Fuld udskrift: Samarbejde og konkurrence - Videnprojektet

Samarbejde og konkurrence - The Knowledge Project

: (musik) Velkommen til Farnam Street-podcasten "The Knowledge Project". Jeg er din vært Shane Parrish kurator bag Farnam Street-bloggen, som er et online-fællesskab med fokus på at mestre det bedste af det, andre mennesker allerede har fundet ud af. The Knowledge Project er stedet, hvor vi taler med interessante mennesker for at afdække rammer, som du kan bruge til at lære mere og på kortere tid, træffe bedre beslutninger og leve et lykkeligere og mere meningsfuldt liv. Margaret Heffernan er med i programmet i dag. Som tidligere administrerende direktør for fem virksomheder har hun lært, hvordan menneskelige tankemønstre fører os på afveje. Hun er forfatter til bogen Willful Blindness, der undersøger, hvorfor virksomheder og de mennesker, der leder dem, ignorerer det indlysende og de deraf følgende konsekvenser, samt bogen Beyond Measure, der undersøger, hvordan små ændringer kan få en gigantisk effekt. God fornøjelse med samtalen (musik).

: Før jeg går i gang. Her er et hurtigt ord fra vores sponsor.

: Denne episode er bragt af Inktel. Enhver virksomhed har brug for god kundeservice for at skille sig ud og opnå en konkurrencefordel. Alligevel kæmper mange virksomheder med at finde ud af, hvordan de kan give deres kunder kundeservice i verdensklasse. Inktel Contact Center Solutions er en nøglefærdig løsning til alle dine behov for kundeservice. Inktel uddanner deres kundeservicemedarbejdere til at kende din virksomhed næsten lige så godt som du selv og hjælpe dig med at opbygge dit brand. Det kan være en kompliceret, dyr og tidskrævende opgave at administrere et callcenter, og du kan stadigvæk ikke gøre det godt nok. Så gør som mange førende virksomheder og outsource din kundeservice til en partner, der har specialiseret sig i at tage sig af dine kontaktcenterbehov. Inktel kan tilbyde din virksomhed alle kontaktpunkter, herunder telefon, e-mail, chat og sociale medier. Som lytter til denne podcast kan du få op til $10.000 rabat, hvis du går ind på Inktel.com/shane. Det er I-N-K-T-T-E-L dot com slash Shane.

: Velkommen, Margaret.

: Tak.

: For det første har du skrevet en bog, der hedder Beyond Measure, som handler om, hvordan små ændringer fører til store ændringer. En anmelder på Amazon sagde: "Denne bog er fyldt med specifikke og meningsfulde eksempler på, hvordan man kan ændre arbejdsmiljøet for at forbedre ikke kun præstationer og resultater, men også alle medarbejderes kollektive og individuelle oplevelser." Lad mig begynde med dette: Jeg vil gerne høre om den mindste ændring, du har set gøre den største forskel i en lang række organisationer.

: Jeg tror, at den nemmeste for mig at tale om er den, som jeg lavede i en af mine virksomheder. Som De sikkert ved, har jeg tilbragt det meste af mit liv i England, men i 1994 flyttede jeg til USA. Og efter at have kigget lidt rundt, endte jeg med at drive teknologivirksomheder for et venturekapitalfirma. Så det første firma, jeg ledede, gjorde jeg, hvad man kunne forvente, nemlig at jeg ansatte alle mulige ekstraordinære og vidunderlige mennesker og gav dem alle mulige svære problemer at løse. Og min observation var, at alle kom på arbejde og arbejdede meget flittigt og gik hjem igen. Det, jeg først og fremmest husker, er, at det ikke lød rigtigt. Der var ikke en slags, hvad jeg opfatter som en slags munter summen. Og det lød bestemt ikke som de virksomheder, jeg havde drevet i Det Forenede Kongerige. Og jeg tænkte over det og prøvede at finde ud af, hvad der var galt. Er det bare fordi det her er USA, det er ikke Storbritannien, og virksomhederne er anderledes? Men jeg følte bare, at det hele var lidt for opgavegivende, det var lidt for taktisk. Og jeg - du ved, hvad jeg især huskede fra mine virksomheder i Storbritannien var, at sidst på dagen, og helt sikkert om fredagen, gik folk på pubben og ventede på, at den forfærdelige myldretid i London skulle aftage.

: Ja.

: Og jeg tænkte: "Det er jo Boston, og det er jo vinter otte måneder om året, og alle kører i bil, og der er ingen pubber. Så det er bestemt ikke en mulighed. (Og så tænkte jeg, ja, hvad pokker. Jeg vil bare på fredag fortælle alle, at de skal ned med værktøjet på Hoppus for og og hver uge vil tre personer fortælle os, hvem de er, og hvorfor de er her.

: Og det var virkelig mere end akavet, det må jeg sige, for det føltes meget kluntet, men jeg var helt ærligt ved min visdom, og jeg vidste ikke, hvad jeg ellers skulle gøre. Så jeg tænkte, hvad pokker, lad os prøve det her. Og for at være ærlig, så lavede ingeniørerne for det meste PowerPoint-præsentationer, og marketingfolkene lavede for det meste en slags standup-komedierutine. Men det gjorde, at folk holdt op med at se på hinanden som funktionelle personer og begyndte at se på hinanden som mennesker. Og det var absolut forandrende i den måde, hvorpå folk begyndte at forholde sig til hinanden og tale med folk og tale med folk i frokoststuen og nogle gange endda tilbringe - du ved, gå i biografen sammen eller se hinanden i weekenden eller andet. Og det var ret interessant, for mange, mange år senere talte jeg om dette på en HR-konference i Boston. Og uden at jeg vidste det, var en af mine tidligere medarbejdere faktisk til stede på konferencen. Og under spørgerunden rakte hun hånden op og sagde: "Jeg var der. Det var absolut transformativt." Og hun huskede stort set hver eneste detalje fra disse møder. Og jeg tror, at det er så simpelt, som det kan være. Men det var i virkeligheden mit ret lemfældige, men effektive forsøg på at få folk til at se hinanden som mennesker, ikke som titler, ikke kun som opgaver, ikke som eksperter, bestemt ikke som rivaler, men bare for at, du ved, hvad jeg nu ville kalde at opbygge social kapital.

: Hvorfor tror du, at vi er mere i harmoni med vores arbejdspladser eller mere produktive eller lykkeligere, når vi har en menneskelig forbindelse til de mennesker, som vi bruger så meget af vores tid sammen med?

: Jeg tror, at det grundlæggende er, at i enhver organisation, du ved, hele præmissen for organisationslivet er, at man sammen kan gøre mere, end man kan gøre isoleret. Men det fungerer kun, hvis folk er forbundet med hinanden. Det fungerer kun, hvis de stoler på hinanden og hjælper hinanden. Og det sker ikke automatisk, og jeg vil endda hævde, og jeg har endda argumenteret længe for, at der faktisk sker meget med folk, mens de vokser op, som gør, at hvis de gjorde det naturligt til at begynde med, så lærer de at lade være. I stedet lærer de at betragte hinanden som rivaler og konkurrenter. Så man får kun værdi ud af organisationslivet i den grad, hvor folk begynder at føle sig trygge ved hinanden, stole på hinanden og have lyst til at hjælpe hinanden.

: Og den måde, jeg tænker på det i disse dage, er, ikke overraskende, at jeg tænker på det som et netværk. Og jeg tænker på, at al organisationens kollektive viden flyder gennem dette netværk. Og det, der hindrer denne strøm, er mistillid, rivalisering eller manglende viden om, hvad andre har brug for. Så i det omfang folk er åbne og generøse, og informationen flyder hurtigt, vil den finde det problem, som den skal løse. Men alle afstandene mellem folk, al den mistillid eller bare uvidenhed om, hvem folk er, og hvad de går op i, bremser denne strøm.

: Tror du, at mange organisationer utilsigtet skaber rivalisering med incitamentssystemer? Eller hvordan opstår det? Når man tænker på en organisation som en samlet enhed, er der meget ens mål, men når man deler den op i underenheder, har man måske konkurrerende eller modstridende mål.

: Ja.

: Hvorfor tror du, at organisationer udvikler sådanne rivaliseringer?

: Jeg tror, der er et par ting. Så jeg tror, der er tale om undladelsessynder og besættelsessynder. Med andre ord er der noget, der sker organisk, og noget af det sker desværre med vilje. Så det, der er bevidst, har at gøre med, at der helt sikkert er ledere derude, som tror, at jo mere folk konkurrerer inden for en organisation, jo klogere og bedre bliver organisationen. De har på en ret spektakulær måde misfortolket Darwin.

