Transcription complète : Collaboration et concurrence - Le projet Knowledge

Collaboration et concurrence - Le projet Knowledge

: (musique) Bienvenue sur le podcast de Farnam Street appelé The Knowledge Project. Je suis votre hôte, Shane Parrish, le conservateur du blog de Farnam Street, qui est une communauté en ligne axée sur la maîtrise du meilleur de ce que les autres ont déjà compris. Le Knowledge Project est l'endroit où nous discutons avec des personnes intéressantes pour découvrir des cadres que vous pouvez utiliser pour apprendre plus en moins de temps, prendre de meilleures décisions et vivre une vie plus heureuse et plus significative. Margaret Heffernan est dans l'émission aujourd'hui. Ancienne PDG de cinq entreprises, elle a appris comment les schémas de pensée humains nous égarent. Elle est l'auteur d'un livre intitulé Willful Blindness qui examine pourquoi les entreprises et les personnes qui les dirigent ignorent l'évidence et les conséquences qui en découlent, ainsi que d'un livre intitulé Beyond Measure qui examine comment de minuscules changements peuvent avoir un impact énorme. Profitez de la conversation. (musique)

: Avant de commencer. Voici un petit mot de notre sponsor.

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: Bienvenue, Margaret.

: Merci.

: Tout d'abord, vous avez écrit un livre intitulé Beyond Measure qui examine comment de petits changements conduisent à de grands changements. Ce livre est rempli d'exemples spécifiques et significatifs sur la façon de transformer l'environnement de travail afin d'améliorer non seulement les performances et les résultats, mais aussi les expériences collectives et individuelles de tous les employés", a déclaré un critique sur Amazon. Laissez-moi commencer par ceci : j'aimerais entendre parler du plus petit changement que vous avez vu faire la plus grande différence dans une grande variété d'organisations.

: Eh bien, je pense que le plus facile pour moi est de parler de celui que j'ai fait au sein d'une de mes entreprises. Comme vous le savez probablement, j'ai passé la majeure partie de ma vie en Angleterre, mais en 1994, j'ai déménagé aux États-Unis. Mon mari a obtenu un poste à Harvard. Et après avoir cherché un peu, j'ai fini par diriger des entreprises technologiques pour une société de capital-risque. Dans la première entreprise que j'ai dirigée, j'ai fait ce à quoi on peut s'attendre, c'est-à-dire engager toutes sortes de personnes extraordinaires et merveilleuses et leur donner toutes sortes de problèmes difficiles à résoudre. Et j'ai observé que tout le monde venait au travail, travaillait très assidûment et rentrait chez lui. Ce dont je me souviens surtout, c'est que ça ne sonnait pas juste. Il n'y avait pas une sorte de ce que je considère comme une sorte de ronronnement joyeux. Et ça ne ressemblait certainement pas aux entreprises que j'avais dirigées au Royaume-Uni. Et j'ai pensé à ça et j'ai essayé de comprendre ce qui n'allait pas. Est-ce que c'est juste que vous savez, c'est les États-Unis, ce n'est pas le Royaume-Uni et les entreprises sont différentes ? Mais j'avais l'impression que c'était un peu trop compliqué, un peu trop tactique. Et je - vous savez ce que je me rappelle principalement de mes entreprises au Royaume-Uni, c'est qu'à la fin de la journée ou et certainement un vendredi, les gens allaient au pub et attendaient que l'horrible heure de pointe londonienne se calme.

: Bien.

: Et je me suis dit : "On est à Boston, c'est l'hiver huit mois par an, tout le monde conduit et il n'y a pas de pubs". Donc ce n'est vraiment pas une option. (Et donc j'ai pensé, bon, et puis zut. Vendredi, je vais dire à tout le monde de descendre des outils à Hoppus pour et chaque semaine, trois personnes vont nous dire qui ils sont et pourquoi ils sont là.

: Et c'était vraiment très gênant, je dois dire, parce que c'était très maladroit, mais honnêtement, j'étais à bout de nerfs et je ne savais pas quoi faire d'autre. Alors je me suis dit, pourquoi pas, tentons le coup. Et vous savez, pour être honnête, les ingénieurs ont surtout fait des présentations PowerPoint et les gens du marketing ont surtout fait une sorte de routine de comédie standup. Mais ce que ça a fait, c'est que les gens ont arrêté de se regarder les uns les autres en termes de fonction et ont commencé à se regarder les uns les autres comme des êtres humains. Et c'était absolument transformateur dans la façon dont les gens ont commencé à se rapporter les uns aux autres et à parler aux gens et vous savez parler aux gens dans la salle de déjeuner et parfois même passer - vous savez, aller au cinéma ensemble ou se voir le week-end ou autre. Et c'était assez intéressant parce que beaucoup, beaucoup d'années plus tard, je parlais de cela lors d'une conférence sur les RH à Boston. Et à mon insu, l'un de mes anciens employés participait à la conférence. Et dans la session de questions-réponses, elle a levé la main et a dit : "J'étais là. C'était absolument transformateur." Et elle s'est souvenue de pratiquement tous les détails de ces sessions. Et vous savez, je pense que c'est aussi simple que ça. Mais c'était vraiment ma tentative, plutôt boiteuse mais efficace, d'amener les gens à se voir les uns les autres comme des êtres humains, pas comme des titres, pas comme des tâches, pas comme des experts, certainement pas comme des rivaux, mais juste pour, vous savez, ce que j'appellerais maintenant construire un capital social.

: Pourquoi pensez-vous que nous sommes plus en phase avec notre lieu de travail, plus productifs ou plus heureux lorsque nous avons un lien humain avec les personnes avec lesquelles nous passons tant de temps ?

: Eh bien, je pense que la chose fondamentale est que dans toute organisation, vous savez, l'ensemble des prémisses de la vie organisationnelle est qu'ensemble, vous pouvez faire plus que ce que vous pouvez faire isolément. Mais cela ne fonctionne que si les gens sont connectés les uns aux autres. Cela ne fonctionne vraiment que s'ils se font confiance et s'entraident. Et ce n'est pas automatique, et je dirais même, comme je l'ai déjà fait longuement, qu'en fait, je pense qu'il y a beaucoup de choses qui arrivent aux gens en grandissant, qui font que s'ils ont fait cela naturellement au départ, ils apprennent à ne pas le faire. Ils apprennent plutôt à se considérer comme des rivaux et des concurrents. Donc, vous ne tirerez vraiment profit de la vie organisationnelle que dans la mesure où les gens commencent à se sentir en sécurité les uns avec les autres, à se faire confiance, à vouloir s'entraider...

: Et la façon dont j'y pense ces jours-ci est, sans surprise, que j'y pense comme à un réseau. Et je pense que toute la connaissance collective de l'organisation circule dans ce réseau. Et ce qui entrave ce flux, c'est la méfiance, la rivalité, ou le fait de ne pas savoir ce dont les autres ont besoin. Donc, dans la mesure où les gens sont ouverts et généreux et où l'information circule rapidement, elle trouvera le problème qu'elle est destinée à résoudre. Mais toutes les distances entre les gens, toute la méfiance ou simplement l'ignorance de qui sont les gens et de ce qui les intéresse ralentissent ce flux.

: Pensez-vous que beaucoup d'organisations créent par inadvertance une rivalité avec les systèmes d'incitation ? Ou comment cela se produit-il ? Lorsque vous considérez une organisation comme une entité globale, les objectifs sont très similaires, mais lorsque vous la divisez en sous-entités, vous avez peut-être des objectifs concurrents ou conflictuels.

: Oui.

: Selon vous, pourquoi les organisations développent-elles de telles rivalités ?

: Eh bien, je pense qu'il y a plusieurs choses. Je pense qu'il y a des péchés d'omission et des péchés de commission. En d'autres termes, il y a des choses qui se passent organiquement et d'autres qui se passent, malheureusement, délibérément. Les choses qui sont délibérées sont liées au fait qu'il y a certainement des dirigeants qui croient que plus les gens sont en compétition au sein d'une organisation, plus l'organisation sera intelligente et meilleure. Ils ont assez spectaculairement mal interprété Darwin.

Et vous savez Darwin, il n'y a aucune preuve que Darwin était un darwiniste social. Et ils ont introduit des systèmes comme le classement forcé. Et le classement forcé a pour effet de monter les gens les uns contre les autres. Et gardez à l'esprit, certainement aux États-Unis, que la plupart des gens - aux États-Unis et pour être honnête au Royaume-Uni, la plupart des gens sortent de systèmes éducatifs compétitifs. Ils peuvent avoir eu des parents très compétitifs et insistants. Vous savez que les métaphores prédominantes pour le business aux USA sont autour des sports de compétition. Il y a donc un énorme esprit de compétition qui entre dans une entreprise, que vous l'ayez demandé ou non. Et quand vous ajoutez à cela des systèmes comme le classement forcé et les hiérarchies, vous fomentez nécessairement des concours de statut. Et tout cela implique que si je vous aide, vous ferez mieux, ce qui signifie par déduction que je ferai moins bien. Donc je ne suis pas joli, vous savez, si je pense à ça et si je me sens menacé ou anxieux alors je ne vais pas vous aider. Il se peut que je connaisse exactement la personne qui pourrait vous aider à résoudre votre problème ou l'information qui pourrait vous aider à développer votre produit ou autre. Mais je peux être assez réticent à le faire à cause de la concurrence implicite et explicite qui existe dans la culture de l'entreprise. Et je pense que même si vous dites, vous savez, que nous sommes tous dans le même bateau ou que nous devons tous nous aider les uns les autres, vous devez réfléchir soigneusement à l'origine de la concurrence. Et que puis-je faire pour qu'il soit avantageux pour les gens de s'entraider plutôt que de se faire concurrence ?

