Vollständige Abschrift: Zusammenarbeit und Wettbewerb - Das Wissensprojekt

Zusammenarbeit und Wettbewerb - Das Wissensprojekt

: (Musik) Willkommen zum Farnam Street-Podcast mit dem Titel The Knowledge Project. Ich bin Ihr Gastgeber Shane Parrish, der Kurator hinter dem Farnam Street Blog, einer Online-Community, die sich darauf konzentriert, das Beste von dem zu meistern, was andere Menschen bereits herausgefunden haben. Im Knowledge Project sprechen wir mit interessanten Menschen, um Rahmenbedingungen aufzudecken, mit denen Sie in kürzerer Zeit mehr lernen, bessere Entscheidungen treffen und ein glücklicheres und sinnvolleres Leben führen können. Heute ist Margaret Heffernan zu Gast in der Sendung. Als ehemalige CEO von fünf Unternehmen hat sie gelernt, wie menschliche Denkmuster uns in die Irre führen. Sie ist die Autorin eines Buches mit dem Titel Willful Blindness, in dem sie untersucht, warum Unternehmen und die Menschen, die sie leiten, das Offensichtliche ignorieren und welche Folgen dies hat, sowie eines Buches mit dem Titel Beyond Measure, in dem es darum geht, wie winzige Veränderungen eine enorme Wirkung haben können. Viel Spaß beim Gespräch (Musik).

: Bevor ich anfange. Hier eine kurze Nachricht von unserem Sponsor.

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: Willkommen, Margaret.

: Ich danke Ihnen.

: Zunächst einmal haben Sie ein Buch mit dem Titel Beyond Measure geschrieben, in dem es darum geht, wie kleine Veränderungen zu großen Veränderungen führen. Ein Rezensent auf Amazon schrieb: "Dieses Buch ist voll von konkreten und aussagekräftigen Beispielen dafür, wie man das Arbeitsumfeld umgestalten kann, um nicht nur die Leistung und die Ergebnisse, sondern auch die kollektiven und individuellen Erfahrungen aller Mitarbeiter zu verbessern." Lassen Sie mich mit folgendem beginnen: Ich würde gerne von der kleinsten Veränderung hören, bei der Sie den größten Unterschied in einer Vielzahl von Organisationen erlebt haben.

: Nun, ich denke, es fällt mir am leichtesten, über das zu sprechen, was ich in einem meiner Unternehmen gemacht habe. Wie Sie wahrscheinlich wissen, habe ich die meiste Zeit meines Lebens in England verbracht, aber 1994 zog ich in die USA. Mein Mann bekam eine Stelle in Harvard. Und nachdem ich mich ein wenig umgesehen hatte, leitete ich schließlich Technologieunternehmen für eine Risikokapitalfirma. Im ersten Unternehmen, das ich leitete, tat ich das, was man erwarten würde: Ich stellte alle möglichen außergewöhnlichen und wunderbaren Leute ein und gab ihnen alle möglichen schwierigen Probleme zu lösen. Und meine Beobachtung war, dass jeder zur Arbeit kam, sehr fleißig arbeitete und wieder nach Hause ging. Woran ich mich vor allem erinnere, ist, dass es sich nicht richtig anhörte. Es gab nicht das, was ich als ein fröhliches Summen bezeichnen würde. Und es klang ganz sicher nicht nach Unternehmen, die ich in Großbritannien geführt hatte. Und ich habe darüber nachgedacht und versucht herauszufinden, was falsch ist. Liegt es daran, dass wir uns in den USA befinden und nicht im Vereinigten Königreich, und dass die Unternehmen anders sind? Aber ich hatte das Gefühl, dass das alles ein bisschen zu aufgabenorientiert, ein bisschen zu taktisch war. Und ich - wissen Sie, was mir bei meinen Unternehmen im Vereinigten Königreich vor allem in Erinnerung geblieben ist, war, dass die Leute am Ende des Tages oder auf jeden Fall an einem Freitag in den Pub gingen und darauf warteten, dass die schreckliche Londoner Rushhour nachließ.

: Richtig.

: Und ich dachte mir, na ja, wir sind hier in Boston, und du weißt ja, dass acht Monate im Jahr Winter ist und jeder mit dem Auto fährt und es keine Kneipen gibt. Das ist also definitiv keine Option. (lacht) Und so dachte ich, na ja, was soll's. Ich werde einfach am Freitag allen sagen, dass sie zu Hoppus kommen sollen, und jede Woche werden uns drei Leute erzählen, wer sie sind und warum sie hier sind.

: Und es war wirklich mehr als unangenehm, muss ich sagen, weil es sich dadurch sehr klobig anfühlte, aber ich war ehrlich gesagt mit meinem Latein am Ende und wusste einfach nicht, was ich sonst tun sollte. Also dachte ich, was soll's, probieren wir's aus. Und um ehrlich zu sein, haben die Ingenieure hauptsächlich PowerPoint-Präsentationen gehalten und die Marketing-Leute haben eine Art Stand-up-Comedy-Routine gemacht. Aber was es bewirkt hat, ist, dass die Leute sich nicht mehr nur als Funktionsträger sahen, sondern als menschliche Wesen. Und es war absolut transformativ in der Art und Weise, wie die Leute anfingen, miteinander in Beziehung zu treten und mit den Leuten zu reden und, Sie wissen schon, mit den Leuten in der Mittagspause zu reden und manchmal sogar zu verbringen - Sie wissen schon, zusammen ins Kino zu gehen oder sich an den Wochenenden zu sehen oder was auch immer. Und es war ziemlich interessant, denn viele, viele Jahre später sprach ich auf einer HR-Konferenz in Boston über dieses Thema. Und ohne dass ich es wusste, war eine meiner ehemaligen Mitarbeiterinnen auf der Konferenz. Und in der Fragerunde hob sie die Hand und sagte: "Ich war dabei. Es war absolut transformativ." Und sie erinnerte sich an praktisch jedes Detail dieser Sitzungen. Und wissen Sie, ich denke, das ist so einfach, wie es nur sein kann. Aber es war wirklich mein ziemlich lahmer, aber effektiver Versuch, die Leute dazu zu bringen, sich gegenseitig als Menschen zu sehen, nicht als Titel, nicht nur als Aufgaben, nicht als Experten, sicherlich nicht als Rivalen, sondern einfach, um, wie ich es heute nennen würde, soziales Kapital aufzubauen.

: Warum glauben Sie, dass wir mit unseren Arbeitsplätzen besser zurechtkommen, produktiver oder glücklicher sind, wenn wir eine menschliche Verbindung zu den Menschen haben, mit denen wir einen Großteil unserer Zeit verbringen?

: Nun, ich denke, das Grundprinzip jeder Organisation ist, dass man gemeinsam mehr erreichen kann, als wenn man isoliert arbeitet. Aber das funktioniert nur, wenn die Menschen miteinander verbunden sind. Es funktioniert nur, wenn sie einander vertrauen und sich gegenseitig helfen. Und das geschieht nicht automatisch, und ich würde sogar argumentieren und habe ausführlich argumentiert, dass ich glaube, dass in der Tat eine Menge mit den Menschen passiert, während sie aufwachsen, so dass sie lernen, es nicht zu tun, wenn sie das von Anfang an natürlich getan haben. Stattdessen lernen sie, sich gegenseitig als Rivalen und Konkurrenten zu betrachten. Sie werden also nur in dem Maße einen Nutzen aus dem Organisationsleben ziehen, in dem die Menschen beginnen, sich gegenseitig sicher zu fühlen, einander zu vertrauen und einander helfen zu wollen.

: Und die Art und Weise, wie ich heutzutage darüber denke, ist, wenig überraschend, die eines Netzwerks. Und ich denke, dass das gesamte kollektive Wissen der Organisation durch dieses Netzwerk fließt. Und was den Fluss behindert, ist Misstrauen, Rivalität oder das Nichtwissen, was andere brauchen. In dem Maße, in dem die Menschen offen und großzügig sind und Informationen schnell fließen, werden sie das Problem finden, das sie lösen sollen. Aber all die Distanzen zwischen den Menschen, all das Misstrauen oder einfach die Unkenntnis darüber, wer die Menschen sind und was ihnen wichtig ist, verlangsamen diesen Fluss.

: Glauben Sie, dass viele Organisationen mit Anreizsystemen ungewollt Rivalität schaffen? Oder wie kommt das zustande? Wenn man eine Organisation als Ganzes betrachtet, gibt es sehr ähnliche Ziele, aber wenn man sie in Untereinheiten aufteilt, gibt es vielleicht konkurrierende oder widersprüchliche Ziele.

: `Ja.

: Warum, glauben Sie, entwickeln Organisationen solche Rivalitäten?

: Nun, ich denke, es gibt da ein paar Dinge. Ich denke, es gibt eine Art von Unterlassungs- und Begehungssünden. Mit anderen Worten, manches geschieht organisch und manches geschieht leider auch absichtlich. Das, was absichtlich geschieht, hat damit zu tun, dass es Führungskräfte gibt, die glauben, je mehr Menschen in einer Organisation miteinander konkurrieren, desto klüger und besser wird die Organisation sein. Sie haben Darwin auf ziemlich spektakuläre Weise falsch verstanden.