Og du kender Darwin, der er ingen beviser for, at Darwin var socialdarwinist. Og de har indført systemer som tvungen rangordning. Og tvungen rangordning får - sætter alle op mod hinanden. Og husk på, i hvert fald i USA, at de fleste mennesker - i USA og for at være ærlig i Storbritannien - kommer de fleste mennesker fra konkurrencedygtige uddannelsessystemer. De har måske haft meget konkurrenceprægede, påtrængende forældre. De ved, at de fremherskende metaforer for erhvervslivet i USA er konkurrencesport. Så der er en frygtelig masse konkurrencemindedhed, der kommer ind i en virksomhed, uanset om man har bedt om det eller ej. Og når man dertil kommer systemer som tvungne rangordninger og hierarkier, så er det nødvendigt at skabe statuskonkurrencer. Og det indebærer, at hvis jeg hjælper dig, kan du måske gøre det bedre, hvilket betyder, at jeg gør det dårligere. Så jeg er ikke ret, du ved, hvis jeg tænker på dette, og hvis jeg føler mig truet eller ængstelig, så vil jeg ikke hjælpe dig. Og jeg kender måske præcis den person, der kan hjælpe dig med at løse dit problem, eller præcis den information, der kan hjælpe dig med at udvikle dit produkt eller noget andet. Men jeg er måske ret tilbageholdende med at gøre det på grund af både den implicitte og eksplicitte form for konkurrence, der findes i virksomhedskulturen. Og jeg tror, at uanset hvor meget man end siger, at vi alle er sammen om det her, eller at vi alle skal hjælpe hinanden, så skal man tænke meget nøje over, hvor konkurrencen kommer fra. Hvor kommer den fra? Og hvad kan jeg gøre for at gøre det fordelagtigt for folk at hjælpe hinanden i stedet for at konkurrere med hinanden?

: Mange organisationer synes at tro, at de er nødt til at foretage et seismisk skift for at opnå seismiske virkninger. En del af det, du hævder, er, at jeg tænker på alle disse store omstruktureringer, som vi ser i erhvervslivets nyheder næsten hver uge. Og en del af dit argument er, at det ikke nødvendigvis er tilfældet.

: Jeg mener, at dataene tyder på, at de fleste af dem ikke vil fungere. Det, folk gør, er naturligvis at tænke på siloer, så det, de gør, er bogstaveligt talt at vælte vægge, hvilket jeg synes er ret komisk. (griner) Så de vælter vægge og får en hel masse sofaer, og så tror de, at de er færdige. Og det er virkelig interessant, for jeg arbejdede for nogle år siden med en stor multinational kemikalievirksomhed, og de gjorde præcis det samme. Og der skete to ting. Den ene er, at de virkelig er en af de mest ondskabsfulde konkurrencekulturer, jeg nogensinde har set i mit liv.

: Og intet af det ændrede sig. Faktisk blev folk mere tilbagetrukne, fordi de ikke længere havde kontorer, hvor de kunne være sikre og generøse over for de få mennesker, de havde tillid til. Og den anden ting er, at den administrerende direktør indrømmede over for mig, at det reelle - du ved, de gav udtryk for, at de ville samarbejde, men grunden til, at de gjorde det, var, at det bare sparede dem en formue i ejendomsudgifter. Så jeg tror, at der er mange af disse omstruktureringer, som ikke nødvendigvis er strategiske, selv om de er indpakket som sådan. Og jeg tror også, at der er mange af disse omstruktureringer, der ikke anerkender, at det afgørende her faktisk er de sociale bånd mellem mennesker. Og det behøver ikke at tage en formue at tage fat på, men det vil tage tid. Og det vil kræve, at folk forstår, hvorfor det er vigtigt som et forretningsspørgsmål. Det er ikke sådan, at vi alle sammen bare er blevet pigespejdere og spejderdrenge. Og det kræver, at folk forstår, hvilken slags kritisk adfærd der virkelig vil ændre en kultur, hvilket trods alt er utroligt svært at gøre.

: Hvad er de ting, som folk gør for at ændre kulturen, og som egner sig til at øge sandsynligheden? Jeg tror, jeg læste et sted, da jeg lavede min MBA, at sandsynligheden for at ændre en kultur er under 5%. Men der må være ting, som folk kan gøre, der korrelerer med forbedrede chancer.

: Ja. Jeg tror - jeg tror, det er meget - jeg mener, det er naturligvis meget vigtigt, hvem man ansætter. Det er virkelig vigtigt, hvilke signaler du sender til dem om den adfærd, du ønsker. Jeg tror, at det er et forretningsmæssigt kendetegn at have kritiske mennesker, der sætter pris på generøsitet. Det er ikke noget, man gemmer til tiden uden for arbejdstiden. (Jeg tror, at det er helt grundlæggende. Hvis man virkelig tror på, at værdien af samarbejde ligger i en slags samling eller sammensætning af talent og kreativitet, så skal man have et miljø, hvor folk virkelig er parate til at hjælpe hinanden. Og folk vil kun være villige til at hjælpe hinanden, hvis de føler, at de til gengæld vil blive hjulpet, når de har brug for det. Og hvis man føler det, ikke på en uhyrlig måde, men på en respektabel måde, kan man måske få en smule anerkendelse for sit bidrag, for folk kan ikke lide at føle sig usynlige, og det er helt rigtigt. Så...

: Så folk ønsker ikke at føle, at de bliver udnyttet.

: De er helt sikkert - Adam ___ er naturligvis genial på et emne. De ønsker ikke at føle, at de bliver udnyttet. Og som Adam har vist, har folk en ret god fornemmelse af, hvem der er dem, der tager imod. Men jeg tror også, at de gerne vil føle, at deres bidrag har værdi. Og den bedste måde, hvorpå de kan føle det, er, hvis nogen fortæller dem det. Det betyder ikke, at man hver dag skal gå på arbejde og holde en tale, der svarer til en Oscar takketale. Men det betyder, at man skal huske, hvem der har hjulpet en. Og folk, som andre mennesker ønsker at hjælpe, er meget gode til at huske disse ting. Jeg mener, du ved, for mig er en af de sjoveste dele af at skrive bøger, faktisk den sjoveste del af at skrive en bog, at skrive takkerne, fordi det er virkelig sjovt at huske og holde styr på alle de mennesker, der har hjulpet dig. Men det er også - det er også en måde at sige tak på.

: Hvorfor begyndte du i første omgang at skrive bøger?

: (griner) Godt spørgsmål. Jeg havde skrevet fem forretninger, og jeg var nået til det punkt, hvor jeg tænkte: "Jeg vil ikke gøre det her mere." Jeg havde ansat og fyret så mange mennesker, at jeg var temmelig udbrændt. Jeg husker, at jeg tog til vores første virksomhedskongres med folk, som, jeg ved ikke, forfattere og jeg tror, folk, som de syntes var interessante. Og en af dem, og jeg burde skamme mig over, at jeg ikke kan huske hvem, sagde til mig: "Margaret, bare fordi du er god til noget, betyder det ikke, at du skal gøre det for evigt".

: Og det er virkelig blevet hængende for mig. Og jeg tænkte: "Jeg behøver ikke at drive virksomheder for evigt. Det er fedt." Jeg tænkte: "Så det næste, jeg vil gøre, er at lave en slags virksomhed, der ikke kræver nogen ansatte." På det tidspunkt er dine muligheder ret begrænsede. Og på det tidspunkt, det var i begyndelsen af 2000'erne, var coaching en ret vild vest-arena. Og det var ikke et område, jeg ønskede at gå ind på. Og en af mine venner, som er litterær agent i London, sagde: "Margaret, du burde skrive en bog om internettet." Jeg tænkte længe over det, og jeg tænkte: "Det er faktisk enten for tidligt eller for sent. Jeg er ikke sikker på hvad, men det er - jeg har ikke noget særligt interessant at sige, og verden er fuld af bøger, der ikke har noget særligt interessant at sige. Så lad os ikke tilføje noget til det." Men det fik mig til at tænke: "Hvad vil jeg gerne skrive om?" Så jeg tror, at disse forskellige ting, ønsket om en virksomhed uden ansatte, opfordringen fra min ven, den litterære agent, og det store spørgsmål er, hvad der er interessant nok for dig til, at du måske har noget at sige. Jeg tror, at det er sådan set den slags kombination af begivenheder, der førte til det. Og det skal retfærdigvis siges, at jeg før det havde skrevet en række filmmanuskripter og radiospil og radioprogrammer, og folk havde altid sagt: "Wow, Margaret, du skriver virkelig godt", så jeg følte ikke, at det var et helt bizart koncept.

