Transcripción completa: Colaboración y competencia - El proyecto del conocimiento

Colaboración y competencia - El proyecto del conocimiento

: (música) Bienvenidos al podcast de Farnam Street llamado The Knowledge Project. Soy su anfitrión Shane Parrish, el curador detrás del blog de Farnam Street, que es una comunidad en línea centrada en dominar lo mejor de lo que otras personas ya han descubierto. En el Proyecto Conocimiento hablamos con gente interesante para descubrir marcos que puedes utilizar para aprender más y en menos tiempo, tomar mejores decisiones y vivir una vida más feliz y significativa. Margaret Heffernan está hoy en el programa. Ex directora general de cinco empresas, ha aprendido cómo los patrones de pensamiento humano nos llevan por el mal camino. Es autora de un libro titulado Willful Blindness (Ceguera voluntaria) que examina por qué las empresas y las personas que las dirigen ignoran lo obvio y las consecuencias resultantes, así como de un libro titulado Beyond Measure (Más allá de la medida) que analiza cómo los pequeños cambios pueden tener un impacto enorme. Disfrute de la conversación.

: Antes de empezar. Aquí hay unas palabras rápidas de nuestro patrocinador.

: Este episodio es traído a usted por Inktel. Todas las empresas necesitan un buen servicio de atención al cliente para destacar y obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para ofrecer a sus clientes un servicio de atención al cliente de primera clase. Inktel Contact Center Solutions es una solución llave en mano para todas sus necesidades de atención al cliente. Inktel forma a sus representantes de atención al cliente para que conozcan su negocio casi tan bien como usted y le ayuden a construir su marca. Gestionar un centro de llamadas puede ser una tarea complicada, costosa y que requiere mucho tiempo, y aún así es posible que no pueda hacerlo bien. Así que haga lo que hacen muchas empresas líderes y externalice sus necesidades de atención al cliente a un socio especializado en atender las necesidades de su centro de contacto. Inktel puede proporcionar a su empresa todos los puntos de contacto, incluidos el teléfono, el correo electrónico, el chat y las redes sociales. Como oyente de este podcast puede obtener hasta $10,000 de descuento si va a Inktel.com/shane. Eso es I-N-K-T-E-L punto com y Shane.

: Bienvenida, Margaret.

: Gracias.

: En primer lugar, usted escribió un libro llamado Beyond Measure, que analiza cómo los pequeños cambios conducen a grandes cambios. Lo que dijo un crítico en Amazon fue: "Este libro está lleno de ejemplos específicos y significativos de cómo transformar el entorno de trabajo para mejorar no sólo el rendimiento y los resultados, sino también las experiencias colectivas e individuales de todos los empleados". Permítanme comenzar con esto, me gustaría escuchar sobre el cambio más pequeño que han visto hacer la mayor diferencia en una amplia variedad de organizaciones.

: Bueno, supongo que la más fácil para mí es hablar de la que hice dentro de una de mis empresas. Como probablemente saben, he pasado la mayor parte de mi vida en Inglaterra, pero en 1994 me trasladé a Estados Unidos. Y después de buscar un poco, acabé dirigiendo empresas tecnológicas para una empresa de capital riesgo. En la primera empresa que dirigí hice lo que cabría esperar, es decir, contraté a todo tipo de personas extraordinarias y maravillosas y les di todo tipo de problemas difíciles de resolver. Y mi observación fue que todo el mundo llegó al trabajo y trabajó muy diligentemente y se fue a casa de nuevo. Lo que más recuerdo es que no sonaba bien. No había una especie de lo que yo considero una especie de zumbido alegre. Y ciertamente no sonaba como las empresas que había dirigido en el Reino Unido. Y pensé en esto y estaba tratando de averiguar lo que está mal. ¿Es sólo que usted sabe que esto es los EE.UU. no es un Reino Unido y las empresas son diferentes? Pero sentí que todo era un poco demasiado difícil, era un poco demasiado táctico. Lo que más recuerdo de mis empresas en el Reino Unido es que, al final del día o los viernes, la gente se iba al pub a esperar a que pasara la horrible hora punta de Londres.

: Sí.

: Y pensé: bueno, esto es Boston y ya sabes que ocho meses al año es invierno y todo el mundo conduce y no hay pubs. Así que definitivamente no es una opción. (Risas) Y entonces pensé, bueno, qué diablos. Sólo el viernes voy a decir a todo el mundo a las herramientas de abajo en Hoppus para y y cada semana tres personas van a decirnos quiénes son y por qué están aquí.

: Y fue realmente más que incómodo, tengo que decir, porque lo hizo sentir muy torpe, pero honestamente estaba al final de mi ingenio y simplemente no sabía qué más hacer. Así que pensé, qué diablos, vamos a darle una oportunidad. Y para ser honesto, los ingenieros hicieron principalmente presentaciones de PowerPoint y la gente de marketing hizo una especie de rutina de comedia. Pero lo que hizo fue que la gente dejara de mirarse unos a otros en términos de función y empezara a mirarse como seres humanos. Y fue absolutamente transformador en el sentido de que la gente empezó a relacionarse entre sí y a hablar con la gente y, ya sabes, a hablar con la gente en el comedor y a veces incluso a ir al cine juntos o a verse los fines de semana o lo que sea. Y fue bastante interesante porque muchos, muchos años después estaba hablando de esto en una conferencia de RRHH en Boston. Y sin saberlo, una de mis antiguas empleadas estaba en la conferencia. Y en la sesión de preguntas y respuestas ella, ya sabes, levantó la mano y dijo: "Yo estuve allí. Fue absolutamente transformador". Y ella recordaba prácticamente cada detalle de estas sesiones. Y usted sabe, así que creo que esto es tan simple como vienen. Pero en realidad fue mi intento, más bien flojo, pero efectivo, de hacer que la gente se viera como seres humanos, no como títulos, no sólo como tareas, no como expertos, ciertamente no como rivales, sino simplemente para, ya sabes, lo que ahora llamaría construir capital social.

: ¿Por qué cree que estamos más en sintonía con nuestros lugares de trabajo o somos más productivos o más felices cuando tenemos una conexión humana con las personas con las que pasamos gran parte de nuestro tiempo?

: Bueno, creo que lo básico es que en cualquier organización, ya sabes, toda la premisa de la vida organizativa es que juntos pueden hacer más de lo que pueden hacer aislados. Pero eso sólo funciona si las personas están conectadas entre sí. Sólo funciona realmente si confían los unos en los otros y se ayudan mutuamente. Y eso no es automático, e incluso argumentaría y he argumentado en cierta medida que, de hecho, creo que hay muchas cosas que le ocurren a la gente mientras crece, que si lo hacían de forma natural para empezar, aprenden a no hacerlo. En su lugar, aprenden a considerar a los demás como rivales y competidores. Así que sólo se obtendrá el valor de la vida organizativa en la medida en que las personas empiecen a sentirse seguras entre sí, a confiar en los demás, a querer ayudarse mutuamente...

: Y la forma en la que pienso en eso estos días es, como es lógico, pienso en ello como una red. Y creo que todo el conocimiento colectivo de la organización fluye a través de esa red. Y lo que impide el flujo es la desconfianza, la rivalidad, o el no saber lo que los demás necesitan. Así que en la medida en que la gente sea abierta y generosa y la información fluya rápidamente, encontrará el problema que está destinado a resolver. Pero todas las distancias entre las personas, toda la desconfianza o simplemente la ignorancia sobre quiénes son las personas y qué les importa frenan ese flujo.

: ¿Cree que muchas organizaciones crean inadvertidamente rivalidad con los sistemas de incentivos? ¿O cómo se produce eso? Cuando se piensa en una organización como entidad completa, hay objetivos muy similares, pero cuando se desglosa en subentidades, hay objetivos que pueden competir o entrar en conflicto.

: "Sí.

: ¿Por qué cree que las organizaciones desarrollan estas rivalidades?