Und Sie kennen Darwin, es gibt keinen Beweis dafür, dass Darwin ein Sozialdarwinist war. Und sie haben Systeme wie das erzwungene Ranking eingeführt. Und die erzwungene Rangordnung führt dazu, dass alle gegeneinander ausgespielt werden. Und man darf nicht vergessen, dass die meisten Menschen - in den USA und, ehrlich gesagt, auch in Großbritannien - aus wettbewerbsorientierten Bildungssystemen kommen. Sie hatten vielleicht sehr wettbewerbsorientierte, aufdringliche Eltern. Sie wissen, dass die vorherrschende Metapher für die Wirtschaft in den USA der Leistungssport ist. Es gibt also eine Menge Wettbewerbsdenken, das in ein Unternehmen einfließt, ob man es nun will oder nicht. Und wenn man dann noch Systeme wie erzwungene Rangordnungen und Hierarchien hinzufügt, schürt man zwangsläufig Statuswettbewerbe. Und all das führt dazu, dass man meint, wenn ich dir helfe, könntest du besser sein, was im Umkehrschluss bedeutet, dass ich schlechter bin. Wenn ich also darüber nachdenke und mich bedroht oder ängstlich fühle, werde ich dir nicht helfen. Und vielleicht kenne ich genau die Person, die Ihnen helfen könnte, Ihr Problem zu lösen, oder genau die Information, die Ihnen helfen würde, Ihr Produkt zu entwickeln oder was auch immer. Aber es kann sein, dass ich aufgrund des impliziten und expliziten Wettbewerbs, der in der Unternehmenskultur herrscht, zögere, dies zu tun. Und ich glaube, dass man, so sehr man auch sagt, wir sitzen alle im selben Boot oder wir müssen uns alle gegenseitig helfen, sehr sorgfältig darüber nachdenken muss, woher die Quellen des Wettbewerbs kommen. Und was kann ich tun, damit es für die Mitarbeiter von Vorteil ist, sich gegenseitig zu helfen, anstatt miteinander zu konkurrieren?

: Viele Unternehmen scheinen daraufhin zu glauben, dass sie seismische Veränderungen vornehmen müssen, um seismische Auswirkungen zu erzielen. Ein Teil Ihrer Argumentation ist, dass ich an all diese großen Umstrukturierungen denke, die wir fast jede Woche in den Wirtschaftsnachrichten sehen. Und ein Teil Ihres Arguments ist, dass das nicht unbedingt der Fall ist.

: Nun, ich meine, die Daten legen nahe, dass die meisten davon nicht funktionieren werden. Was die Leute natürlich machen, ist, dass sie an Silos denken, also reißen sie buchstäblich Wände ein, was ich irgendwie komisch finde. (lacht) Sie reißen also Wände ein und stellen einen ganzen Haufen Sofas auf, und dann denken sie, dass sie damit fertig sind. Und es ist wirklich interessant, ich habe vor einigen Jahren mit einem großen multinationalen Chemieunternehmen gearbeitet, und die haben genau das gemacht. Und dabei sind zwei Dinge passiert. Erstens ist das Unternehmen eine der wettbewerbsintensivsten Kulturen, die ich je in meinem Leben gesehen habe.

: Daran hat sich also nichts geändert. Die Leute zogen sich sogar noch mehr zurück, weil sie nicht einmal mehr über Büros verfügten, in denen sie sich sicher und großzügig gegenüber den wenigen Menschen, denen sie vertrauten, verhalten konnten. Außerdem hat der Chief Operating Officer mir gegenüber eingeräumt, dass sie zwar Lippenbekenntnisse zur Zusammenarbeit abgaben, aber in Wirklichkeit nur deshalb, weil sie dadurch ein Vermögen an Immobilienkosten sparen konnten. Ich denke also, dass viele dieser Umstrukturierungen nicht unbedingt strategisch sind, auch wenn sie als solche ausgegeben werden. Und ich glaube auch, dass bei diesen Umstrukturierungen oft nicht berücksichtigt wird, dass das Entscheidende hier die sozialen Bindungen zwischen den Menschen sind. Und das muss nicht ein Vermögen kosten, aber es wird Zeit brauchen. Und es wird voraussetzen, dass die Menschen verstehen, warum dies ein wichtiges Thema für die Wirtschaft ist. Es geht nicht darum, dass wir alle zu Pfadfinderinnen und Pfadfindern geworden sind. Und es setzt voraus, dass die Menschen verstehen, welche Art von kritischen Verhaltensweisen eine Kultur wirklich verändern können, was schließlich eine unglaublich schwierige Aufgabe ist.

: Was sind die Dinge, die die Menschen tun, um die Kultur zu verändern, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen? Ich glaube, ich habe während meines MBA-Studiums irgendwo gelesen, dass die Wahrscheinlichkeit, eine Kultur zu verändern, unter 5% liegt. Aber es muss doch Dinge geben, die man tun kann, um die Chancen zu verbessern.

: Ja, das stimmt. Nun, ich denke - ich denke, es ist sehr - ich meine, es ist natürlich sehr wichtig, wen Sie einstellen. Es ist wirklich wichtig, welche Signale man ihnen sendet, welche Verhaltensweisen man sich wünscht. Ich denke, dass kritische Menschen, die Großzügigkeit zu schätzen wissen, eine Geschäftseigenschaft sind. Das ist nichts, was man sich für die Freizeit aufspart. (lacht) Ich denke, das ist wirklich grundlegend. Wenn man wirklich glaubt, dass der Wert der Zusammenarbeit in der Bündelung von Talent und Kreativität liegt, dann muss man ein Umfeld schaffen, in dem die Menschen wirklich bereit sind, einander zu helfen. Und die Menschen werden nur dann bereit sein, einander zu helfen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen im Gegenzug geholfen wird, wenn sie es brauchen. Und wenn man das Gefühl hat, dass man nicht unerhört, sondern respektvoll behandelt wird, dann bekommt man vielleicht auch ein bisschen Anerkennung für seinen Beitrag, denn die Menschen fühlen sich zu Recht nicht gerne unsichtbar. Also ...

: Die Menschen wollen also nicht das Gefühl haben, dass sie ausgenutzt werden.

: Sie wollen auf jeden Fall - Sie wissen ja, Adam ___ ist natürlich brillant auf einem Gebiet. Sie wollen nicht das Gefühl haben, dass sie ausgenutzt werden. Und wie Adam gezeigt hat, haben die Menschen ein recht gutes Gespür dafür, wer die Nehmer sind. Aber ich glaube, sie wollen auch das Gefühl haben, dass ihr Beitrag wertvoll ist. Und das spüren sie am besten, wenn ihnen das jemand sagt. Das bedeutet nicht, dass man jeden Tag zur Arbeit geht und eine Rede hält, die einer Oscar-Rede gleichkommt, verstehen Sie? Aber es bedeutet, dass man sich daran erinnern sollte, wer einem geholfen hat. Und Menschen, denen andere Menschen helfen wollen, sind sehr gut darin, sich an diese Dinge zu erinnern. Ich meine, wissen Sie, für mich ist einer der spaßigsten Teile beim Schreiben von Büchern, eigentlich der spaßigste Teil beim Schreiben eines Buches, das Schreiben der Danksagungen, wissen Sie, weil es wirklich Spaß macht, sich zu erinnern und den Überblick zu behalten, wenn man kann, über all die Leute, die einem geholfen haben. Aber es ist auch eine Art, Danke zu sagen.

: Warum haben Sie überhaupt angefangen, Bücher zu schreiben?

: (lacht) Gute Frage. Nun, ich hatte fünf Unternehmen geschrieben und war an dem Punkt angelangt, an dem ich dachte: "Ich will das nicht mehr machen." Ich hatte so viele Leute eingestellt und entlassen, dass ich ziemlich ausgebrannt war. Ich erinnere mich, dass ich zu unserer ersten Firmensitzung mit Leuten ging, die, ich weiß nicht, Schriftsteller und ich glaube, Leute waren, die sie für interessant hielten. Und jemand dort, und ich schäme mich, dass ich nicht mehr weiß, wer, sagte zu mir: "Weißt du, Margaret, nur weil du in etwas gut bist, heißt das nicht, dass du es für immer machen musst."

: Und das hat mich wirklich beeindruckt. Und ich dachte: "Ich muss nicht ewig Unternehmen leiten. Das ist cool." Ich dachte: "Als Nächstes möchte ich eine Art von Unternehmen gründen, das keine Angestellten braucht." Zu diesem Zeitpunkt sind die Möglichkeiten ziemlich begrenzt. Und zu der Zeit, also in den frühen 2000er Jahren, war Coaching eine Art Wildwest-Arena. Und das war kein Bereich, in den ich gehen wollte. Und ein Freund von mir, der Literaturagent in London ist, sagte: "Margaret, du solltest ein Buch über das Internet schreiben." Und ich habe lange darüber nachgedacht und dachte: "Eigentlich ist es entweder zu früh oder zu spät. Ich bin mir nicht sicher, was von beidem, aber ich habe nichts Interessantes zu sagen, und die Welt ist voll von Büchern, die nichts Interessantes zu sagen haben. Also sollten wir dem nichts hinzufügen." Aber es hat mich zum Nachdenken gebracht: "Worüber würde ich gerne schreiben?" Und so denke ich, dass diese verschiedenen Dinge, der Wunsch nach einem Unternehmen ohne Angestellte, die Ermutigung durch meinen Freund, den Literaturagenten, und die große Frage: Was ist für Sie interessant genug, dass Sie etwas zu sagen haben könnten? Ich denke, das ist so ziemlich die Kombination der Ereignisse, die dazu geführt haben. Und man kann sagen, dass ich davor schon eine Reihe von Drehbüchern, Hörspielen und Radiosendungen geschrieben hatte, und die Leute sagten immer: "Wow, Margaret, du schreibst wirklich gut", ich hatte also nicht das Gefühl, ein völlig abwegiges Konzept zu haben.

: Ich möchte darauf zurückkommen, dass Sie Theaterstücke geschrieben haben, aber zunächst einmal: Gibt es - Sie haben fünf Unternehmen geleitet, gibt es wiederkehrende Muster der Irrationalität, die Sie in Organisationen beobachten, die Sie von außen beobachtet und geleitet haben? Sehen Sie das so mit der Irrationalität oder sind die Dinge, über die Sie schreiben, einfach eine Art natürliches Ergebnis, wenn man Gruppen und Menschen zusammenbringt, um Ziele zu erreichen?