: Jeg vil gerne vende tilbage til - du har skrevet skuespil, men først, er der - Du har drevet fem virksomheder, er der tilbagevendende mønstre i den irrationalitet, som du ser ske i organisationer, som du har observeret udefra og drevet? Tænker du på det på den måde i form af irrationalitet, eller er de ting, du skriver om, blot naturlige resultater af at bringe grupper og mennesker sammen for at nå mål?

: Jeg tænker egentlig ikke specifikt på rationalitet versus irrationalitet. Jeg er ret allergisk over for alt binært, hvilket nok er mærkeligt, når man har drevet softwarevirksomheder. Men du ved, jeg tror virkelig, at hver gang jeg hører: "Det er enten det ene eller det andet", så ved jeg, at jeg bliver solgt som en hvalp. Jeg tror, at min erfaring er, at der altid er mere intelligens og talent i organisationer, end det lykkes at komme ud og komme til overfladen og blive anvendt. Og jeg har altid undret mig over hvorfor, og hvor det forsvinder hen, og hvorfor sker det, og hvor bliver det hængende og fanget, og hvorfor? Og jeg tror også, at jeg altid har følt, at det er netop i organisationer, at meget gode mennesker kan blive dårlige. Og jeg har været uendeligt fascineret af, hvorfor eller hvordan det sker.

: Hvordan kan det ske?

: Du ved, det er - det er hele min bog, Willful Blindness, der handler om, hvordan det sker. Men jeg har altid følt, at det ikke handlede om rationalitet eller irrationalitet, men om alle mulige ting, der distraherer folk eller sender dem på omveje fra sig selv. Og jeg undrede mig over, hvorfor mon ikke. Og jeg undrede mig over, hvorfor der er så mange kreative mennesker, der laver meget ukreativt arbejde. Jeg undrede mig over, hvordan man kunne få et stort antal helt anstændige mennesker til at gøre virkelig forfærdelige ting. Jeg tror, at jeg var meget motiveret til at drive virksomheder i et ønske om at forsøge at undgå dette. Og det er meget karakteristisk for kvindelige iværksættere, som har en slags følelse af, at jeg gerne vil bevise, at det er muligt at få succes uden at gøre nogle af de dårlige ting, som traditionelle ledere gør rutinemæssigt.

: Så jeg tror - jeg tror, at alle disse ting har været meget, meget store motiverende kræfter både i de virksomheder, jeg har drevet, og i de bøger, jeg har skrevet. Selvfølgelig er det meget - det er meget skræmmende, ikke? For jeg har drevet fem virksomheder og skrevet fem bøger. Og nu tror jeg, at hvis jeg var numerolog, ville jeg være ekstremt nervøs og være ude at lede efter en ny karriere lige nu.

: Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde om, at folk tænker i sort og hvidt. Hvad tror du, der får folk til at tænke på den måde?

: Det er meget nemmere. Det er meget nemmere. Det er meget nemmere at tro, at noget enten er godt eller dårligt eller sort eller hvidt eller levende eller dødt. Og selvfølgelig er der binære ting i menneskelivet, ikke sandt? Enten er man i live, eller også er man det ikke. Og det er meget mere dramatisk, og vi kan lide dramatik. Jeg synes bare ikke, at det afspejler livets kompleksitet eller rigdom særlig godt. Og jeg synes, at det - det forsimpler i en sådan grad, at meget af det, der er vidunderligt, sjovt og fuld af muligheder i livet, bliver kørt over, når man forenkler det så meget. Og det er ret interessant, fordi jeg tror, jeg mener, jeg tænker det ret meget på den måde, at jeg tror, at mange af mine bøger nok er mere komplekse, end genren bryder sig om, men omvendt har jeg ikke noget imod det. (griner)

: Ja.

: Fordi jeg virkelig forsøger at tale om det, jeg ser, der sker, i stedet for at forsøge at koge det ned til et par: gør disse tre ting, og alt vil være okay, for jeg tror bare ikke, at det er sandt. Og jeg tror - det her kommer til at lyde meget prætentiøst og pompøst, men jeg har en meget grundlæggende tro på, at en forfatter bør være en løgnedetektor, som forfatteren Cyril Connolly sagde, du ved. Så jeg går nok uforholdsmæssigt meget op i at forsøge at gøre tingene rigtigt, og det betyder, at de ikke bliver enkle.

: Når du skriver, er det virkelig - det er nok nemmere at gå til emnerne fra et sted med nuancer, men når du er i dit daglige øjeblik, når du tager dig selv i at tænke sort og hvidt, hvordan kommer du - hvordan kommer du ud af det?

: Jeg siger ofte til mig selv: "Nå, Margaret, hvis du tror, at det er så enkelt, må du tage fejl." (griner) Så-.

: Det kan jeg godt lide.

: Der må være noget, der mangler noget, der må absolut være noget, så hvad er modargumentet? Og noget af det er, jeg mener, jeg føler bare, du ved, jeg føler bare, at der er en slags dæmon på min skulder, der siger: "Ja, virkelig? Hvem siger det? Hvordan ved du det?" Og det er selvfølgelig også, at der i min bog Willful Blindness er en historie om epidemiologen Alice Stewart, der lavede en undersøgelse af kræft hos børn, og hendes fantastiske samarbejde med statistikeren George Neal. Og George, som var meget indadvendt, sagde engang om sit arbejde med Alice: "Min opgave er at bevise, at hun tager fejl, for hvis jeg ikke kan det, ved hun, at hun skal fortsætte." Og jeg synes bare, at det er sådan en fænomenal model for samarbejde, som er, at argumentet er en gave. Og jeg tænker på det både i forbindelse med forretning, forfatterskab og familieliv. Du kender en person, der er parat til at lytte og forstå det, du siger, godt nok til at argumentere med dig. Det er en person, der holder af dig. Og så det er bare - det er bare en meget grundlæggende del af den måde, jeg tænker på.

: Så ofte ser vi argumenter som en trussel, ikke kun - sandsynligvis mod os selv. Hvorfor tror du, at det er sådan?

: Ja, nogle gange er det selvfølgelig. Ikke sandt? Jeg mener, jeg er ikke naiv. Jeg ved, at der er tidspunkter, hvor folk har diskuteret med mig på arbejdet, ikke fordi de havde mit bedste for øje, men fordi jeg ville have mit budget. Ikke sandt? Så disse ting sker helt sikkert. Men jeg tror, at når man befinder sig i et rigtig godt samarbejdsmiljø, så handler diskussionen om, at det ikke er godt nok, hvordan kan vi gøre det bedre? Hvilket er den afgørende - den afgørende form for dialog at have. Men selvfølgelig vil folk diskutere med dig, fordi deres ideologier er anderledes, og i så fald kan de måske se noget, som du ikke kan se, så det er på sin plads at lytte til dem. Og det skærper helt sikkert din egen forståelse, hvis du er parat til at tage dem til dig og tænke over, hvis det var sandt, hvad ville det så betyde for det, jeg ser? Er jeg gået glip af noget? Men jeg tror, at vi tydeligvis lever i en fase, hvor de fleste mennesker ikke er parate til at diskutere med hinanden. De vil skælde hinanden ud i offentligheden, de vil skælde hinanden ud på de sociale medier, men de vil ikke have det, som jeg mener er det rigtige argument, nemlig at vi sammen fra forskellige perspektiver skal udforske dette område og finde ud af, hvad der foregår her.

: Mange af de mennesker, som jeg taler med, der har drevet virksomheder eller været i ledelsen, kommer ofte til denne forståelse senere. I første omgang ser de argumentation, uenighed eller tankevækkende udfordringer som noget, der bremser dem.

: Um-hmm.

: Og senere, først senere, kommer de til at se, at det faktisk driver dem fremad. Hvorfor tror du, at det er sådan?

: Jeg tror, at du ved, at det ofte er nemt at tage det personligt, især når man ikke er helt voksen. Hvis en eller anden skændes med mig, betyder det, at han eller hun ikke kan lide mig. Ikke sandt? Så man skal have en vis modenhed til at tænke videre end det, og især hvis man har en meget konkurrencepræget tankegang, skal man selvfølgelig komme over det. Så det kræver en vis grad af modenhed. Det kræver en vis grad af intellektuel stringens. Det vil sige, at man ønsker at gøre det rigtigt, eller vil man bare gerne vinde. Ikke sandt?

: Ja.