: Bueno, creo que hay un par de cosas. Creo que hay pecados de omisión y pecados de comisión. En otras palabras, hay algo que ocurre orgánicamente y algo que ocurre, lamentablemente, deliberadamente. Así que las cosas que son deliberadas tienen que ver con que definitivamente hay líderes que creen que cuanta más gente compita dentro de una organización, más inteligente y mejor será la organización. Ellos han malinterpretado espectacularmente a Darwin.

Y sabes que Darwin, no hay pruebas de que Darwin fuera un darwinista social. Y han introducido sistemas como la clasificación forzada. Y la clasificación forzada, en efecto, enfrenta a todos contra todos. Y ten en cuenta, ciertamente en los EE.UU., que la mayoría de la gente - los EE.UU. y para ser honesto el Reino Unido, la mayoría de la gente está saliendo de los sistemas de educación competitiva. Puede que hayan tenido padres muy competitivos y agresivos. Usted sabe que las metáforas predominantes para los negocios en los EE.UU. es alrededor de los deportes competitivos. Así que hay una gran cantidad de mentalidad competitiva que entra en una empresa, si usted lo pidió o no. Y cuando añades a eso sistemas como la clasificación forzada y las jerarquías, fomentas necesariamente los concursos de estatus. Y lo que hace todo eso es que implica que si te ayudo, puede que lo hagas mejor, lo que por inferencia significa que lo hago peor. Así que no estoy bien, ya sabes, si estoy pensando en esto y si me siento amenazado o ansioso entonces no voy a ayudarte. Y puedo saber exactamente la persona que podría ayudarte a resolver tu problema o exactamente la pieza de información que, ya sabes, te ayudaría a desarrollar tu producto o lo que sea. Pero puedo ser bastante reacio a hacerlo debido al tipo de competencia implícita y explícita que existe en la cultura de la empresa. Y creo que, por mucho que se diga que estamos todos juntos en esto o que tenemos que ayudarnos mutuamente, hay que pensar muy bien de dónde vienen las fuentes de competencia. ¿Y qué puedo hacer para que la gente se ayude mutuamente en lugar de competir entre sí?

: Muchas organizaciones en respuesta a eso parecen pensar que tienen que hacer un cambio sísmico para lograr impactos sísmicos. Parte de lo que argumentas es que, ya sabes, estoy pensando en todas estas grandes reestructuraciones que vemos en las noticias de negocios casi todas las semanas. Y parte de tu argumento es que ese no es necesariamente el caso.

: Bueno, quiero decir que los datos sugieren que la mayoría de ellos no funcionarán. Lo que la gente hace, por supuesto, es pensar en silos, así que lo que hacen literalmente es derribar paredes, lo que creo que es algo cómico. (risas) Así que derriban paredes y consiguen un montón de sofás y luego piensan que han terminado. Y es realmente interesante, trabajé con una gran multinacional de productos químicos hace algunos años e hicieron exactamente esto. Y ocurrieron dos cosas. Una es que realmente son una de las culturas más viciosamente competitivas que he visto en mi vida.

: Así que nada de eso cambió. De hecho, la gente se retrajo más porque ya ni siquiera tenían oficinas en las que pudieran estar seguros y ser generosos con las pocas personas en las que confiaban. Y la otra cosa es que el director de operaciones me reconoció que en realidad... ya sabes, hablaban de boquilla de la colaboración, pero en realidad la razón por la que lo hacían era que les ahorraba una fortuna en costes inmobiliarios. Así que creo que hay muchas reestructuraciones que no son necesariamente estratégicas, aunque se presenten como tales. Y creo que también hay mucho en estas reestructuraciones que no aprecia que en realidad lo crucial aquí son el tipo de vínculos sociales entre las personas. Y eso no tiene que costar una fortuna, pero va a llevar tiempo. Y va a requerir que la gente entienda por qué es importante como cuestión de negocios. No es que todos nos hayamos convertido en Girl Scouts y Boy Scouts. Y requiere que la gente entienda cuál es el tipo de comportamientos críticos que realmente van a cambiar una cultura, lo cual es, después de todo, algo estupendamente difícil de hacer.

: ¿Cuáles son las cosas que la gente hace para cambiar la cultura que se prestan a aumentar la probabilidad? Creo que leí en alguna parte cuando hacía mi MBA que la probabilidad de cambiar una cultura es, ya sabes, inferior a 5%. Pero debe haber cosas que la gente pueda hacer que se correlacionen con la mejora de las probabilidades.

: Sí. Bueno, creo... creo que es muy... quiero decir que obviamente es muy importante a quién contratas. Es realmente importante las señales que les envías en cuanto al tipo de comportamientos que quieres. Creo que tener personas críticas que aprecien la generosidad es una característica empresarial. No es algo que se guarde para el tiempo fuera del trabajo. (Risas) Creo que eso es realmente fundamental. Si realmente crees que el valor de la colaboración reside en la agregación o combinación de talento y creatividad, entonces tienes que tener un entorno en el que la gente esté realmente dispuesta a ayudarse mutuamente. Y la gente sólo estará realmente dispuesta a ayudarse entre sí si siente que a su vez será ayudada cuando lo necesite. Y si sienten que, no de forma atroz, pero sí respetable, pueden obtener un poco de crédito por su contribución, porque a la gente no le gusta sentirse invisible, con razón. Así que...

: Así que, básicamente, la gente no quiere sentir que se van a aprovechar de ella.

: Ellos definitivamente - Sabes que Adam ___ por supuesto es brillante en un tema. No quieren sentir que se van a aprovechar de ellos. Y como Adam ha demostrado, la gente tiene un buen sentido de quiénes son los que se aprovechan. Pero creo que también les gusta sentir que su contribución tiene valor. Y la mejor manera de sentirlo es que alguien se lo diga. Ahora bien, eso no significa que cada día vayas a trabajar y hagas el equivalente a un discurso de aceptación de un Oscar, ya sabes. Pero sí significa que tienes que recordar quién te ayudó. Y la gente a la que otra gente quiere ayudar es muy buena recordando esas cosas. Para mí, una de las partes más divertidas de escribir libros, en realidad la parte más divertida de escribir un libro, es escribir los agradecimientos, porque es muy divertido recordar y hacer un seguimiento de todas las personas que te han ayudado. Pero también es una forma de decir gracias.

: ¿Por qué empezó a escribir libros en primer lugar?

: (Buena pregunta. Bueno, había escrito cinco negocios y había llegado al punto de pensar: "No quiero seguir haciendo esto". Había contratado y despedido a tanta gente, que estaba bastante quemado. Y recuerdo haber ido a nuestro primer retiro de la empresa de la gente que, no sé, los escritores y creo que la gente que pensaban que eran interesantes. Y alguien allí, y me avergüenza no recordar quién, me dijo: "Sabes Margaret sólo porque eres bueno en algo no significa que tengas que hacerlo para siempre".

: Y eso se me quedó grabado. Y pensé: "Bueno, no tengo que dirigir empresas para siempre. Eso es genial". Pensé, "Así que lo que quiero hacer después es que quiero algún tipo de negocio que no requiera empleados". Ahora, en ese punto, tus opciones son bastante limitadas. Y también en el momento, por lo que este sería en la década de 2000, el coaching era un tipo de arena salvaje del oeste. Y no era un área en la que quisiera entrar. Y un amigo mío que es un agente literario en Londres dijo: "Margaret deberías escribir un libro sobre Internet". Y lo pensé durante mucho tiempo y pensé: "En realidad es demasiado pronto o demasiado tarde. No estoy segura de cuál de las dos cosas, pero es... no tengo nada muy interesante que decir y el mundo está lleno de libros sin nada muy interesante que decir. Así que no añadamos nada más". Pero me hizo pensar, "Bueno, ¿de qué me gustaría escribir?" Y creo que, ya sabes, esas cosas diferentes, el querer un negocio sin empleados, el estímulo de mi amigo el agente literario, y la gran pregunta es ya sabes qué - ¿qué es lo suficientemente interesante para ti como para tener algo que decir? Creo que esa es más o menos la combinación de eventos que me llevaron a ello. Y es justo decir, ya sabes, que antes de eso había escrito una serie de guiones y obras de radio y programas de radio y la gente siempre había dicho, "Wow, Margaret, escribes muy bien", así que no me sentía como un concepto completamente extraño.