: Ich denke eigentlich nicht speziell über Rationalität oder Irrationalität nach. Ich meine, ich bin ziemlich allergisch gegen alles, was binär ist, was wahrscheinlich seltsam ist, da ich Softwareunternehmen geleitet habe. Aber wissen Sie, immer wenn ich höre: "Entweder dies oder das", dann weiß ich, dass mir ein Kind verkauft wird. Ich glaube, meine Erfahrung ist, dass es in Organisationen immer mehr Intelligenz und Talent gibt, als es gelingt, nach außen zu dringen, an die Oberfläche zu kommen und eingesetzt zu werden. Und ich habe mich immer gefragt, warum das so ist und wohin es geht, warum das so ist und wo es stecken bleibt und gefangen ist und warum? Und ich glaube, ich habe auch immer das Gefühl gehabt, dass gerade in Organisationen sehr gute Menschen schlecht werden können. Und ich war unendlich fasziniert davon, warum oder wie das passiert.

: Wie ist das möglich?

: Nun, wissen Sie, das ist - das ist mein ganzes Buch, Willful Blindness ist wirklich, wie das passiert. Aber ich hatte immer das Gefühl, dass es dabei nicht um Rationalität oder Irrationalität geht, sondern um alle möglichen Dinge, die die Menschen ablenken oder sie auf Umwege von sich selbst schicken. Und ich habe mich gefragt, warum das wohl so ist. Ich habe mich immer gefragt, warum es so viele kreative Menschen gibt, die sehr unkreativ arbeiten. Ich habe mich gefragt, wie es möglich ist, dass eine große Anzahl absolut anständiger Menschen wirklich schreckliche Dinge tut. Wissen Sie, ich glaube, ich war sehr motiviert, Unternehmen zu leiten, weil ich versuchte, das zu vermeiden. Und das ist sehr typisch für Unternehmerinnen: Ich möchte beweisen, dass es möglich ist, erfolgreich zu sein und dabei nicht die beschissenen Dinge zu tun, die das traditionelle Management routinemäßig tut.

: Ich denke also, dass all diese Dinge sowohl in den Unternehmen, die ich geleitet habe, als auch in den Büchern, die ich geschrieben habe, eine sehr, sehr große Motivation darstellten. Natürlich ist das sehr - sehr beängstigend, oder? Denn ich habe fünf Unternehmen geleitet und fünf Bücher geschrieben. Und ich glaube, wenn ich ein Numerologe wäre, dann wäre ich jetzt extrem ängstlich und würde mich nach einer neuen Karriere umsehen.

: Ich möchte noch einmal auf das zurückkommen, was Sie über das Schwarz-Weiß-Denken der Menschen gesagt haben. Was glauben Sie, was die Menschen dazu bringt, so zu denken?

: Nun, es ist viel einfacher. Es ist viel einfacher. Es ist viel einfacher zu denken, dass etwas entweder gut oder schlecht oder schwarz oder weiß oder lebendig oder tot ist. Und natürlich gibt es im menschlichen Leben Binaritäten, nicht wahr? Entweder man lebt oder man lebt nicht. Und es ist viel dramatischer, und wir mögen Dramen. Ich glaube nur nicht, dass es die Komplexität oder den Reichtum des Lebens sehr gut widerspiegelt. Und ich glaube, es vereinfacht so sehr, dass vieles, was im Leben wunderbar ist, Spaß macht und voller Möglichkeiten steckt, irgendwie überfahren wird, wenn man es so sehr vereinfacht. Und es ist irgendwie interessant, weil ich denke, ich meine, ich denke das ziemlich oft in dem Sinne, dass ich denke, dass vieles in meinem Buch wahrscheinlich komplexer ist, als es dem Genre gefällt, aber perverserweise stört es mich nicht wirklich. (lacht)

: Richtig.

: Denn ich versuche wirklich, über das zu sprechen, was ich sehe, und nicht zu versuchen, es auf ein paar "Tu diese drei Dinge und alles wird gut" zu reduzieren, denn ich glaube einfach nicht, dass das stimmt. Und ich glaube - das wird jetzt sehr prätentiös und aufgeblasen klingen, aber ich bin der festen Überzeugung, dass, wie der Schriftsteller Cyril Connolly sagte, ein Schriftsteller ein Lügendetektor sein sollte. Und so ist es mir wahrscheinlich unverhältnismäßig wichtig, die Dinge richtig zu machen, und das bedeutet, dass sie nicht einfach sein werden.

: Wenn du schreibst, ist es wahrscheinlich einfacher, Themen von einer nuancierten Warte aus zu betrachten, aber wenn du im Alltag bist und dich dabei ertappst, wie du in Schwarz und Weiß denkst, wie kommst du da raus?

: Nun, ich sage mir oft: "Nun, Margaret, wenn du denkst, dass es so einfach ist, dann musst du dich irren." (lacht) Also...

: Das gefällt mir.

: Du musst etwas übersehen, du musst unbedingt etwas übersehen, was ist also das Gegenargument? Und ein Teil davon ist, ich meine, ich habe einfach das Gefühl, dass eine Art Dämon auf meiner Schulter sitzt und sagt: "Ja, wirklich? Wer sagt das? Woher willst du das wissen?" Und natürlich geht es in meinem Buch Willful Blindness um die Epidemiologin Alice Stewart, die eine Studie über Krebserkrankungen bei Kindern durchführte, und um ihre großartige Zusammenarbeit mit dem Statistiker George Neal. Und George, der sehr introvertiert war, sagte einmal über seine Arbeit mit Alice: "Meine Aufgabe ist es zu beweisen, dass sie falsch liegt, denn wenn ich das nicht kann, weiß sie, dass sie weitermachen sollte." Und ich finde, das ist ein phänomenales Modell der Zusammenarbeit, denn das Argument ist ein Geschenk. Und ich denke darüber sowohl in Bezug auf das Geschäft als auch auf das Schreiben oder das Familienleben nach. Sie kennen jemanden, der bereit ist, zuzuhören und zu verstehen, was Sie sagen, gut genug, um mit Ihnen zu streiten. Das ist jemand, den es interessiert. Und so ist es einfach - es ist, wissen Sie, es ist einfach ein sehr grundlegender Teil meiner Art zu denken.

: So oft sehen wir Streit nicht nur als Bedrohung - wahrscheinlich für uns. Warum, glauben Sie, ist das so?

: Nun, manchmal ist es natürlich so. Oder? Ich meine, ich bin nicht naiv. Ich weiß, dass es Zeiten gibt, in denen die Leute bei der Arbeit mit mir gestritten haben, nicht weil sie mein Bestes wollten, sondern weil ich mein Budget wollte. Oder? So etwas kommt also durchaus vor. Aber ich glaube, wenn man sich in einem wirklich guten kollaborativen Umfeld befindet, geht es bei dem Streit darum, dass das nicht gut genug ist, wie können wir es besser machen? Das ist das Entscheidende - die entscheidende Art des Dialogs, den man führen muss. Aber natürlich werden die Leute mit Ihnen streiten, weil sie eine andere Ideologie haben und vielleicht etwas sehen, was Sie nicht sehen, also sollten Sie ihnen zuhören. Und es schärft sicherlich Ihr eigenes Verständnis, wenn Sie bereit sind, sich darauf einzulassen und darüber nachzudenken: Wenn das wahr wäre, was würde das für meine Sichtweise bedeuten? Übersehe ich etwas? Aber ich denke, wissen Sie, offensichtlich leben wir in einer Phase, in der die meisten Menschen nicht bereit sind, miteinander zu streiten. Sie werden sich in der Öffentlichkeit beschimpfen, sie werden sich in den sozialen Medien beschimpfen, aber sie werden nicht das haben, was ich für das eigentliche Argument halte, nämlich dass wir gemeinsam aus verschiedenen Perspektiven dieses Gebiet erkunden und herausfinden sollten, was hier vor sich geht.

: Viele Menschen, mit denen ich spreche, die ein Unternehmen leiten oder eine Führungsposition innehaben, kommen oft erst später zu dieser Erkenntnis. Zunächst sehen sie Argumente, Meinungsverschiedenheiten oder nachdenkliche Herausforderungen als Bremse an.

: Hm-hm.

: Und später, erst später, erkennen sie, dass sie das tatsächlich weiterbringt. Warum, glauben Sie, ist das so?

: Nun, ich denke, Sie wissen, dass man oft, besonders wenn man noch nicht sehr erwachsen ist, alles sehr leicht persönlich nehmen kann. Wenn jemand mit mir streitet, bedeutet das, dass er mich nicht mag. Oder? Man braucht also eine gewisse Reife, um darüber hinaus zu denken, und vor allem, wenn man ein sehr wettbewerbsorientiertes Denken hat, muss man das natürlich überwinden. Es braucht also einen gewissen Grad an Reife. Es erfordert ein gewisses Maß an intellektueller Strenge. Nämlich: Willst du es richtig machen oder willst du nur gewinnen. Oder?

: Richtig.

: Das sind zwei sehr unterschiedliche Dinge. Und ich glaube, es dauert lange - und vielleicht spreche ich da nur von mir selbst. Ich glaube, es dauert lange, bis man zurückblickt und denkt: "Nun, in diesen Situationen habe ich gute Arbeit geleistet, in jenen Situationen habe ich weniger gute Arbeit geleistet. Was war der Unterschied? Denn offensichtlich bin ich es an beiden Orten. Was waren also die Bedingungen, unter denen es mir leichter gefallen ist, bessere Arbeit zu leisten? Und das ist interessant, denn ich glaube, wir neigen oft dazu zu denken: "Nun, wenn ich gute Arbeit geleistet habe, bin ich das." Richtig? Und ich denke, eines der Dinge, die ich ständig untersuche, ist, dass es natürlich an dir liegt, aber auch an der Umgebung und dem Kontext, in dem du arbeitest. Welcher Inhalt ist also wirklich förderlich für Kreativität, Produktivität, Perfektionismus oder was auch immer Sie anstreben? Denn ich halte die Vorstellung, dass man unabhängig vom Kontext hervorragende Arbeit leisten kann, für romantisch und naiv.