: Det er to meget forskellige ting. Og jeg tror, at det tager lang tid, måske - og måske taler jeg bare om mig selv. Jeg tror, det tager lang tid at se tilbage og tænke: "I de situationer har jeg gjort et godt stykke arbejde, i de situationer har jeg gjort et mindre godt stykke arbejde. Hvad var forskellen? For det er jo tydeligvis mig begge steder. Så hvad var de forhold, hvor det var lettere for mig at udføre bedre arbejde? Og det er interessant, fordi jeg tror, at vi ofte har en tendens til at tænke: "Hvis jeg gjorde et godt stykke arbejde, så er det mig." Ikke sandt? Og jeg tror, at en af de ting, jeg konstant undersøger, er, at det selvfølgelig er dig selv, men det er også det miljø og den kontekst, du arbejder i. Så hvad er det indhold, der virkelig fremmer kreativitet eller produktivitet eller perfektionisme eller hvad du end stræber efter? Fordi jeg synes, at denne forestilling om, at man kan udføre et fantastisk arbejde uanset konteksten, er romantisk og naiv.

: Det er jeg 100% enig i. Hvilket miljø var befordrende for dig, da du drev disse virksomheder, så du kunne udføre et fantastisk arbejde?

: Jeg havde en investor, som skændtes meget med mig, og som var en genial fyr. Og jeg tror, at vi begge forstod, at det ikke var personligt, så det var fantastisk. Jeg havde en hård kerne af mennesker, som jeg arbejdede sammen med i lang tid, og som jeg udviklede en meget høj grad af tillid og respekt og frihed og sikkerhed med, hvilket betyder, at vi kunne være meget åbne over for hinanden. Jeg tror, at der var et vist pres. Jeg tror, at - da jeg arbejdede for BBC, lavede jeg på et tidspunkt en dokumentarfilm, hvor jeg havde et enormt budget og en enorm mængde tid. Og det er uden sammenligning det kedeligste, jeg nogensinde har lavet. Jeg mener ikke for mig selv, men for publikum. (griner) Du ved, det er bare, du ved, jeg researchede den til døde.

: Ja.

: Og det lærte mig, at jeg faktisk godt kan lide at være under pres, du ved, ikke vanvittigt pres, men jeg klarer mig ret godt under pres.

: Du har brug for en begrænsning.

: Jeg har brug for en begrænsning. Og min største fare er faktisk, at jeg accepterer vanvittige begrænsninger og først bagefter indser: "Margaret, du har lige accepteret at gøre noget umuligt." Men jeg kan godt lide begrænsninger. Jeg kan godt lide at gøre ting, som jeg aldrig har gjort før. Jeg kan godt lide at forsøge at gøre noget, som jeg udefra set kan se, vil være svært.

: Hvordan traf du dine beslutninger, da du ledede disse virksomheder? Havde du en struktur for, hvordan du gik til værks?

: Det er jeg ret sikker på, at jeg ikke gjorde. (griner) Det vil sige, at i den grad vi havde en struktur, vi havde, du ved, et godt ledelsesteam, hvor debatten var ret let. Jeg kan f.eks. huske, at jeg i mit medlem - i mit ledelsesteam havde en virkelig dejlig fyr ved navn Will Richmond. Og Will var det, som jeg, måske uretfærdigt, opfatter som en klassisk Harvard Business School-uddannet, hvilket han også var. Så han var meget, jeg tror, hvad man kan kalde rationel, meget logisk, meget grundig, meget omhyggelig, meget anderledes end mig med andre ord. Og -

: Han komplimenterede dig.

: Og han stillede altid nogle virkelig svære spørgsmål, som altid fik mig til at stoppe op, og de gjorde altid alt, hvad vi gjorde, bedre. Og jeg tror, at han fandt os ret forvirrende. Og jeg tror, at nogle af os fandt ham forvirrende, men der var ingen tvivl om hans gode vilje og seriøse hensigt. Så jeg tror, at vi, i det omfang vi havde en proces, måtte vi alle på hver vores måde føle, at de beslutninger, der blev truffet, var til gavn for virksomheden. Og dette har været en slags, man kan vel sige, min kæphest. Jeg har altid ment, at jeg som administrerende direktør skulle gøre det, der var rigtigt for virksomheden, og som ikke nødvendigvis var det, jeg ønskede, eller det, jeg kunne lide, eller det, der var sjovt eller let. Jeg troede bare, at den eneste jobbeskrivelse er det, der er rigtigt for denne virksomhed. Og jeg tror, at vi alle, du ved, jeg tror, at vi alle følte, at der var et punkt, hvor det var det eneste spørgsmål, der var på bordet, når vi skulle diskutere afgørende beslutninger.

: Jeg kan godt lide den måde, hvorpå debatten er indrammet i form af, at alle måske ser forskelligt på tingene, men at de alle har næsten samme hensigt med det.

: Ja, og alle ønskede det bedste for virksomheden. Det var den, du ved, arbejdshypotese. Og jeg tror, at det generelt set var sandt. Men det er ikke, du ved, det handler ikke om mig, og det handler ikke om at følge med mig. Og jeg tror, at det er et andet meget tilbagevendende tema i mit arbejde, nemlig at magt er utroligt forstyrrende. Og man skal være meget forsigtig med den og gøre en stor indsats for aldrig at skulle bruge den.

: Lad os tale lidt mere om dit arbejde og selektiv blindhed eller det, du kalder bevidst blindhed. Kan du definere, hvad du mener med det begreb? Hvad er forskellen mellem blindhed i bagklogskabens lys og blindhed, som kunne eller burde have været set i realtid?

: Ja. Så forsætlig blindhed er et juridisk begreb, og jeg stødte første gang på det, da jeg skrev to skuespil til BBC om Enrons kollaps. Og i retssagen mod Jeff Skilling og Ken Lay henviste dommer Simeon Lake til i sin opsummering til juryen. Han beskrev det således: Hvis der er ting, som man kunne have vidst og burde have vidst, men som man på en eller anden måde formåede at undlade at vide, så mener loven, at ens uvidenhed har været et valg, og man er ansvarlig for det valg, man traf.

: Så da jeg skrev bogen, var det afgørende for de sager, jeg valgte, at der skulle være rigeligt bevis for, at de oplysninger, der blev ignoreret, var let og frit tilgængelige. Så for eksempel tænkte jeg på et tidspunkt på at se på en sag, og jeg glemmer nu hans navn. Der var en forfærdelig sag om en mand i Østrig, der holdt sin datter indespærret i en kælder i årevis og voldtog hende gentagne gange og fik et barn af hende osv. Og jeg tænkte - og mens hans kone var og resten af hans familie bor ovenpå. Og jeg tænkte: "Er dette et tilfælde af bevidst blindhed?" Og hvor ubehagelig sagen end var, så læste jeg alt, hvad jeg kunne finde om den. Og jeg fandt ud af, at det faktisk ikke var muligt at vide, at det var det, der foregik. Og der var ingen beviser for, at nogen vidste, hvad der foregik, og i så fald var det ikke forsætlig blindhed, det var bare uvidenhed. Ikke sandt? Så uvidenheden var ikke et valg, der var bare ikke noget at gå ud fra. Men hvis man f.eks. tager det, jeg skrev om ulykken på BP's anlæg i Texas City - ikke dybt vand, men Texas City-ulykken. Der er flere års rapporter fra konsulenter, der taler om, hvor farligt stedet er.

: Så du ved, at de blev bestilt af BP og ligger i arkivskabe i BP. Så det var det virkelig afgørende kendetegn for alle de sager, jeg undersøgte, som var: Var det muligt at vide dette? For hvis det ikke var muligt, er det ikke forsætlig blindhed.

: Ja. Hvilke omstændigheder tror du, der fører til, at folk bliver bevidst blinde? Hvis noget kan vides, hvad er så kernen i selektiv eller bevidst blindhed i organisationer? Er det for svært at se virkeligheden i øjnene, som den er? Så vi benægter noget i stedet, eller er der noget, der fører os til det?

: Der er mange forskellige ting. Jeg mener, jeg tror, at vi - Der er altså en hel masse ting. Den ene er, at vi alle har mentale modeller for, hvordan verden fungerer. Det er vi nødt til, for ellers kunne vi ikke forstå verden, hvis vi hver dag skulle starte forfra. Og problemet med mentale modeller, også forretningsmodeller og økonomiske modeller, er, at de tiltrækker bekræftende data og frastøder marginaliserer eller bagatelliserer ubekræftende data. Så vores - hvad Alan Greenspan kalder vores ideologi - vil være meget nyttig til at bringe os oplysninger og prioritere oplysninger, som vores model antyder er vigtige. Men den vil undlade at fremhæve de ting, som ifølge den mentale model er ligegyldige. Vi vil gerne tro, at det ligger i det organisatoriske livs natur, at vi er omgivet af mennesker, der er anderledes end os, og som derfor måske vil komme med os til at komme til os uden ubekræftende beviser. Men selvfølgelig er vi individuelt set stærkt tiltrukket af mennesker, der ligner os selv.