: Quiero volver a lo de que has escrito obras de teatro, pero primero, ¿hay...? Has dirigido cinco empresas, ¿hay patrones recurrentes en la irracionalidad que ves que ocurre en las organizaciones que has observado desde fuera y has dirigido? ¿Piensa en ello en términos de irracionalidad o las cosas sobre las que escribe son simplemente resultados naturales de reunir a grupos y personas para lograr objetivos?

: Realmente no pienso específicamente en la racionalidad frente a la irracionalidad. Quiero decir que soy bastante alérgico a todo lo binario, lo cual es probablemente extraño habiendo dirigido empresas de software. Pero creo que cada vez que oigo, bueno, o es esto o es aquello, sé que me están vendiendo un cachorro. Creo que mi experiencia es que siempre hay más inteligencia y talento en las organizaciones de lo que logra salir a la superficie y ser desplegado. Y siempre me he preguntado por qué y a dónde va y por qué ocurre eso y dónde se queda atascado y atrapado y por qué. Y creo que también siempre he sentido que es en las organizaciones específicamente donde gente muy buena puede volverse mala. Y me ha fascinado infinitamente por qué o cómo sucede eso.

: ¿Cómo ocurre eso?

: Bueno, ya sabes que eso es - eso es todo mi libro, la ceguera voluntaria es realmente cómo sucede. Pero siempre sentí que no se trataba de racionalidad o irracionalidad, sino de todo tipo de cosas que distraen o desvían a la gente de sí misma. Y me preguntaba, me pregunto por qué. Me preguntaba por qué había un gran número de personas creativas haciendo un trabajo muy poco creativo. Me preguntaba cómo había un gran número de personas perfectamente decentes haciendo cosas realmente terribles. Creo que me impulsó a dirigir empresas con el deseo de intentar no hacer eso. Y esto es muy característico de las mujeres empresarias, que es una especie de sentido de que, ya sabes, quiero demostrar que es posible tener éxito y no hacer algunas de las cosas de mierda que los directivos tradicionales hacen de forma rutinaria.

: Así que creo que todas esas cosas fueron, ya sabes, fuerzas motivadoras muy, muy grandes tanto en las empresas que dirigí como en los libros que he escrito. Por supuesto, es un muy - es muy aterrador, ¿verdad? Porque he dirigido cinco empresas y he escrito cinco libros. Y ahora creo que si fuera un numerólogo estaría extremadamente ansioso y buscando una nueva carrera ahora mismo.

: Quiero volver a algo que ha dicho sobre que la gente piensa en blanco y negro. ¿Qué crees que hace que la gente piense así?

: Bueno, es mucho más fácil. Es mucho más fácil. Es mucho más fácil pensar que algo es bueno o malo o blanco o negro o vivo o muerto. Y por supuesto que hay binarios en la vida humana, ¿verdad? O estás vivo o no lo estás. Y es mucho más dramático y nos gusta el drama. Pero no creo que refleje muy bien la complejidad o la riqueza de la vida. Y creo que simplifica en exceso hasta el punto de que muchas cosas maravillosas, divertidas y llenas de oportunidades en la vida quedan atropelladas cuando las simplificas tanto. Y es interesante porque creo, quiero decir que pienso esto bastante en el sentido de que creo que muchas cosas en mi libro son probablemente más complejas de lo que le gusta al género, pero perversamente no me importa. (risas)

: Sí.

: Porque realmente estoy tratando de hablar de lo que veo que está sucediendo en lugar de tratar de reducirlo a un par de: haz estas tres cosas y todo estará bien, porque simplemente no creo que sea cierto. Y lo hago... Esto va a sonar realmente pretencioso y pomposo, pero tengo una creencia muy arraigada de que, como dijo el escritor Cyril Connolly, un escritor debería ser un detector de mentiras. Así que me preocupo de forma desproporcionada por intentar hacer las cosas bien, y eso significa que no van a ser sencillas.

: Cuando escribes es realmente... probablemente es más fácil llegar a los temas desde un lugar de matices, pero cuando estás en el momento del día a día, cuando te sorprendes a ti mismo pensando en blanco y negro, ¿cómo... cómo sales de eso?

: Bueno, a menudo me digo: "Bueno, Margaret, si crees que es tan simple, debes estar equivocada". (Risas) Así que...

: Eso me gusta.

: Debes estar perdiéndote algo, absolutamente debes estar perdiéndote algo, así que ¿cuál es el contra argumento? Y algo de eso es, quiero decir, yo sólo, ya sabes, siento que hay una especie de demonio en mi hombro diciendo: "Sí, ¿en serio? ¿Quién lo dice? ¿Cómo lo sabes?" Y también, por supuesto, en mi libro "Willful Blindness" es una historia sobre la epidemióloga Alice Stewart haciendo un estudio de los cánceres infantiles y su excelente colaboración con el estadístico George Neal. Y George, que era muy introvertido, dijo una vez sobre su trabajo con Alice: "Mi trabajo es demostrar que está equivocada, porque si no puedo entonces ella sabe que debe perseverar". Y ya sabes, creo que es un modelo fenomenal de colaboración, que es, ya sabes, el argumento es un regalo. Y pienso en esto tanto en términos de, ya sabes, los negocios o la escritura o la vida familiar. Sabes que alguien que está preparado para escuchar y entender lo que estás diciendo lo suficientemente bien como para discutir contigo. Es alguien que se preocupa. Así que es, ya sabes, una parte fundamental de mi forma de pensar.

: Muy a menudo vemos los argumentos como una amenaza no sólo - probablemente para nosotros. ¿Por qué crees que es así?

: Bueno, a veces, por supuesto, lo es. ¿No es así? Quiero decir que no soy ingenuo. Sé que hay veces que la gente ha discutido conmigo en el trabajo, ya sabes, no porque tuvieran mi mejor interés en el corazón, sino porque quería mi presupuesto. ¿No es así? Así que estas cosas definitivamente suceden. Pero creo que, ya sabes, cuando estás en un entorno de colaboración realmente bueno la discusión es sobre que no es lo suficientemente bueno, ¿cómo lo hacemos mejor? Que es el tipo de diálogo crucial que hay que tener. Pero, por supuesto, la gente discutirá contigo porque sus ideologías son diferentes, en cuyo caso quizá vean algo que tú no ves, así que te corresponde escucharlos. Y ciertamente agudiza tu propia comprensión si estás preparado para asumirla y pensar: bueno, si eso fuera cierto, ¿qué significaría para lo que yo veo? ¿Me estoy perdiendo algo? Pero creo que, ya sabes, obviamente estamos viviendo una fase en la que la mayoría de la gente no está preparada para discutir con los demás. Se insultarán en público, se insultarán en las redes sociales, pero no tendrán lo que yo considero que es el verdadero argumento, que es que exploremos juntos, desde diferentes perspectivas, este territorio y descubramos qué está pasando aquí.

: Muchas de las personas con las que hablo que han dirigido empresas o han estado en la alta dirección suelen llegar a este entendimiento más tarde. Al principio consideran que las discusiones, los desacuerdos o los retos reflexivos les frenan.

: Um-hmm.

: Y más tarde, sólo más tarde, llegan a ver que eso los impulsa hacia adelante. ¿Por qué crees que es así?

: Bueno, creo que sabes que a menudo, especialmente cuando no eres muy adulto, es muy fácil tomárselo como algo personal. Si alguien discute conmigo, significa que no le gusto. ¿No es así? Así que necesitas una cierta madurez para pensar más allá de eso, y especialmente si tienes una mentalidad muy competitiva, por supuesto que tienes que superar eso. Así que se necesita un cierto grado de madurez. Se necesita cierto rigor intelectual. Que es si quieres hacerlo bien o sólo quieres ganar. ¿No es así?

: Sí.