: En réponse à cela, beaucoup d'organisations semblent penser qu'elles doivent faire des changements sismiques pour avoir des impacts sismiques. Une partie de votre argument est que, vous savez, je pense à toutes ces grandes restructurations que nous voyons dans les nouvelles économiques presque chaque semaine. Et une partie de votre argument est que ce n'est pas nécessairement le cas.

: Je veux dire que les données suggèrent que la plupart d'entre eux ne fonctionneront pas. Ce que les gens font, bien sûr, c'est qu'ils pensent à des silos, donc ce qu'ils font littéralement, c'est abattre des murs, ce que je trouve assez comique. (rires) Donc ils abattent les murs et ils obtiennent tout un tas de canapés et puis ils pensent qu'ils ont fini. Et c'est vraiment intéressant, j'ai travaillé avec une grande multinationale de produits chimiques il y a quelques années et ils ont fait exactement ça. Et deux choses se sont passées. La première, c'est qu'ils ont vraiment une des cultures les plus compétitives que j'ai jamais vu dans ma vie.

: Et donc rien de tout cela n'a changé. En fait, les gens étaient plus renfermés parce qu'ils n'avaient même plus de bureaux dans lesquels ils pouvaient être en sécurité et généreux envers les quelques personnes en qui ils avaient confiance. Et l'autre chose, c'est que le directeur des opérations m'a avoué qu'en fait, la véritable - vous savez, ils ont fait semblant de vouloir collaborer, mais en réalité, la raison pour laquelle ils l'ont fait, c'est que cela leur a permis d'économiser une fortune en coûts immobiliers. Donc je pense, vous savez, je pense qu'il y a beaucoup de - il y a beaucoup de ces restructurations qui ne sont pas nécessairement stratégiques, même si elles sont présentées comme telles. Et je pense qu'il y a aussi beaucoup de ces restructurations qui n'apprécient pas que la chose cruciale ici est le genre de liens sociaux entre les gens. Et il n'est pas nécessaire d'y consacrer une fortune, mais cela va prendre du temps. Et il faudra que les gens comprennent pourquoi c'est important en tant que problème commercial. Ce n'est pas que nous soyons tous devenus des scouts et des éclaireurs. Et il faut que les gens comprennent quels sont les comportements critiques qui vont réellement changer une culture, ce qui est après tout une chose incroyablement difficile à faire.

: Quelles sont les choses que les gens font pour changer la culture qui se prêtent à augmenter la probabilité ? Je crois avoir lu quelque part, lorsque je faisais mon MBA, que la probabilité de changer une culture est, vous savez, inférieure à 5%. Mais il doit y avoir des choses que les gens peuvent faire qui sont corrélées à l'amélioration des chances.

: Ouais. Eh bien, je pense - je pense que c'est très - je veux dire évidemment c'est vraiment important qui vous embauchez. Les signaux que vous leur envoyez sur les types de comportements que vous souhaitez sont très importants. Je pense que le fait d'avoir des personnes critiques qui apprécient la générosité est une caractéristique de l'entreprise. Ce n'est pas quelque chose que vous gardez pour le temps hors travail. (rires) Je pense que c'est vraiment fondamental. Vous savez que - que - si vous croyez vraiment que la valeur de la collaboration réside dans le type d'agrégation ou de composition du talent et de la créativité, alors vous devez avoir un environnement dans lequel les gens sont vraiment prêts à s'entraider. Et les gens ne seront vraiment prêts à s'entraider que s'ils ont le sentiment qu'ils seront aidés à leur tour en cas de besoin. Et si vous avez ce sentiment, non pas de manière flagrante, mais respectable, vous pouvez obtenir un peu de crédit pour votre contribution, car les gens n'aiment pas se sentir invisibles, à juste titre. Alors...

: En gros, les gens ne veulent pas avoir l'impression qu'on profite d'eux.

: Ils sont définitivement - Vous savez Adam ___ bien sûr est brillant sur un sujet. Ils ne veulent pas avoir l'impression qu'on profite d'eux. Et comme Adam l'a montré, les gens savent très bien qui sont les preneurs. Mais je pense qu'ils aiment aussi sentir que leur contribution a de la valeur. Et la meilleure façon pour eux de le sentir est que quelqu'un leur dise. Maintenant, cela ne signifie pas que chaque jour vous allez au travail et faites l'équivalent d'un discours d'acceptation d'un Oscar, vous savez. Mais ça veut dire que vous devez vous rappeler qui vous a aidé. Et les gens que les autres veulent aider sont très bons pour se souvenir de ces choses. Je veux dire, vous savez, pour moi, l'une des parties les plus amusantes de l'écriture de livres, en fait la partie la plus amusante de l'écriture d'un livre est d'écrire les remerciements, vous savez, parce que c'est vraiment amusant de se souvenir et de garder la trace, si vous le pouvez, de toutes les personnes qui vous ont aidé. Mais c'est aussi - c'est aussi une façon de dire merci.

: Pourquoi avez-vous commencé à écrire des livres ?

: (rires) Bonne question. Eh bien, j'avais écrit cinq entreprises et j'étais arrivé au point de penser, "Je ne veux plus faire ça." J'avais embauché et viré tellement de personnes, j'étais assez épuisé. Et je me souviens être allé à notre première retraite d'entreprise de gens qui, je ne sais pas, des écrivains et je pense des gens qu'ils pensaient être intéressants. Et quelqu'un là-bas, et honte à moi de ne pas me souvenir de qui, m'a dit, "Tu sais Margaret juste parce que tu es bon à quelque chose ne signifie pas que tu dois le faire pour toujours."

: Et ça m'a vraiment marqué. Et j'ai pensé, "Je n'ai pas à diriger des entreprises pour toujours. C'est cool." Je me suis dit : "Je veux créer une entreprise qui ne nécessite pas d'employés." Maintenant, à ce stade, vos options sont assez limitées. Et aussi à l'époque, donc au début des années 2000, le coaching était une sorte d'arène sauvage. Et ce n'était pas un domaine dans lequel je voulais aller. Un de mes amis, agent littéraire à Londres, m'a dit : "Margaret, tu devrais écrire un livre sur Internet." J'y ai réfléchi pendant longtemps et je me suis dit : "En fait, c'est soit trop tôt, soit trop tard. Je n'en suis pas sûre, mais c'est que je n'ai rien de très intéressant à dire et le monde est plein de livres qui n'ont rien de très intéressant à dire. Alors n'en rajoutons pas." Mais ça m'a fait réfléchir : "Sur quoi voudrais-je écrire ?" Et donc je pense, vous savez, ces différentes choses, le fait de vouloir une entreprise sans employés, l'encouragement de mon ami l'agent littéraire, et la grande question est vous savez quoi - qu'est-ce qui est suffisamment intéressant pour vous pour que vous puissiez avoir quelque chose à dire ? Je pense que c'est à peu près la combinaison d'événements qui a mené à ça. Et il faut dire qu'avant cela, j'avais écrit un certain nombre de scénarios, de pièces radiophoniques et d'émissions de radio, et les gens m'avaient toujours dit : " Wow, Margaret, tu écris vraiment bien ", alors je n'avais pas l'impression que le concept était complètement bizarre.

: Je voudrais revenir sur le fait que vous avez écrit des pièces de théâtre, mais tout d'abord, y a-t-il - Vous avez dirigé cinq entreprises, y a-t-il des modèles récurrents à l'irrationalité que vous voyez se produire dans les organisations que vous avez observées de l'extérieur et dirigées ? Est-ce que vous pensez à l'irrationalité de cette manière ou est-ce que les choses sur lesquelles vous écrivez sont simplement des résultats naturels du rassemblement de groupes et de personnes pour atteindre des objectifs ?

: Je ne pense pas vraiment spécifiquement à la rationalité contre l'irrationalité. Je veux dire que je suis assez allergique à tout ce qui est binaire, ce qui est probablement étrange après avoir dirigé des entreprises de logiciels. Mais vous savez, je pense vraiment que chaque fois que j'entends, eh bien, c'est soit ceci soit cela, je sais qu'on me vend un chiot. Je pense que mon expérience est qu'il y a toujours plus d'intelligence et de talent dans les organisations que ce qui arrive à sortir et à faire surface et à être déployé. Et je me suis toujours demandé pourquoi et où ils vont et pourquoi cela arrive et où ils restent coincés et piégés et pourquoi ? Et je pense aussi que j'ai toujours eu l'impression que c'est dans les organisations en particulier que de très bonnes personnes peuvent mal tourner. Et j'ai toujours été fasciné par le pourquoi du comment de ce phénomène.