: Så vi er mest tilbøjelige til at være - til at vælge at være omgivet af mennesker, der groft sagt deler de samme mentale modeller og derfor vil se de samme ting som vi ser og ikke se de ting, vi ikke ser. Så de kan på en måde forstærke vores blindhed. Desuden er der denne fantastiske forskning om organisatorisk tavshed af Morrison og Millikan fra NYU, som viser, at folk har problemer og bekymringer på arbejdspladsen, men at de heller ikke giver udtryk for dem, fordi de er bange for at blive stemplet som ballademagere.

: Ja.

: Eller også er der bare ingen, der vil være opmærksomme på det, så hvorfor gøre sig den ulejlighed? Det er mere besvær, end det er værd. Og derudover er vi mennesker naturligvis meget lydige, vi er meget konformistiske, vi vil gerne høre til. Og hvis vi ser noget gå galt, og ingen andre gør et stort nummer ud af det, vil vi tage udgangspunkt i dem og tænke: "Måske - måske er det okay. Måske ved alle andre noget, som jeg ikke ved, og så er det hele i orden." Og jeg tror, at der er træk ved hierarkiet, som forværrer dette. Så jeg kigger op og ser, at min chef ser ret glad ud, så jeg vil ikke rokke ved båden, for min jobbeskrivelse for mig selv er: at holde chefen glad. Så jeg tror, at hierarkiet forværrer det. Jeg tror, at bureaukrati forværrer det. Så jeg har en jobbeskrivelse, og jeg har 25 KPI'er og 37 mål, og ingen af dem siger, at hvis huset brænder, skal man ringe til brandvæsenet. Så når huset brænder, ringer jeg ikke til brandvæsenet, fordi jeg er alt for fokuseret på KPI'er. Og jeg kan kun tænke på én ting ad gangen, og jeg er allerede overvældet, og jeg er sikkert også ret træt. Så hvis man lægger alle disse ting sammen, kan man få Wells Fargo og Volkswagen og General Motors og det økonomiske krak og så videre og så videre og så videre.

: Hvad får nogle mennesker til at gå imod denne tendens? Er det et personlighedstræk? Er det noget - et korstog? Er det - Vi har alle sammen, jeg mener, jeg har arbejdet i organisationer, hvor der er nogle mennesker, som jeg vil sige er ubarmhjertige, og de kommer fra et godt sted, ikke med ond vilje. Men de udfordrer konstant status quo og sørger for, at andre mennesker ikke kan være blinde for information. Hvad får det til at ske?

: Det er virkelig interessant, og det er et meget, meget svært spørgsmål at besvare, for der er en masse mytologi omkring sådanne mennesker, som normalt beskrives som whistleblowere, selv om det er et ret kompliceret begreb. Så der er en mytologi, der siger, at de for det meste er kvinder, og forskningen bekræfter ikke dette. Der er en mytologi, der siger, at de er troende mennesker, og det bekræfter forskningen ikke. Det eneste, jeg kunne finde, og jeg har interviewet hundredvis af sådanne mennesker, er, at de har en tendens til at være lidt nørdede. Og jeg understreger lidt, for de er ikke spektakulært, men de er helt sikkert mennesker, der kan lide detaljer. Og som følge af deres forkærlighed for detaljer kan de være lidt bedre end gennemsnittet til at genkende mønstre. Så de vil begynde at se ting, der kan give anledning til spørgsmål.

: Hmm, det kan jeg godt lide.

: Og de er meget gode til at gøre det - du ved, det er sådan Hannah Arendt definerede tænkning. De er meget gode til at føre en samtale med sig selv i retning af: "Hmm, hvad betyder det? Betyder det noget? Hvis det betyder noget, hvad kan jeg så se? Åh, det har jeg også lige set. Åh, det er svært." Så de - og det gør de hele tiden. Du ved, det er ikke - det er ikke generelt set, det er tændt af et problem. Det er den måde, de oplever livet på. Så jeg tror, at der er det. Jeg tror generelt, og selvfølgelig er der altid undtagelser, men generelt er sådanne mennesker dybt dedikerede til den organisation, de tjener. Så de ønsker at beskytte den. De ønsker - de holder instinktivt en meget høj standard for den. Så når de ser mangler, er de meget bekymrede.

: Det er utroligt kontraintuitivt, fordi organisationer ofte ser disse mennesker som ballademagere eller som dem, der gør det svært for andre mennesker eller som dem, der bremser tingene eller en lang række andre ting.

: Ja, det tror jeg, det er sandt. men det er virkelig interessant. Jeg talte med chefen for den britiske hær i sidste uge, og han sagde: "Vi kan nu se, at disse mennesker er nyttige, fordi de kan se ting, før vi gør, og det har vi brug for." Og jeg hørte nøjagtig det samme fra den administrerende direktør for en stor supermarkedskæde her i Storbritannien, som havde nogle betydelige regnskabsproblemer, der førte til, du ved, omregninger af indtjeningen osv. og også nogle problemer med fødevarekvaliteten. Så jeg tror, at en del af det, der er sket, er, at vi er kommet til at forstå, at der i tilfælde af forsætlig blindhed næsten altid er folk, der ser tidligt. At hvis vi faktisk ikke ville skynde os at fyre dem eller bringe dem til tavshed, men i stedet have den fornødne selvsikkerhed og det fornødne mod til at lytte til dem, ville de måske udgøre et virkelig fremragende tidligt varslingssystem.

: Jeg tror, det er en god måde at se det på. Kan vi udforske Enron en smule, som jeg ved, at du har arbejdet meget med og spillet et stykke om. Jeg ved godt, at det heller ikke er aktuelle nyheder, men intet af det, vi taler om på Farnam Street, er aktuelle nyheder. Det er en historie fra forretningshistorien, som fascinerer mig, og det burde den også gøre for alle andre.

: Absolut.

: Hvad mener du, der var kernen i Ken Lays manglende vilje til at se og tage fat på virkeligheden der? Hvordan forvandlede Enron sig fra en slags kedelig, stabil virksomhed næsten for pensionister til den korrupte aggressive maskine, som den endte med at blive? Og hvorfor tror du, at det ikke blev stoppet tidligere af nogen enten internt eller eksternt?

: Ja, det er - jeg mener, jeg kunne tale om det i timevis. Jeg synes, at Lay er en meget, meget interessant person. Til dels fordi han er præstesøn, og fordi han kommer fra en meget, meget fattig baggrund. Han er, tror jeg, et meget religiøst menneske. Og jeg tror, at han havde en meget stærk følelse af sig selv som et moralsk meget fint menneske. Nu ved jeg godt, at det kan lyde absurd. Men jeg tror - jeg mener, jeg har interviewet så mange mennesker, der kendte ham, som ikke nødvendigvis forsvarer Enron, men som vil tale om dette. Heriblandt hans præst i Houston, som var meget begejstret for den indsats, Lay gjorde for at skaffe offentlig transport i Houston, så fattige mennesker kunne komme på arbejde.

: Så jeg tror, at min teori om Lay er, at hans følelse af sig selv som et godt menneske var så dybt forsvaret, at han ikke kunne forestille sig, at hans firma kunne gøre dårlige ting. Og jeg havde en lang samtale med Albert Bandura om dette, for hele Banduras livsværk handler naturligvis om, i hvor høj grad vi skal tænke på os selv - tænke på os selv som gode mennesker. Og vi vil bøje vores oplevelse af livet for at bevare denne følelse af det gode selv intakt. Og jeg tror, at det var det, der foregik med Lay. Og selvfølgelig er det også vigtigt at huske, når alle siger, at man er den bedste nogensinde, og når de omgiver en med ros, rigdom og anerkendelse. Det er meget forførende. Ikke sandt? Så det tror jeg forklarer, hvorfor han ikke kunne se det. Det forklarer ikke, hvorfor det gik galt. Hvorfor gik det galt? Jeg er tilbøjelig til at tro, at det har mere med Skilling end med Lay at gøre, selv om jeg måske virkelig lader ham slippe af sted med det her.

: Du ved? Skilling troede helt klart på socialdarwinisme i ekstrem grad og spillede helt klart på konkurrenceinstinkterne hos folk i virksomheden. Og alt i virksomhedskulturen var designet omkring dette. Nu tror jeg også, at det er sandt, at Enron var fyldt med folk, som var meget utilpas med det, der foregik. Og jeg husker, at jeg talte med Sherron Watkins om dette, og hun sagde, at det var - jeg tror, det var med Skilling, at de besluttede at lave en slags juleshow af Troldmanden fra Oz. Du ved, det er næsten så stor en ledetråd, som man kan ønske sig, ikke?

