitzoeken wat hier aan de hand is.

: Veel van de mensen die ik schijn te spreken die bedrijven hebben geleid of leiding hebben gegeven, komen pas later tot dit inzicht. In het begin zien ze een soort argumentatie of onenigheid of doordachte uitdaging als vertragend.

: Um-hmm.

: En later, pas later zien ze dat als een stimulans. Waarom denk je dat dat is?

: Nou, ik denk dat je vaak, vooral als je niet helemaal volwassen bent, het heel makkelijk is om het persoonlijk op te vatten. Zo-en-zo maakt ruzie met me, dat betekent dat ze me niet mogen. Toch? Dus je hebt een zekere volwassenheid nodig om verder te denken, en vooral als je een erg competitieve instelling hebt moet je je daar natuurlijk overheen zetten. Er is dus een zekere mate van volwassenheid voor nodig. Het vereist een zekere mate van intellectuele strengheid. Wil je het goed doen of wil je gewoon winnen? Toch?

: Juist.

: Dat zijn twee heel verschillende dingen. En ik denk dat het lang duurt, misschien - en misschien heb ik het alleen over mezelf. Ik denk dat het lang duurt om terug te kijken en te denken, "Nou, in die situaties deed ik goed werk, in die situaties deed ik minder goed werk. Wat was het verschil? Want blijkbaar ben ik het op beide plaatsen. Dus wat waren de omstandigheden waarin ik gemakkelijker beter werk kon leveren? En het is interessant, want ik denk dat we vaak denken: "Nou, als ik goed werk aflever, dan ben ik dat." Toch? En ik denk dat een van de dingen die ik voortdurend onderzoek is dat jij het bent, maar het is ook de omgeving en de context waarin je opereert. Dus wat is de inhoud die echt bevorderlijk is voor creativiteit of productiviteit of perfectionisme of wat je ook nastreeft? Want ik denk dat het idee dat je geweldig werk kunt doen ongeacht de context romantisch en naïef is.

: Daar ben ik het 100% mee eens. Welke omgeving was bevorderlijk voor u toen u deze bedrijven leidde om geweldig werk te doen?

: Nou, ik had een investeerder die nogal veel ruzie met me maakte. En het was een briljante vent. En ik denk dat we allebei begrepen dat het niet persoonlijk was, dus dat was geweldig. Ik had een harde kern van mensen waar ik vrij lang mee samenwerkte en met wie ik een zeer hoge mate van vertrouwen en respect en vrijheid en veiligheid ontwikkelde, dat wil zeggen dat we heel open met elkaar konden zijn. Ik denk een zekere mate van druk. Ik denk dat - toen ik bij de BBC werkte heb ik ooit een documentaire gemaakt met een enorm budget en een enorme hoeveelheid tijd. En het is het saaiste wat ik ooit heb gedaan. Ik bedoel niet voor mij, maar voor het publiek. (Weet je, het is gewoon, weet je, ik onderzocht het tot de dood.

: Juist.

: En wat ik daardoor leerde was dat ik graag wat druk heb, geen waanzinnige druk, maar ik doe het vrij goed onder druk.

: Je hebt een beperking nodig.

: Ik heb een beperking nodig. En eigenlijk is mijn grootste gevaar dat ik krankzinnige beperkingen accepteer en me pas achteraf realiseer, "Margaret, je hebt zojuist ingestemd met iets onmogelijks." Maar ik hou van beperkingen. Ik doe graag dingen die ik nog nooit gedaan heb. Ik probeer graag iets te doen waarvan ik van buitenaf weet dat het moeilijk wordt.

: Toen u deze bedrijven leidde, hoe nam u toen beslissingen? Had u een structuur voor hoe u dat deed?

: Oh, ik weet vrij zeker van niet. Wat wil zeggen dat we een structuur hadden, we hadden, weet je, een goed senior leiderschapsteam waarin het debat vrij gemakkelijk was. Ik bedoel, ik herinner me bijvoorbeeld dat ik in mijn lid - in mijn senior leadership team een heel aardige man had, genaamd Will Richmond. En Will was wat ik denk, misschien onterecht, als een klassieke Harvard Business School afgestudeerde, wat hij ook was. Dus zeer, ik denk wat je zou noemen rationeel, zeer logisch, zeer grondig, zeer zorgvuldig, heel anders dan ik met andere woorden. En -

: Hij gaf je een compliment.

: En hij stelde altijd moeilijke vragen die me altijd tot stilstand brachten en alles wat we deden beter maakten. En ik denk dat hij ons nogal verbijsterend vond. En ik denk dat sommigen van ons hem verbijsterend vonden, maar er was geen twijfel over zijn goede wil en serieuze bedoelingen. En dus denk ik dat we, weet je, in de mate dat we een proces hadden, moesten we allemaal op onze verschillende manieren voelen dat de beslissingen die werden genomen in het belang van het bedrijf waren. En dit is een soort stokpaardje van mij geweest. Ik dacht altijd dat het mijn taak als directeur was om te doen wat goed was voor het bedrijf en dat dat niet noodzakelijkerwijs was wat ik wilde of wat ik leuk of makkelijk vond. Ik dacht dat de enige taakomschrijving is wat goed is voor dit bedrijf. En ik denk dat we allemaal, weet je, ik denk dat we allemaal voelden dat, dat er gewoon een punt was waarop wanneer we cruciale beslissingen gingen bespreken, dat de enige vraag op tafel was.

: Ik vind het mooi hoe dat het debat in termen van iedereen kan zien dingen anders, maar ze komen allemaal op het gebied van bijna dezelfde intentie.