: Son dos cosas muy diferentes. Y creo que se tarda mucho tiempo, tal vez - y tal vez sólo estoy hablando de mí mismo. Creo que se necesita mucho tiempo para mirar atrás y pensar: "Bueno, en esas situaciones hice un buen trabajo, en esas situaciones hice un trabajo menos bueno. ¿Cuál fue la diferencia? Porque obviamente soy yo en ambos lugares. Entonces, ¿cuáles fueron las condiciones en las que me resultó más fácil hacer un mejor trabajo? Y es interesante porque creo que, ya sabes, a menudo tendemos a pensar: "Bueno, si hice un buen trabajo ese soy yo". ¿Cierto? Y creo que una de las cosas que estoy probando constantemente es, por supuesto, que eres tú, pero también es el entorno y el contexto en el que estás operando. ¿Cuál es el contenido que realmente conduce a la creatividad o a la productividad o al perfeccionismo o a lo que sea que estés persiguiendo? Porque creo que esta noción de que puedes hacer un trabajo maravilloso independientemente del contexto es romántica e ingenua.

: Estaría 100% de acuerdo con eso. ¿Qué entorno le ha favorecido cuando dirigía estas empresas para hacer un trabajo maravilloso?

: Bueno, tuve un inversor que discutía mucho conmigo (risas) y era un tipo brillante. Y creo que ambos entendimos que no era algo personal, así que fue estupendo. Tuve un núcleo duro de personas con las que trabajé durante bastante tiempo y con las que desarrollé, ya sabes, niveles muy altos de confianza y respeto y libertad y seguridad, es decir, podíamos ser muy abiertos entre nosotros. Creo que una cierta cantidad de presión. Creo que, cuando trabajé en la BBC, hice un documental con un presupuesto y un tiempo enormes. Y es sin duda la cosa más aburrida que he hecho. No para mí, sino para el público. (Risas) Ya sabes, es sólo, ya sabes, lo investigué hasta la muerte.

: Sí.

: Y lo que me enseñó fue que, en realidad, me gusta tener algo de presión, ya sabes, no una presión insana, pero me va bastante bien bajo presión.

: Necesitas una restricción.

: Necesito una restricción. Y en realidad mi mayor peligro es que acepte restricciones insanas y sólo después me dé cuenta de que, en realidad, "Margaret, acabas de aceptar hacer algo imposible". Pero me gustan las restricciones. Me gusta hacer cosas que nunca he hecho antes. Me gusta intentar hacer algo que reconozco desde fuera que va a ser difícil.

: Cuando dirigía estas empresas, ¿cómo tomaba las decisiones? ¿Tenía una estructura para hacerlo?

: Oh, estoy bastante seguro de que no lo hice. (Risas) Lo que quiere decir que en la medida en que teníamos una estructura, teníamos, ya sabes, un buen equipo de liderazgo senior en el que el debate era bastante fácil. Me refiero a que recuerdo, por ejemplo, haber tenido en mi equipo de liderazgo senior a un tipo realmente encantador llamado Will Richmond. Y Will era lo que yo considero, tal vez injustamente, como un clásico graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, lo cual era. Así que muy, creo que lo que usted llamaría racional, muy lógico, muy minucioso, muy cuidadoso, muy diferente de mí en otras palabras. Y...

: Te ha felicitado.

: Y siempre hacía preguntas muy difíciles que siempre me paraban en seco y siempre mejoraban todo lo que hacíamos. Y creo que nos encontraba bastante desconcertantes. Y creo que algunos de nosotros lo encontrábamos desconcertante, pero no había duda de su buena voluntad y su seria intención. Y creo que, ya sabes, en la medida en que teníamos un proceso, todos teníamos que sentir en nuestras diferentes maneras que las decisiones que se estaban tomando eran para el bien de la empresa. Y esto ha sido una especie de, supongo que se podría decir caballo de batalla mío. Siempre pensé que, como director ejecutivo, mi trabajo era hacer lo que era correcto para la empresa y que no era necesariamente lo que yo quería o lo que me gustaba o lo que era divertido o lo que era fácil. Ya sabes, pensé que la única descripción del trabajo es lo que es correcto para este negocio. Y creo que todos, ya sabes, creo que todos sentimos que, que había un punto en el que cuando llegamos a discutir las decisiones cruciales, que era la única cuestión sobre la mesa.

: Me gusta cómo enmarca el debate en términos de que cada uno puede ver las cosas de manera diferente, pero todos están llegando a ella desde casi la misma intención.

: Sí, y todos querían lo mejor para el negocio. Bueno, esa era la hipótesis de trabajo. Y creo que en general era cierto. Pero no es, ya sabes, no se trata de mí y no se trata de hacerme la pelota. Y creo que, ya sabes, este es otro tipo de tema recurrente en mi trabajo, que es, ya sabes, el poder es increíblemente perjudicial. Y tienes que ser muy cauteloso con él y tratar de no tener que usarlo nunca.

: Hablemos un poco más de su trabajo y de la ceguera selectiva o de lo que usted llama ceguera voluntaria. ¿Puede definir lo que quiere decir con ese concepto? ¿Cuál es la diferencia entre la ceguera retrospectiva y la ceguera que podría o debería haberse visto en tiempo real?

: Sí. Así que la ceguera voluntaria es un término legal y lo encontré por primera vez cuando estaba escribiendo dos obras de teatro para la BBC sobre el colapso de Enron. Y en el juicio de Jeff Skilling y Ken Lay el juez Simeon Lake se refirió en su resumen al jurado. Y lo describió como que si hay cosas que podrías haber sabido y deberías haber sabido y de alguna manera te las arreglaste para no saber, la ley considera que tu ignorancia ha sido una elección y eres responsable de la elección que hiciste.

: Y así, cuando estaba escribiendo ese libro, ya sabes, el determinante crítico para los casos que elegí fue que tenía que haber una amplia evidencia de que la información que se ignoraba estaba fácil y libremente disponible. Así, por ejemplo, en un momento pensé en mirar el caso, y voy a olvidar su nombre. Hubo un caso horrible de un hombre en Austria que mantuvo a su hija encerrada en un sótano durante años y la violó repetidamente y tuvo un hijo de ella, etc. Y pensé - y mientras su esposa estaba y el resto de su familia está viviendo arriba. Y pensé: "¿Es este un caso de ceguera voluntaria?" Y por muy desagradable que fuera el caso, leí, ya sabes, todo lo que pude encontrar sobre él. Y determiné que en realidad no se sabía que esto era lo que estaba pasando. Y no había evidencia de que alguien supiera lo que estaba pasando, en cuyo caso no era ceguera voluntaria, era sólo ignorancia. ¿No es así? Así que la ignorancia no fue una elección, simplemente no había nada que hacer. Mientras que si usted toma, por ejemplo, lo que escribí sobre las aguas profundas - no aguas profundas, el accidente de Texas City en la planta de BP. Hay años de informes de consultores hablando de lo peligroso que es el sitio.

: Así que ya sabes, que fueron encargados por BP y que están en los archivadores de BP. Así que esa era la característica crucial que definía cada caso que examiné, que era: ¿era posible saber esto? Porque si no era posible, no es ceguera voluntaria.

: Sí, es cierto. ¿Qué circunstancias crees que llevan a la gente a ser voluntariamente ciega? Si algo es conocible, quiero decir, ¿cuál es el núcleo de la ceguera selectiva o voluntaria en las organizaciones? ¿Es demasiado duro enfrentarse a la realidad tal y como es? Entonces, ¿negamos algo en su lugar, o hay algo que nos lleva a ello?

: Bueno, hay muchas cosas diferentes. Quiero decir que creo que... Hay un montón de cosas. Una es que todos tenemos modelos mentales de cómo funciona el mundo. Tenemos que hacerlo porque no podríamos darle sentido al mundo si cada día empezáramos de nuevo. Y el problema de los modelos mentales, también de los modelos empresariales, también de los modelos económicos, es que atraen los datos que confirman y repelen, marginan o trivializan los datos que no confirman. Así que nuestra -lo que Alan Greenspan llama nuestra ideología- será muy útil para traernos información y priorizar la información que nuestro modelo sugiere que es importante. Pero no destacará las cosas que el modelo mental dice que no importan. Nos gustaría pensar que, al ser la naturaleza de la vida organizativa, estamos rodeados de personas que son diferentes a nosotros y que, por lo tanto, podrían venir con nosotros para venir a nosotros sin que haya pruebas que lo desmientan. Pero, por supuesto, nos sentimos individualmente muy atraídos por personas iguales a nosotros.