: Ja.

: At du ved, at det hele er falsk. Så der er en slags kollektiv bevidsthed. Og hun sagde også noget meget interessant. Hun sagde, at hun havde bemærket, at mange mennesker omkring hende var blevet meget overvægtige. Og hun undrede sig over, hvad det var for en tomhed, de forsøgte at udfylde. Med andre ord, de følte ligesom, at der var noget galt, og de var overdrevent drevet af at trøste sig selv. Og hun talte også om, du ved, private samtaler, som hun havde med folk, mens hun arbejdede der, om, du ved, er det det, der skete i Tyskland? Og så jeg tror, du ved, jeg mener, Sherron er selvfølgelig bemærkelsesværdig for at have haft modet til at forsøge at gøre noget ved det.

: Men jeg tror - der er beviser for, at mange, mange, mange, mange mennesker vidste, at det var ved at gå helt galt. Nu tror jeg, at Skilling var en meget skræmmende person, ganske - du ved, usædvanlig aggressiv. Så hvis folk er bange, hvilket de vil være i et konkurrencemiljø som dette, og de har store incitamenter til bare at holde kæft og levere varen, så vil de gøre det. Det ved vi.

: Hvad kan vi gøre for at undgå en lignende skæbne?

: Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, vi skal være meget ydmyge med hensyn til, hvor skrøbelig vores fornemmelse af godt og ondt er. Og du ved, at Stanley Milgram skrev glimrende om dette. Han talte om, hvordan vores moralske fokus, når vi går ind i en organisation, i det væsentlige skifter fra at ville være et godt menneske til at ville gøre et godt stykke arbejde. Og vi antager implicit, at et godt arbejde er at gøre, hvad vi får besked på. Og der er meget i vores organisatoriske liv, der skaber en slags særlig identitet for os. Den person, du er på arbejdet, er ikke identisk med den person, du er derhjemme. Hvilket sandsynligvis heller ikke er helt i overensstemmelse med den person, du er på golfbanen eller du ved i - på baseballbanen. Du ved, at vi - identiteter er ikke så absolutte og faste, som vi engang troede. Vi skal derfor være meget opmærksomme på, hvordan vi ændrer os i forskellige miljøer, og være opmærksomme på, hvad vi efterlader, og hvad der bliver forstærket. Og det er - jeg mener, at det er et meget vanskeligt problem. Jeg arbejder på noget her i England, der hedder Responsible Leadership Program, hvor vi arbejder meget hårdt med ledende medarbejdere for at forsøge at gøre dem opmærksomme på de farer, der findes i organisationslivet. Ikke fordi organisationerne er dårlige, men bare fordi der findes organisationer. Ikke sandt? Og nogle er naturligvis farligere steder at arbejde end andre. Men den antagelse, at man bare er, du ved, at - den antagelse, som Ken Lay gjorde, hvis du vil: Jeg er et godt menneske, og derfor kan intet af det, jeg gør, være dårligt. Det er bare ikke sikkert.

: Jeg tror, at det er et godt sted at afslutte diskussionen om Enron.

: Og vi bliver nødt til at have en Enron...

: Det tror jeg. Ja, vi bør helt sikkert lave en episode. Vi kunne bare undersøge den sag.

: Jeg ved det. Men det er virkelig sjovt, for jeg kan huske, at jeg talte med Frank Partnoy. Og han sagde, at det var da han underviste i virksomhedsfinansiering på University of San Diego. Og han sagde, at de fleste studerende aldrig har hørt om det.

: Åh, det er så trist.

: Og han - og vi lavede sjov - sagde han: "Ved du hvad vi har brug for, vi har brug for en skrivebordskalender over erhvervskatastrofer" (griner), for ellers glemmer alle det.

: Ja, og du er dømt til at gentage dem.

: Og vi gentager bare disse ting.

: Ja, jeg vil gerne komme ind på et måske lidt ømtåleligt emne og skifte lidt mere til nogle personlige spørgsmål. Krydsningen af et par ting, som du har skrevet meget om, er tilsyneladende ved at komme i forgrunden nu, så kvinder på arbejdspladsen og dette begreb om bevidst blindhed, som vi har talt om. Tror du, at den massive liste over tidligere uanmeldt seksuel chikane, der er kommet frem i lyset, er et godt eksempel på, at folk har vendt det blinde øje til i alle disse år? Og hvad har det betydet for dig personligt at se dette udfolde sig?

: Det er interessant. Det er absolut et episk eksempel på forsætlig blindhed. På baggrund af dette har mine forlæggere faktisk lige bestilt en opdateret udgave af bogen. (griner) Du ved, og ikke kun på grund af det, fordi der naturligvis er mange sager, der har fundet sted, du ved, højt profilerede sager, der er opstået, siden bogen udkom. Men alt dette er i virkeligheden bare en epidemi. Ikke sandt? Så hvorfor? Jeg blev også meget utilpas på et tidspunkt for et par uger siden, hvor folk bare sagde op til højre, venstre og midt på banen, og jeg følte det som om, jeg så en opsætning af The Crucible. Jeg talte med en af mine venner, som er advokat, og sagde bare: "Hvad foregår der her? Det gør mig utilpas, at dette er ved at få så meget fart på."

: Og hun sagde: "Nå, Margaret, disse personer bliver fyret nu, fordi virksomhederne har opbevaret dossierer. De vidste det alle sammen. Men så længe de kunne slippe af sted med det, leverede disse højt profilerede personer en reel forretningsmæssig værdi. Og de er i stand til at fyre disse mennesker meget hurtigt, fordi de har oplysningerne.".

: Åh, det er interessant. Det havde jeg ikke tænkt på.

: Det havde jeg heller ikke, og det fik mig til at føle mig lidt mere tryg, selv om du ved, at der ikke er noget ved det her, der virkelig burde gøre nogen forfærdeligt glad, bortset fra at det nu måske vil stoppe eller i det mindste blive mindre. Så det første kapitel i Willful Blindness handler om fordomme. Og selvfølgelig ved du, at vi lever i et erhvervsmiljø, der er bygget af mænd for mænd i deres eget billede, og som ikke overraskende favoriserer mænd. Og jeg mener, at magtkoncentration altid er farlig. Og jeg tror, at alle er forudindtagede. Biologien tyder på, at alle er forudindtagede. Så når man har en gruppe, der grundlæggende har magten med fordomme i alle grupper, vil man få det, som økonomer kalder perverse resultater. Nu kan man også se på det på en anden måde. Da jeg skrev min første bog om kvinders karriere i erhvervslivet, tænkte jeg meget på magt og - fordi -

: Og grunden til, at jeg tænkte over det, var, at så mange kvinder sagde til mig, at de ikke rigtig kunne lide tanken om magt. Og jeg tænkte altid: "Virkelig? Hvordan skal vi kunne få noget gjort uden den?" Og jeg tror, at jeg konkluderede, at det ikke er sådan, at kvinder slet ikke bryder sig om magt, men at vi ser anderledes på den. Så mange af de meget, meget succesfulde kvinder, som jeg interviewede i forbindelse med den bog og i min anden bog, som handler om kvindelige iværksætteres fremgang, Women On Top, opfattede magt som orkestrering, som evnen til at samle folk for at gøre det, de ikke kunne gøre alene. Jeg mener, at der er et andet begreb om magt, som handler om dominans. Og jeg tror, at det er netop den form for magt, som kvinderne sagde, at de afviste. Og jeg tror, at der helt sikkert er mange organisationer, mange virksomhedskulturer, hvor magt handler om dominans. Og i disse miljøer er den form for chikane og intimidering, som vi har set, mulig. Og du ved, at chikane er et magtmisbrug, det sker, fordi folk har magt over andre.

: Tror du, at vi er ved at se en varig ændring?