: Ja, en iedereen wilde het beste voor de zaak. Nou, dat was de werkhypothese. En ik denk dat het over het algemeen waar was. Maar het gaat niet, weet je, het gaat niet over mij en het gaat niet over slijmen bij mij. En ik denk dat, weet je, dit is een ander soort terugkerend thema in mijn werk, namelijk dat macht ongelooflijk ontwrichtend is. En je moet er heel voorzichtig mee zijn en super hard proberen het nooit te gebruiken.

: Laten we wat meer praten over uw werk en selectieve blindheid of wat u opzettelijke blindheid noemt. Kunt u definiëren wat u met dat begrip bedoelt? Wat is het verschil tussen blindheid achteraf en blindheid die men in real time had kunnen of moeten zien?

: Ja. Opzettelijke blindheid is een juridische term en ik kwam het voor het eerst tegen toen ik twee stukken schreef voor de BBC over de ondergang van Enron. En in het proces tegen Jeff Skilling en Ken Lay verwees rechter Simeon Lake in zijn samenvatting naar de jury... En hij beschreef het zo dat als er dingen zijn die je had kunnen en moeten weten, maar die je op de een of andere manier niet wist, de wet oordeelt dat je onwetendheid een keuze was en dat je verantwoordelijk bent voor de keuze die je maakte.

: En dus toen ik dat boek schreef, was de doorslaggevende factor voor de zaken die ik koos, dat er voldoende bewijs moest zijn dat de informatie die werd genegeerd gemakkelijk en vrij beschikbaar was. Dus bijvoorbeeld, op een gegeven moment dacht ik aan de zaak, en ik ga zijn naam vergeten. Er was een verschrikkelijk geval van een man in Oostenrijk die zijn dochter jarenlang opgesloten hield in een kelder en haar herhaaldelijk verkrachtte en een kind van haar kreeg enzovoort. En ik dacht - en terwijl zijn vrouw en de rest van zijn familie boven woonde. En ik dacht: "Is dit een geval van moedwillige blindheid?" En hoe onplezierig de zaak ook was, ik las alles wat ik erover kon vinden. En ik stelde vast dat men eigenlijk niet kon weten dat dit aan de hand was. En er was geen bewijs dat iemand wist wat er aan de hand was, in welk geval het geen opzettelijke blindheid was, maar gewoon onwetendheid. Toch? Dus de onwetendheid was geen keuze, er was gewoon niets om op af te gaan. Terwijl als je bijvoorbeeld neemt wat ik schreef over het diep water - niet diep water, Texas City ongeluk bij de BP fabriek. Er zijn jaren van rapporten van consultants die praten over hoe gevaarlijk de site is.

: Dus je weet wel, die in opdracht van BP in archiefkasten bij BP zaten. Dus dat was het cruciale kenmerk van elke zaak die ik bekeek, namelijk: was het mogelijk om dit te weten? Want als het niet mogelijk was, is het geen opzettelijke blindheid.

: Juist. Welke omstandigheden leiden volgens u tot moedwillige blindheid? Als iets kenbaar is, wat is dan de kern van selectieve of moedwillige blindheid in organisaties? Is het te moeilijk om de realiteit onder ogen te zien zoals die is? Dus ontkennen we iets, of is er iets dat ons daarheen leidt?

: Er zijn veel verschillende dingen. Ik bedoel, ik denk dat we - Dus er zijn een heleboel dingen. Een daarvan is, weet je, we hebben allemaal mentale modellen van hoe de wereld werkt. We moeten wel, anders kunnen we de wereld niet begrijpen als we elke dag opnieuw beginnen. En het probleem met mentale modellen, ook bedrijfsmodellen, ook economische modellen, is dat ze bevestigende gegevens aantrekken, en onbevestigende gegevens marginaliseren of bagatelliseren. Dus onze - wat Alan Greenspan onze ideologie noemt - zal zeer nuttig zijn om ons informatie te brengen en prioriteit te geven aan informatie die volgens ons model belangrijk is. Maar het zal de dingen die volgens het mentale model er niet toe doen, niet benadrukken. We zouden graag denken dat het de aard van het organisatieleven is dat we omringd worden door mensen die anders zijn dan wij en daarom misschien met ons mee zullen komen zonder dat er een stuk onbevestigend bewijsmateriaal is. Maar natuurlijk voelen we ons individueel sterk aangetrokken tot mensen zoals wijzelf.

: Dus is de kans groot dat we worden omringd door mensen die grosso modo dezelfde mentale modellen hebben en daarom dezelfde dingen zien als wij en niet de dingen zien die wij niet zien. Dus zij kunnen onze blindheid versterken. Bovendien, weet je, er is dit fantastische onderzoek naar organisatorische stilte door Morrison en Millikan van NYU dat aantoont dat mensen problemen en zorgen hebben op het werk, maar dat ze die ook niet uitspreken omdat ze bang zijn dat ze als onruststokers worden bestempeld.

: Ja.