: Comment cela se fait-il ?

: Vous savez, c'est... c'est tout mon livre, Willful Blindness, qui explique comment ça se passe. Mais j'ai toujours pensé qu'il ne s'agissait pas de rationalité ou d'irrationalité, mais de toutes sortes de choses qui distraient ou détournent les gens d'eux-mêmes. Et je me demandais, je me demande pourquoi. Je me demandais pourquoi un grand nombre de personnes créatives faisaient un travail très peu créatif. Je me demandais comment on pouvait avoir un nombre énorme de personnes parfaitement décentes faisant des choses vraiment terribles. Vous savez, je pense que j'étais très motivée pour diriger des entreprises dans le but d'essayer de ne pas faire cela. Et c'est très caractéristique des femmes entrepreneurs, c'est une sorte de sentiment que, vous savez, je veux prouver qu'il est possible de réussir et de ne pas faire certaines des choses merdiques que les directions traditionnelles font couramment.

: Donc je pense - je pense que toutes ces choses ont été, vous savez, une sorte de très, très grande force de motivation à la fois dans les entreprises que j'ai dirigé et dans les livres que j'ai écrit. Bien sûr, c'est très - c'est très effrayant, non ? Parce que j'ai dirigé cinq entreprises et j'ai écrit cinq livres. Et maintenant, je pense que si j'étais numérologue, je serais extrêmement anxieux et à la recherche d'une nouvelle carrière en ce moment.

: Je veux revenir sur ce que vous avez dit à propos des gens qui pensent en noir et blanc. A votre avis, qu'est-ce qui pousse les gens à penser de cette façon ?

: C'est beaucoup plus facile. C'est beaucoup plus facile. C'est beaucoup plus facile de penser que quelque chose est soit bon ou mauvais, soit noir ou blanc, soit vivant ou mort. Et bien sûr, il y a des binaires dans la vie humaine, non ? Soit vous êtes vivant, soit vous ne l'êtes pas. Et c'est beaucoup plus dramatique et nous aimons le drame. Mais je ne pense pas que cela reflète très bien la complexité ou la richesse de la vie. Et je pense que cela simplifie à l'extrême ce qui est merveilleux, amusant et plein d'opportunités dans la vie, et qui est écrasé quand on simplifie à ce point. Et c'est assez intéressant parce que je pense, je veux dire que je pense cela assez souvent dans le sens où je pense que beaucoup de choses dans mon livre sont probablement plus complexes que ce que le genre aime, mais perversement cela ne me dérange pas vraiment. (rires)

: Bien.

: Parce que j'essaie vraiment de parler de ce que je vois se produire plutôt que d'essayer de le réduire à quelques : faites ces trois choses et tout ira bien, parce que je ne crois tout simplement pas que ce soit vrai. Et je... Cela va vous paraître très prétentieux et pompeux, mais je crois fermement que, comme le disait l'écrivain Cyril Connolly, un écrivain doit être un détecteur de mensonges. Et donc je me soucie probablement de manière disproportionnée d'essayer de faire les choses correctement, et cela signifie qu'elles ne vont pas être simples.

: Quand vous écrivez, c'est vraiment - c'est probablement plus facile d'aborder les sujets avec des nuances, mais quand vous êtes dans votre quotidien, quand vous vous surprenez à penser en noir et blanc, comment faites-vous - comment sortez-vous de ça ?

: Eh bien, je me dis souvent : "Eh bien, Margaret, si tu penses que c'est si simple, tu dois te tromper." (rires) Donc...

: J'aime ça.

: Vous devez manquer quelque chose, vous devez absolument manquer quelque chose, alors quel est le contre-argument ? Et une partie de cela est, je veux dire, j'ai juste, vous savez, je sens juste qu'il y a une sorte de démon sur mon épaule qui dit, "Ouais, vraiment ? Qui dit ça ? Comment le savez-vous ?" Et c'est aussi bien sûr que dans mon livre Willful Blindness, il y a une histoire sur l'épidémiologiste Alice Stewart qui fait une étude sur les cancers infantiles et sa formidable collaboration avec le statisticien George Neal. Et George, qui était très introverti, a dit un jour de son travail avec Alice : "Mon travail consiste à prouver qu'elle a tort, car si je n'y arrive pas, elle sait qu'elle doit persévérer". Et je pense que c'est un modèle phénoménal de collaboration, où l'argument est un don. Et je pense à ça à la fois en termes, vous savez, d'affaires ou d'écriture ou de vie de famille. Vous connaissez quelqu'un qui est prêt à écouter et à comprendre ce que vous dites suffisamment bien pour argumenter avec vous. C'est quelqu'un qui s'intéresse à vous. Et donc c'est juste - c'est vous savez, c'est juste une sorte de partie fondamentale de ma façon de penser.

: Si souvent, nous considérons l'argument comme une menace, non seulement pour nous, mais probablement pour nous. Pourquoi pensez-vous que c'est le cas ?

: Parfois, bien sûr, ça l'est. Pas vrai ? Je veux dire, je ne suis pas naïve. Je sais qu'il y a des fois où des gens se sont disputés avec moi au travail, tu sais, pas parce qu'ils avaient mon intérêt à cœur, mais parce que je voulais mon budget. C'est vrai ? Donc ces choses arrivent vraiment. Mais je pense que, vous savez, quand vous êtes dans un très bon environnement de collaboration, l'argument est que ce n'est pas assez bon, comment pouvons-nous l'améliorer ? Ce qui est crucial - le genre de dialogue crucial à avoir. Mais bien sûr, les gens vont discuter avec vous parce que leurs idéologies sont différentes, auquel cas ils voient peut-être quelque chose que vous ne voyez pas, alors il vous incombe de les écouter. Il est donc de votre devoir de les écouter. Et votre propre compréhension s'en trouve certainement affinée si vous êtes prêt à l'accepter et à vous demander : "Si cela était vrai, qu'est-ce que cela signifierait pour ce que je vois ? Est-ce que quelque chose m'échappe ? Mais je pense, vous savez, que nous vivons une phase où la plupart des gens ne sont pas prêts à discuter les uns avec les autres. Ils s'injurieront en public, ils s'injurieront dans les médias sociaux, mais ils n'auront pas ce que je pense être le véritable argument, qui est de nous laisser explorer ensemble ce territoire à partir de perspectives différentes et de comprendre ce qui se passe ici.

: Beaucoup de personnes avec lesquelles je parle qui ont dirigé des entreprises ou occupé des postes de direction en viennent souvent à cette conclusion plus tard. Au début, ils considèrent que l'argumentation, le désaccord ou la remise en question réfléchie les ralentissent.

: Um-hmm.

: Et plus tard, seulement plus tard, ils en viennent à considérer que cela les propulse en avant. Pourquoi pensez-vous que c'est le cas ?

: Eh bien, je pense que vous savez que souvent, surtout quand vous n'êtes pas sauvagement adulte, c'est vraiment facile de prendre les choses personnellement. Untel ou untel se dispute avec moi, ça veut dire qu'il ne m'aime pas. Pas vrai ? Il faut donc une certaine maturité pour penser au-delà de ça, et surtout si vous avez un esprit de compétition, bien sûr, vous devez dépasser ça. Il faut donc un certain degré de maturité. Il faut une certaine rigueur intellectuelle. Qui est de savoir si vous voulez bien faire les choses ou si vous voulez juste gagner. C'est ça ?

: Bien.

: Ce sont deux choses très différentes. Et je pense qu'il faut beaucoup de temps, peut-être - et peut-être que je ne parle que de moi. Je pense qu'il faut beaucoup de temps pour regarder en arrière et se dire : "Eh bien, dans ces situations, j'ai fait du bon travail, dans ces situations, j'ai fait du moins bon travail. Quelle était la différence ? Parce qu'il est évident que c'est moi aux deux endroits. Alors quelles étaient les conditions dans lesquelles il était plus facile pour moi de faire un meilleur travail ? Et c'est intéressant parce que je pense que, vous savez, nous avons souvent tendance à penser, "Eh bien, si j'ai fait du bon travail, c'est moi." Pas vrai ? Et je pense qu'une des choses que je sonde constamment, c'est que bien sûr c'est vous, mais c'est aussi l'environnement et le contexte dans lequel vous opérez. Quel est le contenu qui est vraiment propice à la créativité, à la productivité, au perfectionnisme ou à tout autre objectif que vous poursuivez ? Parce que je pense que cette notion que vous pouvez faire un travail merveilleux indépendamment du contexte est romantique et naïve.