: Así que lo más probable es que estemos... que elijamos estar rodeados de personas que, a grandes rasgos, comparten los mismos modelos mentales y, por lo tanto, verán las mismas cosas que nosotros vemos y no verán las cosas que nosotros no vemos. Así que pueden amplificar nuestra ceguera. Además, hay una fabulosa investigación sobre el silencio organizacional realizada por Morrison y Millikan en la Universidad de Nueva York que muestra que la gente tiene problemas y preocupaciones en el trabajo, pero no los expresan porque tienen miedo de ser etiquetados como problemáticos.

: Sí.

: O bien, nadie le prestará atención, así que ¿para qué molestarse? Es más problemático de lo que vale. Y además, como seres humanos, somos muy obedientes, muy conformistas, queremos pertenecer. Y si vemos que algo va mal y nadie más hace un escándalo al respecto, tomaremos el ejemplo de ellos y pensaremos: "Bueno, tal vez... tal vez esté bien. Tal vez todos los demás saben algo que yo no sé y todo está bien". Y creo que hay características de la jerarquía que exacerban esto. Así que miro hacia arriba y veo que mi jefe parece bastante feliz, así que no voy a agitar el barco, porque mi descripción de trabajo para mí es: mantener al jefe feliz. Así que creo que la jerarquía lo exacerba. Creo que la burocracia lo exacerba. Tengo una descripción de mi trabajo y tengo 25 indicadores clave de rendimiento y 37 objetivos, y ninguno de ellos dice que si la casa está en llamas, hay que llamar a los bomberos. Así que cuando la casa está en llamas, no llamo a los bomberos porque estoy demasiado centrado en los KPI. Y sólo puedo pensar en una cosa a la vez y ya estoy abrumado y probablemente también estoy bastante cansado. Así que pones todas esas cosas juntas y puedes obtener Wells Fargo y Volkswagen y General Motors y la crisis económica y así sucesivamente.

: ¿Qué hace que algunas personas se salgan de esa tendencia? ¿Es un rasgo de la personalidad? ¿Es algo, una cruzada? Es... Todos, quiero decir que he trabajado en organizaciones donde hay algunas personas que son, diría, implacables y vienen de un buen lugar, no con intención maliciosa. Pero están constantemente desafiando el statu quo y asegurándose de que otras personas no puedan ser ciegas a la información. ¿Qué hace que eso ocurra?

: Lo que es realmente interesante, y es una pregunta muy difícil de responder, es que hay mucha mitología en torno a estas personas que se describen habitualmente como denunciantes, aunque es un término bastante complicado. Hay una mitología que dice que la mayoría son mujeres y la investigación no lo confirma. Hay una mitología que dice que son personas de fe, la investigación no lo confirma. Lo único que pude encontrar, y he entrevistado a cientos de esas personas, es que tienden a ser un poco nerds. Y enfatizo un poco, porque sabes que no espectacularmente, pero definitivamente son personas a las que les gusta el detalle. Y como consecuencia de gustarles los detalles pueden ser ligeramente mejores que la media en el reconocimiento de patrones. Así que empezarán a ver cosas que provocarán preguntas.

: Me gusta eso.

: Y son muy buenos haciendo - ya sabes que así es como Hannah Arendt definió el pensamiento. Son muy buenos para tener una conversación consigo mismos en la línea de "Hmm, ¿qué significa eso? ¿Es importante? Si importa, ¿qué más podría ver? Oh, yo también acabo de ver eso. Oh, eso es difícil." Así que están - Y están haciendo eso todo el tiempo. Usted sabe, eso no es - no es en general, se enciende por un problema. Es la forma en que experimentan la vida. Así que creo que hay eso. Creo que en general, y por supuesto siempre hay excepciones, pero en general estas personas están profundamente dedicadas a la organización a la que sirven. Así que quieren protegerla. Quieren, instintivamente, mantener un nivel muy alto. Y por eso, cuando ven fallos, se preocupan bastante.

: Esto es increíblemente contrario a la intuición, porque las organizaciones suelen ver a esas personas como alborotadoras o que dificultan las cosas a otras personas o que ralentizan las cosas o una variedad de otras cosas.

: Bien, creo que eso es cierto, pero es realmente interesante. Estuve hablando con el jefe del ejército británico la semana pasada y me dijo: "Sabes que ahora vemos que estas personas son útiles porque pueden ver las cosas antes que nosotros, y lo necesitamos". Y lo mismo me dijo el director general de una gran cadena de supermercados del Reino Unido que tuvo algunos problemas contables importantes que llevaron a la revalorización de los beneficios y a algunos problemas relacionados con la calidad de los alimentos. Así que creo que parte de lo que ha sucedido es que como hemos llegado a entender que en los casos de ceguera intencional casi siempre hay personas que ven temprano. Si no nos apresuráramos a despedirlos o a silenciarlos, sino que tuviéramos el aplomo y el valor de escucharlos, podrían representar un sistema de alerta temprana realmente excepcional.

: Creo que es una buena manera de verlo. ¿Podemos explorar un poco Enron, que es algo en lo que sé que has trabajado mucho y una obra de teatro? Sé que tampoco es una noticia actual, pero nada de lo que hablamos en Farnam Street es una noticia actual. Es una historia de los negocios que me fascina, como debería hacerlo a cualquiera.

: Por supuesto.

: ¿Qué crees que fue lo que hizo que Ken Lay no viera ni afrontara la realidad? ¿Cómo pasó Enron de ser una especie de empresa aburrida y estable, casi para jubilados, a la máquina corrupta y agresiva en la que acabó convirtiéndose? ¿Y por qué cree que no fue detenida antes por alguien interno o externo?

: Sí, es... quiero decir que podría hablar de esto durante horas. Creo que Lay es un personaje muy, muy interesante. En parte porque es el hijo de un predicador, viene de un entorno muy, muy pobre. Él es, creo, una persona muy religiosa. Y creo que tenía un fuerte sentido de sí mismo como una persona muy fina moralmente. Ahora sé que podría sonar absurdo. Pero creo - quiero decir que he entrevistado a muchas personas que lo conocían, que no están necesariamente defendiendo a Enron en absoluto, pero que hablarán de esto. Incluyendo a su pastor en Houston, que fue rapsoda sobre el esfuerzo que Lay hizo para conseguir transporte público en Houston para que la gente pobre pudiera llegar a los puestos de trabajo.

: Así que creo que ya sabes, mi teoría sobre Lay es que su sentido de sí mismo como una buena persona estaba tan profundamente defendido que no podía concebir que su empresa pudiera hacer cosas malas. Y tuve una larga conversación con Albert Bandura sobre esto, porque, por supuesto, el trabajo de toda la vida de Bandura es sobre el grado en que tenemos que pensar en nosotros mismos - pensar en nosotros mismos como buenas personas. Y vamos a doblar nuestra experiencia de la vida para mantener ese sentido de buen yo intacto. Y creo que eso es lo que pasa con Lay. Y, por supuesto, también es importante recordar cuando todo el mundo dice que eres lo más grande de la historia y te rodean de alabanzas y riqueza y elogios. Eso es muy seductor. ¿No es así? Así que eso creo, creo que explica por qué no lo vio. No explica por qué salió mal. ¿Por qué salió mal? Tiendo a creer que eso tiene más que ver con Skilling que con Lay, aunque puede que le esté dejando fuera de juego.

: ¿Saben? Skilling claramente creía en el darwinismo social en un grado extremo y jugó absolutamente con los instintos competitivos de la gente en la empresa. Y todo en la cultura de la empresa fue diseñado en torno a esto. Ahora, creo que también es cierto que Enron estaba lleno de gente que estaba muy incómoda con lo que estaba pasando. Y recuerdo haber hablado con Sherron Watkins sobre esto y ella dijo, ya sabes, fue - creo que fue con Skilling que decidieron hacer una especie de espectáculo de Navidad del Mago de Oz. Usted sabe que es casi tan grande una pista como se puede pedir, ¿verdad?

: Sí.