: Of het - niemand zal er aandacht aan besteden dus waarom moeite doen? Het is meer moeite dan het waard is. En daarnaast zijn we als mensen natuurlijk erg gehoorzaam, we zijn erg conformistisch, we willen erbij horen. En als we iets verkeerd zien gaan en niemand anders maakt er ophef over, zullen we een voorbeeld aan hen nemen en denken, "Nou ja, misschien - misschien is het goed. Misschien weet iedereen iets wat ik niet weet en is alles in orde." En ik denk dat er kenmerken van hiërarchie zijn die dit verergeren. Dus ik kijk op en zie dat mijn baas behoorlijk gelukkig lijkt, dus ik ga de boot niet omgooien, want mijn taakomschrijving voor mezelf is: houd de baas gelukkig. Dus ik denk dat hiërarchie het verergert. Ik denk dat bureaucratie het verergert. Dus ik heb een taakomschrijving en ik heb 25 KPI's en 37 doelen, en geen daarvan zegt als het huis in brand staat, bel de brandweer. Dus als het huis in brand staat, bel ik de brandweer niet omdat ik veel te gefocust ben op de KPI's. En ik kan maar aan één ding tegelijk denken en ik ben al overweldigd en waarschijnlijk ook behoorlijk moe. Dus als je al die dingen samenvoegt krijg je Wells Fargo en Volkswagen en General Motors en de economische crash enzovoort.

: Wat zorgt ervoor dat sommige mensen die trend omzeilen? Is het een persoonlijkheidskenmerk? Is het iets - een kruistocht? Is het - We hebben allemaal, ik bedoel ik heb in organisaties gewerkt waar er mensen zijn die ik zou zeggen meedogenloos en ze komen uit een goede plaats, niet met kwade bedoelingen. Maar ze dagen voortdurend de status quo uit en zorgen ervoor dat andere mensen niet blind kunnen zijn voor informatie. Wat veroorzaakt dat?

: Wat echt interessant is, en het is een heel moeilijke vraag om te beantwoorden, omdat er een heleboel mythologie bestaat rond mensen die gewoonlijk worden omschreven als klokkenluiders, hoewel dat een vrij ingewikkelde term is. Dus er is een mythologie die zegt dat het meestal vrouwen zijn en het onderzoek bevestigt dat niet. Er is een mythologie die zegt dat het gelovige mensen zijn, het onderzoek bevestigt dat niet. Het enige wat ik kon vinden, en ik heb honderden van zulke mensen geïnterviewd, is dat ze een beetje sullig zijn. En ik benadruk een beetje, want niet spectaculair, maar het zijn zeker mensen die van details houden. En omdat ze van details houden zijn ze iets beter dan gemiddelde patroonherkenners. Dus ze beginnen dingen te zien die vragen oproepen.

: Dat vind ik leuk.

: En ze zijn erg goed in - weet je dit is hoe Hannah Arendt denken definieerde. Ze zijn erg goed in het voeren van een gesprek met zichzelf in de trant van, "Hmm, wat betekent dat? Doet het ertoe? Als het er toe doet, wat zou ik dan nog meer kunnen zien? Oh, dat heb ik net ook gezien. Oh, dat is lastig." Dus ze zijn - En ze doen dat de hele tijd. Weet je, dat is niet - het is niet algemeen, het is ingeschakeld door een probleem. Het is de manier waarop ze het leven ervaren. Dus ik denk dat dat er is. Ik denk dat in het algemeen, en natuurlijk zijn daar altijd uitzonderingen op, maar in het algemeen zijn zulke mensen diep toegewijd aan de organisatie die ze dienen. Dus willen ze die beschermen. Ze willen - ze houden het instinctief aan een zeer hoge standaard. En dus als ze fouten zien, zijn ze erg bezorgd.

: Dat is ongelooflijk contra-intuïtief omdat organisaties die mensen vaak zien als herrieschoppers of mensen die dingen moeilijk maken voor anderen of dingen vertragen of allerlei andere dingen.

: Dat is waar. Maar het is echt interessant. Ik sprak vorige week met het hoofd van het Britse leger en hij zei: "We zien nu dat deze mensen nuttig zijn omdat ze dingen eerder zien dan wij, en dat hebben we nodig." En ik hoorde precies hetzelfde van de directeur van een grote supermarktketen hier in het Verenigd Koninkrijk die een aantal belangrijke boekhoudkundige problemen had die leidden tot, je weet wel, winstaanpassingen enzovoort en ook een aantal problemen met de voedselkwaliteit. Dus ik denk dat een deel van wat er gebeurd is, is dat we zijn gaan begrijpen dat in de gevallen van moedwillige blindheid er bijna altijd mensen zijn die het vroeg zien. Als we niet zo snel zouden proberen hen te ontslaan of het zwijgen op te leggen, maar in plaats daarvan de durf en de moed zouden hebben om naar hen te luisteren, zouden zij een uitstekend waarschuwingssysteem kunnen zijn.

: Ik denk dat dat een goede manier is om ernaar te kijken. Kunnen we Enron een beetje verkennen, iets waarvan ik weet dat u er veel werk en een toneelstuk over heeft gedaan. Ik weet dat het geen actueel nieuws is, maar niets waar we op Farnam Street over praten is actueel. Het is een verhaal uit de zakengeschiedenis dat me fascineert, zoals iedereen dat zou moeten doen.

: Absoluut.

: Wat was volgens u de kern van Ken Lay's onwil om de realiteit te zien en aan te pakken? Hoe veranderde Enron van een soort saai, stabiel bedrijf bijna voor gepensioneerden in de corrupte agressieve machine die het uiteindelijk werd? En waarom denkt u dat het niet eerder is gestopt door iemand intern of extern?

: Ja, het is - ik bedoel ik kan hier uren over praten. Ik denk dat Lay een zeer, zeer interessant personage is. Gedeeltelijk omdat hij de zoon van een predikant is, hij komt uit een zeer, zeer arme achtergrond. Hij is, denk ik, serieus nogal religieus. En ik denk dat hij een zeer sterk gevoel van zichzelf had als moreel een zeer goed persoon. Nu weet ik dat dit absurd kan klinken. Maar ik denk - ik bedoel ik heb zoveel mensen geïnterviewd die hem kenden, die niet noodzakelijkerwijs Enron verdedigen, maar die hier wel over willen praten. Inclusief zijn pastoor in Houston, weet je, die rapsodisch was over de moeite die Lay deed om openbaar vervoer in Houston te krijgen zodat arme mensen aan het werk konden.