: Jeg ved det ikke. Jeg tror - jeg har to spørgsmål. Det ene er: Vil det hele gå over, og vil alle tænke: "Gudskelov, det er overstået, vi kan vende tilbage til det normale, hvad det så end er. Og jeg har et andet spørgsmål, som er: Vil det smitte af på os, hvilket er - jeg husker, at jeg interviewede en ung kvinde, der arbejdede i et biludstillingslokale, og som talte om sexchikane. Det er altså ikke en berømt ung kvinde, der arbejder på et ikke berømt sted for en ikke berømt chef, og mit spørgsmål er, om hendes liv, hendes arbejdsliv, vil blive bedre? For hvis ikke, så er det ikke godt nok. Det er ikke nok. Og jeg ved det virkelig ikke. Jeg mener, det føles i hvert fald, og jeg ved, at alle siger, at det føles som en virkelig stor forandring. Og det vil jeg virkelig gerne tro, at det er, men jeg tror, at det kræver mere end at rulle hoveder for at få en varig virkning. Det kræver en, du ved, såvel som den slags negative lad os slippe af med det her. Det kræver et positivt, som er, hvad er det magtbegreb, der erstatter det? Og om det vil slå rod, ved jeg ikke. Og i hvor høj grad dette faktisk er en fortrængningsaktivitet, for nogle mennesker med magt kan ikke fjernes. Det ved jeg ikke. Jeg håber virkelig, at det markerer begyndelsen på noget helt andet. Men det er alt for tidligt at sige det.

: Jeg deler dit håb.

: Ja. Jeg mener, det er, du ved, det er bare ufatteligt, at kvinder går på arbejde og bliver underbetalt og fysisk intimideret, du ved? Og folk siger, at det virkelig gør en forskel for mænd, hvis de har døtre, så tager de det her alvorligt. Og jeg tænker: "Kan de ikke huske, at de alle sammen havde en mor? (griner).

: Ja.

: Jeg mener virkelig, du ved, disse - du ved, forestillingen om, at vi ikke rigtig fik det, og vi havde døtre, føles bare meget lam for mig. Men det er klart, at vi er meget, meget, meget, meget fanget i vores fordomme. Jeg kan huske, at jeg hørte Satya Nadella tale om den forfærdelige fejl, han lavede på Grace Hopper Conference for Women in Computing, da han blev spurgt om lønforskellen mellem kønnene. Og et år senere talte han - talte han stadig om, hvor stor en øjenåbner det havde været, og hvordan hans mor og kone havde talt med ham om, at han ikke havde set, hvor hårdt det havde været for dem. Nadella er et meget tænksomt og følsomt menneske, og han havde på en eller anden måde overset dette, hvilket tyder på, at vi er meget, meget fanget i vores egne fordomme.

: Forhåbentlig kan vi hjælpe folk med at træde et skridt tilbage og få lidt mere perspektiv og kontekst i den forstand, at vi kan lære om nogle af disse ting med en vedvarende udvikling.

: Det håber jeg i hvert fald. Det håber jeg bestemt.

: Hvad er de vigtigste ting, du har lært i løbet af din karriere, som andre måske ikke er så opmærksomme på?

: Åh, du godeste. Hvad har jeg lært? Har jeg lært noget? (griner) Selvfølgelig har jeg det et eller andet sted. Jeg mener, problemet med at lære noget, hvis det er godt, er, at det bare bliver en del af den, man er, og så glemmer man, at man ikke altid har haft det. Ikke sandt? Det er ligesom det er svært for os at huske, hvordan livet var, før vi kunne læse. Jeg tror helt sikkert, at det er helt grundlæggende, at man ikke tager argumenter/modstand personligt. Jeg tror, at det er helt grundlæggende at have en følelse af, at jeg altid kan tage fejl, med mig. Du ved, der er bare dette store spørgsmål, du ved, hvis jeg tog fejl, hvad ville jeg så se? Det er virkelig en slags blodomløb i mit blod nu. Og noget af det er, du ved, fordi - fordi der har været tidspunkter, hvor jeg har taget fejl. Jeg tror, at noget, som jeg virkelig har leget meget med, og det tror jeg, at mange mennesker gør, er, hvornår jeg virkelig sætter hælene i jorden, og hvornår jeg lader tingene gå? Så for at tage det ud af det abstrakte, var der en tid, hvor jeg producerede en global samproduktion for BBC. Og det var af alle mulige grunde, logistisk set latterligt kompliceret. Og blandt andet involverede den en række live-transmissioner fra forældre. Jeg har aldrig før i mit liv lavet en live-udsendelse, og jeg er generelt meget opsat på ting, der er svære, og som jeg aldrig har lavet før. Men oven i alle de andre programmer, jeg producerede, var dette bare alt for meget. Jeg kan huske, at jeg gik til min daværende chef og sagde: "Jeg har ingen ekspertise. Jeg har ingen erfaring. Jeg tror ikke, at det er noget, der passer til mine styrker. Jeg drukner fuldstændig i de ti andre programmer, jeg er ansvarlig for. Jeg har brug for hjælp." Og han lagde armen om min skulder og sagde: "Margaret, det eneste problem, du har, er, at du ikke er selvsikker nok."

: Og jeg tænkte: "Han har vel ret. Jeg mener, jeg er ikke så selvsikker. Så måske kan jeg gøre det." Og jeg mener, for at komme til sagen, at dette er noget af det værste program, der nogensinde er set på BBC-tv. Jeg mener, det var en katastrofe. Og når jeg ser tilbage på det, tænker jeg, at han tog fejl ved at sige det og ved ikke at høre, hvad jeg sagde. Men det var forkert af mig at lade ham gøre det. Jeg skulle have sagt: "Nej, det kan jeg faktisk ikke gøre. Jeg har nået min grænse. Nej." Så det er, du ved, jeg tror, at det er meget svære beslutninger at træffe. Hvornår er det et strækmål, og hvornår er det vanvid? Så jeg tror, at det er noget, jeg har lært på den hårde måde. Jeg mener, vi lærer altid ting på den hårde måde.

: Har du en proces til at reflektere over dine fiaskoer, så du kan lære af dem?

: Jeg tror ikke, at jeg har en proces. Jeg tror, at jeg er meget, meget interesseret i fejltagelser. Og jeg er meget villig til at anerkende dem, når de opstår, til dels fordi jeg ønsker, at folk, der arbejder med mig, skal føle, at det er helt sikkert at gøre det. Og det vil de ikke, medmindre de også ser mig gøre det.

: Ja.

: Så jeg tror, fordi jeg har følt det i lang tid, at jeg har været meget tryg ved at indrømme over for mig selv: "Wow, du har virkelig dummet dig, Margaret." Og så sætter jeg mig ret hurtigt ned og prøver at tænke over: "Okay, hvordan er det sket?" Så lad os ikke sige, at det var en tilfældighed. Det kan have været en tilfældighed, men lad os antage, at det ikke var en tilfældighed. Hvad var de ting, der førte til, at det skete? Og kan nogle af disse ting ændres?

: Og nogle gange ved man, at svaret er: Nej, faktisk gik alting rigtigt, du har bare ødelagt det. (griner) Men for det meste kan man se, at der bare var - der var ingen fejlmargin, der var ikke nok fejlmargin, eller jeg var - arbejdede for hårdt for at være tilfreds, eller jeg opdagede ikke nogle tidlige advarselstegn eller - Den klassiske fejl, jeg har begået mere end én gang, var, at jeg troede, at jeg kunne gøre det for færre penge, end jeg kunne, eller at jeg kunne gøre det med færre ressourcer, end jeg kunne. Så jeg tror, du ved, jeg har ikke tendens til at tro, at dette er en dom over mig. Det er Margaret. Er du et godt menneske eller ej? Jeg tænker snarere på, hvad du kan lære af det her?

: Jeg tror, det er en god måde at se det på.

: Og jeg var meget heldig, for min chefinvestor sagde engang: "Ved du hvad, Margaret, jeg har ikke noget imod, at du begår fejltagelser. Jeg bliver bare rigtig sur, hvis du begår den samme fejl to gange, for det viser, at du ikke var opmærksom." Og det syntes jeg var fantastisk. Så jeg sagde: "Okay, jeg lover dig, at jeg vil lave forskellige fejl hver gang." (griner).

: Det er et godt løfte. Hvad læser du for slags ting? Hvad ligger der på dit natbord lige nu?

: Åh, wow. Alle mulige ting. Jeg læser skønlitteratur om sommeren, eller når jeg ikke skriver. Jeg læser mest skønlitteratur om sommeren, fordi jeg tror, det er godt for mig og for min hjerne. Jeg prøver at tænke, jeg kigger rundt på mit kontor. Hvad er det, jeg læser? Jeg læser en bog, der hedder Historiens forbandelse, i øjeblikket. Analogier i krig er en anden bog, som jeg læser. Så jeg læser en hel del historie i øjeblikket. Og jeg læser altid en masse historie, det må man sige. Jeg har en bog om Thomas Beckett liggende på mit bord. Så jeg læser en masse historie. Jeg læser også en masse fiktion. Jeg læser en hel del poesi. Jeg læser en hel del kunsthistorie. Jeg læser meget, meget få forretningsbøger.

: Har det altid været sådan, eller er det bare sådan, som du er vokset i livet?

