Sonix er en automatiseret transskriptionstjeneste. Vi transskriberer lyd- og videofiler for historiefortællere over hele verden. Vi er ikke forbundet med Knowledge Project. At gøre transskriptioner tilgængelige for lyttere og hørehæmmede er bare noget, vi kan lide at gøre. Hvis du er interesseret i automatiseret transskription, Klik her for 30 gratis minutter.
Hvis du vil lytte og se transskriptionen afspilles i realtid, skal du blot klikke på afspilleren nedenfor.
: Velkommen til Farnam Street-podcasten "The Knowledge Project". Jeg er din vært Shane Parrish, kurator bag Farnam Street-bloggen, som er et online-fællesskab, der fokuserer på at mestre det bedste af det, som andre mennesker allerede har fundet ud af. The Knowledge Project er stedet, hvor vi taler med interessante mennesker for at afdække de rammer, du kan bruge til at lære mere på kortere tid, træffe bedre beslutninger og leve et lykkeligere og mere meningsfuldt liv. I denne episode har jeg Patrick Collison, medstifter af Stripe, som han startede sammen med sin lillebror, John, i 2011. Stripe startede som en virksomhed, der skulle gøre onlinebetalinger nemmere, men har udviklet sig til en internetinfrastrukturvirksomhed. Patrick er en af de mest belæste og eftertænksomme mennesker, jeg nogensinde har mødt. Når du har lyttet til denne samtale, vil du indse, at hans succes mindre skyldes held og mere omtanke. Jeg er glad for at have Patrick Collison med i programmet.
: Før jeg går i gang, vil jeg gerne sige et kort ord fra vores sponsor.
: Denne episode er bragt af Inktel. Enhver virksomhed har brug for god kundeservice for at skille sig ud og opnå en konkurrencefordel. Alligevel kæmper mange virksomheder med at finde ud af, hvordan de kan give deres kunder kundeservice i verdensklasse. Inktel Contact Center Solutions er en nøglefærdig løsning til alle dine behov for kundeservice. Inktel uddanner deres kundeservicemedarbejdere til at kende din virksomhed næsten lige så godt som du selv og hjælpe dig med at opbygge dit brand. Det kan være en kompliceret, dyr og tidskrævende opgave at administrere et callcenter, og du kan stadigvæk ikke gøre det godt nok. Så gør som mange førende virksomheder og outsource din kundeservice til en partner, der har specialiseret sig i at tage sig af dine kontaktcenterbehov. Inktel kan tilbyde din virksomhed alle kontaktpunkter, herunder telefon, e-mail, chat og sociale medier. Som lytter til denne podcast kan du få op til $10.000,00 rabat, hvis du går ind på Inktel.com/Shane. Det er I-N-K-T-T-E-L.com/Shane.
: Patrick, jeg er så glad for at få lov til at tale med dig.
: Tusind tak, fordi jeg måtte komme.
: Du har den unikke baggrund, at du har droppet ud af gymnasiet og frafaldet universitetet. Kan du forklare, hvad der gik dig igennem hovedet, da du droppede ud af gymnasiet?
: Teknisk set droppede jeg ikke ud, selv om jeg på en måde, praktisk talt, gjorde det. Men i betragtning af mine manglende uddannelsesbeviser andre steder bør jeg af hensyn til mine forældre insistere på, at jeg rent formelt set faktisk afsluttede gymnasiet. Men jeg tror, at det, der skete, var, at jeg var blevet meget interesseret i programmering, og jeg ville bruge så meget tid som muligt på det, og Irland har faktisk en interessant ting, der hedder Transition Year, et år mellem de to store eksamener i gymnasiet, eller i det mindste Irlands gymnasieeksempel, og i Transition Year, er det en slags formelt udpeget år, som er frivilligt, hvor man kan tage af sted og gøre ting, som man ellers måske ikke ville gøre, og skolen er mere tolerant med hensyn til at tage tre måneder til udlandet eller tage ud og lave noget arbejdserfaring på dette område eller hvad det nu måtte være. Så i det år besluttede jeg mig grundlæggende for at bruge så meget af det som muligt på at programmere, og det gjorde jeg så, og så vendte jeg tilbage til skolen i den sidste halvdel af Irlands gymnasiesystem, og det føltes meget langsommere og mindre sjovt, og så prøvede jeg at se, om - som en del af programmeringen havde jeg besøgt USA for første gang. Jeg havde været i Stanford til 2005 International Lisp Conference, og det var en ret lille konference, og det var meget øjenåbnende for mig, og jeg husker, at jeg gik rundt i Stanford og tænkte, mand, amerikanske colleges virker fantastiske. Så da jeg gik i high school i Irland, besluttede jeg mig for at se, om der var en måde, hvorpå jeg kunne tage på college i USA det efterfølgende år, og det er en lang historie, men jeg fandt til sidst ud af, at jeg ikke kunne gøre det, hvis jeg fulgte den irske standarduddannelse, men at jeg kunne gøre det, hvis jeg tog den britiske, slags afsluttende eksamen. Så jeg genoptog min selvuddannelse, bortset fra at jeg i stedet for at programmere nu læste til disse britiske eksamener, og det gjorde jeg i det efterfølgende år, og jeg endte med at begynde på MIT det næste efterår.
: Og hvordan kom vi fra MIT til det sted, hvor vi er i dag, nemlig Stripes kontorer i San Francisco?
: Det er på en måde en lang og pinefuld historie, og jeg vil spare dig for de fleste af de mindre interessante detaljer. Jeg tror, at det overordnede er, at mens folk i USA er vokset op i et miljø, hvor man fra en tidlig alder prioriterer at gå på college, og hvor man optimerer sine ekstra-curriculære aktiviteter fra man er 14 år, og hvor man vælger børnehave på baggrund af en tanke om, at det er en nedstrøms collegeoptagelsesprocent og alt det der, sådan nogle ting. Selvfølgelig var det ikke en del af kulturen, diskursen eller miljøet, da jeg voksede op i Irland. Så da jeg kom til MIT og derefter til college i almindelighed, føltes det ikke som noget særligt, og det føltes ikke som om, at det her var den endelige tilstand, som jeg ville bruge hele min barndom og ungdom på at forsøge at opnå. Så da andre ting og andre ideer og muligheder kom til mig, tror jeg, at jeg måske var mere åben over for dem end mine jævnaldrende, ikke fordi jeg tror, at jeg var anderledes, men bare på grund af forskelle i den kultur og det miljø, jeg kommer fra. Jeg tror, at jeg var mere åben over for dem end mine jævnaldrende. Så min bror, John, og jeg - John var på dette tidspunkt lidt yngre, han var nu i dette overgangsår i Irland - besluttede vi at starte et firma seks måneder efter, at jeg kom til MIT. Jeg var lige begyndt, og jeg følte, at jeg havde lidt tid til overs, fordi jeg var begyndt på universitetet et år yngre end de fleste af mine jævnaldrende, og det firma fungerede godt, og det er en lang historie, men det endte med at blive et lille opkøb.
: Jeg tog tilbage til MIT, fordi jeg, da jeg startede der, havde været meget interesseret i matematik og fysik og havde været interesseret i tanken om, du ved, potentielt at blive, eller i det mindste forsøge at blive en slags akademiker, og på et sted som MIT er det selvfølgelig standard på et sted som MIT, at alle planlægger at få en ph.d. eller at blive professor eller noget andet, så jeg tror, at det miljø havde en vis effekt på mig. Så jeg gik tilbage, og fordi jeg følte, at jeg ikke havde forkastet hypotesen om, at jeg måske ikke skulle forsøge at blive professor, ikke sandt? Måske skulle jeg i det mindste forsøge at bruge min karriere på fysik.
: Og efter et år tilbage på MIT besluttede jeg, at det ikke var tilfældet. Fremskridt inden for fysikken føltes virkelig som om, at de var bremset ret betydeligt op i forhold til 1910'erne, 20'erne, 30'erne, den periode, hvor vi lærte så meget af det, vi lærte om den bredere opdagelsesperiode. Det føltes som om den periode, hvor vi eksisterede i, du ved, f.eks. i 2010, at der ikke var den samme hastighed i fremskridtene. Så der er en lille smule af det, og så er der også en vis grad af anerkendelse af, at jeg selv tror, at jeg bare nød programmering og software og teknologi mere end matematik og fysik, selv om det til en vis grad måske er lidt smertefuldt at indse det.
: Jeg vil gerne udforske lidt mere om de kulturelle forskelle mellem Irland og USA, og hvordan det påvirker dig som administrerende direktør for Stripe.
: Jeg tror, at der måske er et par ting, idet Irland er meget udadvendt, nødvendigvis, idet Irlands usandsynlige opstigning fra fattigdom i løbet af sidste halvdel af det 20. århundrede i høj grad blev muliggjort, måske næsten helt muliggjort af eksport, ved at importere amerikanske multinationale selskaber og få dem til at etablere fabrikker og baser og forskellige former for knudepunkter i Irland. En af verdens første særlige økonomiske zoner blev oprettet i Shannon, som lå meget tæt på, måske 10-15 miles fra min fødested. Deng Xiaoping besøgte os og fandt os ret inspirerende og besluttede derfor at oprette særlige økonomiske zoner i Kina, og Shenzhen og Pearl River Deltaet var på nogle måder direkte inspireret af det, han så i det vestlige Irland, og det var en slags særlig økonomisk zone, så jeg tror, at der er en meget tydelig forbindelse mellem forbedring og fremskridt og økonomisk udvikling og denne udadvendte følelse af, at mulighederne i resten af verden er meget større end de interne muligheder. Du ved, det - det er meget udbredt i Irland. Og jeg tror bestemt, at det har påvirket Stripe i den forstand, at vi alle sammen forsøger at understrege nødvendigheden af og potentialet i globaliseringen. Og mens det måske i midten af 90'erne var noget, der var ensartet accepteret og i det mindste i elitekredse. Nu er det noget, der måske bliver sat lidt mere spørgsmålstegn ved, men jeg tror, at den irske erfaring i høj grad er, at man ser den som et næsten helt ubetinget gode. Og igen tror jeg, at det har haft stor indflydelse på os her. I hvert fald mig.
: Det er også interessant ud fra et kulturelt synspunkt, hvor Irland har haft en meget høj indvandring, især efter udvidelsen af EU i 2004. Et meget stort antal østeuropæiske indvandrere flyttede til Irland, da disse lande blev medlem af EU, og det var virkelig ikke ledsaget af nogen materielle, sociale stridigheder eller konflikter eller en masse af de udfordringer, som vi har set i andre dele af verden, og derfor tror jeg igen, at der er en slags påskønnelse af mere åbne grænser eller større åbenhed over for indvandrere. Mere, slags, lettelse af muligheder og den slags ting, igen, jeg tror virkelig, at det er den irske erfaring. Og der er selvfølgelig også den omvendte version, hvor mange irere selv har haft stor gavn af at kunne rejse til Storbritannien og Australien og USA og Canada osv. og leve et liv i Storbritannien og Australien og USA og Canada osv. Og det er igen bare en del af den nationale etik, og så er det måske mere blødt, tror jeg, at den irske kultur lægger stor vægt på en slags varme og en særlig tone i en slags interpersonel dynamik og på at forsøge at få andre mennesker til at hygge sig og føle sig godt tilpas og føre en god samtale med dem og hvad ved jeg. Og jeg tror måske, at det er noget, der har påvirket os lidt hos Stripe, hvor vi ønsker, at Stripe skal være et varmt sted. Jeg mener, vi spiller musik i receptionen og i køkkenet for at forsøge at gøre folk trygge og skabe nok blød støj omkring dem til, at de føler sig trygge ved at have en god samtale, og måske er det af helt uvedkommende årsager, eller måske er vi på en eller anden måde påvirket af det miljø, vi voksede op i i Irland.
: Hvordan vil du beskrive kulturen hos Stripe? Hvad forsøger du aktivt at opnå med den?