: Dem würde ich 100% zustimmen. Welches Umfeld war für Sie förderlich, als Sie diese Unternehmen leiteten, um hervorragende Arbeit zu leisten?

: Nun, ich hatte einen Investor, der ziemlich viel mit mir gestritten hat. (lacht) Und er war ein brillanter Typ. Und ich glaube, wir haben beide verstanden, dass es nicht persönlich gemeint war, und das war großartig. Ich hatte einen harten Kern von Leuten, mit denen ich ziemlich lange zusammengearbeitet habe und mit denen ich ein sehr hohes Maß an Vertrauen, Respekt, Freiheit und Sicherheit entwickelt habe, so dass wir sehr offen miteinander umgehen konnten. Ich denke, dass ein gewisses Maß an Druck besteht. Als ich bei der BBC gearbeitet habe, habe ich einen Dokumentarfilm gemacht, für den ich ein riesiges Budget und sehr viel Zeit hatte. Und es war mit Abstand das Langweiligste, was ich je gemacht habe. Ich meine nicht für mich, sondern für die Zuschauer. (lacht) Wissen Sie, es ist einfach so, dass ich es zu Tode recherchiert habe.

: Richtig.

: Das hat mich gelehrt, dass ich gerne unter Druck stehe, zwar nicht unter wahnsinnigem Druck, aber unter Druck bin ich ziemlich gut.

: Sie brauchen eine Einschränkung.

: Ich brauche einen Zwang. Und meine größte Gefahr ist, dass ich verrückte Zwänge akzeptiere und erst hinterher feststelle: "Margaret, du hast gerade zugestimmt, etwas Unmögliches zu tun." Aber ich mag Zwänge. Ich mag es, Dinge zu tun, die ich noch nie getan habe. Ich versuche gerne etwas zu tun, von dem ich weiß, dass es schwierig sein wird.

: Wie haben Sie bei der Leitung dieser Unternehmen Entscheidungen getroffen? Hatten Sie eine Struktur, wie Sie dabei vorgingen?

: Oh, ich bin mir ziemlich sicher, dass ich das nicht getan habe. (lacht) Das heißt, in dem Maße, in dem wir eine Struktur hatten, hatten wir, Sie wissen schon, ein gutes Führungsteam, in dem die Debatte ziemlich einfach war. Ich meine, ich erinnere mich zum Beispiel daran, dass ich in meinem Mitglied - in meinem Führungsteam einen wirklich netten Kerl namens Will Richmond hatte. Und Will war das, was ich - vielleicht zu Unrecht - für einen klassischen Harvard-Business-School-Absolventen halte, was er auch war. Er war also sehr rational, sehr logisch, sehr gründlich, sehr vorsichtig, ganz anders als ich, mit anderen Worten. Und -

: Er hat Ihnen ein Kompliment gemacht.

: Und er stellte immer ein paar wirklich schwierige Fragen, die mich immer zum Nachdenken anregten und alles, was wir taten, besser machten. Und ich glaube, er fand uns ziemlich verwirrend. Und ich glaube, einige von uns fanden ihn verblüffend, aber es gab keinen Zweifel an seinem guten Willen und seiner ernsthaften Absicht. Und ich denke, dass wir in dem Maße, in dem wir einen Prozess hatten, alle auf unterschiedliche Weise das Gefühl haben mussten, dass die Entscheidungen, die wir trafen, zum Wohle des Unternehmens waren. Und das ist sozusagen ein Steckenpferd von mir gewesen. Ich war immer der Meinung, dass es meine Aufgabe als Geschäftsführer ist, das zu tun, was für das Unternehmen richtig ist, und das ist nicht unbedingt das, was ich will oder was mir gefällt oder was Spaß macht oder was einfach ist. Wissen Sie, ich dachte einfach, die einzige Aufgabenbeschreibung ist das, was für dieses Unternehmen richtig ist. Und ich glaube, dass wir alle, wissen Sie, ich glaube, dass wir alle das Gefühl hatten, dass es einen Punkt gab, an dem, wenn wir wichtige Entscheidungen besprachen, dies die einzige Frage war, die auf dem Tisch lag.

: Ich finde es gut, dass die Debatte in dem Sinne geführt wird, dass zwar jeder die Dinge anders sieht, aber alle mit fast der gleichen Absicht an die Sache herangehen.

: Ja, und jeder wollte das Beste für das Unternehmen. Nun, das war die Arbeitsannahme. Und ich denke, im Großen und Ganzen stimmte das auch. Aber es geht nicht, wissen Sie, es geht nicht um mich und es geht nicht darum, sich bei mir einzuschleimen. Und ich glaube, das ist ein weiteres Thema, das in meiner Arbeit immer wieder auftaucht, nämlich dass Macht unglaublich zerstörerisch ist. Man muss sehr vorsichtig mit ihr sein und sich sehr anstrengen, sie nie anwenden zu müssen.

: Lassen Sie uns ein wenig mehr über Ihre Arbeit und selektive Blindheit oder, wie Sie es nennen, absichtliche Blindheit sprechen. Können Sie definieren, was Sie mit diesem Konzept meinen? Was ist der Unterschied zwischen Blindheit im Nachhinein und Blindheit, die man in Echtzeit hätte erkennen können oder müssen?

: Ja, das stimmt. Vorsätzliche Blindheit ist ein juristischer Begriff, und ich bin ihm zum ersten Mal begegnet, als ich zwei Theaterstücke für die BBC über den Zusammenbruch von Enron schrieb. Und im Prozess gegen Jeff Skilling und Ken Lay bezog sich der Richter Simeon Lake in seinem Plädoyer an die Geschworenen darauf. Er beschrieb es so: Wenn es Dinge gibt, die man hätte wissen können und sollen und es irgendwie geschafft hat, sie nicht zu wissen, dann ist das Gesetz der Meinung, dass Ihre Unwissenheit eine Entscheidung war und Sie für diese Entscheidung verantwortlich sind.

: Als ich also dieses Buch schrieb, war das entscheidende Kriterium für die von mir ausgewählten Fälle, dass es genügend Beweise dafür gab, dass die ignorierten Informationen leicht und frei zugänglich waren. An einem Punkt dachte ich zum Beispiel an einen Fall, dessen Namen ich jetzt vergessen werde. Es gab einen schrecklichen Fall eines Mannes in Österreich, der seine Tochter jahrelang in einem Keller eingesperrt hielt und sie wiederholt vergewaltigte und ein Kind von ihr hatte und so weiter. Und ich dachte - und während seine Frau und der Rest seiner Familie oben wohnten. Und ich dachte: "Ist das ein Fall von vorsätzlicher Blindheit?" Und so unangenehm der Fall auch war, ich las alles durch, was ich darüber finden konnte. Und ich kam zu dem Schluss, dass man eigentlich nicht wissen konnte, was da vor sich ging. Und es gab keine Beweise dafür, dass irgendjemand wusste, was vor sich ging, in diesem Fall war es keine vorsätzliche Blindheit, sondern nur Unwissenheit. Richtig? Die Unwissenheit war also keine Entscheidung, es gab einfach nichts, worauf man aufbauen konnte. Nehmen Sie aber zum Beispiel das, was ich über den Deep Water - nicht Deep Water - Unfall in Texas City in der BP-Anlage geschrieben habe. Es gibt jahrelange Berichte von Beratern, die darüber sprechen, wie gefährlich die Anlage ist.

: Sie wissen also, dass sie von BP in Auftrag gegeben wurden und in den Aktenschränken von BP lagen. Das war also das wirklich entscheidende Merkmal jedes Falles, den ich untersuchte, nämlich: War es möglich, dies zu wissen? Denn wenn es nicht möglich war, ist es keine vorsätzliche Blindheit.

: Richtig. Welche Umstände führen Ihrer Meinung nach dazu, dass Menschen absichtlich blind sind? Wenn etwas bekannt ist, ich meine, was ist der Kern der selektiven oder vorsätzlichen Blindheit in Organisationen? Ist es zu schwer, der Realität ins Auge zu sehen, so wie sie ist? Also leugnen wir stattdessen etwas, oder gibt es etwas, das uns dazu führt?

: Nun, es gibt viele verschiedene Dinge. Ich meine, ich denke, wir - also es gibt eine ganze Reihe von Dingen. Eines davon ist, dass wir alle mentale Modelle davon haben, wie die Welt funktioniert. Wir müssen sie haben, weil wir uns sonst keinen Reim auf die Welt machen könnten, wenn wir jeden Tag neu anfangen würden. Und das Problem mit mentalen Modellen, auch mit Geschäftsmodellen und Wirtschaftsmodellen, ist, dass sie bestätigende Daten anziehen und widersprüchliche Daten abweisen oder trivialisieren. Unsere - wie Alan Greenspan es nennt - Ideologie wird also sehr nützlich sein, wenn es darum geht, uns Informationen zu liefern und Informationen zu priorisieren, die nach unserem Modell wichtig sind. Aber sie wird es nicht schaffen, die Dinge hervorzuheben, die nach dem mentalen Modell nicht wichtig sind. Wir würden gerne glauben, dass es in der Natur des organisatorischen Lebens liegt, dass wir von Menschen umgeben sind, die anders sind als wir und deshalb vielleicht mit uns zu uns kommen, ohne dass wir einen widerlegenden Beweis haben. Aber natürlich fühlen wir uns individuell stark zu Menschen hingezogen, die so sind wie wir.

: Es ist also sehr wahrscheinlich, dass wir uns mit Menschen umgeben, die im Großen und Ganzen die gleichen mentalen Modelle haben und daher die gleichen Dinge sehen, die wir sehen, und die Dinge nicht sehen, die wir nicht sehen. Sie können also unsere Blindheit gewissermaßen verstärken. Darüber hinaus gibt es diese fabelhafte Studie von Morrison und Millikan an der NYU über das Schweigen in Unternehmen, die zeigt, dass Menschen Probleme und Bedenken am Arbeitsplatz haben, diese aber nicht äußern, weil sie Angst haben, als Unruhestifter abgestempelt zu werden.