: Dus ik denk dat mijn theorie over Lay is dat zijn gevoel van zichzelf als een goed mens zo diep verdedigd was dat hij zich niet kon voorstellen dat zijn bedrijf slechte dingen kon doen. En ik had hierover een lang gesprek met Albert Bandura, want Bandura's hele levenswerk gaat natuurlijk over de mate waarin we over onszelf moeten denken - onszelf zien als goede mensen. En we buigen onze levenservaring om dat gevoel van een goed zelf intact te houden. En dus denk ik dat dat is wat er aan de hand was met Lay. En natuurlijk is het ook belangrijk om te onthouden wanneer iedereen zegt dat je de beste ooit bent en ze je omringen met lof, rijkdom en onderscheidingen. Dat is erg verleidelijk. Toch? Dus dat verklaart, denk ik, waarom hij het niet zag. Het verklaart niet waarom het fout ging. Waarom ging het mis? Ik ben geneigd te geloven dat dat meer met Skilling te maken heeft dan met Lay, maar misschien laat ik hem hier wel vrijuit gaan.

: Weet u dat? Skilling geloofde duidelijk extreem in sociaal Darwinisme en speelde absoluut in op de competitieve instincten van de mensen in het bedrijf. En alles in de bedrijfscultuur was hierop gericht. Ik denk dat het ook waar is dat Enron vol zat met mensen die zich ongemakkelijk voelden bij wat er gaande was. En ik herinner me dat ik hierover sprak met Sherron Watkins en dat zij zei, weet je, het was - ik denk dat het met Skilling was dat ze besloten een soort kerstshow van de Tovenaar van Oz te doen. Weet je, dat is bijna net zo'n grote aanwijzing als je kunt vragen, toch?

: Ja.

: Dat je weet dat dit allemaal nep is. Dus er is een soort collectief bewustzijn daar. En ze zei ook iets heel interessants. Ze zei dat ze merkte dat veel mensen om haar heen overgewicht kregen. En ze vroeg zich af wat de leegte was die ze probeerden te vullen. Met andere woorden, ze voelden dat er iets mis was en ze waren te gedreven om zichzelf te troosten. En ze sprak ook over privégesprekken die ze had met mensen die daar werkten. Is dit wat er in Duitsland gebeurde? En dus denk ik dat Sherron het lef had om te proberen er iets aan te doen.

: Maar ik denk - er is bewijs dat heel veel mensen wisten dat het helemaal fout ging. Nu denk ik dat Skilling een zeer intimiderend figuur was, nogal - je weet wel buitengewoon agressief. Dus als mensen bang zijn, wat in zo'n concurrerende omgeving het geval is, en ze hebben enorme stimulansen om hun mond te houden en te leveren, dan doen ze dat. We weten dit.

: Wat kunnen we doen om een soortgelijk lot te voorkomen?

: Dat is een goede vraag. Ik denk dat we heel bescheiden moeten zijn over hoe fragiel ons gevoel van goed en slecht is. En je weet dat Stanley Milgram hier briljant over schreef. Hij sprak over hoe wanneer we een organisatie binnengaan, onze morele focus verschuift van een goed persoon willen zijn naar goed werk willen doen. En we nemen impliciet aan dat goed werk doen is doen wat ons gezegd wordt. En er is veel in ons organisatorische leven dat een soort speciale identiteit voor ons creëert. De persoon die je op je werk bent is niet identiek aan de persoon die je thuis bent. Wat waarschijnlijk ook niet helemaal overeenkomt met de persoon die je bent op de golfbaan of op het honkbalveld. Weet je, identiteiten zijn niet zo absoluut en vast als we ons ooit voorstelden. En dus moeten we heel alert zijn op hoe we veranderen in verschillende omgevingen en letten op wat we achterlaten en wat versterkt wordt. En het is - ik bedoel, ik denk dat het een heel moeilijk probleem is. Ik werk aan iets hier in Engeland, het Responsible Leadership Program, waar we heel hard werken met senior executives om hen te wijzen op de gevaren die bestaan in de organisatie. Niet omdat de organisaties slecht zijn, maar gewoon omdat er organisaties zijn. Toch? En natuurlijk zijn sommige gevaarlijker om te werken dan andere. Maar de veronderstelling dat je gewoon, weet je, dat - de veronderstelling die Ken Lay maakte als je wilt: Ik ben een goed mens en daarom kan niets wat ik doe slecht zijn. Dat is gewoon niet veilig.

: Ik denk dat dit een goede plek is om de discussie over Enron te beëindigen.

: En we moeten een Enron...

: Ik denk het wel. Ja, we moeten zeker een aflevering doen. We zouden die zaak kunnen ontleden.

: Ik weet het. Maar het is echt grappig want ik herinner me dat ik met Frank Partnoy sprak. En hij zei, weet je, het was toen hij bedrijfsfinanciën doceerde aan de Universiteit van San Diego. En hij zei, de meeste studenten hebben er nog nooit van gehoord.

: Oh, dat is zo triest.

: En hij - en we maakten een grapje, hij zei, "Weet je wat we nodig hebben is een bureaukalender van zakelijke rampen," (lacht) omdat anders iedereen het vergeet.