: Jeg vil sige det med et forbehold, og forbeholdet er, at jeg er ret sikker på, at det svar, jeg ville have givet på dette spørgsmål, ville have været anderledes på nogle væsentlige punkter for to eller tre år siden, ikke sandt? Og det skyldes til dels, at jeg tror, at vi er ved at indse ting, som vi ikke rigtig havde forstået eller set betydningen af for to eller tre år siden. Og til dels også fordi det, vi har brug for i dag, er helt anderledes end for to eller tre år siden, ikke sandt? Så jeg tror, at der er en dobbelt kontingens i svaret, hvor det afhænger af, hvad vi er klar over på nuværende tidspunkt, men også af, hvad det er, som organisationen - virksomheden har brug for, og de udfordringer, som vi står over for i øjeblikket. Med det forbehold tror jeg, at de ting, som vi virkelig sætter pris på og forsøger at søge hos de mennesker, vi ansætter, er en slags stringens og klarhed i tankegangen, idet jeg tror, at så mange organisationer sætter pris på smidighed som interaktioner og forsøger at reducere - minimere antallet af oprørte fjer, og at de i det mindste, ufrivilligt, hvis ikke bevidst, foretrækker samhørighed frem for korrekthed, og vi forsøger virkelig at identificere folk, der søger korrekthed, og som ikke har noget imod at tage fejl, og som er villige til i det mindste at overveje ting, der virker usandsynlige eller overraskende, hvis de er sande, eller som virkelig afviger fra det, der er den generelt accepterede status quo. Og det er svært at bekæmpe, og jeg tror ikke, at de fleste af de uddannelsesinstitutioner, som vi alle har gået på, faktisk gør et godt stykke arbejde med at undervise i det. Så vi leder efter den slags kombination af åbenhed og stringens. Jeg ved ikke helt, hvad det rigtige ord er, men en slags beslutsomhed og konkurrenceevne og, tror jeg, vilje, fordi det er svært at gøre noget af betydning. Jeg mener, alle, der har prøvet at gøre noget, som de selv anser for vigtigt, ved det meget tydeligt, ikke sandt? Og, jeg mener, især for en nystartet virksomhed, er standardresultatet, at du er relativt ikke-eksisterende på kort sigt, ligesom standardresultatet er, at du ikke overlever til - at overleve på mellemlang sigt eller, du ved, endnu vanskeligere på lang sigt. Og det er ligesom en unaturlig handling, ikke? Så du skal finde folk, der ikke bare er villige til at presse på mod den forventede bane af ikke-eksistens, men folk, der faktisk nyder det, som ønsker det, ikke sandt? For hvis de blot er villige til at gøre det, men ikke nyder det, så vil arbejdet sandsynligvis være mindre tilfredsstillende for dem på mellemlang sigt.
: Og jeg tror virkelig ikke, at det er noget for alle. Jeg tror ikke, at det er en dårlig ting, for klichéen er selvfølgelig, at startups er utroligt svære, og det er de bare, og du vil have nogen, der er på et stadie i deres liv, hvor det er den slags udfordring, de ønsker, hvor det faktum, at det særlige område, de skal arbejde på, er udefineret eller betydeligt underbygget eller betydeligt ødelagt, eller hvad det nu måtte være, men det er det, de leder efter, ikke? Og så forsøger vi at finde folk, der bare har en slags, for igen at vende tilbage til dette ord, interpersonel varme og et ønske om at gøre andre omkring dem bedre og bare en grad af omsorg for andre og et ønske om at være sød er et lidt anodisk ord, men at være sød ved dem og gøre dem bedre stillet, ikke? Vi forsøger virkelig at finde mennesker, som man bare aktivt nyder at tilbringe tid sammen med, ikke? Man tilbringer en så stor del af sit liv inden for murene og under taget af den organisation eller institution, man arbejder i, og derfor mener jeg virkelig, at det er værd at prioritere dette, og jeg tror, jeg mener, jeg ved det selvfølgelig ikke med sikkerhed, men jeg tror, at vi gør os mere umage for at finde disse mennesker, end andre organisationer har tendens til at gøre. Og der er også andre ting. Jeg mener, du ved, det er næsten en selvfølge, men vi lægger stor vægt på etik og integritet hos folk. Men det tror jeg også, at en masse andre organisationer gør. Jeg tror, at de tre ting, der virkelig skiller sig ud for mig, er denne strenghed og klarhed i tankegangen; denne sult, appetit, vilje og beslutsomhed. Og igen, denne varme og dette ønske om at gøre folk omkring dem bedre stillet. Det er tre af dem, der virkelig skiller sig ud for mig.
: Tag mig med tilbage til de tidlige dage med Stripe og de problemer, du havde, og fortæl mig måske om nogle af de ting, du har lært siden da, eller nogle af de fejl, du har begået.
: Jeg mener, baggrundskonteksten her er, at Stripe ifølge næsten alle, slags, under næsten alle, slags, tilsyneladende fornuftige analyser, lignede en dårlig idé, ikke sandt? Det var et overfyldt marked. Der var tonsvis af eksisterende etablerede virksomheder, der var betydelige lovgivningsmæssige og institutionelle hindringer for adgang til markedet. Vi havde ingen erfaring inden for området. Vi var meget unge. Vi var ikke engang amerikanske statsborgere i et økosystem, der igen, bare fordi den lovgivningsmæssige dynamik, du ved, på en måde komplicerer yderligere. Vi havde ingen åbenlys mekanisme til at opnå en betydelig distribution. Og vi var ikke et naturligt viralt produkt, eller vi havde en organisk udbredelse på samme måde som et socialt netværk eller et forbrugerprodukt måske ville have. Og af alle disse grunde tror jeg, at mange mennesker med rimelighed mente, at Stripe var en dårlig idé, eller at det var en dårlig idé, at vi gik efter Stripe. Og de tøvede bestemt ikke med at fortælle os det, og jeg tror, for at være helt klar, at de gjorde noget fornuftigt ved at fortælle os det. Jeg mener, de gav os deres ærlige og, igen, du ved, rimeligt begrundede vurdering. Og det hele startede altså i den baggrundskontekst. Jeg tror, at det, der først og fremmest gav os selvtillid til faktisk at forsøge det, var, at det bare virkede så mærkeligt, at der ikke fandtes noget med Stripes karakter, for vi ledte virkelig efter en Stripe, før vi - før vi begyndte på det. Det føltes som om, at det må være sådan, at der er en tjeneste, en virksomhed et eller andet sted, der tilbyder infrastruktur og API'er og betalinger og økonomiske værktøjer, som er ligetil at bruge for en udvikler, ikke? Jeg mener, det er et af de vigtigste behov, som enhver virksomhed, der opererer på internettet, pr. definition har, eller en virksomhed på internettet skal have adgang til disse værktøjer.
: Der er titusindvis af millioner af udviklere på internettet, og i betragtning af markedets størrelse og forretningsmodellens åbenlyse karakter føltes det virkelig som om, at dette skulle eksistere. Så vi søgte lidt fortvivlet på Google efter det med forskellige kombinationer af søgeord og blev efter et par måneder lidt opgivende over for det faktum, at det faktisk ikke eksisterede, og at det nok ikke fandtes, og at det var så mærkeligt for os, at det faktisk i første omgang var lidt mærkeligt, at det var en så indlysende idé og så overraskende, at der ikke var en løsning. Måske er der en eller anden latent kraft, som vi ikke ser, og som faktisk gør det umuligt at løse det, ikke sandt, for eksempel var vi samtidig interesseret i, hvorfor, forbrugerbankerne var så dårlige, fordi de ikke rigtig fulgte med i teknologien, og gebyrerne var virkelig høje, og de fik bøder af CFTB og, du ved, osv. osv. osv. osv., og da vi undersøgte det, blev det klart, at der faktisk var en god grund til, at problemet ikke var blevet løst, hvor (a) bankerne var underlagt, en sådan tung regulering, at det er meget vanskeligt for dem at gøre noget selv, ikke sandt, og så f.eks. forskellen mellem en checkkonto og en opsparingskonto, som kan virke ret uvenlig fra et forbrugersynspunkt, er faktisk i bund og grund pålagt ved lov. Så det er ikke på et eller andet plan bankernes skyld. Og den anden grund er, at kontoret for valutakontrollen, som er den enhed, der udsteder føderale banktilladelser, stort set var holdt op med at udstede nye banktilladelser efter finanskrisen, så hvis man kom og tænkte, at nu vil jeg løse alle disse problemer i forbrugerbanksektoren, er man stort set forhindret i at gøre det af det reguleringsapparat, som er en slags tilsynsapparat. Så vi spekulerede på, om der er en lignende kraft i denne lignende retning. Ikke nødvendigvis regulerende, men ligesom der er nogle begrænsninger, som vi ikke observerer eller ikke observerede.
: Og efter måske et par måneders undersøgelse besluttede vi, at nej, der synes ikke at være nogen, i det mindste kan man selvfølgelig aldrig afvise det, men vi kunne virkelig ikke finde en. Så vi besluttede at bygge en prototype, og prototypen blev bygget oven på og med eksisterende betalingssystemer, så den var ikke overdrevent ambitiøs, den var nærmest en slags konceptgengivelse af, hvordan en løsning kunne se ud, snarere end en løsning i sig selv, men det var nok til at få bare et par af vores venner til at bruge det, og jeg tror, at den særlige ting vi indså, der fik os til at tage det lidt mere seriøst, og jeg mener konkret til at droppe ud af college, var erkendelsen af, at de problemer, vi opfattede, og udviklere som os, folk, der opbygger et lille sideprojekt eller en meget spirende startup eller noget i den stil, at de problemer, vi så i det segment af markedet, faktisk var de problemer, som større virksomheder også havde, og at det, vi oprindeligt troede, var en lille sø af muligheder, mere et hav, og når vi talte med virksomheder med hundreder af millioner eller milliarder i omsætning eller virksomheder i andre lande osv., og vi bad dem om at fortælle om deres problemer, og hvad de ønskede, der fandtes, og alt muligt andet, gav de os stort set den samme liste af funktioner. Og da vi tænkte over det og kiggede på makrotalene, så vi, at omkring to procent af alle forbrugere i verden på det tidspunkt brugte internettet. Så selv om vi var 20 år inde i Web's udvikling, og selv om vi alle havde været involveret i masser af e-handel osv., var det tydeligt, at vi stadig var i en slags, knap nok var kommet ud af starthullerne, og jeg tror, at kombinationen af disse ting førte til, at vi besluttede, at der ikke syntes at være en slags mørk energi, der forhindrede en løsning, og at denne række problemer, som vi kunne se, faktisk virker meget gennemgribende snarere end blot et mikrokosmos. Og for det tredje, at hele dette marked og miljø faktisk stadig var på et overraskende spirende stadie, når man ser på det samlede billede. Så besluttede vi at trække os tilbage.
: I gik fra to ansatte, dig og din bror som medstiftere, til 800, 900 nu?
: Vi er omkring tusind nu.
: Tusind medarbejdere. Og hvad har du lært af at skalere virksomheden?
: Jeg tror, at det på et eller andet plan er både relativt ligetil og ekstremt svært at skalere en virksomhed. Relativt ligetil i den forstand, at det normalt ikke er så svært at se, hvad problemerne er, og i den forstand, at man ikke kan se, hvad problemerne er, er det normalt, fordi der er en slags subjektiv blindhed, snarere end at det faktisk er svært at se problemet, ikke? Så det er mere et simpelt spørgsmål om, hvad du er blind for på grund af dine egne fordomme end om, hvad der er særligt vanskeligt at observere, og hvad dine korrigerende mekanismer er for at tage højde for det.
: Så det er, tror jeg, ligetil i den forstand. Og, tror jeg, ligetil i den forstand, at det normalt ikke er uhyggeligt svært at løse problemerne. Jeg mener, det er ikke let, men man ansætter ikke nogen i denne rolle, man skal finde ud af, hvordan man skaffer denne kapital; man skal opbygge systemet. Uanset hvad der er tilfældet, er ingen af disse ting lette, men de er heller ikke videnskabelige gennembrud. Der er andre virksomheder, der har gjort det. Der findes som regel playbooks, og din særlige strategi skal måske korrigeres eller forfines, og du kan støde på nogle vægge undervejs, men det er sjældent uden fortilfælde. Og så tror jeg, at det er ekstremt vanskeligt i den forstand, at man ikke rigtig kan vælge urcyklus og tidshorisonter. Det er en kategori af flash-spil og desktop-tower defense-spil, hvor du bygger små tårne, der skyder missiler af, og alle de små kræ, der løber rundt og forsøger at bryde ind i din fæstning, hvad det nu end er, og jeg begyndte at føle mig lidt som det, hvor man grundlæggende ikke kontrollerer, hvordan problemerne opstår, og man kontrollerer bare den anden variabel, hvor hurtigt man bygger forsvars- eller afbødningsmekanismer for at håndtere disse problemer. Og nogle gange kan hastigheden af problemets opståen overstige den hastighed, hvormed man kan løse dem, selv om et af dem i princippet er relativt håndterbart, ikke sandt? Jeg tror derfor, at det virkelig skaber mange vanskeligheder.