: Ja, ja.

: Oder es wird einfach niemand darauf achten, also warum sich die Mühe machen? Es ist mehr Mühe als es wert ist. Darüber hinaus sind wir Menschen natürlich sehr gehorsam, wir sind sehr konformistisch, wir wollen dazugehören. Und wenn wir sehen, dass etwas schief läuft und niemand sonst sich darüber aufregt, dann orientieren wir uns an ihnen und denken: "Na ja, vielleicht - vielleicht ist es in Ordnung. Vielleicht wissen die anderen etwas, was ich nicht weiß, und es ist alles in Ordnung. Und ich glaube, dass es Merkmale der Hierarchie gibt, die das noch verschlimmern. Ich schaue also nach oben und sehe, dass mein Chef ziemlich zufrieden aussieht, also werde ich nicht aufmucken, denn meine Aufgabenbeschreibung lautet: den Chef bei Laune halten. Ich glaube also, dass die Hierarchie das Problem verschärft. Ich denke, die Bürokratie verschlimmert das Problem. Ich habe also eine Stellenbeschreibung, und ich habe 25 KPIs und 37 Ziele, und keines davon besagt, dass man die Feuerwehr rufen soll, wenn das Haus brennt. Wenn also das Haus brennt, rufe ich nicht die Feuerwehr, weil ich viel zu sehr auf die KPIs konzentriert bin. Und ich kann immer nur an eine Sache denken, und ich bin schon überfordert und wahrscheinlich auch ziemlich müde. Wenn man also all diese Dinge zusammennimmt, kommt man auf Wells Fargo und Volkswagen und General Motors und den Wirtschaftscrash und so weiter und so fort.

: Was veranlasst manche Menschen, sich diesem Trend zu widersetzen? Ist es ein Persönlichkeitsmerkmal? Ist es etwas - ein Kreuzzug? Ist es - wir alle, ich meine, ich habe in Organisationen gearbeitet, in denen es einige Leute gibt, die, ich würde sagen, unerbittlich sind, und sie kommen aus einer guten Absicht heraus, nicht aus böser Absicht. Aber sie stellen ständig den Status quo in Frage und sorgen dafür, dass andere Menschen nicht blind für Informationen sind. Wie kommt es dazu?

: Was wirklich interessant ist, und es ist eine sehr schwer zu beantwortende Frage, ist die Tatsache, dass es eine Menge Mythen um solche Leute gibt, die üblicherweise als Whistleblower bezeichnet werden, obwohl das ein ziemlich komplizierter Begriff ist. Es gibt also einen Mythos, der besagt, dass es sich hauptsächlich um Frauen handelt, und die Forschung bestätigt das nicht. Es gibt einen Mythos, der besagt, dass es sich um gläubige Menschen handelt, und die Forschung bestätigt dies nicht. Das Einzige, was ich herausfinden konnte, und ich habe Hunderte von solchen Menschen befragt, ist, dass sie dazu neigen, ein wenig nerdig zu sein. Und ich betone "ein wenig", denn Sie wissen, dass sie nicht spektakulär sind, aber sie sind definitiv Menschen, die Details mögen. Und als Folge ihrer Vorliebe für Details sind sie vielleicht etwas besser als der Durchschnitt im Erkennen von Mustern. Sie werden also anfangen, Dinge zu sehen, die Fragen aufwerfen.

: Hmm, das gefällt mir.

: Und sie sind sehr gut darin, das zu tun - wissen Sie, so hat Hannah Arendt das Denken definiert. Sie sind sehr gut darin, ein Gespräch mit sich selbst zu führen, nach dem Motto: "Hmm, was bedeutet das? Ist es wichtig? Wenn es von Bedeutung wäre, was könnte ich dann noch sehen? Oh, das habe ich auch gerade gesehen. Oh, das ist knifflig." Das machen sie also - und zwar die ganze Zeit. Wissen Sie, das ist nicht - es ist nicht allgemein gesprochen, es wird durch ein Problem ausgelöst. Es ist die Art, wie sie das Leben erleben. Ich denke also, dass es das gibt. Ich denke, im Allgemeinen, und natürlich gibt es immer Ausnahmen, aber im Allgemeinen sind solche Menschen der Organisation, der sie dienen, zutiefst verpflichtet. Sie wollen sie also beschützen. Sie wollen - sie halten instinktiv einen sehr hohen Standard ein. Wenn sie also Schwächen feststellen, sind sie sehr besorgt.

: Das ist unglaublich kontraintuitiv, denn Unternehmen sehen diese Menschen oft als Störenfriede, die anderen das Leben schwer machen, die Dinge verlangsamen oder vieles mehr.

: Richtig, ich denke, das ist wahr. Aber es ist wirklich interessant. Ich habe letzte Woche mit dem Chef der britischen Armee gesprochen und er sagte: "Wissen Sie, wir sehen jetzt, dass diese Leute hilfreich sind, weil sie vielleicht Dinge sehen, bevor wir es tun, und das brauchen wir." Und genau dasselbe hörte ich vom Chef einer großen Supermarktkette hier in Großbritannien, bei der es zu erheblichen Problemen in der Buchhaltung kam, die zu Gewinnberichtigungen und so weiter führten, und auch zu einigen Problemen mit der Lebensmittelqualität. Ich denke, ein Teil dessen, was passiert ist, ist, dass wir gelernt haben, dass es in den Fällen von vorsätzlicher Blindheit fast immer Leute gibt, die es früh erkennen. Wenn wir uns nicht beeilen würden, sie zu entlassen oder zum Schweigen zu bringen, sondern stattdessen die Gelassenheit und den Mut hätten, ihnen zuzuhören, könnten sie ein wirklich hervorragendes Frühwarnsystem darstellen.

: Ich denke, das ist eine gute Art, es zu betrachten. Können wir uns ein wenig mit Enron befassen? Ich weiß, dass Sie sich intensiv damit befasst haben und ein Stück dazu geschrieben haben. Ich weiß, dass es auch keine aktuellen Nachrichten sind, aber nichts, worüber wir in der Farnam Street sprechen, ist wirklich aktuell. Es ist eine Geschichte aus der Wirtschaftsgeschichte, die mich fasziniert, und das sollte sie für jeden sein.

: Ganz genau.

: Was war Ihrer Meinung nach der Grund dafür, dass Ken Lay nicht bereit war, die Realität zu sehen und sich mit ihr auseinanderzusetzen? Wie konnte sich Enron von einem langweiligen, stabilen Unternehmen, fast nur für Rentner, zu der korrupten, aggressiven Maschine entwickeln, zu der es schließlich wurde? Und warum wurde das Ihrer Meinung nach nicht früher gestoppt, entweder von jemandem intern oder extern?

: Ja, es ist - ich meine, ich könnte stundenlang darüber reden. Ich denke, Lay ist ein sehr, sehr interessanter Charakter. Zum Teil, weil er der Sohn eines Predigers ist und aus sehr, sehr armen Verhältnissen stammt. Er ist, glaube ich, wirklich ein sehr religiöser Mensch. Und ich glaube, er hatte ein sehr starkes Selbstverständnis, dass er moralisch ein sehr guter Mensch ist. Ich weiß, das könnte absurd klingen. Aber ich denke - ich meine, ich habe so viele Leute interviewt, die ihn kannten, die nicht unbedingt Enron verteidigen, aber die sich dazu äußern werden. Darunter auch sein Pastor in Houston, der davon schwärmte, wie sehr sich Lay für öffentliche Verkehrsmittel in Houston einsetzte, damit arme Menschen zu ihren Arbeitsplätzen gelangen konnten.

: Ich glaube, meine Theorie über Lay ist, dass sein Selbstverständnis als guter Mensch so stark ausgeprägt war, dass er sich nicht vorstellen konnte, dass sein Unternehmen schlechte Dinge tun könnte. Ich hatte ein langes Gespräch mit Albert Bandura über dieses Thema, denn Banduras ganzes Lebenswerk handelt davon, wie sehr wir uns selbst als gute Menschen sehen müssen. Und wir werden unsere Lebenserfahrungen so gestalten, dass dieses Gefühl des guten Selbst intakt bleibt. Und ich denke, das war es, was Lay beschäftigt hat. Und natürlich ist es auch wichtig, sich daran zu erinnern, wenn alle sagen, dass man der Größte aller Zeiten ist, und sie einen mit Lob, Reichtum und Auszeichnungen umgeben. Das ist sehr verführerisch. Oder? Das erklärt, glaube ich, warum er es nicht gesehen hat. Es erklärt aber nicht, warum es schief gegangen ist. Warum ist es schief gegangen? Ich neige dazu zu glauben, dass das mehr mit Skilling als mit Lay zu tun hat, obwohl ich ihn hier vielleicht wirklich vom Haken lasse.

: Verstehen Sie? Skilling glaubte eindeutig bis zu einem extremen Grad an den Sozialdarwinismus und nutzte den Wettbewerbsinstinkt der Menschen im Unternehmen aus. Und alles in der Unternehmenskultur war darauf ausgerichtet. Ich denke, es ist auch wahr, dass Enron voll von Leuten war, die sich mit dem, was vor sich ging, sehr unwohl fühlten. Und ich erinnere mich, dass ich mit Sherron Watkins darüber sprach und sie sagte, wissen Sie, es war - ich glaube, es war mit Skilling, dass sie beschlossen, eine Art Weihnachtsaufführung des Zauberers von Oz zu machen. Wissen Sie, das ist fast der größte Hinweis, den man sich wünschen kann, oder?

: Ja, ja.