: Que sabes que todo esto es falso. Así que hay una especie de conciencia colectiva allí. Y también dijo algo muy interesante. Dijo que había notado que mucha gente a su alrededor tenía mucho sobrepeso. Y se preguntaba cuál era el vacío que estaban tratando de llenar. En otras palabras, que sentían que algo estaba mal y que estaban demasiado impulsados a consolarse a sí mismos. Y también habló de, ya sabes, las conversaciones privadas que tuvo con la gente mientras trabajaba allí sobre, ya sabes, ¿es esto lo que pasó en Alemania? Y creo que, ya sabes, quiero decir que Sherron es, por supuesto, notable por haber tenido el valor de tratar de hacer algo al respecto.

: Pero creo que hay pruebas de que mucha, mucha, mucha gente sabía que iba mal. Ahora creo que sabes que Skilling era un personaje muy intimidante, bastante - sabes extraordinariamente agresivo. Así que si la gente tiene miedo, que en un entorno competitivo como ese lo tendrán, y tienen enormes incentivos para callar y cumplir, lo harán. Sabemos esto.

: ¿Qué podemos hacer para evitar un destino similar?

: Es una gran pregunta. Creo que tenemos que ser muy humildes sobre lo frágil que es nuestro sentido del bien y del mal. Y sabes que Stanley Milgram escribió sobre esto brillantemente. Habló de cómo cuando entramos en una organización, nuestro enfoque moral cambia esencialmente de querer ser una buena persona a querer hacer un buen trabajo. Y asumimos implícitamente que hacer un buen trabajo es hacer lo que se nos dice. Y hay mucho en nuestra vida organizacional que crea, si se quiere, una especie de identidad especial para nosotros. La persona que eres en el trabajo no es idéntica a la persona que eres en casa. Lo que probablemente no es del todo coherente con la persona que eres en el campo de golf o en el campo de béisbol. Las identidades no son tan absolutas y fijas como solíamos imaginar. Así que tenemos que estar muy atentos a cómo cambiamos en diferentes entornos y prestar atención a lo que dejamos atrás y lo que se amplifica. Y es... quiero decir que creo que es un problema muy difícil. Trabajo en un programa aquí en Inglaterra llamado Programa de Liderazgo Responsable en el que, ya sabes, trabajamos muy duro con los altos ejecutivos para intentar alertarles de los peligros que existen en la vida de las organizaciones. No porque las organizaciones sean malas, sino simplemente porque hay organizaciones. ¿No es así? Y obviamente algunas son lugares más peligrosos para trabajar que otras. Pero la suposición de que eres, ya sabes, que - la suposición que Ken Lay hizo si quieres: Soy una buena persona y por lo tanto nada de lo que hago puede ser malo. Eso no es seguro.

: Creo que es un buen lugar para terminar la discusión sobre Enron.

: Y tendremos que tener un Enron-

: Creo que sí. Sí, definitivamente deberíamos hacer un episodio. Podríamos diseccionar ese caso.

: Lo sé. Pero es realmente gracioso porque recuerdo haber hablado con Frank Partnoy. Y me dijo, ya sabes, fue cuando enseñaba finanzas corporativas en la Universidad de San Diego. Y dijo, ya sabes, la mayoría de los estudiantes nunca han oído hablar de él.

: Oh, eso es muy triste.

: Y él -y estábamos bromeando- dijo: "Sabes que lo que necesitamos es un calendario de escritorio de catástrofes empresariales" (risas), porque de lo contrario todo el mundo se olvida.

: Sí, y estás condenado a repetirlas.

: Y sólo repetimos estas cosas.

: Sí, quiero tocar un tema quizás un poco delicado y cambiar un poco más a algunas preguntas personales. La intersección de un par de cosas sobre las que has escrito mucho parece estar pasando a primer plano ahora, así que las mujeres en el lugar de trabajo y este llamado concepto de ceguera voluntaria del que hemos estado hablando. ¿Crees que la lista masiva de acoso sexual no denunciado que está saliendo a la luz es una especie de ejemplo de que la gente ha hecho la vista gorda durante todos estos años? ¿Y qué ha significado para ti personalmente ver cómo se desarrolla todo esto?

: Bueno, es interesante. Absolutamente es un ejemplo épico de ceguera voluntaria. Y, de hecho, mis editores acaban de encargar una edición actualizada del libro. (risas) Y no sólo por eso, porque obviamente hay muchos casos que han ocurrido, ya sabes, casos de alto perfil que han ocurrido desde que el libro salió. Pero todo esto es realmente una epidemia. ¿correcto? Entonces, ¿por qué? También me sentí muy incómodo en un punto hace un par de semanas donde, ya sabes, la gente estaba renunciando a la izquierda, derecha y centro y yo - me sentí como si estuviera viendo una producción de El Crisol. Y hablé con un amigo mío que es abogado y le dije: "¿Qué está pasando aquí? Sabes que me hace sentir incómodo que esto esté tomando tanta fuerza".

: Y dijo: "Bueno, Margaret, estos individuos están siendo despedidos ahora porque las empresas han estado guardando expedientes. Todos ellos lo sabían. Pero mientras podían salirse con la suya, estas personas de tan alto perfil están aportando un verdadero valor comercial. Y son capaces de despedir a estas personas muy rápidamente porque tienen la información".

: Oh, eso es interesante. No había pensado en eso.

: Yo tampoco lo había hecho y me hizo sentir un poco más cómodo, aunque ya sabes que no hay nada en esto que deba hacer a nadie terriblemente feliz, excepto que tal vez ahora se detenga o al menos se reduzca. Así que el primer... ya sabes, el primer capítulo de Willful Blindness es sobre la parcialidad. Y, por supuesto, sabes que habitamos un entorno empresarial que es - fue construido por los hombres para los hombres en su propia imagen y no es sorprendente que favorezca a los hombres. Y creo que la concentración de poder es siempre peligrosa. Y creo que todo el mundo es parcial. Usted sabe que la biología sugiere que todo el mundo es parcial. Y así cuando tienes un grupo que básicamente tiene el poder con prejuicios en todos ellos, vas a obtener lo que los economistas llaman resultados perversos. Ahora puedes verlo de una manera diferente también. Cuando escribí mi primer libro sobre las carreras corporativas de las mujeres pensé mucho en el poder y - porque -

: Y la razón por la que pensé en ello fue porque muchas mujeres me dijeron que no les gustaba la idea del poder. Y yo siempre pensaba: "¿De verdad? ¿Cómo vamos a conseguir algo sin él?" Y creo que lo que concluí fue que no es que a las mujeres no les guste el poder en absoluto, sino que lo concebimos de forma diferente. Muchas de las mujeres de gran éxito que entrevisté para ese libro y para mi segundo libro, que trata sobre el auge del empresariado femenino, Women On Top, pensaban que el poder era la orquestación, el poder de reunir a la gente para hacer colectivamente lo que no podían hacer solas. Creo que hay otro concepto de poder, que tiene que ver con la dominación. Y creo que ese es específicamente el tipo de poder que las mujeres decían rechazar. Y creo que ciertamente hay muchas organizaciones, muchas culturas corporativas en las que el poder tiene que ver con la dominación. Y en esos ambientes el tipo de acoso e intimidación que hemos visto es posible. Y sabes que el acoso es un abuso de poder que ocurre porque la gente tiene poder sobre otros.

: ¿Cree que estamos a punto de ver un cambio duradero?

: No lo sé. Creo que tengo dos preguntas. Una es: ¿se olvidará todo y todo el mundo pensará, oh, gracias a Dios, esto se ha acabado, podemos volver a la normalidad, sea lo que sea. Recuerdo haber entrevistado a una joven que trabajaba en una sala de exposición de automóviles y que hablaba del acoso sexual. Ya sabes, se trata de una joven no famosa que trabaja en un lugar no famoso para un jefe no famoso, y mi pregunta es ¿mejorará su vida, su vida laboral? Porque si no lo hace, entonces esto no es lo suficientemente bueno. De acuerdo. Y realmente no lo sé. Quiero decir que ciertamente se siente y sé que todo el mundo está diciendo que se siente como un verdadero cambio de mar. Y me encantaría pensar que lo es, pero creo que para que tenga un impacto duradero requiere algo más que cabezas rodando. Se requiere un, ya sabes, así como el tipo de negativo vamos a deshacernos de esto. Requiere una actitud positiva, que es el concepto de poder que lo reemplaza. Y no sé si eso echará raíces. Y hasta qué punto esto es realmente una actividad de desplazamiento, porque algunas personas en el poder no pueden ser removidas. No lo sé. Realmente espero que marque el comienzo de algo muy diferente. Pero es demasiado pronto para saberlo.