: Jeg tror, at selv på dette meget abstrakte niveau er det muligt at håndtere problemerne, men at problemerne materialiserer sig på alle niveauer i organisationen eller på alle abstraktionsniveauer eller på alle størrelser og så videre er bare en, en slags naturlig ting, som jeg tror er, bare på et psykologisk følelsesmæssigt niveau, vanskelig at håndtere, og selv om man på et eller andet kontemplativt stoisk niveau kan erkende, at det er sådan, det foregår, er det ikke nødvendigvis sådan, det føles i øjeblikket, ikke sandt? Og det føles sådan hver dag, og nogle dage er man næsten nødt til at smile over det urimelige i de mange problemer og udfordringer, der er kommet på ens skrivebord eller i ens indbakke, og på samme måde som man ser konstellationer i stjernerne, ser problemkonstellationen så usandsynlig og urimelig ud, at nogen i al hemmelighed må tage røven på en, ikke sandt? Og så er der den slags følelsesmæssige selvforvaltning. Og så er der selvfølgelig udfordringerne ved at håndtere usikkerhed, hvor det er en slags, jeg tror - ja, du opererer i en slags underlig zone, hvor du ofte træffer beslutninger, der har en betydelig langsigtet virkning, eller som er vanskelige at ændre eller korrigere, og det er i lyset af stor usikkerhed, ikke sandt? Og usikkerheden er ofte unødvendig i den forstand, at man i princippet kunne gå hen og reducere usikkerheden betydeligt. Man kunne undersøge spørgsmålet mere, man kunne indhente flere oplysninger, man kunne lave et eksperiment, men det er ikke som kosmisk usikkerhed, hvor der bare er - det er Nice og uvishedens våbenhvile. Og jeg tror, at når det er en sand dyb, ubevægelig usikkerhed, så tror jeg ikke, at det er så svært at sige, at vi bare vælger noget og træffer den bedste beslutning, vi kan. Jeg tror, at det er en mere frustrerende usikkerhed, hvor det faktisk ikke er nødvendigt, men det, der begrænser, er i bund og grund omkostningerne ved at indhente yderligere oplysninger, hvilket reducerer usikkerheden. Og så står man tilbage i en slags utilfredsstillende situation, hvor jeg er nødt til at træffe en beslutning med store konsekvenser. Der er en stor usikkerhed. Vi kunne have mindre usikkerhed. Vi kunne tage skridt til at mindske den, men vi har bare ikke tid til det. Og at træffe en masse beslutninger i den zone er noget utilfredsstillende, ikke sandt? Og jeg tror, at det er rigtigt, når det er rigtigt at reagere på det faktum, at det kunne være anderledes, ikke?
: Og så til sidst, måske, spiller du denne slags flerarmede banditproblem, hvor du konstant forsøger at balancere udforskning og udnyttelse eller bare optimering af det, der allerede eksisterer, i stedet for at gøre det bedre og bedre og forsøge at finde ud af, hvad det er for nogle ting, som vi ikke gør, eller som vi ikke ved, eller som vi ikke engang har overvejet, eller som, hvis vi gjorde det, ville gøre denne anden del af organisationen langt mere effektiv og så videre. Så det er meget svært at vide, hvad den optimale hastighed for udforskning af disse ting er, samtidig med at man grundlæggende arbejder uden for systemet og arbejder inden for systemet eller optimerer uden for systemet og optimerer inden for systemet. Det er meget svært at vide, hvad den rigtige hastighed for at gøre disse ting er. Og derfor tror jeg igen, at en stor del af udfordringen ved at skalere organisationen består i at finde den rigtige måde at balancere disse ting på i hvert enkelt øjeblik. Men uden nogensinde at have sat sig ned før for at forsøge at finde en ensartet teori, tror jeg, at en stor del af erfaringerne med at skalere en organisation er specifikke versioner eller specifikke anvendelser af disse dynamikker og bare at finde ud af, hvordan man selv, eller hvordan organisationen, eller hvordan ens kolleger og kollegaer håndterer det, og hvad de strukturelle mekanismer er for at gøre det.
: Og så måske til allersidst, jeg mener, det er alle de strukturelle ting. Jeg tror også, at der er en personlig version, hvor man helt sikkert ikke starter med at være veltilpasset til eller, i hvert fald i mit tilfælde, særlig dygtig til organisatorisk ledelse og lederskab, og afhængigt af virksomhedens væksthastighed er man ligesom nødt til at tilegne sig disse færdigheder, igen på en tidsplan, som man stort set ikke har kontrol over, og afhængigt af organisationens væksthastighed kan det være en ret vanskelig ting. Så i hvert fald i mit tilfælde tror jeg, at jeg har været nødt til at acceptere min utilstrækkelighed som leder i forhold til det, der enten er påkrævet i øjeblikket eller vil blive påkrævet i den nærmeste fremtid, og så har jeg bare fundet ud af strategier til at forsøge at erhverve disse færdigheder og evner så hurtigt som muligt.
: Jeg vil gerne vende tilbage til din kommentar om at udforske/udnytte, som du kom med, og som vi nok kan relatere til fokus. Hvordan tænker du om at fokusere på én ting og være enestående til det eller om at gøre en række forskellige ting og forsøge at være enestående til dem alle?
: Mener du i organisationen eller personligt?
: Åh, i organisationen og måske personligt, hvis det er noget andet.
: Jeg kender ikke noget bedre svar end at bruge kursusheuristik og så være villig til at genoverveje eller gøre en undtagelse, hvis noget virker særligt lovende lige nu. Groft sagt investerer vi det meste af vores indsats, det præcise tal, lad os bare sige 70 eller 80 %, i at optimere det, som vi allerede har, som vi allerede ved giver afkast, som vi ved giver et relativt klart synspunkt fra input, arbejde, optimering eller hvad det nu er, til en slags forbedring af output. Og så er der en del af arbejdet og en slags fordeling af en del af arbejdet, lad os kalde det 20 %, til ting, der er mere spekulative, ikke sandt, og jeg tror, at det er nødvendigvis tilfældet, fordi de 70 eller 80 % går til optimering af det, der allerede eksisterer. Hvis vi ikke gjorde det, så ville den slags standardnydannelse, som vi lige har diskuteret, være garanteret, ikke sandt? Det er meget let at flyve virksomheden ind i en bakkeside. Så jeg tror, at spørgsmålet er, om man bruger 20 % af sin tid på ting, der er mere spekulative, eller om man bruger 0 %, og for det andet, i hvilken grad man tillader, at svarene er forskellige på forskellige niveauer i virksomheden og forskellige steder, og hvor meget af et ensartet svar, og hvor meget heterogenitet man tillader, eller hvor meget man designer for. Og jeg tror, at vi, efterhånden som vi er vokset, har forsøgt at skifte til en model, hvor det er noget mindre ensartet, og hvor der i visse teams vil være behov for mindre optimering af det, der allerede findes; det vil kræve mere udforskning, og i andre dele af virksomheden vil det være nødvendigt at gå i den modsatte retning. Og jeg tror, at den slags rekursiv dekomponering virkelig er nødvendig for at undgå de stordriftsfordelene, som ellers opstår, når man vokser.
: Og du beslutter, hvilke spekulative projekter du tager på, sandsynligvis baseret på at forstyrre din forretning, eller det er ting, som jeg ønsker at gøre, eller som jeg ønsker at stræbe efter at gøre, eller?
: Jeg ved ikke, om der er et bedre svar end at give alle de forskellige akser af begrænsninger og afkast, hvilke af dem virker som en god idé, og jeg mener, jeg tror, det er lidt ligesom med investeringer, når man spørger, hvad kriterierne for at investere i en virksomhed er. Det er godt, når man normaliserer nedad fra disse, du ved, virkelig højdimensionelle rum af marked og stiftere og idé og, du ved, alle disse ting. Man normaliserer alt dette ned til, hvad tror du, at afkastprofilen ser ud til. Man investerer, når afkastprofilen ser god nok ud, ikke sandt? Jeg tror, at man på samme måde beslutter, hvilke idéer man skal forfølge. Der er naturligvis mange ting på hver akse, som man foretrækker eller ikke ønsker eller andet. Og f.eks. noget, der kræver mindre indsats frem for mere, eller som indebærer mindre nedadgående risiko frem for mere, eller hvad ved du. Det er alt sammen gode ting, men jeg tror, at når man tager højde for alle disse faktorer, hvilke ting virker som et godt bud, ikke sandt, og for at give et konkret eksempel, Atlas, den tjeneste, vi lancerede for at hjælpe nye stiftere med at stifte virksomheder, og især uden de geografiske begrænsninger, der tidligere var gældende, så den er i princippet åben for stiftere overalt i verden, var der ikke nogen grund til, at det var et godt bud. Der var ingen, slags, man kan ikke bare måle det på en enkelt akse, ikke sandt, men, slags, når man ser på det overordnede og ser, at hvis det ikke virker, og det er svært at se, hvordan det skulle kunne forårsage så store ulemper for Stripe, vil det ikke kræve en enorm, slags, investering i faste omkostninger for at, slags, lære om, i det mindste, om det i første omgang virker. Hvis det virkede, ser det ud til at give et ret betydeligt afkast. Den slags ting, vi skal gøre for det, er faktisk ting, som er ret værdifulde for os i andre dele af virksomheden osv. Så vi vil lære interessante nye evner og færdigheder i forbindelse med det osv. osv. osv. Jeg tror, at grunden til, at der ikke bliver indgået flere gode væddemål i verden, er, at det er svært at indgå gode væddemål. Og igen tror jeg, at man på forskellige områder ...
: Er det svært at erkende dem, eller er det svært at handle og gennemføre dem, eller hvad mener du med svært?
: Jeg tror begge dele. Jeg tror, at de fleste organisationer er institutionelt set modstandsdygtige over for sådanne satsninger, fordi de fleste mennesker nødvendigvis optimerer ting, der allerede eksisterer. Og igen, det er korrekt uden at begå en fejl. Jeg mener, ting, der ikke er optimeret undervejs, især ting, der ikke bliver rettet og optimeret og lappet og korrigeret, efterhånden som de opstår, vil gå i stykker, ikke sandt, og derfor er optimering af afgørende betydning. Jeg vil ikke lyde lidt afvisende over for det, men banker er en meget anderledes karakter, ikke sandt? Og, du ved, der er en slags kontinuum af satsning og risikovillighed ...
: Er bedst.
: Ja, helt rigtigt, og store institutioner og etablerede organisationer bryder sig ikke om dem, strukturelt set, og finder dem svære at forstå og svære at interagere med osv., og jeg tror, at der er en lang række grunde til, at folk i nystartede virksomheder er mindre bekymrede for risikoen for fiasko, mens folk i stedet for eksisterende systemer må bekymre sig en hel del om risikoen for fiasko. Du ved, nyere ting har en tendens til at operere på, slags, hurtigere, slags, på clockcykler, og så, du ved, Dijkstra talte om ideen om Buxton-indekset og den, slags, tidshorisont, som en organisation træffer sine beslutninger, og så måske træffer et universitet sine beslutninger, du ved, sine beslutninger med en tiårig tidshorisont; hvorimod en virksomhed måske træffer beslutninger på en kvartalsvis tidshorisont og måske en, du ved, en enkeltperson træffer beslutninger på en ugentlig eller månedlig tidshorisont, hvad som helst. Og jeg gjorde den iagttagelse, at organisationer med meget forskellige Buxton-indekser har svært ved at arbejde sammen. Og hvis en organisation med en virkelig lang tidshorisont arbejder sammen med en organisation, der ligesom hurtigt opdaterer og tænker sig om, er det ligesom en grundlæggende, en slags hedonsk mismatch. Og derfor tror jeg, at det, du ved, til dit spørgsmål er, hvorfor det er svært, og hvorfor der ikke er flere gode organisationer i verden. Jeg tror, at der er mange forskellige former for hedonisk mismatch som denne. Det er ikke kun tidshorisonten, men jeg tror, at der er en grundlæggende dyb iboende forskel mellem de eksisterende etablerede systemer og de handlinger, som de hjerner foretager for at optimere dem, og denne udforskning af at finde ud af det, som er helt ortogonal anderledes og dig.
: Hvordan bevarer man den mentalitet, for da Stripe startede, var omkostningerne ved at fejle virkelig lave. Nu har du tusind ansatte, de har alle sammen familie, du har en virksomhed, du har folk, der har investeret mange penge i virksomheden. Hvordan kan du bevare denne evne til at foretage massive indsatser?