: Dass ihr wisst, dass das alles eine Fälschung ist. Es gibt also eine Art kollektives Bewusstsein. Und sie sagte auch etwas wirklich Interessantes. Sie sagte, sie habe bemerkt, dass viele Menschen um sie herum sehr übergewichtig geworden seien. Und sie fragte sich, was die Leere war, die sie zu füllen versuchten. Mit anderen Worten, sie hatten das Gefühl, dass etwas nicht stimmte, und sie waren übermäßig getrieben, sich selbst zu trösten. Und sie erzählte auch von privaten Gesprächen, die sie mit Leuten führte, während sie dort arbeitete, und in denen es darum ging, ob das auch in Deutschland passiert. Und so denke ich, dass Sherron natürlich dafür bekannt ist, dass sie den Mut hatte, etwas dagegen zu unternehmen.

: Aber ich denke - es gibt Beweise dafür, dass viele, viele, viele Leute wussten, dass es schief gehen würde. Ich denke, Sie wissen, dass Skilling ein sehr einschüchternder Charakter war, ziemlich - Sie wissen, außerordentlich aggressiv. Wenn die Leute also Angst haben, was in einem solchen Wettbewerbsumfeld der Fall sein wird, und sie einen großen Anreiz haben, einfach den Mund zu halten und zu liefern, dann werden sie das auch tun. Wir wissen das.

: Was können wir tun, um ein ähnliches Schicksal zu vermeiden?

: Nun, das ist eine gute Frage. Ich denke, wir müssen sehr bescheiden sein, wenn es darum geht, wie zerbrechlich unser Gefühl für Gut und Böse ist. Und Sie wissen, dass Stanley Milgram darüber brillant geschrieben hat. Er sprach darüber, wie sich unser moralischer Fokus, wenn wir in eine Organisation gehen, im Wesentlichen von dem Wunsch, ein guter Mensch zu sein, auf den Wunsch, gute Arbeit zu leisten, verlagert. Und wir gehen stillschweigend davon aus, dass gute Arbeit darin besteht, das zu tun, was man uns sagt. Und vieles in unserem Organisationsleben schafft, wenn Sie so wollen, eine Art besondere Identität für uns. Die Person, die man bei der Arbeit ist, ist nicht identisch mit der Person, die man zu Hause ist. Sie stimmt wahrscheinlich auch nicht ganz mit der Person überein, die Sie auf dem Golfplatz oder auf dem Baseballfeld sind. Wissen Sie, wir - Identitäten sind nicht so absolut und fest, wie wir uns das früher einmal vorgestellt haben. Wir müssen also sehr aufmerksam darauf achten, wie wir uns in verschiedenen Umgebungen verändern und darauf achten, was wir zurücklassen und was verstärkt wird. Und das ist - ich meine, ich denke, es ist ein sehr schwieriges Problem. Ich arbeite hier in England an einer Sache, die sich "Responsible Leadership Program" nennt und bei der wir sehr intensiv mit leitenden Angestellten zusammenarbeiten, um sie auf die Gefahren aufmerksam zu machen, die im Organisationsleben bestehen. Nicht weil die Organisationen schlecht sind, sondern einfach weil es Organisationen gibt. Richtig? Und offensichtlich sind einige gefährlicher als andere. Aber die Annahme, dass man einfach, Sie wissen schon, dass - die Annahme, die Ken Lay gemacht hat, wenn Sie so wollen: Ich bin ein guter Mensch und deshalb kann nichts, was ich tue, schlecht sein. Das ist einfach nicht sicher.

: Ich denke, das ist ein guter Zeitpunkt, um die Diskussion über Enron zu beenden.

: Und wir müssen einen Enron-

: Ich denke schon. Ja, wir sollten auf jeden Fall eine Folge drehen. Wir könnten diesen Fall einfach sezieren.

: Ich weiß. Aber es ist wirklich lustig, denn ich erinnere mich an ein Gespräch mit Frank Partnoy. Und er sagte, es war, als er an der Universität von San Diego Unternehmensfinanzierung lehrte. Und er sagte, die meisten Studenten hätten noch nie davon gehört.

: Oh, das ist so traurig.

: Und er - und wir haben gescherzt - sagte: "Weißt du, was wir brauchen, ist ein Tischkalender mit Unternehmenskatastrophen" (lacht), weil es sonst jeder vergisst.

: Ja, und du bist dazu verdammt, sie irgendwie zu wiederholen.

: Und wir wiederholen diese Dinge einfach.

: Ja. Ich möchte ein vielleicht etwas heikles Thema ansprechen und ein wenig mehr zu einigen persönlichen Fragen übergehen. Die Überschneidung von einigen Dingen, über die Sie viel geschrieben haben, scheint jetzt in den Vordergrund zu rücken, also Frauen am Arbeitsplatz und das Konzept der vorsätzlichen Blindheit, über das wir gesprochen haben. Glauben Sie, dass die riesige Liste der bisher nicht gemeldeten sexuellen Belästigungen, die jetzt ans Tageslicht kommt, ein Paradebeispiel dafür ist, dass die Menschen all die Jahre lang ein Auge zugedrückt haben? Und was hat es für Sie persönlich bedeutet, diese Entwicklung zu beobachten?

: Nun, es ist interessant. Auf jeden Fall ist es ein episches Beispiel für vorsätzliche Blindheit. Und tatsächlich haben meine Verleger daraufhin gerade eine aktualisierte Ausgabe des Buches in Auftrag gegeben. (lacht) Wissen Sie, und nicht nur deshalb, weil es natürlich viele Fälle gibt, die sich ereignet haben, Sie wissen schon, hochkarätige Fälle, die sich ereignet haben, seit das Buch herauskam. Aber all das ist wirklich nur eine Epidemie. Richtig? Und warum? Ich habe mich auch sehr unwohl gefühlt, als vor ein paar Wochen die Leute links, rechts und in der Mitte gekündigt haben, und ich hatte das Gefühl, eine Inszenierung von The Crucible zu sehen. Ich sprach mit einem Freund von mir, der Anwalt ist, und sagte: "Was ist hier los? Weißt du, es ist mir unangenehm, dass die Sache so einen Aufschwung nimmt."

: Und sie sagte: "Nun, Margaret, diese Personen werden jetzt entlassen, weil die Unternehmen Dossiers geführt haben. Sie wussten es alle. Aber solange sie damit durchkamen, lieferten diese hochrangigen Personen einen echten Geschäftswert. Und sie sind in der Lage, diese Leute sehr schnell zu entlassen, weil sie die Informationen haben".

: Oh, das ist interessant. Daran hatte ich noch nicht gedacht.

: Ich hatte es auch nicht und fühlte mich dadurch etwas wohler, obwohl es nichts gibt, was irgendjemanden wirklich glücklich machen sollte, außer dass es jetzt vielleicht aufhört oder zumindest weniger wird. Das erste Kapitel in Willful Blindness handelt also von Vorurteilen. Und Sie wissen natürlich, dass wir in einem Geschäftsumfeld leben, das von Männern für Männer nach ihrem eigenen Bild geschaffen wurde und nicht überraschend Männer begünstigt. Und ich denke, dass die Konzentration von Macht immer gefährlich ist. Und ich denke, dass jeder Mensch voreingenommen ist. Sie wissen, dass die Biologie nahelegt, dass jeder Mensch voreingenommen ist. Wenn man also eine Gruppe hat, die im Grunde die Macht innehat und bei der alle voreingenommen sind, dann kommt es zu dem, was Ökonomen perverse Ergebnisse nennen. Man kann es aber auch anders betrachten. Als ich mein erstes Buch über die Karriere von Frauen in Unternehmen geschrieben habe, habe ich viel über Macht nachgedacht und - weil -

: Der Grund, warum ich darüber nachdachte, war, dass mir so viele Frauen sagten, dass sie die Vorstellung von Macht nicht wirklich mögen. Und ich dachte immer: "Wirklich? Wie sollen wir denn ohne sie etwas erreichen?" Und ich glaube, ich bin zu dem Schluss gekommen, dass es nicht so ist, dass Frauen keine Macht mögen, sondern dass wir anders darüber denken. Viele der sehr, sehr erfolgreichen Frauen, die ich für dieses Buch und für mein zweites Buch über den Aufstieg des weiblichen Unternehmertums, Women On Top, interviewt habe, betrachten Macht als Orchestrierung, als die Macht, Menschen zusammenzubringen, um gemeinsam das zu tun, was sie alleine nicht schaffen könnten. Ich glaube, es gibt noch ein anderes Konzept von Macht, nämlich das der Beherrschung. Und ich glaube, das ist genau die Art von Macht, die die Frauen ablehnen. Und ich denke, es gibt sicherlich viele Organisationen, viele Unternehmenskulturen, in denen es bei der Macht um Beherrschung geht. Und in solchen Umgebungen ist die Art von Belästigung und Einschüchterung, die wir gesehen haben, möglich. Und Sie wissen, dass Belästigung ein Missbrauch von Macht ist, es passiert, weil Menschen Macht über andere haben.

: Glauben Sie, dass wir eine dauerhafte Veränderung erleben werden?

: Ich weiß es nicht. Ich denke - ich habe zwei Fragen. Die eine ist: Wird sich alles in Wohlgefallen auflösen und alle denken, oh, Gott sei Dank, das ist vorbei, wir können wieder zur Tagesordnung übergehen, was auch immer das sein mag. Ich erinnere mich an ein Interview mit einer jungen Frau, die in einem Autohaus arbeitete und über sexuelle Belästigung sprach. Es handelt sich also um eine nicht gerade berühmte junge Frau, die an einem nicht gerade berühmten Ort für einen nicht gerade berühmten Chef arbeitet, und meine Frage lautet: Wird sich ihr Leben, ihr Arbeitsleben verbessern? Denn wenn nicht, dann ist das nicht gut genug. Also gut. Und ich weiß es wirklich nicht. Ich meine, es fühlt sich auf jeden Fall so an, und ich weiß, dass jeder sagt, dass es sich wie ein echter Umbruch anfühlt. Und ich würde gerne glauben, dass es das ist, aber ich denke, dass es mehr als nur rollende Köpfe braucht, um dauerhafte Auswirkungen zu haben. Es braucht eine, Sie wissen schon, neben der Art von Negativem, das wir loswerden wollen. Es braucht ein positives Konzept, nämlich das der Macht, das an seine Stelle tritt. Und ob sich das durchsetzen wird, weiß ich nicht. Und inwieweit es sich dabei tatsächlich um eine Verdrängungsaktivität handelt, denn manche Leute an der Macht lassen sich nicht absetzen. Ich weiß es nicht. Ich hoffe wirklich, dass dies der Beginn von etwas ganz anderem ist. Aber es ist viel zu früh, um das zu sagen.