: Je serais 100% d'accord avec cela. Quel environnement vous a permis, lorsque vous dirigiez ces entreprises, de faire un travail formidable ?

: Eh bien, j'ai eu un investisseur qui s'est beaucoup disputé avec moi. (rires) Et c'était un gars brillant. Et je pense que nous avons tous les deux compris que ce n'était pas personnel, donc c'était formidable. J'avais un noyau dur de personnes avec qui j'ai travaillé pendant assez longtemps et avec qui j'ai développé, vous savez, des niveaux très élevés de confiance, de respect, de liberté et de sécurité, c'est-à-dire que nous pouvions être très ouverts les uns envers les autres. Je pense qu'il y a une certaine pression. Je pense que - lorsque je travaillais à la BBC, j'ai réalisé un documentaire pour lequel j'avais un budget énorme et beaucoup de temps. Et c'est de loin la chose la plus ennuyeuse que j'ai jamais faite. Je veux dire pas pour moi, pour le public. (rires) Vous savez, c'est juste, vous savez, j'ai fait des recherches à mort.

: Bien.

: Et ce que cela m'a appris, c'est qu'en fait j'aime avoir une certaine pression, vous savez, pas une pression folle, mais je me débrouille plutôt bien sous pression.

: Vous avez besoin d'une contrainte.

: J'ai besoin d'une contrainte. Et en fait, mon plus grand danger est d'accepter des contraintes insensées et de réaliser seulement après coup : "Margaret, tu viens d'accepter de faire quelque chose d'impossible." Mais j'aime les contraintes. J'aime faire des choses que je n'ai jamais faites auparavant. J'aime essayer de faire quelque chose dont je reconnais de l'extérieur qu'il va être difficile.

: Lorsque vous dirigiez ces entreprises, comment preniez-vous vos décisions ? Aviez-vous une structure pour ce faire ?

: Oh, je suis presque sûr que non. (rires) Ce qui veut dire que dans la mesure où nous avions une structure, nous avions, vous savez, une bonne équipe de direction dans laquelle le débat était assez facile. Je veux dire que je me souviens par exemple d'avoir eu dans mon membre - dans mon équipe de direction un gars vraiment charmant nommé Will Richmond. Et Will était ce que je considère, peut-être injustement, comme un diplômé classique de la Harvard Business School, ce qu'il était. Il était donc très, je pense, ce que vous appelleriez rationnel, très logique, très minutieux, très prudent, très différent de moi en d'autres termes. Et...

: Il vous a complimenté.

: Il posait toujours des questions très difficiles qui m'arrêtaient net et qui amélioraient tout ce que nous faisions. Et je pense qu'il nous trouvait plutôt déconcertants. Et je pense que certains d'entre nous le trouvaient déroutant, mais il n'y avait aucun doute sur sa bonne volonté et ses intentions sérieuses. Et donc je pense que nous, vous savez, dans la mesure où nous avions un processus, nous devions tous sentir, à notre manière, que les décisions qui étaient prises étaient pour le bien de l'entreprise. Et cela a été une sorte de, je suppose que vous pourriez dire un de mes chevaux de bataille. J'ai toujours pensé qu'en tant que directeur général, mon travail consistait à faire ce qui était bon pour l'entreprise et qui n'était pas nécessairement ce que je voulais, ce que j'aimais, ce qui était amusant ou ce qui était facile. Je pensais juste que la seule description du travail était ce qui était bon pour cette entreprise. Et je pense que nous avons tous, vous savez, je pense que nous avons tous senti que, qu'il y avait juste un point où lorsque nous venions à discuter des décisions cruciales, c'était la seule question sur la table.

: J'aime bien la façon dont cela encadre le débat en disant que tout le monde peut voir les choses différemment, mais qu'ils ont presque tous la même intention.

: Oui, et tout le monde voulait ce qui était le mieux pour l'entreprise. Eh bien, c'était le, vous savez, l'hypothèse de travail. Et je pense qu'en général, c'était vrai. Mais ce n'est pas, tu sais, ce n'est pas à propos de moi et ce n'est pas à propos de me lécher les bottes. Et je pense que, vous savez, c'est un autre thème très récurrent dans mon travail, qui est, vous savez, le pouvoir est incroyablement perturbateur. Il faut s'en méfier et essayer très fort de ne jamais avoir à l'utiliser.

: Parlons un peu plus de votre travail et de l'aveuglement sélectif ou de ce que vous appelez l'aveuglement volontaire. Pouvez-vous définir ce que vous entendez par ce concept ? Quelle est la différence entre l'aveuglement a posteriori et l'aveuglement qui aurait pu ou dû être vu en temps réel ?

: Ouais. L'aveuglement volontaire est un terme juridique que j'ai rencontré pour la première fois lorsque j'ai écrit deux pièces pour la BBC sur l'effondrement d'Enron. Dans le procès de Jeff Skilling et Ken Lay, le juge Simeon Lake en a parlé dans son résumé au jury. Il l'a décrit comme suit : s'il y a des choses que vous auriez pu et dû savoir et que vous avez réussi à ne pas savoir, la loi considère que votre ignorance a été un choix et que vous êtes responsable du choix que vous avez fait.

: Et donc, lorsque j'ai écrit ce livre, vous savez, le facteur déterminant pour les cas que j'ai choisis était qu'il devait y avoir de nombreuses preuves que les informations ignorées étaient facilement et librement disponibles. Ainsi, par exemple, à un moment donné, j'ai pensé à examiner le cas, et je vais oublier son nom. Il y avait un cas horrible d'un homme en Autriche qui a gardé sa fille enfermée dans un sous-sol pendant des années et l'a violée à plusieurs reprises et a eu un enfant d'elle et ainsi de suite. Et j'ai pensé - et pendant que sa femme et le reste de sa famille vivaient à l'étage. Et j'ai pensé, "Est-ce un cas d'aveuglement volontaire ?" Et aussi désagréable que soit l'affaire, j'ai lu, vous savez, tout ce que j'ai pu trouver à ce sujet. Et j'ai déterminé qu'en fait, il n'était pas possible de savoir ce qui se passait. Et il n'y avait aucune preuve que quelqu'un savait ce qui se passait, dans ce cas ce n'était pas de l'aveuglement volontaire, c'était juste de l'ignorance. N'est-ce pas ? Donc l'ignorance n'était pas un choix, il n'y avait simplement rien à faire. Alors que si vous prenez, par exemple, ce que j'ai écrit sur l'eau profonde - pas l'eau profonde, l'accident de Texas City à l'usine BP. Il y a des années de rapports de consultants parlant de la dangerosité du site.

: Donc, vous savez, qui ont été commandés par BP et qui sont restés dans les classeurs de BP. C'était donc la caractéristique déterminante de chaque cas que j'ai examiné, à savoir : était-il possible de le savoir ? Parce que si ce n'était pas possible, ce n'est pas de l'aveuglement volontaire.

: Bien. Quelles sont les circonstances qui, selon vous, conduisent les gens à être volontairement aveugles ? Si quelque chose est connaissable, je veux dire qu'elle est l'origine de l'aveuglement sélectif ou volontaire dans les organisations ? Est-ce qu'il est trop difficile d'affronter la réalité telle qu'elle est ? Alors nous nions quelque chose à la place, ou y a-t-il quelque chose qui nous y mène ?

: Eh bien, il y a beaucoup de choses différentes. Je veux dire que je pense que nous - Il y a tout un tas de choses. L'une d'elles est que, vous savez, nous avons tous des modèles mentaux de la façon dont le monde fonctionne. Nous devons le faire parce que nous ne pourrions pas donner un sens au monde si nous devions recommencer chaque jour. Et le problème avec les modèles mentaux, également les modèles d'entreprise, également les modèles économiques, c'est qu'ils attirent les données qui confirment et qu'ils repoussent les données qui ne confirment pas, les marginalisent ou les banalisent. Ainsi, notre - ce qu'Alan Greenspan appelle notre idéologie - sera très utile pour nous apporter des informations et donner la priorité aux informations que notre modèle suggère comme étant importantes. Mais elle ne parviendra pas à mettre en évidence les éléments qui, selon le modèle mental, n'ont pas d'importance. Nous aimerions penser qu'étant donné la nature de la vie organisationnelle, nous sommes entourés de personnes qui sont différentes de nous et qui pourraient donc venir à nous sans preuve discordante. Mais bien sûr, nous sommes individuellement très attirés par les personnes qui nous ressemblent.

: Il est donc plus probable que nous soyons - que nous choisissions d'être entourés de personnes qui, en gros, partagent les mêmes modèles mentaux et qui, par conséquent, verront les mêmes choses que nous et ne verront pas les choses que nous ne voyons pas. Ils peuvent donc en quelque sorte amplifier notre cécité. En outre, vous savez, Morrison et Millikan, de l'université de New York, ont mené des recherches fabuleuses sur le silence organisationnel. Elles montrent que les gens ont des problèmes et des préoccupations au travail, mais qu'ils ne les expriment pas non plus parce qu'ils ont peur d'être catalogués comme fauteurs de troubles.