: Det er i virkeligheden et spørgsmål om, hvordan vi sikrer, at vi kan placere indsatser, der ikke har for store ulemper eller på en måde er fatale ulemper, ikke sandt? Eller en kumulativ fatal downside på tværs af, måske en hel porteføljeindsats, og jeg tror faktisk, at hindringerne for at placere gode - ja, igen vil jeg sætte forbehold for alt dette ved at sige, at Stripe ikke har en lang erfaring med at træffe rigtig gode beslutninger om investeringsindsatser. Du ved, jeg er, vi er langt fra at være Apples eller Berkshires eller hvem som helst, du ved, multidecadiske, slags, track record for ...
: Vi er her igen om et årti. Vi vil revurdere det igen.
: Hvis vi er her om tre årtier, hvilket, som det er fastslået, ikke ville være standardresultatet, og vi har en stor portefølje af vellykkede beslutninger af denne art, så kan vi måske udtale os med en vis grad af tillid og, men det føles for mig, og vi vil se, om det er rigtigt eller ej, Jeg tror faktisk, at grunden til at organisationer ikke har tendens til at træffe flere af disse eller træffe flere gode beslutninger er mere sociologisk, mere institutionel og mindre at det grundlæggende er for dyrt, fordi i de fleste tilfælde er omkostningerne ikke så store, enten i form af direkte finansielle omkostninger eller i form af bredere skader på organisationen, uanset hvilken form de måtte antage. Det er meget mere tankegangen om at forbedre det, der allerede findes, der er helt anderledes end tankegangen om at skide på det gamle system og lade os lave noget fundamentalt nyt fra bunden. Og derfor tror jeg, at udfordringen i høj grad består i, hvordan man forener disse to tankegange. Hvordan får man - jeg mener, Stewart Brand, jeg talte om tempolagering i bygninger, og forskellige dele af bygningen skal ændres i forskellige hastigheder, og hvordan kan man designe til det. Og jeg tror, at det analoge spørgsmål for en organisation er, hvordan man laver organisatorisk tempoopdeling. Hvordan kan man have dele af organisationen, der kan forsøge at gøre noget fundamentalt anderledes og forhåbentlig bedre end det, der allerede findes. Og hvordan har man folk, der grundlæggende er uenige med dem, der forsøger at gøre noget nyt, og som man mener, at nej, den måde, vi gør det på i øjeblikket, er faktisk den rigtige måde, og vi vil gøre det bedre og bedre, og fordi disse mennesker grundlæggende og strukturelt er uenige med hinanden og må have en betydelig overbevisning om deres effektive tilgang, gør de ellers et godt stykke arbejde. Hvordan får man disse mennesker til sidst på dagen at spise middag sammen og grundlæggende føle, at de er på samme hold.
: Hvordan gør man det?
: Kom tilbage om 30 år.
: Jeg tror, jeg husker et af de interviews, som jeg så som forberedelse til dette, hvor du talte om, at en af de første fem eller seks personer arbejdede på Bridgewater.
: Nej, især én fyr gjorde det, og med tiden har vi ansat flere folk, der har gjort det, men ja, jeg vil ikke sige, at vi var særligt påvirket af Bridgewater.
: Er du kommet frem til denne slags tanke om tankevækkende uenighed? Før denne indflydelse. Og i så fald, hvordan kom du ...
: Tja, det er svært at vide præcis, hvor det skal henføres, og det er nok lidt overbestemt, og måske er der bare nogle underliggende personlighedstræk, som vi hver især har fundet frem til i en anden del af vores liv på en lidt tilfældig måde. Jeg mener, for at begynde med at svare på dit tidligere spørgsmål, så er irerne altid uenige og altid uenige, og så igen er der måske en kulturel dimension i det. Det er ikke noget, som folk har en tendens til at vige tilbage for.
: Fordi de ser det som et angreb på - præcis, ja.
: Ja. Jeg tror, at der bare var et fælles personlighedstræk hos mange af de mennesker, der var med til at etablere Stripe-kulturen, hvor de nød at være uenige og forsøgte at finde grænserne for et argument og de steder, hvor det ikke er tilfældet, og hvad undtagelserne kunne være, og bare forsøge at, på en måde, at få en fornemmelse for topologien i dette rum og, ligesom, snublende i mørket forsøge at konstruere et kort over, hvor forskellige intuitioner og heuristikker gælder, og hvor de ikke gør og så videre, og jeg tror, at når man har dybe hjerner, er forskellen på folk ofte dem, der nyder at finde grænserne for argumenter og overbevisninger, og dem, der ikke gør det. Og Tyler Cowen taler om, tror jeg, det er hans anden lov, at der ikke findes nogen nedslående argumenter, og der findes ingen argumenter, der bare er ensartede og fuldstændig sande. Der er altid grænser for det. Der er altid en anden side, og jeg tror, at det er meget dybt sandt, men jeg tror, at der er et spørgsmål om, ligesom, en affekt, og igen, personlighed som om du nyder at finde disse grænser og undtagelser og tænke over, at måske er dette mindre sandt, end jeg tror, eller hvor det er mindre sandt, end jeg tror. Eller er det bare en stressende proces. Og jeg tror, at for at opnå den slags stringens og klarhed i tankegangen er det nødvendigt med en glæde ved at opdage, at denne ting, som jeg tror på, denne regel, som jeg troede eksisterede, faktisk ikke er god på dette sted, og at det er en fornøjelig opdagelse snarere end noget stressende og skræmmende. Jeg tror, at globalisering er et godt eksempel her, hvor jeg, som vi diskuterede, tror, at globalisering er en samlet fordel for verden, en fantastisk ting og noget, som der er stigende støtte til på globalt plan, og som har fået flere mennesker ud af fattigdom end næsten nogen anden kraft nogensinde. Alligevel er der folk som Dani Rodrik og andre, der nærmest peger på kanterne af dette og viser, at det er godt, men ikke på dette sted eller ikke på denne måde, eller Autor og disse andre folk fra MIT, som måske har denne undervurderede bagside, og det synes jeg er godt. Jeg synes, at det er vigtige spørgsmål og virkelig interessant arbejde. Og jeg tror, at den underliggende følelse igen er en interesse for, hvor heuristikken og intuitionerne og reglerne og argumenterne befinder sig.
: Jeg vil vende tilbage til noget af det lidt senere. Jeg tror, at et af de spørgsmål, som folk gerne vil høre fra dig, er, hvad du vil sige er den største forskel mellem den Patrick, der træffer beslutninger i dag, og den Patrick, der traf beslutninger for måske fem år siden, med hensyn til, hvordan du rent faktisk træffer disse beslutninger?
: Der er fire store forskelle. Den første er, og jeg lægger bare mere vægt på beslutningshastighed, at hvis du kan træffe dobbelt så mange beslutninger med halvdelen af den halve præcision, så er det faktisk ofte bedre. Og i betragtning af, at forbedringssatsen for beslutningstagning med yderligere tid næsten nødvendigvis har en tendens til at flade ud, tror jeg, at de fleste mennesker, i hvert fald Patrick for fem år siden og selv Patrick i dag, burde være tidligere, burde operere tidligere på den kurve, træffe flere beslutninger med mindre tillid, men på betydeligt kortere tid, ikke sandt? Og bare erkende, at man i de fleste tilfælde kan korrigere kursen og behandle hurtige beslutninger som en slags aktiv og evne i sig selv. Og det er ret slående for mig, hvordan nogle af de organisationer, som jeg har stor respekt for, har en tendens til at gøre dette. Den anden ting er, at man ikke behandler alle beslutninger på samme måde. Jeg tror, at de mest indlysende akser at opdele dem efter er graden af reversibilitet og omfanget, og ting med lav reversibilitet og stor indvirkning og omfang er dem, man virkelig ønsker at overveje og forsøge at få det rigtige.
: Men jeg tror, at det er meget nemt at have denne mekanisme, som du har indført for at disse beslutninger kan sive ind i beslutningstagningen for de andre kategorier, og i de andre tre kvadranter kan du tillade dig at være meget mere fleksibel og meget mere flydende og igen bare en del af hastigheden, for hvis det er meget reversibelt, så kan du pr. definition altid rette det senere, og hvis det er af lav betydning, hvem bekymrer sig så om det, ikke? Så det er den anden ting, der er at være opmærksom på det, og før du træffer en beslutning, skal du forsøge at kategorisere, hvilken beslutning det er. Den tredje ting er, at jeg nu forsøger at træffe færre beslutninger ret bevidst, idet jeg tænker på, hvorfor jeg træffer beslutningen. Og for nogle typer beslutninger er der nogle gode grunde til det, og der er nogle beslutninger, som den administrerende direktør burde træffe, og som han grundlæggende er ansvarlig for, men der er nogle beslutninger, hvor hvis jeg træffer den, eller hvis jeg er nødt til at træffe den, tyder det sandsynligvis på, at noget andet organisatorisk eller institutionelt er gået i stykker. Og jeg tror, at behovet for en beslutning fra nogen, ikke kun fra mig, ofte kun er en slags epi-fænomen, og at der virkelig er et andet underliggende problem, der gør, at du overhovedet er nødt til at træffe den. Så at tænke sådan og konkret gøre mere for at skubbe andre til at træffe beslutninger og skubbe dem tilbage til folk, der burde være domæneeksperter, og så for det fjerde, når jeg indser, at jeg ville træffe en beslutning anderledes, hvis en anden skulle træffe den, ikke engang diskutere selve beslutningen, men forsøge at grave i, hvad forskellen er i vores modeller, således at du ønsker at træffe beslutning A, og jeg ønsker at træffe beslutning B. Og en ting, som vi i øjeblikket bruger en masse tid på i Stripe, er at få forskellige dele af organisationen til at skrive ned, hvad de optimerer for, som deres mission er, hvad de langsigtede nøgletal er for deres del af organisationen, hvad - hvem deres kunder er, enten internt eller eksternt. Og så er de ting af denne vedvarende, vedvarende, underliggende karakter af en sådan art, at når der forhåbentlig er enighed om disse langsigtede ting, så kan en forskel i forbindelse med fremtidige beslutninger måske bare være, at vi er forskellige, om, hvad der er den mest instrumentelt effektive måde at opnå dette resultat på, men vi er stadig begge enige om, hvad den ønskede sluttilstand er, og jeg tror, at uenighed om instrumentel effektivitet er sjældent så problematisk en uenighed, for hvis du har ret, vil vi hurtigt lære det, og hvis du tager fejl, vil virkeligheden sandsynligvis gøre det ret klart inden for kort tid. Jeg tror, at de mere problematiske og dem, der har tendens til at forårsage mere, ligesom, vedvarende gnidninger i en organisation, er dem, hvor der er latent uenighed om, hvad man egentlig optimerer for, men som aldrig er kommet eksplicit frem og afdækket, og som derfor nu, tror jeg, igen indgår i beslutningstagningen, lægger jeg mere vægt på at sikre, at vi har den rigtige, slags grundlæggende enighed, så de uenigheder, som jeg har til hensigt at skabe, er af den slags mere overfladiske slags, og deres enighed er faktisk mindre vigtig. En del af kulturen er at lære af de beslutninger, som organisationen træffer. Hvad gør du i Stripe for at sikre, at folk lærer, og hvad gør du personligt for at sikre, at du lærer af de beslutninger, du har truffet, både positive og måske dem, som du i bakspejlet ville have ønsket, at du kunne have truffet anderledes.
: Jeg er tilbøjelig til at sige, jeg ved ikke, om jeg rent faktisk tror på det, men jeg er tilbøjelig til at sige som svar på det spørgsmål, at beslutningstagning i organisationer er en smule overvurderet, idet organisationer ikke er som investeringsenheder eller fonde eller fordele, idet det grundlæggende er meget binært med investering. Der er et tidspunkt, hvor man enten køber eller ikke køber eller sælger eller ikke sælger eller ikke sælger eller hvad som helst. Og måske er det noget mere kontinuerligt i tilfælde af f.eks. offentlige markedsinvesteringer osv., men i betragtning af de begrænsninger, der er på beslutningstiden, tror jeg, at man er nødt til at behandle det mere binært. Man vurderer denne aktie og træffer en beslutning om at købe eller ikke at købe. I organisationer er alting derimod meget mere flydende og kontinuerligt, og det handler meget mere om at udforme feedback-mekanismerne.
: Biologisk.