: Ich teile Ihre Hoffnung.

: Ja. Ich meine, es ist einfach unglaublich, dass Frauen arbeiten gehen und unterbezahlt und körperlich eingeschüchtert werden, wissen Sie? Und die Leute sagen, dass es für Männer wirklich einen Unterschied macht, wenn sie Töchter haben, dann nehmen sie diese Dinge ernst. Und ich denke mir, na ja, erinnern sie sich denn nicht daran, dass sie alle Mütter hatten? (lacht).

: Ja.

: Ich meine wirklich, wissen Sie, diese - wissen Sie, die Vorstellung, dass, nun ja, wir haben es nicht wirklich verstanden und wir hatten Töchter, es fühlt sich für mich einfach sehr lahm an. Aber es ist klar, dass wir sehr, sehr, sehr in unseren Vorurteilen gefangen sind. Ich erinnere mich, wie Satya Nadella über den schrecklichen Fauxpas sprach, den er auf der Grace Hopper Conference for Women in Computing beging, als er nach dem Lohngefälle zwischen Männern und Frauen gefragt wurde. Und ein Jahr später sprach er immer noch darüber, wie sehr ihm die Rückschläge die Augen geöffnet hatten und wie seine Mutter und seine Frau mit ihm darüber gesprochen hatten, dass er nicht gesehen hatte, wie schwer es für sie gewesen war. Wissen Sie, Nadella ist ein sehr nachdenklicher, sensibler Mensch und er hat das irgendwie übersehen, was darauf hindeutet, dass wir sehr, sehr in unseren eigenen Vorurteilen gefangen sind.

: Wir hoffen, dass wir den Menschen helfen können, einen Schritt zurückzutreten und ein wenig mehr Perspektive und Kontext zu bekommen, so dass wir über einige dieser Dinge mit einer dauerhaften Entwicklung lernen können.

: Das hoffe ich sehr. Ich hoffe es sehr.

: Was sind die wichtigsten Dinge, die Sie im Laufe Ihrer Karriere gelernt haben und die von anderen vielleicht nicht so sehr geschätzt werden?

: Ach, du meine Güte. Was habe ich gelernt? Habe ich etwas gelernt? (lacht) Sicher, irgendwo habe ich das. Ich meine, die Schwierigkeit beim Lernen ist, wenn es gut ist, dass es ein Teil dessen wird, was man ist, und dann vergisst man, dass man es nicht immer hatte. Oder? Es ist schwer für uns, uns daran zu erinnern, wie das Leben war, bevor wir lesen konnten. Ich denke, es ist wirklich grundlegend, dass man Argumente und Widersprüche nicht persönlich nimmt. Ich denke, es ist sehr wichtig, dass ich das Gefühl mit mir herumtrage, dass ich immer falsch liegen könnte. Wissen Sie, da ist diese großartige Frage: Wenn ich mich irren würde, was würde ich dann sehen? Das liegt mir jetzt wirklich irgendwie im Blut. Und das liegt zum Teil daran, dass es Zeiten gab, in denen ich mich geirrt habe. Ich glaube, ich habe viel damit gespielt, und ich glaube, viele Leute tun das auch, nämlich mit der Frage, wann ich mich wirklich festbeiße und wann ich die Dinge loslasse. Um das mal ganz abstrakt auszudrücken: Es gab eine Zeit, in der ich eine gigantische globale Koproduktion für die BBC produziert habe. Und das war aus allen möglichen Gründen, Sie wissen schon, logistisch lächerlich komplex. Unter anderem ging es dabei um eine Reihe von Live-Übertragungen von Eltern. Und ich habe noch nie in meinem Leben eine Live-Übertragung gemacht, und ich bin generell sehr offen für Dinge, die schwierig sind und die ich noch nie gemacht habe. Aber zusätzlich zu all den anderen Programmen, die ich produzierte, war das einfach viel, viel zu viel. Ich weiß noch, wie ich zu meinem damaligen Chef ging und sagte: "Ich habe kein Fachwissen. Ich habe keine Erfahrung. Ich glaube nicht, dass das zu meinen Stärken passt. Ich gehe in den zehn anderen Programmen, für die ich verantwortlich bin, völlig unter. Ich brauche Hilfe." Und er legte seinen Arm um meine - er legte seine Arme um meine Schulter und sagte: "Margaret, das einzige Problem, das Sie haben, ist, dass Sie einfach nicht selbstbewusst genug sind."

: Und ich dachte: "Nun, ich denke, er hat recht. Ich meine, ich bin nicht so selbstbewusst. Also kann ich es vielleicht schaffen." Und ich meine, um es auf den Punkt zu bringen, das ist eine der schlechtesten Sendungen, die man je im BBC-Fernsehen gesehen hat. Ich meine, es war eine Katastrophe. Und wenn ich zurückblicke, denke ich: Es war falsch, dass er das gesagt hat und dass er nicht gehört hat, was ich gesagt habe. Aber es war falsch von mir, ihn das tun zu lassen. Ich hätte sagen sollen: "Nein, eigentlich kann ich das nicht tun. Ich bin einfach an meiner Grenze. Nein." Und das ist, wissen Sie, ich denke, dass diese Entscheidungen sehr schwer zu treffen sind. An welchem Punkt ist es ein Stretch Goal und an welchem Punkt ist es Wahnsinn? Ich glaube, das ist etwas, das ich auf die harte Tour gelernt habe. Ich meine, wir lernen die Dinge immer auf die harte Tour, wissen Sie.

: Haben Sie ein Verfahren zur Reflexion Ihrer Misserfolge, das es Ihnen ermöglicht, daraus zu lernen?

: Nun, ich glaube nicht, dass ich einen Prozess habe. Ich glaube, ich bin sehr, sehr an Fehlern interessiert. Und ich bin sehr bereit, sie zuzugeben, wenn sie auftreten, auch weil ich möchte, dass die Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, das Gefühl haben, dass es völlig sicher ist, dies zu tun. Und das tun sie nur, wenn sie sehen, dass ich es auch tue.

: Richtig.

: Ich denke, weil ich das alles - ich habe das Gefühl, dass ich seit langer Zeit sehr gut damit zurechtkomme, mir einzugestehen: "Wow, du hast es wirklich vermasselt, Margaret." Und dann setze ich mich ziemlich schnell hin und versuche zu überlegen: "Okay, wie ist das passiert?" Sagen wir also nicht, dass es ein Zufall war. Es könnte ein Zufall gewesen sein, aber nehmen wir mal an, es war kein Zufall. Was waren die Faktoren, die dazu geführt haben, dass es passiert ist? Und können einige dieser Dinge geändert werden?

: Und manchmal weiß man, dass die Antwort lautet: Nein, eigentlich ist alles richtig gelaufen, du hast es nur vermasselt. (lacht) Aber meistens sieht man, dass es einfach keinen Spielraum für Fehler gab, dass es nicht genug Spielraum für Fehler gab, oder dass ich zu sehr darauf bedacht war, es allen recht zu machen, oder dass ich einige frühe Warnzeichen nicht erkannt habe, oder - der klassische Fehler, den ich mehr als einmal gemacht habe, war, dass ich dachte, ich könnte es für weniger Geld machen, als ich konnte, oder ich könnte es mit weniger Ressourcen machen, als ich konnte. Ich denke also, ich neige nicht dazu, dies als Urteil über mich zu sehen. Das ist Margaret. Sind Sie ein guter Mensch oder nicht? Ich denke eher, was können Sie daraus lernen?

: Ich denke, das ist eine gute Art, das zu betrachten.

: Und wissen Sie, ich hatte großes Glück, denn mein Hauptinvestor sagte einmal: "Weißt du, Margaret, es macht mir nichts aus, wenn du Fehler machst. Ich werde nur stinksauer sein, wenn du denselben Fehler zweimal machst, weil das zeigt, dass du nicht aufgepasst hast." Und ich fand das großartig. Also sagte ich: "Okay, ich verspreche dir, dass ich jedes Mal andere Fehler machen werde." (lacht).

: Das ist ein gutes Versprechen. Was lesen Sie denn so? Was liegt zum Beispiel gerade auf deinem Nachttisch?

: Oh, wow. Alles Mögliche. Im Sommer oder wenn ich nicht schreibe, lese ich Belletristik. Ich meine, ich lese vor allem im Sommer Romane, weil ich denke, dass das einfach gut für mich und mein Gehirn ist. Ich versuche zu denken und schaue mich in meinem Büro um. Was lese ich gerade? Im Moment lese ich ein Buch namens Der Fluch der Geschichte. Ein anderes Buch, das ich gerade lese, heißt Analogies at War. Ich lese also im Moment eine ganze Menge Geschichte. Und ich lese immer sehr viel Geschichte, das kann man wohl sagen. Auf meinem Schreibtisch liegt ein Buch über Thomas Beckett. Ich lese also eine Menge Geschichte. Ich lese viel Belletristik. Ich lese ziemlich viel Lyrik. Ich lese sehr viel Kunstgeschichte. Ich lese sehr, sehr wenige Wirtschaftsbücher.

: War das schon immer so oder ist das nur so, wie Sie im Leben gewachsen sind?