: Ouais.

: Ou alors, personne n'y prêtera attention, alors pourquoi se donner la peine ? C'est plus d'ennuis que ça n'en vaut la peine. Et en plus de tout cela, bien sûr, en tant qu'êtres humains, nous sommes très obéissants, nous sommes très conformistes, nous voulons être à notre place. Et si nous voyons quelque chose qui ne va pas et que personne d'autre n'en fait tout un plat, nous nous inspirons d'eux et pensons : "Peut-être que c'est bon. Peut-être que les autres savent quelque chose que je ne sais pas et que tout va bien." Et je pense qu'il y a des caractéristiques de la hiérarchie qui exacerbent cela. Je lève les yeux et je vois que mon patron a l'air plutôt heureux, alors je ne vais pas faire de vagues, parce que la description de mon travail est la suivante : garder le patron heureux. Donc je pense que la hiérarchie exacerbe cela. Je pense que la bureaucratie l'exacerbe. J'ai donc une description de poste et j'ai 25 indicateurs clés de performance et 37 objectifs, et aucun d'entre eux ne dit que si la maison est en feu, il faut appeler les pompiers. Donc quand la maison est en feu, je n'appelle pas les pompiers parce que je suis bien trop concentré sur les KPIs. Et je ne peux penser qu'à une seule chose à la fois, je suis déjà débordé et je suis probablement aussi très fatigué. Si vous mettez toutes ces choses ensemble, vous obtenez Wells Fargo, Volkswagen, General Motors, le krach économique et ainsi de suite.

: Qu'est-ce qui fait que certaines personnes ne suivent pas cette tendance ? Est-ce un trait de personnalité ? Est-ce quelque chose - une croisade ? Nous avons tous, je veux dire que j'ai travaillé dans des organisations où il y a des gens qui sont, je dirais, implacables et qui viennent d'un bon endroit, sans intention malveillante. Mais ils remettent constamment en question le statu quo et s'assurent que d'autres personnes ne peuvent pas être aveugles aux informations. Qu'est-ce qui fait que cela se produit ?

: Ce qui est vraiment intéressant et c'est une question à laquelle il est très difficile de répondre, parce que vous savez qu'il y a beaucoup de mythologie autour de ces personnes qui sont habituellement décrites comme des dénonciateurs, bien que ce soit un terme assez compliqué. Il y a donc un mythe qui dit que ce sont principalement des femmes et la recherche ne le confirme pas. Il y a une mythologie qui dit que ce sont des personnes de foi, la recherche ne le confirme pas. La seule chose que j'ai pu trouver, et j'ai interviewé des centaines de ces personnes, c'est qu'elles ont tendance à être un peu intellos. Et j'insiste sur un peu, parce que vous savez, pas de façon spectaculaire, mais ce sont définitivement des personnes qui aiment les détails. Et du fait qu'elles aiment les détails, elles peuvent être légèrement meilleures que la moyenne dans la reconnaissance des modèles. Donc, ils vont commencer à voir des choses qui vont susciter des questions.

: Hmm, j'aime ça.

: Et ils sont très bons pour faire - vous savez, c'est comme ça que Hannah Arendt définissait la pensée. Ils sont très doués pour avoir une conversation avec eux-mêmes du genre : "Hmm, qu'est-ce que ça veut dire ? Est-ce important ? Si ça avait de l'importance, qu'est-ce que je pourrais voir d'autre ? Oh, je viens juste de voir ça aussi. Oh, c'est délicat." Donc ils... Et ils font ça tout le temps. Vous savez, ce n'est pas - ce n'est pas généralement parlant, il est allumé par un problème. C'est la façon dont ils expérimentent la vie. Donc je pense qu'il y a ça. Je pense qu'en général, et bien sûr il y a toujours des exceptions à cela, mais en général ces personnes sont profondément dévouées à l'organisation qu'elles servent. Ils veulent donc la protéger. Ils veulent - ils ont instinctivement un niveau d'exigence très élevé. Et donc, lorsqu'ils constatent des manquements, ils sont très inquiets.

: C'est incroyablement contre-intuitif, car les organisations considèrent souvent ces personnes comme des fauteurs de troubles, des personnes qui rendent les choses difficiles pour les autres, des personnes qui ralentissent les choses ou toute une série d'autres choses.

: Bien, je pense que c'est vrai. Mais c'est vraiment intéressant. Je parlais au chef de l'armée britannique la semaine dernière et il m'a dit : "Vous savez, nous voyons maintenant que ces gens sont utiles parce qu'ils peuvent voir des choses avant nous, et nous avons besoin de ça." Et j'ai entendu exactement la même chose de la part du directeur général d'une grande chaîne de supermarchés, ici au Royaume-Uni, qui a connu d'importants problèmes comptables entraînant, vous le savez, des redressements de bénéfices et ainsi de suite, ainsi que des problèmes concernant la qualité des aliments. Je pense donc que ce qui s'est passé est en partie dû au fait que nous avons compris que dans les cas d'aveuglement volontaire, il y a presque toujours des gens qui voient tôt. En fait, si nous ne nous empressons pas de les renvoyer ou de les faire taire, mais que nous avons au contraire le sang-froid et le courage de les écouter, ils pourraient représenter un système d'alerte précoce vraiment remarquable.

: Je pense que c'est une bonne façon de voir les choses. Pouvons-nous explorer un peu Enron, qui est quelque chose sur lequel je sais que vous avez beaucoup travaillé et sur lequel vous avez joué. Je sais que ce n'est pas non plus d'actualité, mais rien de ce dont nous parlons vraiment à Farnam Street n'est d'actualité. C'est une histoire de l'histoire des affaires qui me fascine, comme cela devrait être le cas pour tout le monde.

: Absolument.

: D'après vous, qu'est-ce qui était au cœur de la réticence de Ken Lay à voir et à affronter la réalité ? Par exemple, comment Enron est-elle passée d'une sorte d'entreprise ennuyeuse et stable, presque pour les retraités, à la machine corrompue et agressive qu'elle a fini par devenir ? Et pourquoi pensez-vous qu'elle n'a pas été arrêtée plus tôt par quelqu'un de l'intérieur ou de l'extérieur ?

: Oui, c'est... Je pourrais en parler pendant des heures. Je pense que Lay est un personnage très, très intéressant. En partie parce qu'il est le fils d'un prédicateur, il vient d'un milieu très, très pauvre. Il est, je pense, sérieusement très religieux. Et je pense qu'il avait un sens très fort de lui-même comme étant moralement une personne très bien. Je sais que cela peut paraître absurde. Mais je pense - je veux dire que j'ai interviewé tellement de gens qui le connaissaient, qui ne défendent pas nécessairement Enron, mais qui sont prêts à en parler. Y compris son pasteur à Houston, vous savez, qui a été rhapsodique à propos de l'effort que Lay a fait pour obtenir des transports publics à Houston afin que les pauvres puissent se rendre au travail.

: Alors je pense, vous savez, ma théorie sur Lay est que son sens de lui-même en tant que bonne personne était si profondément défendu qu'il ne pouvait pas concevoir que son entreprise puisse faire de mauvaises choses. Et j'ai eu une longue conversation avec Albert Bandura à ce sujet, car bien sûr, le travail de toute la vie de Bandura porte sur le degré auquel nous devons penser à nous-mêmes - penser à nous-mêmes comme à des gens bien. Et nous allons déformer notre expérience de la vie pour garder intact ce sentiment de bonne personne. Et je pense que c'est ce qui se passait avec Lay. Et bien sûr, il est également important de se rappeler que lorsque tout le monde dit que vous êtes le meilleur de tous les temps et qu'ils vous entourent d'éloges, de richesses et d'accolades, c'est très séduisant. C'est très séduisant. Pas vrai ? Donc je pense que ça explique pourquoi il ne l'a pas vu. Ça n'explique pas pourquoi ça a mal tourné. Pourquoi ça a mal tourné ? J'ai tendance à croire que ça a plus à voir avec Skilling qu'avec Lay, même si je le laisse peut-être s'en tirer à bon compte.

: Vous savez ? Skilling croyait clairement au darwinisme social à un degré extrême et a absolument joué sur l'instinct de compétition des gens dans l'entreprise. Et tout dans la culture de l'entreprise était conçu autour de cela. Maintenant, je pense qu'il est également vrai qu'Enron était rempli de personnes qui étaient très mal à l'aise avec ce qui se passait. Et je me souviens avoir parlé à Sherron Watkins à ce sujet et lui avoir dit, vous savez, c'était - je pense que c'était avec Skilling qu'ils ont décidé de faire une sorte de spectacle de Noël du Magicien d'Oz. Vous savez, ce qui est presque un grand indice que vous pouvez demander, non ?

: Ouais.