: Ja, præcis, og du ved, den berømte vandmodel for økonomien. Du ved, med de cirkulerende væsker, og du kan variere renten eller inflationen eller hvad som helst. Men man skal bare forsøge at få en fornemmelse for det overordnede biologiske apparat. Og jeg tror, at en organisation er meget mere lig det, og derfor tror jeg, at de ting, der skal optimeres, er incitamentsstrukturerne og tankegangen og definitionerne af målene og feedbackmekanismerne fra resultaterne til input og arbejdet og selve driften og alle disse ting og mindre de binære beslutninger. Jeg vil ikke helt afvise den vigtige beslutningstagning, og at der er tidspunkter, hvor man er nødt til at beslutte, om vi skal lancere dette produkt eller ej. Eller skal vi starte dette projekt eller ej, eller skal vi udskifte systemet eller ej osv. Så der er naturligvis reelle beslutninger, men jeg tror, at det har en tendens til at være meget mere - ja, måske føles det ikke som den rigtige analyseenhed for mig. Jeg mener, at den rigtige analyseenhed er cellen. Og spørgsmålet er, hvad er cellerne og organerne i en organisation, og hvordan interagerer de med hensyn til feedback-mekanismerne mellem dem.
: Lad os se lidt nærmere på feedback-mekanismerne her. Hvilken slags feedbackmekanismer forsøger du at sikre, at de er på plads, og på hvilket tidspunkt i processen forsøger du at erkende, hvad de er?
: Jeg tror virkelig ikke, at det er spørgsmålet, men jeg tror virkelig, at det er for tidligt at svare på det i den forstand, at jeg mener, at jeg kan fortælle dig, hvad jeg mener i dag, og de ændringer, vi har foretaget i løbet af det sidste år og lignende ting. Men Stripe har været en organisation med tusind personer i eller har været en organisation med mere end 500 personer i lidt over et år, ikke sandt? Vi er nybegyndere på dette område, og for tre år siden var Stripe under 100 personer, og jeg tror, at det ville være virkelig overmodigt at tro, at vi vil have styr på det, eller at det ville være endnu mere problematisk at tro, at vi vil have styr på det. Og så, det, slags, i det, vi har talt om, tror jeg, at det vil være noget af, du ved, hvor vores tænkning kommer fra dem, men jeg ved ikke, hvad de rigtige svar er endnu, og vi bruger meget af vores tid, slags, at undersøge andre organisationer og forsøge at finde ud af, i, slags reverse engineer, hvad der virker for dem og hvorfor. Og jeg tror, at noget af det interessante ved teknologibranchen er, at det er en slags rent vidensarbejde, som vi stadig er ret tidligt ude med at finde ud af, hvordan man bedst koordinerer og samarbejder om det, idet man kan trække en slags linje fra HP og Intel og Microsoft og Google og Facebook og så videre, WhatsApp. Og de er alle disse suggestive eksempler, men jeg tror, at de igen antyder, at vi måske ikke har regnet det hele ud. Jeg mener, det faktum, at WhatsApp var et så lille hold, og Instagram også, selvfølgelig, på trods af at det opererer på en sådan skala eller det faktum, at ...
: I kølvandet på et nyt paradigme.
: Ja, ja, ja. Og den måde, Facebook arbejder på, er meget anderledes end den måde, du ved, HP arbejdede på.
: Hvilke virksomhedskulturer under Stripe beundrer du mest? Ikke forretningsmodeller, men kultur. Og hvorfor?
: For det første beundrer jeg kulturer, der er stærke. Kultur er, at når man spørger en person, der er i kulturen, om han eller hun kan beskrive den, kan han eller hun uddybe dens fordele i mere end en halv time. Og i næsten alle tilfælde beskrive i en vis længde alle de ting, de ikke kan lide ved den, ikke sandt? For hvis den er stærk, er det usandsynligt, at alle aspekter af den er noget, som en person virkelig er enig i eller føler sympati for. Så uanset om det er New Yorker eller militæret, er et fælles træk ved disse kulturer, at de er stærke, ikke? Så jeg tror, at det er den første ting, og jeg tror ikke, at det beskriver de fleste organisationskulturer. Jeg tror, at de fleste organisationskulturer er en slags afrojakke, ikke sandt? Så det er nummer et. Det andet er perfektionskulturer. Så både økonomerne og Apple har ekstraordinært høje standarder for sig selv, og i begge tilfælde har arbejdet virkelig en slags forrang. Så hvem der har designet den nyeste iPhone, eller hvem der har skrevet den artikel. I begge tilfælde er det anonymt, fordi der er en sådan tro på, at arbejdet taler for sig selv, ikke sandt, og der er stor beundring for det. Og så kulturer, der har en lang levetid og virkelig vedvarende succes. Jeg tror, at en af vores største investorer er Sequoia Capital, og Sequoia har været, du ved, det bedste firma eller et af de tre bedste firmaer. Det er naturligvis en subjektiv rangordning, men kald det et top-, ubestrideligt et top 3-firma i stort set hele dets eksistens. Og der var ikke noget andet venturekapitalfirma, der har været et top 3-firma i, du ved, kald det i årtier. Så jeg tror, at det indlysende spørgsmål er, hvorfor er det sådan? Hvad er anderledes ved Sequoia? Der har været tonsvis af VC-firmaer, og mange forskellige firmaer har på et hvilket som helst tidspunkt haft en stærk påstand om at være et top 3-firma. Men hvad er de underliggende institutionelle karakteristika, der gør det muligt at opretholde dette? Og det gælder selvfølgelig også for nogle af de andre organisationer, som vi nævnte, f.eks. The Economist eller New Yorker eller endda, og det er en af dem, som jeg er begyndt at læse mere om på det seneste, Koch Industries, som Charles, selvfølgelig, eller Charles og David er mest kendt for deres politiske aktiviteter, men hvis man bare ser på det firma, der har, ...fra 20 millioner i årlig omsætning til nu ifølge offentlige skøn 100 milliarder i løbet af, du ved, kald det fem årtier, og der er ikke mange organisationer, der er vokset så længe, uden at der er en slags drivkraft for succes, der er ikke én ting, der har muliggjort denne stigning. De faldt ikke over en eller anden ressource, som de på en måde fik fat i. Der var ikke nogen iPhone til dem osv. Det er tydeligvis noget dybere og mere institutionelt, og det faktum, at det har været vedvarende i så lang tid, synes jeg er interessant i sig selv. Og hvad er det, som Sequoia Capital Koch Industries og New Yorker har til fælles, og jeg har ikke helt fundet svaret på det endnu.
: Kan du give os et eksempel på, hvad du har lært ved at studere Koch Industries?
: Det er meget slående for mig, hvordan Warren og Charlie hos Berkshire, og hvordan de tager højde for fordomme og mekanismer til klarhed i tankegangen valgt i en meget slående grad Jeg mener, selvfølgelig, hvis du læser de offentlige skrifter eller tager til Omaha og lytter til, hvad Warren og især Charlie taler om, du ved, det er, på en måde, halvt investering og halvt anvendt epistemologi, halvt filosofi, ikke sandt? Og det har også været tilfældet i en slående grad med Koch. Og jeg kender dem på ingen måde godt nok til at kunne udtale mig i dybeste forstand, ikke sandt? Jeg har aldrig været på en af deres fabrikker, jeg har aldrig set på deres regnskaber, så jeg er ikke kvalificeret til at vurdere dem på nogen omfattende måde, men bare med hensyn til, hvad det ser ud til, at ledelsen prioriterer, er det påfaldende konsekvent på tværs af to af de mest succesfulde, mangeårige institutioner i USA. Der er noget at sige, der går tilbage til din pointe tidligere om at lære af virksomheder, der konsekvent har vist sig over en længere periode uden disse store, ligesom engangsangreb, der har forårsaget det meste af denne track record.
: Ja. Du er en stor læser. Hvordan startede din kærlighed til bøger?
: Vi havde elendigt internet, da jeg voksede op, fordi vores hus lå så afsides, at der var så meget støj på telefonlinjen, og vi havde ikke internet i årevis, og så fik vi det, og det var så langsomt, at det var som en sirup osv. Og jeg var heldig, at mine forældre var meget villige til at følge alle disse tåbelige planer, og så fik vi til sidst en ISDN-linje, som var voldsomt dyr, men Gud, det var, du ved, det var en slags fiber i sin tid, i hvert fald for mit vedkommende. 7,6K i sekundet var majestætisk. Jeg kunne knap nok følge med den hastighed. Og så fik vi til sidst en satellit-internetforbindelse, hvilket virkelig ændrede spillet, men det betød faktisk, at der i de første, jeg ved ikke, 14 eller 15 år af mit liv, ikke var noget internet, og vi boede i en meget landlig del af Irland. Jeg var ret langt væk fra selv mine venner i skolen. Så det eneste, vi kunne lave, var at lege i haven, hvilket vi gjorde meget, og læse og, du ved, det er sjovt, jeg tænker ofte på dette i forbindelse med, du ved, hvis jeg fik børn, eller når jeg får børn, hvad er så den optimale opdragelse for dem? Og man tænker selvfølgelig, at man gerne vil have, at de vokser op i et stimulerende miljø og får alle disse oplevelser og fritidsaktiviteter og alt muligt andet, men det var ikke min opvækst.
: Min opdragelse var, at jeg skulle ud af huset og lege. Det og, jeg mener, der er masser af stimulering omkring mig. Vores forældre havde masser af bøger, så vi kunne bare grave os igennem hylderne, men det var ret uhindret, og jeg tror, at vores forældre fulgte vores interesser og støttede dem, men de valgte dem ikke. Det føltes som om de skubbede bagud i stedet for at trække foran, så ja, jeg tror, det er derfor, at det med at læse kom fra, og jeg tror, at jeg løber en del, og jeg løber ikke engang, fordi jeg nyder det så meget. Jeg mener, jeg nyder det, men det er ikke noget i det umiddelbare øjeblik. Det er ikke som om, det er euforisk eller noget i den retning. Jeg mener, det er ret smertefuldt, og du ved, Greg Lamont-citatet om, at det er meget nedslående, når man tænker over det. Det er dybt sandt, at det aldrig bliver lettere, man går bare hurtigere. Det er sandt med løb. Hvis jeg bliver ved med at løbe resten af mit liv, bliver det aldrig nemmere. Jeg vil bare blive hurtigere, men det føles bare som noget, jeg burde gøre, og jeg foretrækker langt hellere at have løbet end ikke at have løbet, og derfor fortsætter jeg med at gøre det. Og med læsning føler jeg ikke, at jeg er underlig; jeg føler, at alle andre er underlige, fordi de har så meget at vide, og jeg tror, at jeg bare føler mig stresset af det. Det føles vigtigt, eller det er åbenbart vigtigt, men jeg ved det ikke. Så jeg må hellere komme i gang med at arbejde. Men det er ikke det, jeg læser, jeg er ikke i dette særligt lykkelige sted. Jeg mener, jeg nyder det helt fint, men det er mere som om, at jeg synes, der er ekstremt vigtige ting, som jeg virkelig burde vide, og det gør jeg ikke. Og det føles problematisk.
: Hvordan filtrerer du det, du læser? Der er millioner af bøger.
: Ja.
: Der er en af jer.
: Ja. Jeg kasserer mange bøger. Jeg kan godt lide indsigten i, at der er en række gode bøger, som virkelig er værd at læse, ikke? Og der er en delmængde af disse bøger, som er virkelig behagelige at læse. Måske er det 10 eller 20 procent af dem. Og denne delmængde, skæringspunktet mellem virkelig værd at læse og virkelig underholdende at læse, er faktisk stadig flere bøger, end man kan læse, end man kan læse i løbet af et helt liv. Så jeg har sådan set besluttet, at jeg vil læse alle de bøger, der virkelig er værd at læse og virkelig fornøjelige at læse, og når jeg så løber tør for dem, vil jeg vende tilbage til de bøger, der blot er værd at læse, ikke? Og så kan du meget hurtigt beslutte, om det er en bog, der er sjov at læse, og hvis ikke, så kan du kassere den. Jeg mener, at læsning bør behandles som en mere aktiv proces, en slags mere aktiv proces, hvor man skimmer, springer over og springer tilbage. Man bør kassere og eventuelt vende tilbage, ligesom med bogen. Du ved, du var ikke underlagt bogen, du er ikke en passiv forbruger. Som om bogen er der for dig. Du har købt den, den er din. Og som at hoppe frem og tilbage. Riv den i to dele, hvis du vil, skriv vilde kommentarer, du ved, brug den.
: Jeg er helt enig.