: Ja, en je bent gedoemd om ze te herhalen.

: En we herhalen dit spul gewoon.

: Ja. Ik wil een gevoelig onderwerp aansnijden en een beetje overschakelen naar persoonlijke vragen. Het kruispunt van een paar dingen waar je veel over hebt geschreven lijkt nu op de voorgrond te treden, dus vrouwen op de werkvloer en dit concept van opzettelijke blindheid waar we het over hadden. Denkt u dat de enorme lijst van voorheen niet gerapporteerde seksuele intimidatie die op de voorgrond treedt, een voorbeeld is van mensen die al die jaren een oogje dichtgeknepen hebben? En wat betekende het voor u persoonlijk om dit te zien gebeuren?

: Nou, het is interessant. Het is absoluut een episch voorbeeld van opzettelijke blindheid. En naar aanleiding daarvan hebben mijn uitgevers net opdracht gegeven voor een bijgewerkte editie van het boek. (En niet alleen daarom, want er zijn natuurlijk veel gevallen die zich hebben voorgedaan, weet je, opvallende gevallen die zich hebben voorgedaan sinds het boek uitkwam. Maar dit alles is eigenlijk gewoon een epidemie. Toch? Dus waarom? Een paar weken geleden voelde ik me erg ongemakkelijk toen mensen links en rechts stopten en het voelde alsof ik naar een productie van The Crucible keek. En ik sprak met een vriend van mij die advocaat is en zei: "Wat gebeurt hier? Weet je, het maakt me ongemakkelijk dat dit zo hoog oploopt."

: En zij zei: "Nou, Margaret, deze mensen worden nu ontslagen omdat de bedrijven dossiers hebben bijgehouden. Ze wisten het allemaal. Maar zolang ze ermee weg konden komen, leveren deze hoe belangrijke mensen echte zakelijke waarde. En ze kunnen deze mensen heel snel ontslaan omdat ze de informatie hebben."

: Oh, dat is interessant. Daar had ik niet aan gedacht.

: Ik ook niet en dat gaf me een wat geruster gevoel, hoewel er niets aan is dat iemand echt gelukkig zou moeten maken, behalve dat het nu misschien ophoudt of tenminste minder wordt. Dus het eerste hoofdstuk in Willful Blindness gaat over vooringenomenheid. En natuurlijk weet je dat we leven in een zakelijke omgeving die is - werd gebouwd door mannen voor mannen naar hun eigen beeld en niet verrassend bevoordeelt mannen. En ik denk dat concentratie van macht altijd gevaarlijk is. En ik denk dat iedereen bevooroordeeld is. De biologie suggereert dat iedereen bevooroordeeld is. En dus als je één groep hebt die in feite de macht heeft met vooroordelen in allen, krijg je wat economen perverse uitkomsten noemen. Je kunt het ook op een andere manier bekijken. Toen ik mijn eerste boek schreef over de carrières van vrouwen in het bedrijfsleven dacht ik veel na over macht en - omdat -

: En ik dacht eraan omdat zoveel vrouwen tegen me zeiden dat ze het idee van macht niet leuk vonden. En ik dacht altijd, "Echt? Hoe gaan we iets gedaan krijgen zonder?" En ik denk dat ik concludeerde dat het niet zo is dat vrouwen helemaal niet van macht houden, maar dat we er anders over denken. Veel van de zeer succesvolle vrouwen die ik interviewde voor dat boek en voor mijn tweede boek over de opkomst van vrouwelijk ondernemerschap, Women On Top, zagen macht als orkestratie, de kracht om mensen samen te brengen om samen te doen wat ze alleen niet konden. Ik denk dat er een ander concept van macht is, dat gaat over overheersing. En ik denk dat dat specifiek het soort macht is dat vrouwen zeiden te verwerpen. En ik denk dat er zeker veel organisaties zijn, veel bedrijfsculturen waar macht gaat over overheersing. En in die omgevingen is het soort intimidatie dat we gezien hebben mogelijk. En intimidatie is misbruik van macht, omdat mensen macht hebben over anderen.

: Denk je dat we op het punt staan een blijvende verandering te zien?

: Ik weet het niet. Ik denk dat ik twee vragen heb. De ene is: zal het allemaal overwaaien en denkt iedereen, oh, Godzijdank, dat is voorbij, we kunnen weer overgaan tot de orde van de dag, wat dat ook moge zijn. En ik heb een tweede vraag, namelijk: zal het doorsijpelen, wat is - ik herinner me een interview met een jonge vrouw die in een autoshowroom werkte over seksuele intimidatie. Weet je, dit is dus een niet beroemde jonge vrouw die op een niet beroemde plaats werkt voor een niet beroemde baas, en mijn vraag is zal haar leven, haar werkleven beter worden? Want als dat niet zo is, dan is dit niet goed genoeg. Oké. En ik weet het echt niet. Ik bedoel het voelt zeker en ik weet dat iedereen zegt dat het voelt als een echte zee verandering. En ik zou graag denken dat het zo is, maar ik denk dat voor een blijvende impact meer nodig is dan koppen laten rollen. Het vereist een, je weet wel, evenals het soort negatieve laten we hier vanaf komen. Het vereist een positieve, wat is het concept van macht dat het vervangt? En of dat wortel zal schieten weet ik niet. En in hoeverre dit daadwerkelijk verplaatsing is, omdat sommige mensen met macht niet verwijderd kunnen worden. Ik weet het niet. Ik hoop echt dat dit het begin is van iets heel anders. Maar het is veel te vroeg om dat te zeggen.

: Ik deel je hoop.