: Que vous savez que tout cela est faux. Il y a donc une sorte de conscience collective. Et elle a aussi dit quelque chose de vraiment intéressant. Elle a dit qu'elle avait remarqué que beaucoup de gens autour d'elle prenaient de l'embonpoint. Et elle s'est demandée quel était le vide qu'ils essayaient de combler. En d'autres termes, ils sentaient que quelque chose n'allait pas et ils cherchaient à se réconforter. Et elle a également parlé de conversations privées qu'elle a eues avec des gens pendant qu'elle travaillait là-bas : "Est-ce que c'est ce qui s'est passé en Allemagne ? Et donc je pense, vous savez, je veux dire que Sherron est bien sûr remarquable pour avoir eu le courage d'essayer de faire quelque chose à ce sujet.

: Mais je pense - il y a des preuves que beaucoup, beaucoup, beaucoup de gens savaient que ça allait mal tourner. Maintenant, je pense que Skilling était un personnage très intimidant, assez - vous savez extraordinairement agressif. Donc si les gens ont peur, ce qui sera le cas dans un environnement compétitif comme celui-là, et qu'ils ont d'énormes incitations à se taire et à livrer la marchandise, ils le feront. Nous le savons.

: Que pouvons-nous faire pour éviter un sort similaire ?

: Eh bien, c'est une excellente question. Je pense que nous devons être très humbles quant à la fragilité de notre sens du bien et du mal. Et vous savez, Stanley Milgram a écrit sur ce sujet brillamment. Il a expliqué que lorsque nous entrons dans une organisation, notre orientation morale passe essentiellement de la volonté d'être une bonne personne à la volonté de faire un bon travail. Et nous supposons implicitement que faire un bon travail, c'est faire ce qu'on nous dit de faire. Et il y a beaucoup de choses dans notre vie organisationnelle qui créent, si vous voulez, une sorte d'identité spéciale pour nous. La personne que vous êtes au travail n'est pas identique à la personne que vous êtes à la maison. Qui n'est probablement pas non plus tout à fait en accord avec la personne que vous êtes sur le terrain de golf ou vous savez dans le - sur le terrain de baseball. Vous savez, nous - les identités ne sont pas aussi absolues et fixes que nous l'imaginions autrefois. Nous devons donc être très attentifs à la façon dont nous évoluons dans différents environnements et faire attention à ce que nous laissons derrière nous et à ce qui est amplifié. Et c'est - je veux dire que je pense que c'est un problème très difficile. Je travaille ici, en Angleterre, sur un programme appelé Responsible Leadership Program, où nous travaillons très dur avec les cadres supérieurs pour essayer de les alerter sur les dangers qui existent dans la vie organisationnelle. Non pas parce que les organisations sont mauvaises, mais simplement parce qu'il y a des organisations. N'est-ce pas ? Et évidemment, certaines sont des lieux de travail plus dangereux que d'autres. Mais la supposition que vous êtes juste, vous savez, que - la supposition que Ken Lay a fait si vous voulez : Je suis une bonne personne et donc rien de ce que je fais ne peut être mauvais. Ce n'est tout simplement pas sûr.

: Je pense que c'est un bon endroit pour terminer la discussion sur Enron.

: Et nous devrons avoir un Enron...

: Je pense que oui. Oui, on devrait vraiment faire un épisode. On pourrait juste décortiquer cette affaire.

: Je sais. Mais c'est vraiment drôle parce que je me souviens avoir parlé avec Frank Partnoy. Et il m'a dit, vous savez, c'était quand il enseignait la finance d'entreprise à l'université de San Diego. Et il a dit, vous savez, la plupart des étudiants n'en ont jamais entendu parler.

: Oh, c'est si triste.

: Et il - et nous plaisantions, il a dit, "Vous savez ce dont nous avons besoin, c'est d'un calendrier de bureau des catastrophes commerciales," (rires) parce que sinon tout le monde oublie.

: Oui, et vous êtes condamnés à les répéter en quelque sorte.

: Et on ne fait que répéter ces trucs.

: Oui. Je voudrais aborder un sujet un peu délicat et passer un peu plus à des questions personnelles. L'intersection de deux ou trois choses sur lesquelles vous avez beaucoup écrit est apparemment en train de passer au premier plan, les femmes sur le lieu de travail et ce concept d'aveuglement volontaire dont nous avons parlé. Pensez-vous que la liste massive de cas de harcèlement sexuel non signalés jusqu'à présent est un bon exemple de l'aveuglement des gens pendant toutes ces années ? Et qu'est-ce que cela a signifié pour vous, personnellement, de voir tout cela se dérouler ?

: Eh bien, c'est intéressant. Absolument, c'est un exemple épique d'aveuglement volontaire. Et en fait, à la suite de cela, mes éditeurs viennent de commander une édition mise à jour du livre. (rires) Vous savez, et pas seulement à cause de cela, parce qu'il y a évidemment de nombreux cas qui se sont produits, vous savez, des cas très médiatisés qui se sont produits depuis la sortie du livre. Mais tout ceci n'est vraiment qu'une épidémie. Pas vrai ? Alors pourquoi ? Je me suis sentie très mal à l'aise à un moment, il y a quelques semaines, où les gens démissionnaient à gauche, à droite et au centre, et j'avais l'impression de regarder une production de The Crucible. J'ai parlé à un de mes amis, qui est avocat, et je lui ai demandé ce qui se passait. Tu sais, ça me met mal à l'aise que ça prenne une telle ampleur."

: Et elle a dit : "Eh bien, Margaret, ces personnes sont licenciées maintenant parce que les entreprises ont conservé des dossiers. Elles le savaient toutes. Mais tant qu'elles pouvaient s'en tirer, ces personnes très en vue apportaient une réelle valeur commerciale. Et elles sont capables de licencier ces personnes très rapidement parce qu'elles ont l'information.".

: Oh, c'est intéressant. Je n'avais pas pensé à ça.

: Je ne l'avais pas fait non plus et cela m'a permis de me sentir un peu plus à l'aise, même si vous savez qu'il n'y a rien dans tout cela qui puisse rendre quelqu'un terriblement heureux, si ce n'est que peut-être maintenant cela va s'arrêter ou du moins diminuer. Donc le premier - vous savez, le premier chapitre de Willful Blindness traite des préjugés. Et bien sûr, vous savez que nous vivons dans un environnement commercial qui est - a été construit par des hommes pour des hommes à leur propre image et, sans surprise, favorise les hommes. Et je pense que la concentration du pouvoir est toujours dangereuse. Et je pense que tout le monde est partial. Vous savez, la biologie suggère que tout le monde est partial. Et donc quand vous avez un groupe qui détient le pouvoir avec des préjugés dans chacun d'entre eux, vous allez obtenir ce que les économistes appellent des résultats pervers. Maintenant, vous pouvez voir cela d'une autre manière. Quand j'ai écrit mon premier livre sur les carrières des femmes en entreprise, j'ai beaucoup pensé au pouvoir et - parce que -

: Et si j'y ai pensé, c'est parce que beaucoup de femmes m'ont dit qu'elles n'aimaient pas vraiment l'idée du pouvoir. Et j'ai toujours pensé, "Vraiment ? Comment allons-nous faire quelque chose sans lui ?" Et je pense que ce que j'ai conclu, c'est que ce n'est pas que les femmes n'aiment pas du tout le pouvoir, mais que nous le concevons différemment. Un grand nombre des femmes qui ont très, très bien réussi que j'ai interviewées pour ce livre et pour mon deuxième livre sur l'essor de l'entrepreneuriat féminin, Women On Top, considéraient le pouvoir comme une orchestration, le pouvoir d'amener les gens à faire collectivement ce qu'ils ne pouvaient pas faire seuls. Je pense qu'il existe un autre concept du pouvoir, qui concerne la domination. Et je pense que c'est précisément le type de pouvoir que les femmes disaient rejeter. Et je pense qu'il existe certainement de nombreuses organisations, de nombreuses cultures d'entreprise où le pouvoir est une question de domination. Et dans ces environnements, le type de harcèlement et d'intimidation que nous avons vu est possible. Et vous savez que le harcèlement est un abus de pouvoir, il se produit parce que les gens ont du pouvoir sur les autres.

: Pensez-vous que nous sommes sur le point d'assister à un changement durable ?

: Je ne sais pas. Je pense - je suppose que j'ai deux questions. La première est : est-ce que tout va se calmer et tout le monde va penser, oh, merci mon Dieu, c'est fini, nous pouvons retourner à nos affaires habituelles, peu importe ce que c'est. Je me souviens avoir interviewé une jeune femme qui travaillait dans une salle d'exposition de voitures et qui parlait de harcèlement sexuel. Il ne s'agit donc pas d'une jeune femme célèbre travaillant dans un endroit peu connu pour un patron peu connu, et ma question est de savoir si sa vie, sa vie professionnelle, va s'améliorer. Parce que si ce n'est pas le cas, alors ce n'est pas assez bien. Très bien. Et je ne sais vraiment pas. Je veux dire que ça ressemble certainement, et je sais que tout le monde le dit, à un véritable changement radical. Et j'aimerais vraiment penser que c'est le cas, mais je pense que pour avoir un impact durable, il faut plus que des têtes qui tombent. Il faut un, vous savez, aussi bien que le genre négatif "débarrassons-nous de ça". Il faut une attitude positive, à savoir quel est le concept de pouvoir qui le remplace ? Et je ne sais pas si cela va prendre racine. Et jusqu'à quel point il s'agit d'une activité de déplacement, parce que certaines personnes au pouvoir ne peuvent pas être supprimées. Je n'en sais rien. J'espère vraiment que cela marque le début de quelque chose de très différent. Mais il est bien trop tôt pour le dire.