: Og jeg begynder måske på halvdelen af de bøger, jeg får, og jeg afslutter nok en tredjedel af de bøger, jeg begynder på. Og det svarer til, at jeg afslutter en til to bøger om ugen. Men hvis jeg læser den færdig, så er den nok blevet anbefalet af nogen i første omgang, og så har den set interessant nok ud efter en overfladisk gennemgang til at begynde. Og hvis jeg så læser den færdig igen, var den ret interessant, så der er faktisk en masse udvælgelse, der ligesom sker undervejs. Og så synes jeg, at den anden ting, der er værd at påpege, er, du ved, linjen fra Basho om den japanske digter, og at man ikke skal følge de mennesker, man beundrer mest, men at man skal følge det, de beundrede. Og det prøver jeg at gøre, jeg prøver at finde ud af, hvem der kan udføre virkelig godt arbejde eller have virkelig interessante idéer, eller hvem jeg beundrer i en eller anden henseende. Hvordan er de blevet til den, de er, og hvad de er? Hvad har påvirket dem, eller hvad er det, der ligger forud? Og ofte er det ret uklart. Men jeg forsøger at få det ud af det.
: Hvornår læser du typisk?
: Altid, jeg mener, om morgenen, om aftenen, mens jeg går. Når du går er faktisk en god ting, fordi dit perifere syn er så godt, at du faktisk kan fungere og læse en bog, mens du går. Og der er andre mennesker, der er begyndt at gøre det, og de gør det meget mere og hurtigere end jeg. Men man bruger bare meget af sin tid på at gå, og at kunne gøre det, har jeg fundet ret værdifuldt. Ofte mens jeg spiser.
: Så du sidder hjemme i sofaen. Det er efter aftensmaden, og du tager en bog op for første gang. Fortæl mig, hvordan du behandler den bog, hvad du kigger på.
: Ja, normalt springer jeg midtvejs i det og begynder bare at læse og ser, om jeg ville være endt her, og næsten helt sikkert vil jeg ikke genkende en masse af de termer, jeg ikke kender, eller de forudgående idéer, jeg ikke kender, men om jeg ønsker at være her eller at være endt her. Og hvis det på et par sider ser ud til, at svaret er ja, så vil jeg måske gå tilbage til begyndelsen og begynde at gå lidt mere seriøst til sagen. Jeg mener, John har denne indsigt, og det hænger sammen med det foregående punkt, at man i hvert øjeblik bør læse den bedste bog i verden, du ved, i hvert øjeblik. Jeg mener ikke den absolut bedste for alle, men den bedste bog for dig. Men så snart du opdager noget, der virker mere interessant eller vigtigere eller noget andet, bør du absolut kassere din nuværende bog til fordel for den, fordi enhver anden algoritme nødvendigvis resulterer i, at du læser "værre ting i vores tid".
: Suboptimalt.
: Ja, præcis. Så jeg læser bogen på sofaen, og så, du ved, måske efter 50 sider, vil jeg, jeg ved ikke, være på mit værelse, og så falder jeg over noget andet. Og så kan det være, at jeg bare skifter spor. En anden ting, som jeg faktisk synes er ret værdifuld, er at lade bøgerne ligge fremme. Når nogen anbefaler en bog, vil jeg meget ofte købe et eksemplar, helst et brugt hardback-eksemplar, for hardback-bøger er mere holdbare, og nu med Amazon er brugte hardbacks virkelig billige. Og jeg lader den ligge fremme, så der er bøger i køkkenet, der er bøger i mit soveværelse, og der er bøger på min seng og spredt ud over det hele. Og overraskende nok er det almindeligt, at en af dem eller en anden vil anbefale bogen eller et eller andet aspekt af bogen. Og den er stadig iøjnefaldende, den er stadig omkring en, og man tænker: "Åh ja, den burde jeg virkelig tjekke ud. Eller noget andet udløser dens relevans. Du læser en artikel, eller du begynder bare at sætte pris på en pointe eller et spørgsmål eller noget andet, ikke? Så en del af grunden til, at jeg stadig sætter stor pris på fysiske bøger, er, at man, jeg mener, i hvert fald lige nu, stadig eksisterer i det fysiske rum, og det skaber en slags idéplads for en, som gør det mere sandsynligt, at der sker produktive sammenstød.
: Hvilke typer af ting markerer du typisk i en bog, og hvordan ser det ud?
: Så jeg har en tendens til bare at skrive i margenen. Så jeg har en tendens til at understrege ting, men i margenen, og jeg understreger, du ved, misbruger udtrykket, jeg anmærker det, markerer det, fremhæver det, i margenen, fordi så kan du hurtigt bladre i bogen og se den part, du har markeret, ikke? Og så er det andet, at jeg på de sidste sider, f.eks. på indersiden af omslaget til sidst, har en tendens til meget hurtigt at notere sidetal for særligt interessante punkter eller ting, der sprang i øjnene, så jeg nemt kan gå tilbage til en bog og have en liste over de 30 ting, som jeg fandt mest interessante.
: Så du beholder bogen, en bog, som du har læst fuldt ud, som du har lyst til?
: Ja.
: Hvor ofte vender du tilbage til den bog?
: Hvis jeg ønsker at gøre opmærksom på et bestemt punkt eller blive mindet om et bestemt aspekt, eller hvad som helst. Måske vil jeg gøre det, men generelt set gør jeg det ikke, og jeg tror, at en del af værdien af at lave noter er selvfølgelig at sætte sig mere fast i hukommelsen, så man på en måde ikke behøver at vende tilbage så ofte. Hvis det er rigtig godt, og det gør jeg ikke så tit, men hvis det er rigtig godt, skriver jeg måske en anmeldelse til venner og deler måske en e-mail eller et Google-dokument eller noget andet eller deler bare uddrag med venner, og det er værdifuldt, både fordi det at opsummere eller sammenfatte det på en måde hjælper på en måde med at skabe en syntese og en bedre hukommelse, men også fordi, selvfølgelig udløser det pointer og forslag fra vennerne, så hvis du ønsker at identificere kandidater i tilstødende områder eller hvis jeg skal danne en flustering og finde ud af, hvilke typer af tilstødende kandidater der kunne være interessante at udforske yderligere, er en skriftlig gennemgang et godt sted at starte.
: Hvilke bøger har du skrevet anmeldelser til venner i år?
: En bog, som jeg virkelig nød, var A Culture of Growth af Joel Mokyr, og det er grundlæggende en bog om, hvorfor oplysningstiden og den industrielle revolution, den industrielle revolution, startede på det tidspunkt, hvor den startede, og hvor den startede? Og han giver i bund og grund en begrundelse. Jeg mener, der er naturligvis masser af forskellige argumenter, der er blevet fremført for dette, og fordi det kun skete én gang, kan vi aldrig vide det endeligt. Og, du ved, var det overskuddet af, eller var det overskuddet af kul i Storbritannien? Var det oprettelsen af systemet for intellektuel ejendomsret og patenter? Var det de høje arbejdskraftomkostninger i Det Forenede Kongerige, der på en måde skabte mere, på en måde, der gjorde produktivitetsfremmende forbedringer mere værdifulde. Var det noget med handel, du ved, og så videre og så videre, og Mokyr fremfører grundlæggende det argument, at det primært var intellektuelt og mere end "økonomisk". Og for det andet, at det var en slags syntese af den betydning, der blev tillagt videnskabelig viden, hvor vi indser, at videnskabelig viden om verden eksisterer og kan være vigtig, og at fremskridt er muligt, og at vi ikke bare er ufuldkomne efterlignere eller modtagere af de ældres viden. Så en slags tro på videnskabeligt fremskridt kombineret med en tro på den praktiske betydning af ingeniørarbejde og de mere prosaiske aspekter af industrien og de praktiske aktiviteter.
: Og, du ved, Mokyr giver et eksempel på bacon gennem både, ligesom inspireret Royal Society gik til en af hans tilhængere, som skabte det, men også beregnet til at katalogisere den praktiske viden hos alle håndværkere i Storbritannien og den, ligesom, implicitte funktionelle viden, som de havde. Og det er en interessant kombination af dem, der er virkelig højt begavet og de meget praktiske, ikke sandt? Og Mokyr gennemgår altså alle disse argumenter og bogstavernes republik og den begyndende videnskab på kontinentet og så videre. Men alt sammen med henblik på spørgsmålet om, hvorfor industrirevolutionen dengang og der. Og, du ved, den taler om versioner af den i Kina osv. Jeg mener, at det er et meget vigtigt spørgsmål, og Mokyr er en slags diskussion af det, som jeg syntes er særlig interessant. Og så, ja, jeg opsummerede det for mine venner.
: Det er fantastisk. Hvilken bog eller hvilke bøger ville du sige har påvirket dig mest?
: Jeg stillede dette spørgsmål på Twitter for et par uger siden, og nogle af de svar, jeg fik, var virkelig interessante, og en masse mennesker reagerede. Ligesom mange flere end forventet, jeg havde faktisk ikke, pinligt nok, jeg føler mig skyldig over dette. Jeg postede ikke selv svaret, og jeg tænkte over det, og det er faktisk bare et meget svært spørgsmål at besvare. Jeg var faktisk bange for, at det måske ikke var et godt spørgsmål, fordi det er så svært at vide. Påvirkede bogen dig, eller havde du en anelse eller en anelse, og så læste du noget, der virkelig gav genlyd, men det er faktisk ikke, ligesom bogen bare er det artefakt, som du projicerer den egenskab, der allerede var opstået, eller den tro, der allerede var opstået, på. Og bogen er faktisk ikke kausal i sig selv, ikke sandt? Nu er det måske stadig interessant at tale om bogen som en slags symbol for troen, men ja, der er det spørgsmål, der er. Og så har jeg også ofte fundet ud af, at de bøger, der måske faktisk har påvirket mig mest i kausal forstand, ofte ikke nødvendigvis er så gode, ikke? Og måske læser jeg en bog, der udløser en erkendelse af en idé eller noget. Og bogen giver mig et ryk i en retning, og så læser jeg bedre ting om det spørgsmål. Så det ville nok have været bedre, hvis jeg bare havde startet med de bedre ting. Men i en slags sandfærdig beskrivende forstand var det faktisk den værste af dem, der faktisk påvirkede mig, ikke? Og så måske en bedre version af spørgsmålet er: Hvilke bøger ville du ønske, at du havde læst tidligere eller noget i den stil, ikke?
: Lad os besvare dette spørgsmål.
: Jeg tror faktisk ikke engang, at jeg kan svare på det, når jeg tænker over det.
: Det er din.
: Ja, jeg ved det godt, jeg hejser min egen spids. Det er også bare en slags klynge af bøger, for jeg tænker på programmering, for eksempel, det ville være svært for mig at svare på dette spørgsmål uden at nævne nogen programmeringsbøger, jeg mener, så indflydelsesrige i hvert fald i mit sind, i mit liv. Men jeg kan ikke rigtig pege på en enkelt programmeringsbog, jeg kan nævne ti bøger, som jeg mener, at de tilsammen fungerer sammen, som Paradigms of AI Programming af Norvig og Structure and Interpretation of Computer Programs og, du ved, K&RC-bøgerne handler om operativsystemer. Tennenbaum-bogen osv., og tilsammen har de i høj grad præget mig. Men jeg tror ikke, at jeg kan fremhæve en enkelt eller to bøger om PHP, som blev skrevet af en fyr, der nu arbejder hos Stripe. Jeg mener, en af disse bøger er den bog, der lærte mig at programmere, så når jeg besvarer dette spørgsmål, kan jeg næppe undlade at nævne dem, ikke? Men det er ikke rigtig klyngen eller, du ved, en lignende klynge inden for videnskab eller økonomi eller sociologi eller andet, og så de må alle sammen måske bare komme tilbage med en bedre version af spørgsmålet.
: Hvis vi skifter lidt gear, hvad er så den mindste vane, som du har, der gør den største forskel?
: Jeg henvender mig til folk, hvis arbejde jeg beundrer, og fortæller dem det, og ofte fører det til en dialog, og i nogle tilfælde har jeg lært dem ret godt at kende. Og jeg er heldig, at Tyler Cowen, som jeg nævnte, er en ven, men jeg blev aldrig introduceret til ham. Jeg sendte ham bare tilfældigt en e-mail for flere år siden. Jeg inviterede ham faktisk til en Bitcoin mødes op, at jeg holdt i 2011, og jeg har dog ikke købe nogen Bitcoin, men jeg inviterede ham til at mødes op, og han svarede og, du ved, undskyldte, at han ikke kunne gøre det, men vi, slags, endte op i, slags, en dialog efter det. Og, du ved, når du når ud til folk, halvdelen af tiden de ikke svarer. Men, du ved, halvdelen af tiden gør de, og det er asymmetrisk. Det koster ikke rigtig noget, når de ikke gør det, og det kan være utroligt givende, når de gør. Og, så ja, hvis jeg ikke havde gjort det, ville jeg være gået glip af en enorm mængde.