: Jeg tror, at det altid har været sådan og sådan. Jeg læser en masse biografier. Jeg kigger på den anden side af mit kontor på en fantastisk dobbeltbiografi om Mary Wollstonecraft og Mary Shelley, en mor og datter. Ja, jeg læser nogle forretningsbøger, men jeg læser meget få.

: Hvad er din proces, når du læser en bog? Er du - er du en person, der tager den op og læser den fra ende til anden nonstop? Bladrer du rundt i den? Kigger du på omkvædet? Hvordan bruger du egentlig bogen?

: Det afhænger af det. Hvis jeg læser det, som jeg tænker på til arbejdet, læser jeg det ret hurtigt, jeg læser det som regel på min iPad og kommenterer det ret omhyggeligt. Hvis jeg ikke læser det, du ved, med et specifikt formål for øje, læser jeg det meget mere roligt, og jeg stopper, hvis jeg ikke kan lide det. Jeg går meget op i, hvordan tingene er skrevet. Jeg tror, at jeg for et par måneder siden læste Lionel Schriver's bog The Mandibles, og den stoppede mig i et - i mit spor, fordi der var bare en vidunderlig sætning i den. Og jeg tænkte: "Åh, wow! Wow, det er virkelig godt skrevet. (Så jeg er på en eller anden måde subliminalt opmærksom på den slags ting.

: Jeg læser en hel del af døde forfatteres værker. Så jeg læser en masse fiktion fra det 19. århundrede og begyndelsen af det 20. århundrede. Jeg læser en masse gamle bøger. Jeg mener, for et par måneder siden læste jeg Kennedys Profiles in Courage, som slet ikke var, som jeg troede, det ville blive. Jeg er meget interesseret i, du ved, hvor mange gode ting der findes, som vi tror, vi ved, hvad det er, men som vi tager fejl. (Det samme skete, da jeg læste When Prophecy Fails, som er Festingers vidunderlige bog, hvori han kommer med teorien om kognitiv dissonans. Og det er - jeg mener, jeg synes, det er en slags morsom læsning, fordi det er klart et videnskabeligt værk, men du ved, hele situationen er så absurd, at kontrasten mellem akademisk skrivning og denne vanvittige situation bare er lidt tilfældigvis morsom. Forstår du?

: Ja.

: Og jeg læser helt klart det, jeg betragter som forretningsbøger, der er blevet ødelagt i en bilulykke. Du ved, bøger om virksomheder, der går galt. Og jeg læser nogle bøger om forretningsbøger med en slags lykkelig slutning. Så American Icon om Ford's turnaround nød jeg virkelig.

: Det var en god en.

: Ja, jeg syntes, det var en rigtig god bog. Og den var fascinerende, da jeg var på Ford i sidste uge, og det er virkelig nyttigt at tale med folk der og tænke over, hvad der sker i mellemtiden. Og den samtale, jeg havde - havde med Frank Partnoy om du ved, skrivebordskalenderen for erhvervskatastrofer, var i høj grad fordi vi begge beklagede, at forretningsfolk ofte har meget lidt sans for historie, og - og der undervises næsten aldrig i historie på handelsskoler. Det er de levende casestudier eller de casestudier, hvor slutningen er kendt og derfor implicit og strukturelt set forudbestemt. Og jeg tror bare, at det er meget vigtigt at have en fornemmelse for, hvad den længere historie er.

: Det er jeg enig i. Du har ført et varieret liv. Du har været involveret i så meget gennem tiden. Var der en stor plan bag det, eller satte du bare den ene fod foran den anden?

: (griner)

: Hvad ville du sige til en ung person, der ønsker at følge i dine fodspor?

: Nej, bestemt ikke - absolut ikke noget stort projekt. Absolut ingen. Jeg mener, jeg har helt sikkert eksperimenteret med mange ting. Jeg tror, at mit råd til mine børn er, at de skal prøve ting. Prøv ting, og hvad end I vil prøve at gøre, så prøv at gøre det sammen med folk, der gør det på et virkelig højt niveau. Så prøv at arbejde sammen med folk, som du tror, er virkelig seriøse omkring det, de laver. Så lad være med at fjolle rundt. Hvis du vil gøre det, så gør det med de allerbedste mennesker, du kan finde. For selv hvis du beslutter dig for, at det her faktisk ikke er noget for mig, vil du have været udsat for tænkning eller handling af høj kvalitet.

: Jep.

: Og det er bare altid mere interessant. Jeg mener, det er interessant, for da jeg - begge mine børn gik i skole her i England, som er kendt for at være en virkelig fremragende musikskole, men de specialiserede sig ikke i musik. Og det interessante var, og det sagde de til mig, at musikken på skolen er så fremragende, at man får en fornemmelse af, hvad ekspertise er.

: Ja.

: Og jeg syntes, det var en rigtig god måde at sige det på.

: Det er super indsigtsfuldt, ja.

: Ja. Så jeg vil sige, at du skal prøve ting, men prøv ting så godt som muligt. Og bidrag så meget du kan, så vær generøs. Vær nysgerrig, vær pålidelig. Jeg tror, at pålidelighed er den mest undervurderede egenskab. Hvis du siger, at du vil gøre noget, så gør det uanset hvad.

: Ja.

: Du ved, du skal være interesseret i andre mennesker, for de er alle sammen interessante, uanset hvem de er, de er interessante. Det er op til dig at finde det interessante ved dem, men det er derinde et sted.

: Det er det, jeg siger til mine børn, at man kan lære noget af alle. Dit job er at være detektiv og finde ud af eller afdække, hvad det er.

: Ja, det må være det sjove ved det, du laver nu, nemlig at kunne have vidunderlige samtaler med folk.

: Ja, og det er du helt sikkert med til at fremme.

: Ja, men det er du også med til at lette det, du ved.

: Tak. Ja, tak. Hvor kan folk finde mere om dig?

: Mit websted, som er lige www.mheffernan.com, og det er det bedste sted at kigge.

: Fantastisk. Tusind tak, Margaret, mange tak -

: - finde ud af meget om mig i de næste ni måneder, fordi jeg ikke holder flere foredrag, så jeg kan få ro til at skrive noget andet.

: Jeg ser frem til, når den udkommer.

: Det gør jeg også. (griner)

: Tusind tak, fordi du har indvilliget i at deltage i The Knowledge Project. Dette har været en helt vidunderlig samtale.

: Jeg har nydt det, og - og Adam sagde, at jeg ville gøre det. Så jeg sætter pris på, at du tager dig tid til det og stiller så gode spørgsmål, for jeg synes ofte, at det kræver meget mere at finde på et godt spørgsmål end at finde på et godt svar.

: Jeg ved ikke, om det er sandt, men vi forsøger helt sikkert at finde på interessante spørgsmål, som vi kan stille folk, som vi ikke har hørt før i deres interviews. Og den proces, vi bruger til podcasten, er meget arbejdskrævende og tidskrævende i forhold til det arbejde, vi lægger i et program.

: Hmm, men forberedelse er alt, ikke sandt? Ikke sandt? Det er ikke nødvendigvis sådan, at det vil gå, som du tror, men hvis du er forberedt, vil der ske mere interessante ting, tror jeg.

: Det er jeg 100% enig i, så det er derfor, vi gør, som vi gør. Jeg ved ikke, hvordan folk kan lave shows hver anden uge, hvor vi kæmper for at lave et om måneden på nuværende tidspunkt.

: Men det afhænger jo af, hvad du går op i, ikke sandt? Ønsker du at gøre en stor mængde ting, eller vil du gøre noget rigtig godt?

: Ja, præcis. Ja.

(musik)

: Hej, gutter, det er Shane igen. Bare et par ting mere, før vi slutter. Du kan finde shownoter fra dagens show på FS.blog/podcast. Du kan også finde oplysninger om, hvordan du kan få en udskrift der. Og hvis du gerne vil modtage en ugentlig e-mail fra mig fyldt med alverdens hjernemad, kan du gå til FS.blog/newsletter. Nyhedsbrevet indeholder alle de gode ting, jeg har fundet på internettet i denne uge, som jeg har læst og delt med nære venner, bøger, jeg er ved at læse, og meget mere. Endelig, hvis du nød denne eller en anden episode af The Knowledge Project, så overvej venligst at abonnere og efterlade en anmeldelse. Hver anmeldelse hjælper os med at gøre showet bedre, udvide vores rækkevidde og dele budskabet med flere mennesker, og det tager kun et minut. Tak fordi du lytter og er en del af Farnam Street-fællesskabet. (musik)

Automatisk konvertering af lyd til tekst med Sonix