: Comparto su esperanza.

: Sí. Quiero decir que es increíble que las mujeres vayan a trabajar y sean mal pagadas e intimidadas físicamente, ¿sabes? Y la gente dice, bueno, realmente hace una diferencia para los chicos si tienen hijas, ya sabes, entonces se toman estas cosas en serio. Y yo me encuentro pensando, bueno, ¿acaso no recuerdan que todos ellos tenían madres? (Risas).

: Sí.

: Me refiero a que realmente, ya sabes, estas... ya sabes la noción de que, bueno, no lo conseguimos realmente y tuvimos hijas, me parece muy poco convincente. Pero claramente es... claramente estamos muy, muy, muy atrapados en nuestros prejuicios. Recuerdo haber escuchado a Satya Nadella hablar sobre, ya sabes, la terrible metedura de pata que hizo en la Conferencia Grace Hopper para Mujeres en la Computación cuando se le preguntó sobre la brecha salarial de género. Y un año más tarde hablaba, seguía hablando, de lo reveladora que había sido la reacción y de cómo su madre y su mujer le habían hablado de que no había visto lo duro que había sido para ellas. Ya sabes que Nadella es un ser humano muy reflexivo y sensible y de alguna manera se le pasó esto por alto, lo que sugiere que, ya sabes, estamos muy, muy atrapados en nuestros propios prejuicios.

: Esperemos que podamos ayudar a la gente a dar un paso atrás y obtener un poco más de perspectiva y contexto en el sentido de que podamos aprender sobre algunas de estas cosas con una progresión duradera.

: Ciertamente lo espero. Ciertamente lo espero.

: ¿Cuáles son las cosas más importantes que ha aprendido a lo largo de su carrera y que quizá no sean bien valoradas por los demás?

: Oh, caramba. ¿Qué he aprendido? ¿He aprendido algo? (Risas) Claro que sí, en alguna parte. Quiero decir que la dificultad del aprendizaje, si es bueno, es que se convierte en parte de lo que eres y luego te olvidas de que no siempre lo has tenido. ¿No es así? Es como si nos costara recordar cómo era la vida antes de saber leer. Creo que ciertamente lo de no tomarse la discusión/oposición como algo personal, realmente fundamental. Creo que llevar conmigo esta sensación de que siempre podría estar equivocado es realmente fundamental. Ya sabes, hay una gran pregunta, ya sabes, si estuviera equivocado, ¿qué vería? Eso está realmente en mi corriente sanguínea ahora. Y algo de eso es, ya sabes, porque - porque ha habido momentos en los que me he equivocado. Creo que algo con lo que he jugado mucho, y creo que mucha gente lo hace, es cuándo me atrincheré y cuándo dejo pasar las cosas. Así que, para sacarlo de lo abstracto, hubo un tiempo en el que produje una monstruosa coproducción global para la BBC. Y fue por todo tipo de razones, ya sabes, logísticamente ridícula. Y entre otras cosas implicaba una serie de transmisiones en vivo desde los padres. Y yo nunca había hecho una transmisión en vivo en mi vida y, por lo general, estoy muy dispuesto a hacer cosas que son difíciles y que nunca he hecho antes. Pero además de todos los otros programas que estaba produciendo, esto era demasiado. Y recuerdo que fui a mi jefe en ese momento y le dije: "No tengo experiencia. No tengo experiencia. No creo que juegue con mis puntos fuertes. Estoy absolutamente ahogado en los otros diez programas de los que soy responsable. Necesito ayuda". Y él puso su brazo alrededor de mi - puso sus brazos alrededor de mi hombro y dijo: "Margaret, el único problema que tienes es que no tienes suficiente confianza".

: Y pensé: "Bueno, supongo que tiene razón. Quiero decir que no tengo tanta confianza. Así que tal vez pueda hacerlo". Y quiero decir, ya sabes, para ir al grano, esta es una de las peores programaciones jamás vistas en la televisión de la BBC. Quiero decir, fue una catástrofe. Y miro hacia atrás y pienso, él se equivocó al decir eso y no escuchar lo que yo decía. Pero me equivoqué al dejarle hacer eso. Debería haber dicho: "No, en realidad no puedo hacer esto. Es que estoy en mi límite. No." Y eso es, ya sabes, creo que esas son llamadas muy difíciles de hacer. ¿En qué momento es una meta de estiramiento y en qué momento es una locura? Así que ya sabes... así que creo... creo que es algo que he aprendido de la manera más difícil. Quiero decir que siempre aprendemos cosas, ya sabes, de la manera más difícil.

: ¿Tiene un proceso de reflexión sobre sus fracasos que le permita aprender de ellos?

: Bueno, no creo que tenga un proceso. Creo que estoy muy, muy interesado en los errores. Y estoy muy dispuesto a reconocerlos cuando ocurren, en parte porque quiero que la gente que trabaja conmigo sienta que es completamente seguro hacerlo. Y no lo harán a menos que me vean hacerlo también.

: Sí.

: Así que creo que porque todos - he sentido que durante mucho tiempo me siento muy cómodo reconociendo a mí mismo, "Wow, realmente metiste la pata allí, Margaret". Y entonces rápidamente me siento y trato de pensar: "Bien, ¿cómo sucedió esto?" Así que no digamos que fue una casualidad. Podría haber sido una casualidad, pero vamos a suponer que no fue una casualidad. ¿Cuáles fueron las cosas que condujeron a que esto sucediera? ¿Y se pueden cambiar algunas de esas cosas?

: Y a veces sabes que la respuesta es, no, en realidad todo salió bien, simplemente lo arruinaste. (risas) Pero la mayoría de las veces puedes ver, ya sabes, que simplemente - no había margen de error, no había suficiente margen de error, o estaba siendo - trabajando demasiado para complacer o no detecté algunas señales de advertencia temprana o - Ya sabes que el error clásico que cometí más de una vez fue que pensé que podía hacerlo por menos dinero de lo que podía o que podía hacerlo con menos recursos de lo que podía. Así que supongo, ya sabes, no tiendo a pensar que esto es un juicio sobre mí. Se trata de Margaret. ¿Eres una buena persona o no? Tiendo a pensar ¿qué podrías aprender de esto?

: Creo que es una buena manera de verlo.

: Y ya sabes, tuve mucha suerte porque mi inversor jefe me dijo una vez: "Sabes, Margaret, no me importa que cometas errores. Sólo voy a estar seriamente enojado si usted hace el mismo error dos veces porque eso va a demostrar que no estaban prestando atención ". Y me pareció estupendo. Así que dije: "Vale, mi promesa es que cometeré errores diferentes cada vez". (Risas).

: Es una buena promesa. ¿Qué tipo de cosas lees? ¿Qué hay en tu mesita de noche ahora mismo?

: Oh, vaya. Todo tipo de cosas. Leo ficción en verano o cuando no estoy escribiendo. Quiero decir que leo ficción sobre todo en verano porque creo que es bueno para mí y para mi cerebro. Trato de pensar, miro alrededor de mi oficina. ¿Qué estoy leyendo? En este momento estoy leyendo un libro llamado La maldición de la historia. Analogías en la guerra es otro libro que estoy leyendo. Así que estoy leyendo bastante historia en este momento. Y siempre leo mucha historia, es justo decirlo. Hay un libro en mi escritorio sobre Thomas Beckett. Así que leo mucha historia. Leo mucha ficción. Leo mucha poesía. Leo bastante historia del arte. Leo muy, muy pocos libros de negocios.

: ¿Siempre ha sido así o es sólo a medida que ha ido creciendo en la vida?