: Hvordan ville du svare på et spørgsmål om, hvad dine personlige værdier er?
: Sandsynligvis ved at undvige den. Det har jeg ikke tænkt mig at gøre. Tror du, at dette måske lige har modbevist dette svar ved faktisk at besvare det? Men jeg tror, jeg synes bare, at det er så vigtigt, at det føles for vigtigt til at sætte spørgsmålstegn ved det. Det er på en måde det store spørgsmål. Jeg føler, at det er et for vigtigt spørgsmål til at besvare på en simpel måde og et for kompliceret spørgsmål til at besvare kort og dermed måske uegnet til noget improviseret, og jeg er sikker på, at uanset hvilket svar jeg gav, vil jeg, når jeg tænker over det om en times tid, sparke mig selv og indse, at jeg har udeladt denne kritisk vigtige dimension, og jeg tror, at jeg kan nævne nogle ting, som jeg sætter pris på. Men den slags følelse af at give et fuldstændigt svar er meget undertrykkende. Jeg mener, det er selvfølgelig værdien af Twitter, hvor der på grund af begrænsningen ikke er det samme, fordi systemet vælger, hvornår man skal afbryde dig, i stedet for at du selv vælger, hvornår du skal stoppe. Det er ret befriende, så hvis du gav mig 20 sekunder til at tale om værdier, kunne jeg måske gøre det, men jeg kunne give begrænsningen skylden for alt, hvad jeg udelod.
: Vi har 10 timers optagelse tilbage. Hvad ville du sige er den mest almindelige fejl, som du ser folk begå igen og igen, og som du ville ønske, at du kunne rette med 140 tegn?
: Måske er det ikke helt rigtigt at have den rigtige peer group eller ikke at have de rigtige mentorer, fordi mentor indebærer noget ret aktivt, men ikke at stræbe efter at være mere som de "rigtige" mennesker eller ikke bare at være bevidst nok om det, i begge tilfælde, selvfølgelig er det et helt personligt og subjektivt spørgsmål, hvem den rigtige peer group er for dig, men hvem det end er, så vil det være massivt formende og indflydelsesrigt for, hvor du ender. Jeg mener, Drew Houston har et citat om, at man ender som gennemsnittet af sine fem nærmeste venner. Jeg tror, der er en meget dyb sandhed i det, ikke? Men hvis du accepterer det, så er det selvfølgelig, hvem dine fem nærmeste venner er, jeg mener, at du vælger det, og det gør vi, selv om vi måske ikke tænker på det på den måde, men vi vælger de mennesker, ligesom du vælger, hvem du er. Og det er selvfølgelig en slags tovejs-proces, hvor den person, du ønsker at være, bestemmes af de personer, du er sammen med, som bestemmer, hvem du ønsker at være sammen med, og så videre. Men ...
: Disse mennesker, der vil acceptere dig som ...
: Præcis, ja. Ja, det er rigtigt. Men jeg tror, at min mentale model, da jeg var 18 år, var, at mine fem nærmeste venner er, du ved, folk, jeg stødte på, som jeg kan lide mig, og jeg kan lide dem, og der er en slags, vi er hjertelige og tætte og alle de ting, men at det er, slags, grundlæggende formidlet af en slags tilfældighed. Og jeg synes, at folk burde investere mere i det, end de gør, og når man først har fundet de mennesker, bør man virkelig investere i det, for hvis man accepterer, at de kan forme en, og man tror, at det er de rigtige mennesker til at forme en, så skal man tage imod denne formning, ikke? Og så, lidt om mentor-punktet, eller det sidste, du ved, jeg tror, at næsten alle af os, i det mindste ubevidst, har en række mennesker, som vi virkelig sætter højt, eller som vi gerne ville være mere som på i det mindste nogle måder og så videre, og jeg ser folk - ja, efter min mening, de har, slags, de har enten ikke fundet de rigtige mennesker eller bare de rigtige relationer og så videre, og hvis de havde nogen, der styrede dem mere, eller på bedre måder, kunne de bare være meget bedre stillet.
: Jeg vil gerne tale lidt om fremtiden for e-handel og måske Silicon Valley-kulturen, og jeg ved godt, at vi snart skal slutte, men fortæl mig om, hvordan betalinger foregår. Forventer du, at de vil ændre sig ikke kun fra kundens perspektiv, men også fra forhandlerens perspektiv i løbet af de næste, du ved.
: Jeg tror, der er to niveauer, måske fordi der er alle de grundlæggende mekaniske ting omkring betalinger, og hvor vi glemmer, hvor meget friktion der stadig eksisterer, og hvor mange forretningsmodeller og transaktioner og virksomheder og alt muligt, der forhindres af grundlæggende dumme grunde, ikke? Fordi mikrotransaktioner ikke er mulige, både fordi de faste omkostninger er for høje, og fordi friktionen er for høj, end de ting, der ville betale for det, mikrotransaktioner eksisterer bare ikke, ikke sandt? Det er ikke fordi, at de forfølger en anden indtjeningsmodel, i nogle tilfælde kan de det, men generelt vil et betydeligt antal af dem bare ikke eksistere, ikke? Eller fordi det måske er svært at købe ting, der er virkelig dyre på en måde, hvor risikoen for svindel er officielt lav, så du ved, du betaler ikke din husleje online, ikke sandt? Og så tror jeg, at den måske vigtigste dimension er den geografiske balkanisering og den ineffektivitet, der opstår, hvor det er utroligt svært for en person i Brasilien at købe fra en person i Tyskland eller en person i Tyskland fra en person i Indien osv. osv. Og så får man denne unaturlige række af undergrupper, der ikke eksisterer på grund af, du ved, dybe nødvendige begrænsninger, men på grund af noget meget mere vilkårligt og betinget. Og økonomer taler om tyngdekraftsligningen og om, at to landes tilbøjelighed til at handle falder med kvadratet på afstanden mellem dem. Og, du ved, der er altid store spørgsmål som, wow, handler det om noget grundlæggende i kulturen eller bare om overraskende afkast af nærhed eller hvad du har. Der er helt sikkert noget af den slags. Men jeg tror, at vi skal tale om udfordringerne og kompleksiteten og de skjulte omkostninger ved pin-metoder. Det føles ikke som en særlig dyb ting. Det føles ikke som noget, der er vigtigt nok på et eller andet plan til at have så vidtrækkende og dybe konsekvenser. Men jeg tror, at mange af disse tilsyneladende "kosmiske fænomener" i virkeligheden er konsekvenser af disse meget prosaiske og enkle begrænsninger. Så jeg tror virkelig, at det vil få enorme konsekvenser for verden at løse dette aspekt af handel på internettet, f.eks. ved bogstaveligt talt at gøre det let for to parter, en virksomhed og en forbruger, i vilkårligt valgte lande at gøre det let for disse to enheder at handle.
Og det lyder som en så ligefrem idé, at det næsten lyder som en kliché, og det faktum, at det lyder som en kliché, bør ikke gøre os blinde for, at det stadig er usædvanligt langt fra at være tilfældet i dag, ikke sandt? Vi har haft handel på internettet i årtier indtil nu, men det er stadig sådan, at over 90 procent af de brasilianske kreditkort ikke fungerer online uden for Brasilien. Brasilien er ikke et bagland, det er ikke et ubetydeligt land, ikke? Det er helt klart en af de største økonomier i hele verden, og brasilianske forbrugere kan stort set ikke købe uden for Brasilien. Så det er svært at overvurdere omfanget af de begrænsninger og den ineffektivitet, der hersker i dag. Så det er sådan set betalingsniveauet, og så kommer det oveni. Jeg tror, at der er, eller under det, afhængigt af hvordan man ser på det. Der er måske bare et dybere spørgsmål om, hvad der bestemmer, hvor mange virksomheder der er i verden? Og hvad der bestemmer disse virksomheders karakter, om de laver noget innovativt og nyt, eller om de laver noget prosaisk, som har eksisteret i lang tid. Hvad bestemmer, hvem der starter og hvorfor, og hvor sandsynligt det er, at de overlever? Hvad bestemmer vækstforløbet og ekspansionshastigheden til andre markeder med andre produkter osv. Og jeg tror, at en del af tripehypotesen er, at ting, som man skulle tro er meget vanskelige at flytte, faktisk er bevægelige. Og virkelig makroforanstaltninger som f.eks. antallet af mennesker, der starter en virksomhed, eller som starter en teknologivirksomhed, eller igen succesraten for disse virksomheder. Og bare for at give en slags illustrativ, måske intuitiv pumpe her, når vi undersøger virksomheder, der er startet med Atlas, fortæller 60 % af dem os, at de ikke ville eksistere uden Atlas. Jeg ved godt, at de kan tage fejl, og måske ville nogle af dem faktisk i hemmelighed gøre det, men måske overvurderer nogle af dem faktisk deres egen opfindsomhed eller overvurderer deres egen opfindsomhed. Måske undervurderer de de udfordringer, de ville have stået over for, og så jeg tror, at det tal enten kan være for højt eller for lavt, ikke sandt? Men lad os være forsigtige og sige, at det faktisk er 40 procent. Hvis Atlas kun får 40 procent af disse stiftere til at starte virksomheder, som de ellers ikke ville have startet. Og hvis de efterfølgende succesrater ligner hinanden, er det en stor ting, især hvis Atlas selv bliver betalt, ikke sandt? Jeg mener, over tid kan det have reel økonomisk betydning, eller hvis vi kan få virksomheder til at sælge til dobbelt så mange globale markeder, som de ellers ville sælge til. Jeg mener, igen, integreret over en hel portefølje. Det er en virkelig stor ting. Eller Nick Bloom på Stanford har udført dette virkelig interessante arbejde om ledelsespraksis. Betyder ledelsespraksis noget? Er god ledelse blot korreleret eller faktisk årsagssammenhængende og fører til bedre resultater? Og de lavede et RCT, et egentligt forsøg, i Indien, hvor de underviste en domstol af virksomheder i bedre ledelsespraksis og ikke en kontrolgruppe, og de så tocifrede procenter i omsætning over en flerårig periode. Jeg husker ikke helt præcist, men jeg tror, det var 13 procent over tre år eller noget i den retning, ikke sandt? Det er en utrolig lavt hængende frugt. Det eneste, de gjorde, var at undervise i bedre ledelsespraksis. 13 procent mere omsætning, ligesom 13 procent mere værdi leveret af virksomheden, som vurderet af deres kunder, alene på grund af bedre ledelsespraksis. Så når vi tænker på Stripe, og hvad vi skal gøre i fremtiden og de muligheder, der findes osv., handler det meget mere om, tror jeg, hvordan vi kan forstyrre dette overordnede system for at flytte nogle af disse makroudfaldsmål som f.eks. antallet af startede teknologivirksomheder, disse virksomheders overlevelsesrate, disse virksomheders ekspansionsrate, størrelsen af den værdi, der leveres til slutbrugerne, forbrugerne, kunderne osv. Og det kan formidles af betalinger som en slags grundlæggende lag, fordi det er noget, som alle virksomheder nødvendigvis har. Og fordi det giver USA en god forståelse af dynamikken inden for virksomheden osv., men det handler på et eller andet grundlæggende niveau ikke om betaling, selv om vi mener, at det i henhold til det første punkt vil have en enorm virkning, hvis vi blot løser problemet med betalinger.
: Mener du, at det er en god ting at reducere friktionen over hele linjen? Eller mener De, at friktion i visse dele af det faktisk tjener systemet?
: Nå, men hvem tjener det til hvem?
: Det er et godt spørgsmål.
: Åh ja, selvfølgelig. Jeg mener, hør, jeg tror, at vores Cross Society, jeg tror, at så mange af de ting, der ligner fejl, faktisk er funktioner set fra en eller anden vælgergruppes perspektiv, ikke? Og meget af politik består naturligvis i at forene de forskellige gruppers modstridende interesser, og problemet er naturligvis, at i mange tilfælde opvejes gruppens ekstra gevinst væsentligt af tabet af samfundets rettigheder, ikke sandt? Så dårlige lærere klarer sig godt i USA, men det er næsten helt sikkert en dårlig handel for samfundet. Men de gode lærere bekymrer sig mere om deres fortsatte beskæftigelse, end resten af samfundet åbenbart bekymrer sig om at rette op på det. Og det samme gælder for fiskeripolitikken, hvor perspektivet gør hele forskellen.