: Ja. Ik bedoel, het is niet te geloven dat vrouwen gaan werken en onderbetaald en fysiek geïntimideerd worden. En mensen zeggen, nou, het maakt echt een verschil voor mannen als ze dochters hebben, weet je, dan nemen ze dit serieus. En ik betrap mezelf erop dat ik denk, nou, weten ze niet meer dat ze allemaal moeders hadden? (lacht).

: Ja.

: Ik bedoel echt, je weet wel, deze - je weet wel het idee dat, nou ja, we niet echt snappen en we hadden dochters, het voelt gewoon erg slap voor mij. Maar het is duidelijk dat we heel erg gevangen zitten in onze vooroordelen. Ik herinner me dat ik Satya Nadella hoorde praten over de vreselijke blunder die hij maakte op de Grace Hopper Conference for Women in Computing toen hem werd gevraagd naar de loonkloof tussen mannen en vrouwen. En een jaar later had hij het - nog steeds - over wat een eyeopener de terugslag was geweest en hoe zijn moeder en zijn vrouw met hem hadden gesproken over had hij niet gezien hoe moeilijk het voor hen was geweest? Je weet dat Nadella een zeer attent, gevoelig mens is en hij had dit op de een of andere manier gemist, wat suggereert dat, weet je, we zeer, zeer gevangen zijn in onze eigen vooroordelen.

: Hopelijk kunnen we mensen helpen een stap terug te doen en wat meer perspectief en context te krijgen in de zin dat we over sommige van deze dingen kunnen leren met een blijvende progressie.

: Dat hoop ik zeker. Dat hoop ik zeker.

: Wat zijn de belangrijkste dingen die u tijdens uw carrière hebt geleerd en die door anderen misschien niet op prijs worden gesteld?

: Oh, gossie. Wat heb ik geleerd? Heb ik iets geleerd? (Tuurlijk, ergens wel. Ik bedoel de moeilijkheid met leren als het goed is, is dat het een deel wordt van wie je bent en dan vergeet je dat je het niet altijd had. Toch? Het is moeilijk voor ons om ons te herinneren hoe het leven was voordat we konden lezen. Ik denk dat het niet persoonlijk nemen van argumenten of tegenstand echt fundamenteel is. Ik denk dat het besef dat ik het altijd mis kan hebben, fundamenteel is. Er is gewoon die grote vraag, weet je, als ik het mis had, wat zou ik dan zien? Dat zit nu echt in mijn bloed. En een deel daarvan is, weet je, omdat - omdat er momenten zijn geweest dat ik het mis had. Ik denk dat iets waar ik veel mee gespeeld heb, en ik denk dat veel mensen dat doen, namelijk wanneer zet ik mijn hakken in het zand en wanneer laat ik dingen los? Dus om dat uit het abstracte te halen, er was een tijd dat ik een wereldwijde monster coproductie produceerde voor de BBC. En het was om allerlei redenen, je weet wel, logistiek belachelijk complex. En onder andere ging het om een aantal live uitzendingen van ouders. En ik heb nog nooit in mijn leven een live uitzending gedaan en ik ben over het algemeen echt in voor dingen die moeilijk zijn en die ik nog nooit eerder heb gedaan. Maar bovenop alle andere programma's die ik produceerde was dit gewoon veel, veel te veel. En ik herinner me dat ik naar mijn toenmalige baas ging en zei: "Ik heb geen expertise. Ik heb geen ervaring. Ik denk niet dat het mijn sterke punten zijn. Ik verzuip absoluut in de tien andere programma's waar ik verantwoordelijk voor ben. Ik heb hulp nodig." En hij sloeg zijn arm om mijn - hij sloeg zijn arm om mijn schouder en zei, "Margaret, het enige probleem dat je hebt is dat je niet genoeg zelfvertrouwen hebt."

: En ik dacht, "Nou, ik denk dat hij gelijk heeft. Ik bedoel, ik ben niet zo zelfverzekerd. Dus misschien kan ik het doen." En ik bedoel, weet je, om ter zake te komen, dit is een van de slechtste programma's ooit gezien op BBC televisie. Ik bedoel, het was een ramp. En ik kijk erop terug en denk, hij was verkeerd om dat te zeggen en niet te horen wat ik zei. Maar ik was verkeerd om hem dat te laten doen. Ik had moeten zeggen, "Nee, eigenlijk kan ik dit niet. Ik zit aan mijn limiet. Nee." En dat is dus, weet je, ik denk dat het heel moeilijk is om die beslissingen te nemen. Op welk punt is dit een stretch doel en op welk punt is dit waanzin? Dus ik denk dat ik dat op de harde manier heb geleerd. Ik bedoel we leren altijd dingen, weet je, op de harde manier.

: Hebt u een proces voor reflectie op uw mislukkingen dat u in staat stelt ervan te leren?

: Nou, ik denk niet dat ik een proces heb. Ik denk dat ik heel erg geïnteresseerd ben in fouten. En ik ben bereid om ze te erkennen als ze zich voordoen, deels omdat ik wil dat mensen die met mij werken het gevoel hebben dat het veilig is om dat te doen. En dat zullen ze niet, tenzij ze het mij ook zien doen.

: Juist.

: Dus ik denk omdat ik al heel lang het gevoel heb dat ik heel gemakkelijk tegen mezelf kan zeggen: "Wow, je hebt het echt verpest, Margaret." En dan ga ik vrij snel zitten en probeer na te denken over: "Oké, hoe is dit gebeurd?" Dus laten we niet zeggen dat het een toevalstreffer was. Het kan een toevalstreffer zijn geweest, maar laten we aannemen dat het geen toevalstreffer was. Wat waren de dingen die ertoe leidden dat dit gebeurde? En kunnen sommige dingen veranderd worden?