: Creo que siempre ha sido así. Leo muchas biografías. Estoy mirando en mi oficina una fantástica biografía doble de Mary Wollstonecraft y Mary Shelley, madre e hija. Sí, quiero decir que... leo algunos libros de negocios, pero leo muy pocos.

: ¿Cuál es su proceso de lectura de un libro? ¿Eres alguien que lo coge y lo lee de principio a fin sin parar? ¿Pasas de un lado a otro? ¿Miras el esquema? ¿Cómo consume realmente el libro?

: Pues depende. Si lo estoy leyendo como pienso para el trabajo lo leeré bastante rápido, generalmente lo leeré en mi iPad y todo lo anotaré con bastante cuidado. Si no lo estoy leyendo, ya sabes, con un propósito específico en mente, leeré de una manera mucho más lenta y lo dejaré si no me gusta. Me importa mucho cómo están escritas las cosas. Creo que hace un par de meses estaba leyendo el libro de Lionel Schriver The Mandibles y me paró en seco porque había una frase maravillosa en él. Y pensé, ¡Oh, wow! Wow, esto es realmente buena escritura. (Risas) Así que, ya sabes, de alguna manera subliminalmente prestando atención a ese tipo de cosas.

: Leo mucho material de escritores muertos. Así que leo mucha ficción del siglo XIX, de principios del siglo XX. Leo muchos libros antiguos. Hace un par de meses leí "Perfiles de coraje" de Kennedy, que no era para nada lo que pensaba que iba a ser. Me interesa mucho, ya sabes, la cantidad de cosas geniales que hay y que creemos saber qué son, pero nos equivocamos. (risas) Lo mismo ocurrió cuando leí When Prophecy Fails, que es el maravilloso libro de Festinger en el que plantea la teoría de la disonancia cognitiva. Y es... quiero decir que creo que es una lectura hilarante porque es claramente un artículo académico, pero sabes que toda la situación es tan absurda que el contraste entre la escritura académica y esta situación insana es como accidentalmente hilarante. ¿Sabes?

: Sí.

: Y definitivamente leo lo que considero libros de negocios de accidentes de coche. Ya sabes, libros sobre negocios que van mal. Y leo algunos libros sobre, ya sabes, libros de negocios con finales felices. Así que American Icon me gustó mucho sobre el cambio de rumbo de Ford.

: Esa fue una buena.

: Sí, me pareció un libro realmente bueno. Y fue fascinante como yo estaba en Ford la semana pasada y así hablar con la gente allí y pensar en lo que está sucediendo en el medio tiempo, ya sabes, es realmente útil. Y la conversación que tuve - estaba teniendo con Frank Partnoy sobre ya sabes el calendario de escritorio de catástrofes de negocios fue en gran medida porque ambos lamentamos el grado en que los empresarios a menudo tienen muy poco sentido de la historia y - y la historia casi nunca se enseña en las escuelas de negocios. Son los estudios de casos en vivo o los estudios de casos, ya sabes, donde el final es conocido y por lo tanto implícitamente, estructuralmente parece predeterminado. Y yo sólo... creo que tener un sentido de lo que es la historia más larga es realmente importante.

: Estoy de acuerdo con eso. Has llevado una vida muy variada. Ha participado en muchas cosas a lo largo del tiempo. ¿Hubo algún gran designio detrás de todo esto o simplemente pusiste un pie delante del otro?

: (Risas)

: ¿Qué le diría a un joven que quiera seguir sus pasos?

: Bueno, definitivamente no - absolutamente ningún gran diseño. Absolutamente ninguno. Quiero decir que definitivamente he experimentado con muchas cosas. Creo que mi consejo a mis hijos es que prueben cosas. Prueba cosas y lo que sea que vayas a hacer, trata de hacerlo con la gente que lo hace a un nivel realmente alto. Así que intenta trabajar con gente que creas que se toma realmente en serio lo que hace. Así que no te metas en líos. Si vas a hacerlo, hazlo con la mejor gente que puedas encontrar. Porque aunque luego decidas que esto no es lo mío, habrás estado expuesto a una forma de pensar o de hacer de alta calidad.

: Sí.

: Y eso es siempre más interesante. Quiero decir que es interesante porque cuando yo - mis dos hijos fueron a la escuela aquí en Inglaterra que es notable por ser una escuela de música realmente sobresaliente, pero no se especializaron en música. Y 00 y lo que era interesante, y me dijeron esto, es la música en la escuela es tan excepcional que sólo te da un sentido de lo que es la excelencia.

: Sí.

: Y me pareció una muy buena manera de decirlo.

: Es súper perspicaz, sí.

: Sí. Así que yo diría que ya sabes, prueba cosas, pero prueba cosas abajo tan bien como puedas encontrarlas. Y contribuye todo lo que puedas, así que sé generoso. Sé curioso, sé fiable. Creo que la fiabilidad es la característica más infravalorada. Si dices que vas a hacer algo, hazlo pase lo que pase.

: Sí.

: Sabes que debes interesarte por otras personas porque todas son interesantes, no importa quiénes sean, son interesantes. Depende de ti encontrar lo que es interesante en ellos, pero está en alguna parte.

: Eso es lo que les digo a mis hijos: puedes aprender algo de todo el mundo. Tu trabajo es ser un detective y averiguar o descubrir qué es.

: Sí, eso debe ser lo divertido de lo que haces ahora, que es poder tener conversaciones maravillosas con la gente.

: Sí, y definitivamente estás facilitando eso.

: Sí, pero tú también estás facilitando eso, sabes.

: Gracias. Sí. ¿Dónde puede la gente encontrar más información sobre ti?

: Mi sitio web que es sólo www.mheffernan.com y que es el mejor lugar para buscar.

: Espectacular. Gracias, Margaret, tanto -

: - de mí durante los próximos nueve meses, porque no voy a dar más charlas para poder ponerme a escribir algo diferente.

: Bueno, espero con ansias cuando salga eso.

: Yo también.

: Muchas gracias por aceptar venir a The Knowledge Project. Ha sido una conversación absolutamente maravillosa.

: Bueno, lo he disfrutado y - y Adam dijo que lo haría. Así que te agradezco que le hayas dedicado tiempo y que hayas hecho preguntas tan buenas, porque a menudo pienso que cuesta mucho más hacer una buena pregunta que dar una buena respuesta.

: No sé si eso es cierto, pero definitivamente tratamos de hacer preguntas interesantes que podamos hacer a la gente que no hemos escuchado antes en sus entrevistas. Y el proceso que utilizamos para el podcast es muy laborioso y consume mucho tiempo en la cantidad de trabajo que ponemos en un programa.

: Hmm, pero la preparación lo es todo; ¿no es así? ¿No es así? No es necesariamente que vaya a salir como tú crees, pero si estás preparado, creo que pasarán cosas más interesantes.

: Estoy 100% de acuerdo con eso, así que por eso hacemos lo que hacemos. No sé cómo la gente hace espectáculos cada dos semanas, mientras que nosotros nos esforzamos por hacer uno al mes.

: Pero depende de lo que te interese, ¿no? ¿Quieres hacer una gran cantidad de cosas o quieres hacer algo realmente bien?

: Oh, exactamente. Sí.

(música)

: Hola, chicos, soy Shane de nuevo. Sólo unas pocas cosas más antes de terminar. Pueden encontrar las notas del programa de hoy en FS.blog/podcast. También puede encontrar información sobre cómo obtener una transcripción allí. Y si desea recibir un correo electrónico semanal de mí lleno de todo tipo de alimento del cerebro, vaya a FS.blog/newsletter. El boletín contiene todas las cosas buenas que he encontrado en Internet esta semana, que he leído y compartido con amigos cercanos, libros que estoy leyendo, y mucho más. Por último, si te ha gustado este o cualquier otro episodio de El Proyecto Saber, por favor considera suscribirte y dejar una reseña. Cada reseña nos ayuda a mejorar el programa, a ampliar nuestro alcance y a compartir el mensaje con más gente, y sólo lleva un minuto. Gracias por escuchar y formar parte de la comunidad de Farnam Street. (música)

Convierte automáticamente el audio en texto con Sonix