: Men folk, der driver fiskebestande til udryddelse, bekymrer sig mere om deres fortsatte ret til at gøre det, end resten af samfundet bekymrer sig om bæredygtige økosystemer. Jeg mener, jeg tror, at det bare er den politiske økonomis karakter. Og så ja, jeg tror absolut, jeg mener, for at vende tilbage til vores tidligere eksempel. Det er ikke engang klart, at det er en fejl - ja, man kan se på det faktum, at der stort set ikke udstedes nye bankcertifikater i USA, som en fejl eller, afhængigt af dit perspektiv, som en vidunderlig egenskab. Det er godt for tilsynsmyndighederne, og det er godt for bankerne. Overskuddet i forbrugerbankerne er højere end nogensinde før.
: Indtil de alle bliver udslettet i den næste krise.
: Og fordi de er endnu mere systematisk vigtige, end de var tidligere, vil der være brug for dem. I det omfang der var et systemisk argument for at redde dem i 2008, vil der formentlig være et endnu stærkere argument i fremtiden.
: Det er næsten som om, vi talte om det tidligere, men når man bliver stor, har man mere tabssky. Så dit mål er ikke nødvendigvis at blive bedre set fra dine kunders synspunkt. Det kunne være at forhindre konkurrence forhindre nye aktører, som måske ville være en mere, var der en moralsk vurdering af det. Det kunne faktisk være en mere effektiv forretningsstrategi.
: Ja, helt sikkert.
: Innovation til din ...
: Det er der ingen tvivl om. Og, ved du, jeg tror, at vi er meget, slags, dissonante på dette punkt som samfund, hvor vi på den ene side fordømmer mangel på innovation, på den anden side gør vi i vores kollektive handling så meget for at sikre, at det ikke sker, ikke? Så på den ene side beklager vi det medicinske industrikompleks og de 18,5 % af vores BNP, der bruges på sundhedsudgifter, og den forventede levetid, der er på et lavt niveau eller endog faldende, og den faldende hastighed for opdagelse af lægemidler osv. Og alligevel er der på den anden side to lovgivningsmæssige strukturer, der gør det sværere og sværere at gå ind i lægemiddelforskning eller at, jeg mener, man kan ikke engang starte et hospital, medmindre man har en behovstilladelse. Men hvis man konstaterer, at den medicinske behandling i San Francisco ikke virker så fantastisk, og at den virker usædvanlig dyr. Selv om det virker som en meget utaknemmelig opgave, vil jeg forsøge at gøre det bedre. Først må du hellere få en godkendelse til det. Man kan ikke bare gå ind på markedet, og jeg tror, at det er en slags, og jeg er ikke en slags normativ vurdering.
: Jeg mener, jeg har mine personlige præferencer, men jeg er ikke ved at udtale mig normativt om, hvad vi bør gøre som samfund. Det, som jeg føler stærkt, er, at vi er inkonsekvente i vores erklærede ønsker.
: Der er ligesom en evig, hvis du vil, vippe, hvor succes sår frøene til sin egen ødelæggelse. Hvordan vil du argumentere for, at San Francisco eller Silicon Valley gør det lige nu?
: Den indlysende, de to indlysende er vel i kulturen og i boliger og omkostninger i almindelighed. Jeg mener med hensyn til sidstnævnte - ja, med hensyn til omkostninger og sidstnævnte bliver alting dyrere, og ingen synes at forstå præcis, hvad der sker, ikke sandt? Og det er, jeg mener, hvis man tager sundhedsvæsenet igen, for eksempel, jeg mener, der er blevet argumenteret for, at det faktisk ikke er en dårlig ting, at hvad ville man forvente, at et oplyst samfund, der har løst alle sine andre materielle behov, skulle bruge sine penge på ud over sundhedsvæsenet? Det er ligesom det sidste, det er den sidste ting, det er den sidste grænse. Og måske er vi faktisk ved at få en slags tilsvarende forbedringer, hvis man skelner ordentligt og analyserer på den rigtige måde. Eller måske ikke, ikke sandt? Og hvor meget af dette er en slags Baumel-omkostningssygdom, hvor nogle ting bliver mere effektive, og at højere produktivitet og højere lønninger på en måde forårsager omkostningsstigninger andre steder for at betale for alternativomkostninger og alt det andet. Men jeg tror, at Silicon Valley, specielt i Silicon Valley og specielt med hensyn til leveomkostninger og boliger, er den største koncentration af velstandsskabelse, som jeg tror, der nogensinde har eksisteret i USA pr. kvadratkilometer. Potentielt set har der været en sådan koncentration nogensinde i verden, ikke sandt? Facebook, Google, Apple, Inktel, du ved, de er alle baseret på et forholdsvis lille antal kvadratkilometer, ikke sandt? Og hvis man ser på Seattle og Bay Area sammen og ser på den samlede byzone, som de er adskilt af to og en halv times flyvetur. Så kan man selvfølgelig også lægge Amazon og Microsoft ind i billedet. Og det, man kan se, er naturligvis, at deres succes er blevet muliggjort til dels af billig mobilitet og billig ekspansion. Og igen, på en måde, gennem politisk økonomi og kollektiv beslutningstagning, som ikke længere eksisterer. Billig evne eksisterer ikke længere og billig ekspansion.
: Og du kan se det nu i den nyeste generation af upstarts, du ved, via Twitter eller Uber eller Airbnb B eller Lyft eller hvad som helst, som står over for disse virkelig betydelige, strukturelle modvind. Og så meget af den velstand, der skabes, denne usandsynlige kilde til velstandsskabelse, tilfalder de eksisterende jordbesidderes lotterivindere snarere end de mennesker, der rent faktisk udfører arbejdet. Og på grund af denne tilvækst bliver adgangsbarrieren for nytilkomne gradvist højere, og det kan man se i form af faldende mobilitetsrater. Og desuden bliver de andre mennesker i byen, der ikke er i teknologibranchen, og som ellers kunne drage fordel af den, naturligvis presset ud, og det er ikke nødvendigt. Jeg mener, man kan se på steder som Tokyo, der naturligvis i de sidste par årtier har været en usandsynlig, ja, ikke specielt usandsynlig, men som har været en enorm økonomisk succeshistorie, og du ved, du havde højkonjunkturen og nedturen og den formodede stagnation i Japan i begyndelsen af 90'erne og fremefter. Men generelt set har landet klaret sig rigtig godt, men på grund af langt færre begrænsninger på boligudbuddet har det haft meget stabile boligpriser og har ikke haft den samme fortrængning, ikke sandt? Og så de problemer, vi står over for, og vi ser år i San Francisco, hvor det bliver stadig, du ved, 40 procent stigning siden vi fik temperaturer i 2010. Det er ikke nødvendigt, det er ikke naturligt, og det er en funktion af vores kollektive beslutninger snarere end af en eller anden sekulær og uundgåelig økonomisk kraft. Og jeg tror, at jeg finder det lidt nedslående, fordi det er en negativ sum i den forstand, at det ikke bare er sådan, at disse gevinster går til disse eksisterende jordejere, men at der faktisk vil være færre fremtidige gevinster. Jeg synes, at man burde være vred over det. Du ved, selv om du ikke bor i Silicon Valley, og du ikke har den mindste interesse i at gøre det, fordi det er meget mindre sandsynligt, at den næste fede teknologi, som du gerne vil drage fordel af, vil eksistere. Det er en slags kvælning af fremtidigt potentiale og fremtidige gevinster, og der er ikke mange steder. Hvis man tror på stigende skalaafkast, så er det sådan set Paul Romers arbejde og andre, at på grund af sammenstødet af idéer og mennesker i byerne gør dem mere produktive, end hvis de var andre steder. Hvis man mener, at det er tilfældet, og der er ret gode empiriske data for, at det er tilfældet, så kan man ikke bare flytte et andet sted hen. Man kan ikke bare flytte til Nevada eller et andet sted i syd, man vil faktisk være mindre produktiv i disse områder. Og derfor mener jeg igen, at det er et reelt tab i form af afsmittende gevinster for resten af samfundet. Du ved, i stedet for at bygge seks etagers bygninger i San Francisco.
: Hvad mener du, at din rolle som stor arbejdsgiver og velovervejet borger i San Francisco er i denne sammenhæng?
: Jeg lægger ikke skjul på den uretfærdighed, ja, den moralske uretfærdighed i form af den fordrejning, der finder sted, og den økonomiske uhensigtsmæssighed i de gældende politikker. Og, du ved, jeg er grundejer i San Francisco, John og jeg ejer et hus sammen, og jeg håber, at dets værdi falder i det omfang, jeg tror, det er umuligt at svare på, hvad prisen på jord bør være. Men jeg mener, at det er meget klart, at det sociale udbytte af billigere jord i den mest produktive, produktive region i landet på marginalbasis vil være langt større end formindskelsen af velstanden for de eksisterende jordejere.
: Men for at vende tilbage til bankerne har alle et system, som de ønsker at beskytte.
: De har fuldstændig ret. Det er rigtigt. Og jeg mener, man kan selvfølgelig forsøge at estimere størrelsen her, og på Berkeley har Enrico Moretti anslået, at 50 % af væksten i USA's BNP mellem 1964 og 2010 blev efterladt på bordet på grund af ineffektiv arealanvendelse og arealallokering. Og 50 procent er naturligvis et højt tal og ret spekulativt, og det er meget vanskeligt at måle det kontrafaktiske resultat. Men bare tanken om, at man med et ærligt ansigt kan stille den hypotese, at det kunne være noget i nærheden af det, giver en fornemmelse af, hvor meget der står på spil her, ikke sandt? Og ja, vi kan beslutte, at vi lægger så stor vægt på det æstetiske udseende af dagens San Francisco i erkendelse af, at det kun har en tredjedel af tætheden af Greenwich Village i New York. Ikke sandt? Vi er ikke, du ved, den anden ekstrem er ikke Hong Kong, du kan tredoble San Francisco og komme til Greenwich. Vi kan beslutte, at det er det, vi foretrækker, men nøgterne skøn måler omkostningerne ved det i tocifrede procentpoint af det samlede nationale BNP. Og når man ser på vores reelle præferencer med hensyn til, hvor vi gerne vil tage på ferie, eller hvor vi drømmer om at tilbringe en sommer eller en dag og den slags ting. Det er til europæiske byer, som har en tendens til at have en meget højere tæthed. Paris, London, meget, meget højere tæthed end San Francisco. Så igen er jeg tøvende med at udtale mig normativt, men jeg har det personligt meget stærkt.
: Jeg synes, at det er et godt sted at afslutte dette. Dette har været en fænomenal samtale. Tusind tak fordi du kom med i programmet. Hvor kan folk finde mere om dig?
: Hvis de ønsker at starte en virksomhed, skal de gå til Stripe.com. Men hvis de vil udsætte sig selv for mere af det særlige detritus, som jeg poster, kan de gå til min Twitter-konto, som bare hedder Patrick C.
: Tusind tak.
: Tak.
: Hej venner, det er Shane igen, bare et par ting mere, før vi slutter. Du kan finde shownoter fra dagens show på fs.blog/podcast. Du kan også finde oplysninger om, hvordan du kan få en udskrift der. Og hvis du gerne vil modtage en ugentlig e-mail fra mig fyldt med alverdens hjernemad, kan du gå til fs.blog/newsletter. Nyhedsbrevet er, alle de gode ting jeg har fundet på internettet i denne uge, som jeg har læst og delt med nære venner; bøger jeg er ved at læse og meget mere. Til sidst, hvis du nød denne eller en anden episode af The Knowledge Project, så overvej venligst at abonnere og efterlade en anmeldelse. Hver anmeldelse hjælper os med at gøre showet bedre, udvide vores rækkevidde og dele budskabet med flere mennesker. Og, det tager kun et minut. Tak fordi du lytter og er en del af Farnam Street-fællesskabet.
Er du ny på Sonix? Klik her for at få 30 gratis transskriberingsminutter!
Temi tilbyder en transskriptionstjeneste, der henvender sig til enkeltpersoner og virksomheder, der ønsker en ligetil, AI-drevet tilgang...
At tage mødenotater er en afgørende opgave for enhver virksomhed, der sikrer vigtige beslutninger, handlinger og...
I dag er effektiv kommunikation afgørende for succes. Microsoft Teams er blevet en vigtig...
Rev er et velkendt navn inden for transskription og tekstning og tilbyder hurtig og præcis...
I takt med at transskriptionstjenester bliver stadig vigtigere for både virksomheder og enkeltpersoner, har platforme som Notta AI...
Virtuelle møder er blevet en integreret del af den professionelle kommunikation, og platforme som Webex...
Denne hjemmeside bruger cookies.