: En soms weet je het antwoord, nee, eigenlijk ging alles goed, je hebt het gewoon verpest. (Maar meestal zie je, weet je, dat er gewoon - er was geen marge voor fouten, er was niet genoeg marge voor fouten, of ik werkte - te hard om te behagen of ik zag sommige vroege waarschuwingssignalen niet of - De klassieke fout die ik meer dan eens maakte was dat ik dacht dat ik het kon doen voor minder geld dan ik kon of ik kon het doen met minder middelen dan ik kon. Dus ik denk, weet je, ik denk niet dat dit een oordeel over mij is. Dit is Margaret. Ben je een goed mens of niet? Ik denk eerder: wat kun je hiervan leren?

: Ik denk dat dat een goede manier is om ernaar te kijken.

: En weet je, ik had veel geluk omdat mijn hoofdinvesteerder eens zei: "Weet je, Margaret, ik vind het niet erg dat je fouten maakt. Ik word alleen heel boos als je twee keer dezelfde fout maakt, want dan blijkt dat je niet oplette." En ik vond dat geweldig. Dus ik zei: "Oké, ik beloof je dat ik elke keer andere fouten zal maken." (lacht).

: Dat is een goede belofte. Wat voor soort dingen lees je? Wat ligt er nu op je nachtkastje?

: Oh, wow. Allerlei dingen. Ik lees fictie in de zomer of als ik niet schrijf. Ik lees vooral fictie in de zomer omdat ik denk dat het goed voor me is en goed voor mijn hersenen. Ik probeer na te denken, ik kijk rond in mijn kantoor. Wat lees ik? Ik lees momenteel een boek genaamd De vloek van de geschiedenis. Analogieën in oorlog is een ander boek dat ik aan het lezen ben. Dus ik lees momenteel veel geschiedenis. En ik lees altijd veel geschiedenis, dat kan ik wel zeggen. Er ligt een boek op mijn bureau over Thomas Beckett. Dus ik lees veel geschiedenis. Ik lees veel fictie. Ik lees veel poëzie. Ik lees veel kunstgeschiedenis. Ik lees heel, heel weinig zakelijke boeken.

: Is het altijd zo geweest of is dat gewoon zoals je gegroeid bent in het leven?

: Ik denk dat het altijd zo is geweest. Ik lees veel biografieën. Ik kijk naar een fantastische dubbele biografie van Mary Wollstonecraft en Mary Shelley, moeder en dochter. Ja, ik bedoel, ik lees wat zakelijke boeken, maar heel weinig.

: Hoe lees jij een boek? Ben jij iemand die het boek oppakt en non-stop van kaft tot kaft leest? Blader je rond? Kijk je naar het overzicht? Hoe consumeer je het boek eigenlijk?

: Dat hangt ervan af. Als ik het lees voor mijn werk, dan lees ik het vrij snel, ik lees het meestal op mijn iPad en ik annoteer het vrij zorgvuldig. Als ik het niet lees, weet je, met een specifiek doel voor ogen, dan lees ik veel rustiger en haak ik af als het me niet bevalt. Ik geef veel om hoe dingen geschreven zijn. Ik denk dat ik een paar maanden geleden Lionel Schriver's boek The Mandibles aan het lezen was, en het stopte me in een - in mijn sporen omdat er een prachtige zin in stond. En ik dacht, Oh, wow! Wow, dit is echt goed geschreven. (Dus ik, weet je, lette op de een of andere manier subliminaal op dat soort dingen.

: Ik lees vrij veel dingen van dode schrijvers. Dus ik lees veel 19e eeuwse fictie, begin 20e eeuwse fictie. Ik lees veel oude boeken. Ik bedoel, een paar maanden geleden las ik Kennedy's Profiles in Courage, wat helemaal niet was wat ik dacht dat het zou worden. Ik ben erg geïnteresseerd in, weet je, hoeveel geweldige dingen er zijn waarvan we denken te weten wat het is, maar we hebben het mis. (Hetzelfde gebeurde toen ik When Prophecy Fails las, dat is Festinger's prachtige boek waarin hij komt met de theorie van cognitieve dissonantie. En het is - ik bedoel ik vind het een soort van hilarische lectuur omdat het duidelijk een wetenschappelijk stuk is, maar je weet dat de hele situatie zo absurd is dat het contrast tussen academisch schrijven en deze krankzinnige situatie gewoon een soort van toevallig hilarisch is. Snap je?

: Ja.

: En ik lees zeker wat ik beschouw als car crash business boeken. Je weet wel, boeken over bedrijven die fout gaan. En ik lees enkele boeken over, je weet wel, soort van happy end business boeken. Dus American Icon vond ik erg leuk over de ommekeer bij Ford.

: Dat was een goeie.

: Ja, ik vond het echt een goed boek. En het was fascinerend toen ik vorige week bij Ford was en zo met mensen daar praatte en nadacht over wat er tussendoor gebeurt, weet je, het is echt nuttig. En het gesprek dat ik had - had met Frank Partnoy over je weet wel, de zakelijke catastrofe bureau kalender was heel erg omdat we beiden betreurden de mate waarin zakenmensen vaak heel weinig gevoel voor geschiedenis hebben en - en geschiedenis wordt bijna nooit onderwezen in business scholen. Het zijn de live case studies of de case studies waar het einde bekend is en dus impliciet, structureel voorbestemd lijkt. En ik denk dat het echt belangrijk is om een gevoel te hebben voor het langere verhaal.