: Je partage votre espoir.

: Ouais. Je veux dire, c'est, tu sais, ça dépasse l'entendement que les femmes aillent travailler et soient sous-payées et physiquement intimidées, tu vois ? Et les gens disent, eh bien, ça fait vraiment une différence pour les gars s'ils ont des filles, tu sais, alors ils prennent ce genre de choses au sérieux. Et je me dis qu'ils ne se souviennent pas qu'ils ont tous eu une mère ? (rires).

: Oui.

: Je veux dire, vraiment, vous savez, ces - vous savez la notion que, eh bien, nous n'avons pas vraiment compris et nous avons eu des filles, il semble juste très boiteux pour moi. Mais clairement, c'est - clairement, nous sommes très, très, très piégés dans nos préjugés. Je me souviens avoir entendu Satya Nadella parler de la terrible gaffe qu'il a faite à la conférence Grace Hopper pour les femmes dans l'informatique, lorsqu'on lui a posé une question sur l'écart de rémunération entre les sexes. Un an plus tard, il parlait - parlait encore - de l'effet révélateur qu'avait eu le retour de bâton et de la façon dont sa mère et sa femme lui avaient demandé s'il n'avait pas vu combien cela avait été difficile pour elles. Vous savez, Nadella est un être humain très réfléchi et sensible et il n'a pas vu cela, ce qui suggère que nous sommes très, très prisonniers de nos propres préjugés.

: Nous espérons pouvoir aider les gens à prendre du recul et à avoir un peu plus de perspective et de contexte, dans le sens où nous pouvons apprendre certaines de ces choses avec une progression durable.

: Je l'espère bien. Je l'espère vraiment.

: Quelles sont les choses les plus importantes que vous avez apprises au cours de votre carrière et qui ne sont peut-être pas bien appréciées par les autres ?

: Oh, bon sang. Qu'est-ce que j'ai appris ? Est-ce que j'ai appris quelque chose ? (rires) Bien sûr, j'ai quelque chose. Je veux dire que la difficulté avec l'apprentissage, s'il est bon, c'est qu'il devient une partie de qui vous êtes et ensuite vous oubliez que vous ne l'avez pas toujours eu. Pas vrai ? C'est comme s'il nous était difficile de nous rappeler comment était la vie avant de savoir lire. Je pense qu'il est fondamental de ne pas prendre les arguments ou l'opposition personnellement. Je pense que transporter avec moi ce sentiment que je pourrais toujours avoir tort est vraiment fondamental. Vous savez, il y a cette grande question, vous savez, si je me trompais, que verrais-je ? C'est vraiment dans mon sang maintenant. Et une partie de cela est, vous savez, parce que - parce qu'il y a eu des moments où j'ai eu tort. Je pense qu'il y a une chose avec laquelle j'ai beaucoup joué, et je pense que c'est le cas de beaucoup de gens, c'est quand est-ce que je m'enfonce vraiment et quand est-ce que je laisse aller les choses ? Pour sortir de l'abstrait, il fut un temps où je produisais une énorme coproduction mondiale pour la BBC. Et c'était pour toutes sortes de raisons, vous savez, ridiculement complexe d'un point de vue logistique. Et entre autres choses, cela impliquait un certain nombre de diffusions en direct depuis les parents. Je n'avais jamais fait d'émission en direct de ma vie et je suis généralement prête à faire des choses difficiles et que je n'ai jamais faites auparavant. Mais en plus de tous les autres programmes que je produisais, c'était beaucoup, beaucoup trop. Et je me souviens être allé voir mon patron à l'époque et lui avoir dit : "Je n'ai aucune expertise. Je n'ai aucune expérience. Je ne pense pas que cela joue sur mes points forts. Je me noie complètement dans les dix autres programmes dont je suis responsable. J'ai besoin d'aide." Et il a mis son bras autour de mon - il a mis ses bras autour de mon épaule et a dit, "Margaret, le seul problème que vous avez est que vous n'êtes tout simplement pas assez confiante."

: Et j'ai pensé, "Je suppose qu'il a raison. Je veux dire que je ne suis pas si sûr de moi. Alors peut-être que je peux le faire." Et je veux dire, vous savez, pour aller droit au but, c'est l'un des pires programmes jamais vus sur la télévision de la BBC. Je veux dire, c'était une catastrophe. Et je regarde en arrière et je pense qu'il a eu tort de dire ça et de ne pas écouter ce que je disais. Mais j'ai eu tort de le laisser faire. J'aurais dû dire, "Non, en fait je ne peux pas faire ça. Je suis juste à ma limite. Non." Et donc c'est, vous savez, je pense que ce sont des appels très difficiles à faire. A quel moment est-ce un objectif ambitieux et à quel moment est-ce de la folie ? Vous savez, je pense que c'est quelque chose que j'ai appris à la dure. Je veux dire que nous apprenons toujours des choses, vous savez, à la dure.

: Disposez-vous d'un processus de réflexion sur vos échecs qui vous permette d'en tirer des enseignements ?

: Eh bien, je ne pense pas avoir un processus. Je pense que je suis très, très intéressé par les erreurs. Et je suis tout à fait prêt à les reconnaître lorsqu'elles se produisent, en partie parce que je veux que les personnes qui travaillent avec moi sentent qu'elles peuvent le faire en toute sécurité. Et ils ne le feront que s'ils me voient le faire aussi.

: Bien.

: Donc je pense que parce que j'ai tous - j'ai senti que pendant un certain temps, je suis très à l'aise pour reconnaître en moi-même, "Wow, tu as vraiment merdé là, Margaret". Et puis je vais assez rapidement m'asseoir et essayer de réfléchir à, "Ok, comment c'est arrivé ?" Alors ne disons pas que c'était un coup de chance. C'était peut-être un coup de chance, mais supposons que ce n'était pas un coup de chance. Quelles sont les choses qui ont conduit à ce qui s'est passé ? Et certaines de ces choses peuvent-elles être changées ?

: Et parfois tu sais que la réponse est, non, en fait tout s'est bien passé, tu as juste tout gâché. (rires) Mais la plupart du temps, vous pouvez voir, vous savez, qu'il n'y avait juste - il n'y avait pas de marge d'erreur, il n'y avait pas assez de marge d'erreur, ou j'étais - je travaillais trop dur pour plaire ou je n'ai pas repéré certains signes avant-coureurs ou - Vous savez l'erreur classique que j'ai faite plus d'une fois était que je pensais que je pouvais le faire pour moins d'argent que je pouvais ou que je pouvais le faire avec moins de ressources que je pouvais. Donc je suppose, vous savez, je n'ai pas tendance à penser que c'est un jugement sur moi. C'est Margaret. Es-tu une bonne personne ou pas ? J'ai tendance à penser à ce que tu pourrais apprendre de ça.

: Je pense que c'est une bonne façon de voir les choses.

: Et vous savez, j'ai eu beaucoup de chance parce que mon principal investisseur m'a dit un jour : "Tu sais, Margaret, ça ne me dérange pas que tu fasses des erreurs. Je vais juste être sérieusement énervé si tu fais la même erreur deux fois parce que ça va montrer que tu n'as pas fait attention." Et j'ai trouvé ça génial. Alors j'ai dit, "Ok, je te promets que je ferai des erreurs différentes à chaque fois." (rires).

: C'est une bonne promesse. Quel genre de choses lisez-vous ? Qu'est-ce qui est sur ta table de nuit en ce moment ?

: Oh, wow. Toutes sortes de choses. Je lis de la fiction l'été ou quand je n'écris pas. Je veux dire que je lis surtout de la fiction en été parce que je pense que c'est bon pour moi et bon pour mon cerveau. J'essaie de réfléchir, je regarde dans mon bureau. Qu'est-ce que je lis ? En ce moment, je lis un livre intitulé La malédiction de l'histoire. Analogies at War est un autre livre que je lis. Donc je lis pas mal d'histoire en ce moment. Et je lis toujours beaucoup d'histoire, il faut bien le dire. Il y a un livre sur Thomas Beckett sur mon bureau. Donc je lis beaucoup d'histoire. Je lis beaucoup de fiction. Je lis beaucoup de poésie. Je lis beaucoup d'histoire de l'art. Je lis très, très peu de livres d'affaires.

: Est-ce que ça a toujours été comme ça ou est-ce que c'est juste au fur et à mesure que vous avez grandi dans la vie ?