: Ich glaube, das war schon immer so. Ich lese eine Menge Biografien. In meinem Büro sehe ich gerade eine fantastische Doppelbiografie von Mary Wollstonecraft und Mary Shelley, einer Mutter und einer Tochter. Ja, ich meine, ich lese auch ein paar Wirtschaftsbücher, aber nur sehr wenige.

: Wie gehen Sie vor, wenn Sie ein Buch lesen? Sind Sie jemand, der ein Buch in die Hand nimmt und es von vorne bis hinten durchliest? Blättern Sie herum? Siehst du dir die Gliederung an? Wie konsumieren Sie das Buch eigentlich?

: Nun, das kommt darauf an. Wenn ich es für die Arbeit lese, lese ich es ziemlich schnell, ich lese es normalerweise auf meinem iPad und kommentiere es sehr sorgfältig. Wenn ich es nicht mit einem bestimmten Ziel vor Augen lese, lese ich es viel langsamer und höre auf, wenn es mir nicht gefällt. Es ist mir sehr wichtig, wie die Dinge geschrieben sind. Ich glaube, vor ein paar Monaten habe ich Lionel Schrivers Buch The Mandibles gelesen, und es hat mich innehalten lassen, weil es einfach einen wunderbaren Satz darin gab. Und ich dachte: Oh, wow! Wow, das ist wirklich gut geschrieben. (lacht) Also habe ich irgendwie unterschwellig auf solche Dinge geachtet.

: Ich lese ziemlich viel von toten Schriftstellern. Ich lese also viel Belletristik des 19. Jahrhunderts, des frühen 20. Jahrhunderts. Jahrhunderts. Ich lese eine Menge alter Bücher. Ich meine, vor ein paar Monaten habe ich Kennedys Profile in Courage gelesen, das überhaupt nicht so war, wie ich es mir vorgestellt hatte. Es interessiert mich sehr, wie viele großartige Dinge es gibt, von denen wir glauben, dass wir sie kennen, aber wir liegen falsch. (lacht) Das Gleiche passierte, als ich When Prophecy Fails las, Festingers wunderbares Buch, in dem er die Theorie der kognitiven Dissonanz aufstellt. Und es ist - ich meine, ich denke, es ist eine Art urkomische Lektüre, weil es eindeutig ein wissenschaftliches Werk ist, aber wissen Sie, die ganze Situation ist so absurd, dass der Kontrast zwischen akademischem Schreiben und dieser verrückten Situation einfach irgendwie zufällig urkomisch ist. Verstehen Sie?

: Ja, ja.

: Und ich lese auf jeden Fall Bücher, die ich als Autounfall-Geschäftsbücher bezeichne. Also Bücher über Unternehmen, die schief gehen. Und ich lese auch einige Bücher über, Sie wissen schon, Wirtschaftsbücher mit Happy End. So hat mir American Icon über den Umschwung bei Ford sehr gut gefallen.

: Das war ein guter Witz.

: Ja, ich hielt es für ein wirklich gutes Buch. Und es war faszinierend, als ich letzte Woche bei Ford war und mit den Leuten dort sprach und darüber nachdachte, was in der Zwischenzeit passiert, wissen Sie, es ist wirklich hilfreich. Und das Gespräch, das ich mit Frank Partnoy über den Schreibtischkalender für Unternehmenskatastrophen geführt habe, war vor allem deshalb so interessant, weil wir beide beklagten, dass Geschäftsleute oft nur wenig Sinn für Geschichte haben und - und Geschichte wird an Wirtschaftsschulen fast nie gelehrt. Es sind die Live-Fallstudien oder die Fallstudien, bei denen das Ende bekannt ist und daher implizit, strukturell gesehen, vorbestimmt ist. Und ich denke einfach, dass es wirklich wichtig ist, einen Sinn für die längere Geschichte zu haben.

: Das sehe ich auch so. Sie haben ein abwechslungsreiches Leben geführt. Sie haben im Laufe der Zeit mit so vielem zu tun gehabt. Steckt dahinter ein großer Plan oder haben Sie einfach einen Fuß vor den anderen gesetzt?

: (lacht)

: Was würden Sie einem jungen Menschen sagen, der in Ihre Fußstapfen treten möchte?

: Nun, definitiv nein - absolut kein großer Plan. Absolut keinen. Ich meine, ich habe definitiv mit vielen Dingen experimentiert. Ich denke, mein Rat an meine Kinder ist: Probiert Sachen aus. Probiert Sachen aus, und was immer ihr tun wollt, versucht es mit Leuten zu tun, die es auf einem wirklich hohen Niveau tun. Versucht also, mit Leuten zu arbeiten, von denen ihr glaubt, dass sie das, was sie tun, wirklich ernst meinen. Machen Sie also nicht herum. Wenn Sie es tun wollen, dann tun Sie es mit den besten Leuten, die Sie finden können. Denn selbst wenn Sie sich dann entscheiden, dass das nicht mein Ding ist, werden Sie mit qualitativ hochwertigem Denken und Handeln in Berührung kommen.

: Ja, das stimmt.

: Und das ist einfach immer interessanter. Ich meine, es ist interessant, denn als ich - beide meiner Kinder gingen hier in England zur Schule, die als eine wirklich hervorragende Musikschule bekannt ist, aber sie haben sich nicht auf Musik spezialisiert. Und 00 und was interessant war, und das haben sie mir gesagt, ist, dass die Musik in der Schule so herausragend ist, dass man ein Gefühl dafür bekommt, was Exzellenz ist.

: Richtig.

: Und ich fand, das war eine wirklich gute Art, es zu formulieren.

: Es ist super aufschlussreich, ja.

: Ja, genau. Ich würde also sagen, probieren Sie es aus, aber probieren Sie es so gut aus, wie Sie es finden können. Und tragt so viel bei, wie ihr könnt, also seid großzügig. Sei neugierig, sei zuverlässig. Ich glaube, Verlässlichkeit ist die am meisten unterschätzte Eigenschaft. Wenn du sagst, du wirst etwas tun, dann tu es auch, egal was passiert.

: Ja, ja.

: Du weißt, dass du dich für andere Menschen interessierst, weil sie alle interessant sind, egal wer sie sind, sie sind interessant. Es liegt an dir, herauszufinden, was an ihnen interessant ist, aber es ist irgendwo da drin.

: Das ist es, was ich meinen Kindern sage: Ihr könnt von jedem etwas lernen. Eure Aufgabe ist es, ein Detektiv zu sein und irgendwie herauszufinden, was das ist.

: Ja, das muss der Spaß an dem sein, was Sie jetzt tun, nämlich wunderbare Gespräche mit Menschen führen zu können.

: Ja, und Sie erleichtern das definitiv.

: Ja, aber Sie erleichtern das auch, wissen Sie.

: Ich danke Ihnen. Ja, danke. Wo kann man mehr über Sie erfahren?

: Meine Website, die nur www.mheffernan.com und das ist der beste Ort, um zu suchen.

: Das ist großartig. Vielen Dank, Margaret, vielen Dank -

: - Sie werden in den nächsten neun Monaten nicht viel über mich erfahren, weil ich keine Vorträge mehr halte, damit ich mich zurücklehnen und etwas anderes schreiben kann.

: Ich freue mich schon darauf, wenn das herauskommt.

: Ich auch. (lacht)

: Vielen Dank, dass Sie sich bereit erklärt haben, an The Knowledge Project teilzunehmen. Dies war ein absolut wunderbares Gespräch.

: Nun, ich habe es genossen und - und Adam sagte, ich würde es tun. Ich weiß es also zu schätzen, dass Sie sich die Zeit dafür nehmen und so gute Fragen stellen, denn ich denke oft, dass es viel mehr braucht, um eine gute Frage zu stellen, als um eine gute Antwort zu geben.

: Ich weiß nicht, ob das stimmt, aber wir versuchen auf jeden Fall, uns interessante Fragen einfallen zu lassen, die wir den Leuten stellen können, die wir vorher noch nicht in ihren Interviews gehört haben. Und der Prozess, den wir für den Podcast verwenden, ist sehr arbeitsintensiv und zeitaufwendig, was die Menge an Arbeit angeht, die wir in eine Sendung stecken.

: Hmm, aber Vorbereitung ist alles, nicht wahr? Stimmt's? Es muss nicht unbedingt so laufen, wie man es sich vorstellt, aber wenn man vorbereitet ist, werden interessantere Dinge passieren, denke ich.

: Dem stimme ich 100% zu, und deshalb machen wir das, was wir machen. Ich weiß nicht, wie es Leute schaffen, alle zwei Wochen eine Show zu machen, während wir uns im Moment damit abmühen, eine im Monat zu machen.

: Aber das hängt davon ab, was Ihnen wichtig ist, nicht wahr? Willst du viel machen oder willst du etwas richtig gut machen?

: Oh, genau. Ja, genau.

(Musik)

: Hey, Leute, hier ist wieder Shane. Nur noch ein paar Dinge, bevor wir einpacken. Ihr könnt die Aufzeichnungen der heutigen Sendung unter FS.blog/podcast finden. Dort erfahrt ihr auch, wie ihr ein Transkript bekommt. Und wenn Sie eine wöchentliche E-Mail von mir mit allerlei Wissenswertem erhalten möchten, gehen Sie zu FS.blog/newsletter. Der Newsletter enthält all die guten Dinge, die ich diese Woche im Internet gefunden habe, die ich gelesen und mit engen Freunden geteilt habe, Bücher, die ich gerade lese, und vieles mehr. Und schließlich, wenn Ihnen diese oder eine andere Folge von The Knowledge Project gefallen hat, sollten Sie sich anmelden und eine Bewertung hinterlassen. Jede Bewertung hilft uns, die Sendung besser zu machen, unsere Reichweite zu vergrößern und die Botschaft mit mehr Menschen zu teilen, und es dauert nur eine Minute. Danke, dass Sie zugehört haben und Teil der Farnam Street Community sind. (Musik)

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