: Daar ben ik het mee eens. Je hebt een gevarieerd leven geleid. Je bent met zoveel bezig geweest in de loop der tijd. Zat er een groots plan achter of zette je gewoon de ene voet voor de andere?

: (lacht)

: Wat zou u zeggen tegen een jongere die in uw voetsporen wil treden?

: Nou, absoluut niet. Absoluut geen groots ontwerp. Absoluut geen. Ik heb zeker met veel dingen geëxperimenteerd. Ik denk, dus mijn advies aan mijn kinderen is probeer dingen. Probeer dingen en wat je ook gaat doen, probeer het te doen met de - met mensen die het op een echt hoog niveau doen. Dus probeer te werken met mensen waarvan je denkt dat ze echt serieus zijn over wat ze doen. Dus rotzooi niet. Als je het gaat doen, doe het dan met de allerbeste mensen die je kunt vinden. Want zelfs als je dan besluit, eigenlijk is dit niet mijn ding, dan ben je blootgesteld aan hoogwaardig denken of hoogwaardig doen.

: Ja.

: En dat is altijd interessanter. Ik bedoel het is interessant, want toen ik - mijn beide kinderen gingen naar school hier in Engeland die bekend staat als een echt uitstekende muziekschool, maar ze specialiseerden zich niet in muziek. En 00 en wat interessant was, en dat zeiden ze tegen mij, is dat de muziek in de school zo uitmuntend is dat het je gewoon een gevoel geeft van wat uitmuntendheid is.

: Juist.

: En ik vond dat een heel goede manier om het te zeggen.

: Het is super inzichtelijk, ja.

: Ja. Dus ik zou zeggen probeer dingen, maar probeer dingen zo goed mogelijk uit. En draag zoveel bij als je kunt, dus wees gul. Wees nieuwsgierig, wees betrouwbaar. Ik denk dat betrouwbaarheid de meest ondergewaardeerde eigenschap is. Als je zegt dat je iets gaat doen, doe het dan ook.

: Ja.

: Wees geïnteresseerd in andere mensen, want ze zijn allemaal interessant, wie ze ook zijn, ze zijn interessant. Het is aan jou om het interessante in hen te vinden, maar het zit er ergens in.

: Dat is wat ik mijn kinderen vertel, je kunt van iedereen iets leren. Jouw taak is om een detective te zijn en uit te zoeken wat dat is.

: Ja, dat moet het leuke zijn van wat je nu doet, dat je prachtige gesprekken kunt voeren met mensen.

: Ja, en jij vergemakkelijkt dat zeker.

: Ja, maar je vergemakkelijkt dat ook, weet je.

: Bedankt. Ja. Waar kunnen mensen meer over je te weten komen?

: Mijn website die is net www.mheffernan.com en dat is de beste plaats om te kijken.

: Geweldig. Dank je, Margaret, zo veel -

: - de komende negen maanden niet veel over mij te weten komen, omdat ik geen spreekbeurten meer doe, zodat ik mijn hoofd kan buigen en iets anders kan schrijven.

: Nou, ik kijk uit naar wanneer dat uitkomt.

: Ik ook.

: Heel erg bedankt dat je op The Knowledge Project wilde komen. Dit was een absoluut geweldig gesprek.

: Nou, ik heb ervan genoten en - en Adam zei dat ik dat zou doen. Dus ik waardeer het dat je er tijd voor maakt en zulke goede vragen stelt, want ik denk vaak dat er veel meer nodig is om met een goede vraag te komen dan om met een goed antwoord te komen.

: Ik weet niet of dat waar is, maar we proberen zeker interessante vragen te bedenken die we mensen kunnen stellen die we nog niet eerder in hun interviews hebben gehoord. En het proces dat we gebruiken voor de podcast is zeer arbeidsintensief en tijdrovend in de hoeveelheid werk die we in een show stoppen.

: Hmm, maar voorbereiding is alles, is het niet? Toch? Het is niet noodzakelijk dat het gaat zoals je denkt, maar als je voorbereid bent zullen er interessantere dingen gebeuren denk ik.

: Daar ben ik het 100% mee eens, dus daarom doen we wat we doen. Ik weet niet hoe mensen elke twee weken een show uitbrengen, terwijl wij moeite hebben om er één per maand te doen.

: Maar het hangt af van wat je belangrijk vindt, nietwaar? Wil je enorm veel doen of wil je iets echt goed doen?

: Oh, precies. Ja.

(muziek)

: Hé, jongens dit is Shane weer. Nog een paar dingen voordat we afronden. U kunt de aantekeningen van de show van vandaag vinden op FS.blog/podcast. U kunt daar ook informatie vinden over hoe u een transcriptie kunt krijgen. En als u wekelijks een e-mail van mij wilt ontvangen met allerlei soorten hersenvoer, ga dan naar FS.blog/nieuwsbrief. De nieuwsbrief bevat alle goede dingen die ik deze week op internet heb gevonden, die ik heb gelezen en gedeeld met goede vrienden, boeken die ik aan het lezen ben, en nog veel meer. Tot slot, als je hebt genoten van deze of een andere aflevering van The Knowledge Project, overweeg dan om je te abonneren en een recensie achter te laten. Elke recensie helpt ons de show te verbeteren, ons bereik te vergroten en de boodschap met meer mensen te delen, en het kost maar een minuutje. Bedankt voor het luisteren en het deel uitmaken van de Farnam Street gemeenschap. (muziek)

Automatisch audio naar tekst omzetten met Sonix