: Je pense que ça a toujours été comme ça. Je lis beaucoup de biographies. Je regarde de l'autre côté de mon bureau une fantastique double biographie de Mary Wollstonecraft et Mary Shelley, une mère et sa fille. Oui, je veux dire, je lis quelques livres d'affaires, mais très peu.

: Quel est votre processus pour lire un livre ? Êtes-vous quelqu'un qui le prend et le lit d'un bout à l'autre sans s'arrêter ? Est-ce que vous le feuilletez ? Est-ce que vous regardez le plan ? Comment consommez-vous réellement le livre ?

: Eh bien, cela dépend. Si je le lis en pensant au travail, je le lirai assez rapidement, je le lirai généralement sur mon iPad et je l'annoterai tous assez soigneusement. Si je ne le lis pas, vous savez, dans un but précis, je vais lire de manière beaucoup plus lâche et j'arrêterai si je n'aime pas. Je me soucie beaucoup de la façon dont les choses sont écrites. Il y a quelques mois, je lisais le livre de Lionel Schriver, The Mandibles, et j'ai été stoppé net par une phrase merveilleuse. Et j'ai pensé, Oh, wow ! Wow, c'est vraiment bien écrit. (rires) Donc je, vous savez, en quelque sorte subliminalement prêter attention à ce genre de chose.

: Je lis beaucoup de choses écrites par des écrivains morts. Donc je lis beaucoup de fiction du 19ème siècle, du début du 20ème siècle. Je lis beaucoup de vieux livres. Il y a deux mois, je lisais Profiles in Courage de Kennedy, qui n'était pas du tout ce que je pensais qu'il serait. Je suis très intéressé par, vous savez, le nombre de choses géniales qu'il y a et que nous pensons connaître, mais nous avons tort. (rires) La même chose s'est produite lorsque j'ai lu When Prophecy Fails, le merveilleux livre de Festinger dans lequel il élabore la théorie de la dissonance cognitive. Et c'est - je veux dire que je pense que c'est une lecture hilarante parce que c'est clairement une œuvre savante, mais vous savez, toute la situation est si absurde que le contraste entre l'écriture académique et cette situation insensée est juste accidentellement hilarante. Tu vois ?

: Ouais.

: Et je lis ce que je considère comme des livres d'affaires sur les accidents de voiture. Vous savez, des livres sur des affaires qui tournent mal. Et j'ai lu quelques livres sur, vous savez, des livres d'affaires qui finissent bien. Ainsi American Icon, sur le redressement de Ford, m'a beaucoup plu.

: Elle était bonne.

: Oui, j'ai trouvé que c'était un très bon livre. Et c'était fascinant car j'étais à Ford la semaine dernière et donc parler aux gens là-bas et penser à ce qui se passe entre les moments, vous savez, c'est vraiment utile. Et la conversation que j'ai eue - que j'ai eue avec Frank Partnoy sur le calendrier des catastrophes commerciales, c'est parce que nous avons tous deux déploré le fait que les hommes d'affaires ont souvent très peu de sens de l'histoire et - et l'histoire n'est presque jamais enseignée dans les écoles de commerce. Ce sont les études de cas réels ou les études de cas où la fin est connue et donc implicitement, structurellement, prédéterminée. Et je pense simplement qu'il est très important d'avoir une idée de ce qu'est la longue histoire.

: Je suis d'accord avec ça. Vous avez mené une vie variée. Vous avez été impliqué dans tellement de choses au fil du temps. Y avait-il un grand dessein derrière tout cela ou bien avez-vous simplement mis un pied devant l'autre ?

: (rires)

: Que diriez-vous à un jeune qui voudrait suivre vos traces ?

: Eh bien, définitivement non - absolument aucun grand dessein. Absolument aucun. Je veux dire que j'ai expérimenté beaucoup de choses. Je pense, donc mon conseil à mes enfants est d'essayer des choses. Essayez des choses et peu importe ce que vous allez essayer de faire, essayez de le faire avec les - avec des gens qui le font à un très haut niveau. Donc, essayez de travailler avec des gens qui, selon vous, sont vraiment sérieux dans ce qu'ils font. Ne faites pas n'importe quoi. Si vous devez le faire, faites-le avec les meilleures personnes que vous pouvez trouver. Parce que même si vous décidez ensuite que ce n'est pas mon truc, vous aurez été exposé à une pensée ou à une action de grande qualité.

: Ouaip.

: Et c'est toujours plus intéressant. Je veux dire que c'est intéressant parce que quand je - mes deux enfants sont allés à l'école ici en Angleterre, qui est remarquable pour être une école de musique vraiment exceptionnelle, mais ils n'ont pas spécialisé la musique. Et ce qui était intéressant, et ils me l'ont dit, c'est que la musique dans l'école est si exceptionnelle qu'elle vous donne un sens de ce qu'est l'excellence.

: Bien.

: Et j'ai trouvé que c'était une très bonne façon de le dire.

: C'est super perspicace, ouais.

: Ouais. Donc je dirais que vous savez, essayez des trucs, mais essayez des trucs aussi bien que vous pouvez les trouver. Et contribuez autant que vous le pouvez, donc soyez généreux. Soyez curieux, soyez fiables. Je pense que la fiabilité est la caractéristique la plus sous-estimée. Si vous dites que vous allez faire quelque chose, faites-le quoi qu'il arrive.

: Ouais.

: Vous savez, intéressez-vous aux autres parce qu'ils sont tous intéressants, peu importe qui ils sont, ils sont intéressants. C'est à vous de trouver ce qui est intéressant chez eux, mais c'est quelque part là-dedans.

: C'est ce que je dis à mes enfants, vous pouvez apprendre quelque chose de tout le monde. Votre travail consiste à être un détective et à trouver ou découvrir ce que c'est.

: Oui, ça doit être le côté amusant de ce que vous faites maintenant, qui est de pouvoir avoir de merveilleuses conversations avec les gens.

: Oui, et vous êtes définitivement en train de faciliter ça.

: Oui, mais vous facilitez ça aussi, vous savez.

: Merci. Ouais. Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur vous ?

: Mon site web qui est juste www.mheffernan.com et c'est le meilleur endroit pour regarder.

: Génial. Merci, Margaret, beaucoup -

: - Vous ne saurez pas grand-chose sur moi au cours des neuf prochains mois, car je ne ferai plus de conférences, ce qui me permettra de me concentrer et d'écrire quelque chose de différent.

: Eh bien, j'attends avec impatience de voir quand ça sortira.

: Moi aussi. (rires)

: Merci beaucoup d'avoir accepté de venir sur The Knowledge Project. Cette conversation a été absolument merveilleuse.

: Eh bien, j'ai apprécié et - et Adam a dit que je le ferais. J'apprécie donc que vous preniez le temps de le faire et que vous posiez de si bonnes questions, car je pense souvent qu'il faut beaucoup plus de temps pour trouver une bonne question que pour trouver une bonne réponse.

: Je ne sais pas si c'est vrai, mais nous essayons vraiment de trouver des questions intéressantes que nous pouvons poser aux gens et que nous n'avons pas encore entendues lors de leurs interviews. Et le processus que nous utilisons pour le podcast est très intensif en termes de travail et de temps que nous mettons dans une émission.

: Hmm, mais la préparation est tout, n'est-ce pas ? N'est-ce pas ? Ce n'est pas nécessairement que ça va se passer comme vous le pensez, mais si vous êtes préparé, des choses plus intéressantes vont se produire, je pense.

: Je suis 100% d'accord avec ça, c'est pourquoi nous faisons ce que nous faisons. Je ne sais pas comment les gens font pour produire des spectacles toutes les deux semaines, alors que nous nous efforçons d'en faire un par mois à ce stade.

: Mais ça dépend de ce qui t'intéresse, n'est-ce pas ? Voulez-vous faire une quantité énorme de choses ou voulez-vous faire quelque chose de vraiment bien ?

: Oh, exactement. Ouais.

(musique)

: Hé, les gars, c'est encore Shane. Encore quelques petites choses avant de conclure. Vous pouvez trouver les notes de l'émission d'aujourd'hui sur FS.blog/podcast. Vous pouvez également y trouver des informations sur la façon d'obtenir une transcription. Et si vous souhaitez recevoir un courriel hebdomadaire de ma part rempli de toutes sortes d'aliments pour le cerveau, allez à FS.blog/newsletter. Ce bulletin contient toutes les bonnes choses que j'ai trouvées sur Internet cette semaine, que j'ai lues et partagées avec des amis proches, les livres que je lis, et bien d'autres choses encore. Enfin, si vous avez apprécié cet épisode ou tout autre épisode de The Knowledge Project, pensez à vous abonner et à laisser un commentaire. Chaque commentaire nous aide à améliorer l'émission, à étendre notre portée et à partager le message avec davantage de personnes, et cela ne prend qu'une minute. Merci de nous écouter et de faire partie de la communauté de Farnam Street. (musique)

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